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    <title>中国总裁培训网之财税管理</title>
    <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1tm_type/9_54.htm</link>
    <description>中国总裁培训网RSS 分类·财税管理->财务管理 </description>
    <copyright>Copyright(C) 中国总裁培训网</copyright>
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    <pubDate>Fri, 21 Nov 2008 04:29:07 GMT</pubDate>
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      <title>中国总裁培训网</title>
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	<item>
      <title>巧用EXCEL自动编制现金流量表(1)</title>
       <author>瞿四美</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/51519.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		　　《企业会计准则——现金流量表》规定，企业现金流量表应以直接法编制。但从企业的实际操作情况来看，由于现金流量表的编制基础与会计核算系统具有本质的区别，编制的过程较为复杂、难度较大，很多企业的会计人员将该表当成是一个沉重的负担，平时月份不编制此表，只在半年度或年度结束后，迫不得已才东拚西凑，勉强编出一张连自己都不敢相信的报表，甚至干脆等到会计师事务所年审时由其代为编制，以应付了事，至于报表反映什么内容则漠不关心。会计人员对现金流量表编制问题的关心已超出了报表自身的经济意义和应用价值，这不能不说是一大遗憾。 　　近年来，会计界在简化现金流量表的编制方法方面做了大量尝试，有通过工作底稿法或T型账户法编制的，有通过重设会计科目的，但每一种方法要么需要编制大量的调整分录导致工作量巨大，要么改变了现行的会计核算架构，对现有的会计核算体系造成了冲击，而且并未节省工作量。总之，目前尚未找到一种合理的方法，既不会导致现行会计核算体系的改变，又能大大减轻会计人员的工作量。 　　笔者在实践中，总结出一种利用财务软件和EXCEL自动编制现金流量表的技巧，可令现金流量表的编制工作如其它会计报表一样，轻松快捷的完成，现介绍如下，与同行探讨。 　　本办法是在财务软件中，通过规范收支凭证的摘要，将一定时期内的所有会计凭证从财务软件的凭证序时薄（即将某期所有凭证同时列示出来的界面）中输出到EXCEL文件，然后运用EXCEL函数，将各种收支项目及其金额提取出来，自动、快速地编制出现金流量表。操作步骤如下： 　　一、	划分经济业务的收支项目 　　根据现金流量表正表的具体内容和经济业务性质列出收支项目（见以下第三条内容，在此省略）。 　　二、	区分不影响现金净流量的收支项目和会计分录 　　1、	银行间相互转帐； 　　2、	从银行提取备用金； 　　3、	转帐分录。 　　三、	编制影响现金净流量的会计分录摘要并予以分类 　　1、	以 3 个简写的中文拼音字母表示收支业务内容（即会计分录摘要简称），表示方法为S（或Z）##，每个字母代表的含义如下： 　　第一个字母：S表示资金流入，Z表示资金流出 　　第二、三个字母“##”为一组，表示具体的收支业务内容，根据现金流量表的内容将该组字母及以字母组合方式表示的摘要含义列示如下（见附表1）。 　　为了使现金流量表更好地为企业管理服务，可不受现金流量表规范格式的影响，根据经济业务内容进一步细化附表中的摘要。比如，可以“ZYF”表示支付运费，在第一个字母后增加“GL”、“XS”表示支付管理费用、销售费用，等等，只要字母简称不重复即可。 　　从企业管理角度出发，为了区分现金和银行存款收支，还可在第一个字母后加上“X”或“Y”分别表示现金和银行存款。 　　2、	编制常用会计分录摘要，并将其相应的字母简称放到摘要句首（如附表1的“摘要规范内容举例”栏），然后将新的常用摘要输入到财务软件的“常用摘要（或摘要维护）”栏目中，以减轻制作会计分录时临时输入摘要的工作量。各企业因经营业务内容的不同，其摘要种类和内容各有不同，附表1所列的摘要内容未必全部适用，因此其常用摘要种类一般会少于附表1中的数量，即使不做常用摘要，临时输入摘要的工作量也不会太大。 　　3、	在编制会计凭证时，除了本文第二条列示的不影响现金净流量的会计分录外，在录入摘要前，必须在摘要的句首加上代表其含义的三个字母（凭证审核人员应对此进行认真审核）。 　　4、	录入会计分录摘要的原则： 　　a)	带有字母简称的摘要始终在现金或银行存款科目一方；  　　b)	为保证明细帐中摘要齐备，当现金或银行存款不在该张凭证的第一行时，也应在现金或银行存款的对应科目中输入摘要，此时可用“复制”、“粘贴”键避免重复录入。 　　5、	会计分录举例（附表2）： 　　四、	在财务软件中，将当月（假设是2003年1月）会计凭证序时薄输出到EXCEL文件，以下步骤在EXCEL中进行操作并得到现金流量表。 　　输出的EXCEL文件经简单整理后，即可得到如附表2格式的表格（不含最后一列）。  　　1、	将附表1、2放在同一个工作薄中，工作表名称分别为“流量表0301”和“凭证0301”。 　　2、	在“凭证0301” 工作薄中，增加一列（F列），标题为“摘要简称”，在此列对应的第一张凭证起始行单元格（假设为F4）中设置公式如下： 　　=LEFT(B4,3) 　　该公式表示取“摘要”栏前三个字符。由于摘要简称均为三个标准拼音字母，此公式确保了将所有摘要中的字母简称都取了出来。 　　3、	将“流量表0301”中的无关列（第2、3、5列）删除，只剩下“收支项目”和“摘要简称举例”两列，分别在A、B列。增加一列（C列），标题为“金额”，在C列对应于“销售商品、提供劳务收到的现金”的单元格C5中设置公式： 　　=IF(LEFT(B5,1)=&quot;S&quot;,SUMIF(凭证0301!F:F,B5,凭证0301!D:D), IF (LEFT(B5,1)=&quot;Z&quot;,SUMIF(凭证0301!F:F,B5,凭证0301!E:E),&quot;&quot;)) 　　该公式的含义是，如果B5的第一个字符为“S”（即现金流入类项目），则将“凭证0301” 工作薄中，所有F列中含B5单元格内容（此处即为“SHK”）的D列数据（借方金额）进行汇总；如果B5的第一个字符为“Z”（即现金流出类项目），则对“凭证0301” 工作薄中的E列数据（贷方金额）进行汇总；否则（即如果B5的第一个字符不是“S”或“Z”，也即不是现金收支类项目）不予计算金额，本栏显示为空格。 　　将该公式复制到C5以下所有单元格（小计类项目除外，用求和公式）。 　　这样，本月的现金流量表就完成了。 　　要完成2月份的现金流量表，只需在EXCEL工作薄中，同时选中“流量表0301”和“凭证0301”两个工作表，按鼠标右键选择“移动或复制工作表”，在跳出来的窗口中复选“建立副本”，再将副本工作表名称“流量表0301（2）”和“凭证0301（2）”更改为的“流量表0302”和“凭证0302”。然后，将2月份的所有凭证从凭证序时薄输出到EXCEL文件中，再将该文件中的所有内容复制到“凭证0302”工作表，“流量表0302”即可自动更新完成（该表完全无须手工干预）。 　　依此类推，完成其它各月现金流量表的编制工作。
	  ]]></description>
      <category>瞿四美</category>
      	  
      <pubDate>Tue, 22 Jul 2008 13:56:10 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>答复：机械行业零部件生产企业的赢利</title>
       <author>史永翔</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/50838.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		史老师: 您好!     昨天听了您的“如何设计企业赢利模式”的课程深受启发,我想请教您一个问题,我们公司是工程机械行业零部件生产企业，现在我们的情况是钢材市场价格的不断上涨造成原材料成本急据上升，而客户（整车厂家）也因为这个问题对我们的销售价格进行压价处理。特请教，这种情况下，我们如何控制成本，如何争取更多的赢利呢？ 回复： 您好！ 因不知你的企业的具体情况，比如：有什么竞争优势，以及你的客户情况，简单答复如下： 目前零配件行业比较辛苦，成品制造商与原料供给商，二头挤压，如果你仅仅具有生产优势，就会使利润率下降，因此在目前的中国市场，你可以有三个路径： 1、相当的规模，有产业的优势，赢得成品成本的利润。成为中国乃至全世界某一零配件最大供应商，如：浙江的万向集团。 2、有技术的独特、专精的市场，缩小你的宽泛的市场定位，赢得产品加价的利润。如：QE的发动机。 3、延伸你的产业链，与客户更紧密地合作，将客户成本中的一部分，纳入你的服务价值中，当然你需要选择较大的客户来实现联盟，是赢得为客户节省的利润。    仅供参考！                                                                      史永翔
	  ]]></description>
      <category>史永翔</category>
      	  
      <pubDate>Tue, 08 Jul 2008 07:14:46 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>让成本居高不下的企业赚到钱！</title>
       <author>史永翔</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/50833.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		国际油价飙升至110美元以上，原材料涨价势如破竹，人力资本越来越贵，企业的盈利压力只能越来越大，“如何进行企业赢利管理”，我按照不同资产结构的行业来阐述赢利管理的问题，一共分四种类型来讲，“高固定成本行业”是第一种类型。航空这种高固定行业的赢利管理，对其它企业会有什么启示？ 让成本居高不下的企业赚到钱！  许多高固定资产投资的企业亏损严重的原因是：企业产能无法充分满足，开工率不足，使得高额折旧费转移到有限的产品中，直接导致产品成本居高不下，从而造成产品的销售不畅，到来企业周转不灵。   东方航空公司已亏损多年，如何扭转亏损状况呢？是以价格取胜？服务取胜？还是垄断取胜？  企业的生存与发展必须要靠赢利能力来支撑，企业的利润来源是需要从收入管理、支出控制上着手的。但是，实际上各类企业都有不同的赢利方式的管理。企业管理者要想保证企业持续有效的赢利，就必须先要看本行业、本企业的赢利模式，并围绕这个赢利模式展开管理。企业实现持续赢利的关键是内部能力与外部需求的结合：这个结合做得越正确企业投入产出比越大；越紧密企业管理效率越高；越持久，企业的竞争力就越能打造成功。  这个结合点的分析与设计就是企业的赢利管理。对于航空公司，依照行业特点，我们在探讨赢利管理时就必须要关注资产结构的影响。  企业产品总成本中包含的动态成本与静态成本所占比例的不同决定了产品的赢利空间，自然产品的赢利空间决定了企业的赢利能力。产品各成本所占的比例是由企业的资产，即流动资产与固定资产的比例决定的。我们要分析企业产品的赢利空间、成本结构更直接的方式就是分析企业的资产结构，也就是流动资产与固定资产的状态，从中可以发现资产结构决定企业赢利能力的途径，从而找到企业赢利管理的出发点与核心点。  民航和大型制造企业一样，属于高固定成本行业，企业总资产中固定资产占了大部分。这类企业在初始投资时固定资产很大，固定资产需要采用折旧的方式，转移到产品成本中，而折旧又采用了年限的方式来摊销转移的！例如，投资10亿固定资产的厂房、设备。假设我们每个月有1000万元的固定资产折旧费用，需要摊销转移到产品成本中。如果我们当月生产1000台设备，那么当月每台设备中的摊入静态成本至少1万元；如果，我们当月生产100台设备，那么，当月每台设备摊入的静态成本至少就是10万元。这样单个产品静态成本就相差了10倍。我们可以发现：在产品成本中，由固定成本摊销进入的那部分成本，受产量影响很大。当月产能的量是否够大，直接带来了产品成本的差异，而且差异幅度很大，这就直接影响了产品的赢利空间。因此，我们看到了许多高固定资产投资的企业亏损严重，直接原因是：企业产能无法充分满足，开工率不足，使得高额折旧费转移到有限的产品中，直接导致产品成本居高不下，从而造成产品销售不畅，带来企业周转不灵，造成恶性循环，以致企业亏损严重，走向破产。  我们明白了这个简单的原理，再来看看中国民航赢利管理的误区，以此探讨一下设计高固定成本行业的赢利行为的真正关键点。  民用航空公司固定成本巨大，包括飞机、航材、燃油和间接的管理成本，我们的核心思想是充分提高高额固定资产的利用率，可以延伸出两个基本方面：       ——用足现有固定成本；       ——减少新增固定成本。     第一方面：用足现有固定成本  ①.单一飞机满座率为导向 飞机飞一个架次，成本是一定的，因此，要尽可能满座，假设这架飞机座位为200个，卖出30个就可以达到赢利平衡，超过30个以外的每卖出的座位都为净赚。从这个角度上来讲，就需要采取一切手段让飞机满座，包括机票打折。而不是像现在这样限制打折。因为，关键不在于单张机票的折扣，而在于提高飞机单次飞行的利用率。国外的航空公司实行离飞机起飞的时间越近票价越便宜的方法就是为了解决这个问题的。  ②.提高飞机的利用率 国内的航空公司，普遍做法是：购买更多的飞机，飞更多的航线。实际上应当进一步提高每架飞机的利用率，即飞机每天的飞行架次。目前，国内航空公司每架飞机每天只有8-9班次，大大低于国际优秀航空公司的13-14班次。因为每天分摊的固定成本一定，所以每多一次飞行班次便都是净贡献的扩充，越多班次，创造的赢利就越多。但这需要提高管理水平。  ③.单一航路的密集飞行 航空公司飞行航路多增加一条线就会多增加一项管理成本，因此，在单一线路上密集飞行，可以更好地分摊这一管理成本；而盲目地占有更多的航路，即不能用足已投入成本，又会导致更多的成本产生。  ④.准点、安全是根本 航空公司已经愈来愈回归到它的基本功效上，就是交通运输业的属性：准点、安全。只有准点、安全才能让公司化的运营效率提高，才能充分地用足高固定资产。而不该像目前国内航空公司那样拼命的打服务概念。  第二方面：减少固定成本的增加  ①.民航公司要机型单一 一个大型企业，设备越单一，越可以降低维护成本。每一种机型都有相对的固定耗材、维护成本和匹配的驾驶人员。机型越是单一，共享管理成本越高。而中国民航三大综合性的航空公司，机型过多（东方航空就是近20种机型）直接导致成本巨大。  ②.紧缩不直接相关人员的数量 组织的增长，是可以带来规模的优势，但规模带来的优势又会被不断增长的低效率所吃掉；同时，组织的庞大一定会带来很多不直接产生效益的行为，从而破坏组织的效率。民航直接利益的创造载体是飞机，因此既要提高飞机的利用率，又要减轻飞机承载的成本负担，这样不直接创造效率的人员就必须要紧缩。中国民航的低效率直接造就了庞大的管理与后勤工作队伍，飞机与人员比高达1/200。而正常的比较有效率的民航飞机与人员的比应当为1/60。可见，中国民航不能直接产生效率的固定成本过重！  ③.正确认识宣传广告效应 民航愈来愈回归到基本属性，准点、安全、便捷。消费者选择什么民航，更多地是根据自己的行程需要和航空公司的准点、安全、便捷的服务来决定的，而不取决于中国航空公司大肆宣传的不相关的品牌广告。实际上这些更加大了航空公司的固定成本压力，最后直接吃掉了公司的赢利，并成为消费者的成本。 我们总结了民航业的赢利管理，可以看到原来以高成本为基础，实现高价值，获得高利润的路径，已经发生了根本的改变。以成本为基础加利润收获已经行不通了。现在的高固定成本行业，必须在效率管理与效力管理两个方面同时努力，效率管理就是对资产的利用率；效力管理就是对资产的投资决策。更直接的理解即是对做的好不好（效率）与做得该不该（效力）要同时关注。对于东方航空公司，用足固定成本就是效率，降低固定成本就是效力。如果我们还用以往的垄断思维：选择“声势大”“垄断”加“行政”的手段，就想成为与国际优秀航空公司Pk的强者，只会与成功越走越远了。虽然我们选择了一个前景好高利润的行业，但是，我们并没有做应该做的事，这只会使企业垮台。东方航空公司多年来惨淡的业绩，充分证明了这一点。
	  ]]></description>
      <category>史永翔</category>
      	  
      <pubDate>Tue, 08 Jul 2008 06:47:28 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>总经理财务管理》学员课件及案例分析[一]</title>
       <author>史永翔</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/50832.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		史永翔老师主讲《总经理财务管理》部分学员课件及德隆营运资金管理失败案例分析        这里下载：http://www.tbmc.cn/xiazhai/bufenkejian.rar        案例：德隆营运资金管理失败        2006年初，健桥证券可能被关闭的传闻不胫而走。从2002年成立时手握8亿重金，到2005年事实上的资不抵债，健桥证券只用了3年。而健桥证券的困顿，源自于德隆这个崩塌的资本帝国。         一、公司背景        德隆作为民营企业，1986年创立于新疆乌鲁木齐。2000年初，德隆国际战略投资有限公司在上海浦东新区注册，注册资本人民币5亿元。经过十多年发展，德隆逐步形成了以传统产业的区域市场、全球市场为目标的重组与整合能力，通过对企业的收购、兼并，引进新技术、新产品和先进的管理资源，增强其竞争能力，实现其结构升级与制度创新。德隆致力于通过产业整合的手段改善产业结构，整合中国传统产业，立足于资本市场与行业投资相结合，推动中国传统产业的振兴。        德隆失败前已形成规模投资的投资领域有:制造业一一汽车零配件、重型车、电动工具、番茄酱及经济作物深加工、水泥等；流通业一一城市商品流通业、农村农资超市等；服务业一一金融和旅游文化服务等。产业发展到全国各主要省区及美国、加拿大、欧洲等。截至2002年底，公司拥有包括新疆屯河集团有限责任公司、湘火炬投资股份有限公司、沈阳合金投资股份有限公司在内的全资和参控股公司20余家，产业涉及食品加工业、机电制造业、水泥建材业，棉(麻)纺织业及农牧业、采矿业、旅游业等数十个行业。2002年实现销售收入近40亿元，资产总额136亿元，上缴利税4.5亿元。截至2003年6月30日,德隆国际总资产为204.95亿元，其中大部分是通过并购形成的。然而，德隆在实施并购战略过程中，由于规模扩张过快，涉及行业过多，资金结构和融资安排失控，最终导致资金链断裂，并陷入财务危机。        显赫一时的德隆旗下公司林立，股权关系盘根错节，资产状况隐秘。德隆的资产主要分为两大部分：一是实业企业，有200多家，行业从番茄酱、水泥到重型汽车、铁合金，不一而足；二是金融企业，德隆控股、参股了多家证券公司、租赁公司、信托公司、商业银行等。德隆危机后的200多家实业企业经营情况参差不齐，有的能维持经营，有的资不抵债，有的则经营困难。德隆大量设立表面上看来与德隆没有股权关系的“壳公司”，并把大量资产转移到这些“壳公司”及私人手中。这样的“壳公司”有几十家之多。至德隆被接管前，其总资产逾千亿元，涉及矿业、旅游、零售、汽车、农业、食品、银行、证券、信托等数十个行业，大部分都是通过下属子公司直接投资参股，或者以别人的名义间接出资等方式，这个以资本为纽带的庞大企业组织，就是所谓的“德隆模式”。
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      <category>史永翔</category>
      	  
      <pubDate>Tue, 08 Jul 2008 06:45:10 GMT</pubDate>
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      <title>提高每平方米的创利率！</title>
       <author>史永翔</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/50325.htm</link>
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      <description><![CDATA[
		低固定资产企业的盈利模式设计，关键在于分析自身资产结构的特点，在设计和运用时需要围绕存货周转率这个核心指标  山东一家钢材贸易公司的李总经理曾拿着公司的赢利发展方案和我探讨，想进一步将公司做大做强。他设想的途径是，在各省开设办事处，增加人手，大规模扩张。按照这个方案，公司会如何呢？能实现李总经理设想的蓝图吗？公司营业额迅猛增长、公司净利润增大、市场占有率迅速扩大，这是一个成功的赢利模式设计吗？  企业的生存与发展必须要靠赢利能力来支撑，企业的利润来源是需要从收入管理、支出控制上着手的。但是，实际上各类企业都有不同的赢利方式的管理。企业管理者要想保证企业持续有效的赢利，就必须先要看本行业、本企业的赢利模式，并围绕这个赢利模式展开管理。企业实现持续赢利的关键是内部能力与外部需求的结合，这个结合做得越正确，企业投入产出比越大；越紧密，企业管理效率越高；越持久，企业的竞争力就越能打造成功。  这个结合点的分析与设计就是企业的赢利管理。  研究企业赢利模式，首先来看看企业的成本结构，任何企业的产品都是有成本的，而成本又可简单分为动态成本与静态成本，产品的成本是由耗用企业的资产转化而来的。产品动态成本是企业中流动资产的消耗而产生的。产品的动态成本包含了产品生产过程中直接消耗的原材料、人工费用、燃料等等。产品的静态成本包含了产品生产过程中间接消耗的厂房、设备及管理成本。一个产品的总成本中的动态成本与静态成本所占比例的不同决定了产品的赢利空间，而自然产品的赢利空间也决定了企业的赢利能力。而这个成本比例是由企业的资产，即流动资产与固定资产的比例所决定的。我们要分析企业产品的赢利空间、成本结构，更直接的方式是分析企业的资产结构，也就是流动资产与固定资产的状态，从中可以找到资产结构决定企业赢利能力的途径，抓住企业赢利管理的出发点与核心点。  那么我就来分析一下钢材贸易公司的资产结构。很显然，劳动密集型企业、批发类贸易公司，属于低固定资产投资的行业。一般来讲，这类行业是企业产品成本中流动资产直接转入的，如：耗用的原材料、人工费用等等。  直接成本占产品成本中的大部分，则使得企业的管理空间较小。  从单项产品成本上看，直接成本占了大部分，这类成本直接关系到产品的品质、功效，直接影响着消费者的满意度。因此，这类企业必须要强化效率管理，并严格控制固定成本的增加。  低固定资产的企业，直接成本占产品总成本的比例较大，因此产品利润的弹性空间较小，相对来讲毛利较低。  了解了这些基本的理论后，我们再回来看看，山东这家钢材贸易公司的赢利发展模式。   通过在各省开设办事处，增加人手，大肆扩张等途径来将公司做大做强的赢利模式，是错误的，结果只能是：虽然可以带来营业额的增长，但必定会造成公司更多净利润的损失。原因是什么呢？试想一下，在一个地方设立办事处，需要人员、办公场所、产品存货场所等相关费用，一年至少50万元，这是硬性成本。而这个成本是需要新增营业额来消化的！根据钢材的毛利率1%-2%，这个办事处要贡献营业额必须在5000万－2500万元。我们之前预计的50万元的费用支出是很容易消耗的，并且很可能会超支；但5000万－2500万元的营业额对一个新开设的办事处来讲就不是容易达成的了，除非已有很好的客户基础。这样，结果自然是各地分公司办事处费用支出较多，但新增营业额不能弥补成本支出，必然会吃掉公司稳定的利润产出，造成总利润的下降。  我提出的改善方案如下：       营销方案改进  钢材是相对标准的产品，它的客户也是比较好辨认、寻找的，营销沟通相对简单，因此采用分公司办事处就近沟通方式，就可以直接找到目标客户，而后长期进行客户维护。方法是：集中所有业务人员，李总亲自带队，在山东省各地一个一个地区集中进行扫荡式推销，力争打歼灭战；也可以事后针对性的拜访。中国的中小型企业，往往领导者就是企业最有竞争力的大业务员，所以效果往往最好。      降低毛利率促进总量  针对大客户，也要选择外地客户，要敢于将毛利率降下来，钢材是一项价格敏感性的产品，而一些小型贸易公司进货也需要利润空间，让出这部分利润空间，促进销售总量上升。      紧缩存货量，不增加仓库面积  我们有管理经验的都知道，当业务量上升，公司员工都会要求增加备货，增加仓库面积，以方便做事。这个时候，管理者要坚持要求：要辛苦做事而不是轻松做事，越是辛苦得到的，越能保持长久。要货物提高流转，尽可能不要入库，仓库是成本，要提高每平方米的创利率。      优化产品结构，优化客户结构  要有价值观念，对产品做赢利分析。要有专精产品，钢材品类较多，要对滞销、周转慢的产品清理，什么都做就会什么都做不好，品类相对集中产品周转率就会大幅度提高。同样，要优化客户类型，对没有实力的客户、不能及时付款的客户要及时淘汰，不是所有的客户都需要天长地久，客户是需要开发、需要耕耘的。  压缩固定资产增长  不增加行政开支，将已有的空置固定资产转移出去，减少固定资产投入。运输车辆转包出去，自己公司不养车，而采购市场化做法，将静态成本转化为动态成本，提高了企业的安全度。      精兵政策，提高效率  货物要提高周转率，必须对工作熟悉，管理者要有大成本意识。工作流程划分过细，会导致沟通成本过高，差错率也就高了起来，我们合并了一些工作环节，裁掉了一些人员，留下好的员工，“防止劣市驱除良市”。好员工的工作质量是差员工的7倍以上，因此三人并为一人，将留下人的工资提高2倍，员工也高兴，企业也受益。优秀的员工是需要一流的薪水来维持的！结果，公司效率大大提高，员工士气大涨。  这家钢材贸易公司重新改正了他们的赢利模式设计，两年业绩就提高了十倍。  可见，低固定资产企业的盈利模式设计，关键在于分析自身资产结构的特点，在设计和运用时需要围绕存货周转率这个核心指标，展开企业各方面管理，才能取得成功！同时，我们还要强化围绕赢利点来设计战略步骤、营销方式和管理关注点。在这个点上要注意的是围绕核心点展开，不要让方法相互对冲，确保不偏离正确的道路。
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      <category>史永翔</category>
      	  
      <pubDate>Mon, 23 Jun 2008 03:18:49 GMT</pubDate>
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      <title>谈谈应付帐款的管理</title>
       <author>瞿四美</author>
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	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		　　今天，对应收帐款的管理已成为企业加速资金周转、降低经营风险的重要手段，是企业财务管理甚至经营管理中的重点。相比之下，对应付帐款的管理则鲜被提及。 　　在会计理论中，应付帐款是指企业因购买材料、商品或接受劳务供应等而发生的债务，它反映的是经济交易中“买方”与“卖方”之间的关系，即作为买方的企业与作为卖方的供应商之间的关系。传统观念认为，既然大多数生产要素的市场是买方市场，只要我有购买需求，就会有卖家找上门来，与供应商的关系如何并不重要，因此对应付帐款不存在有意识的管理，对帐和尽可能地延缓支付货款成为应付帐款管理的主要内容。 　　但是，在目前流行的供应链理论看来，企业与供应商之间决非“买”、“卖”关系这么简单，而是一种长期的战略合作伙伴关系。通过与供应链上游企业间的紧密联系和协同运作，充分利用内外资源，使供应商有效地参与到企业自身的产品设计、销售预测、成本降低甚至管理运作方式的改进等方面，从而创造了一种新型的、能够增强企业核心竞争力的商业运作模式。 　　加强应付帐款的管理，是维护企业与供应商之间的良好合作关系，保证企业可持续发展的重要途径。本文从财务管理角度出发，谈谈如何进行应付帐款的管理。 　　一、	规范应付帐款的会计核算 　　核算是管理的基础和信息来源，错误的核算将导致错误的信息和错误的分析结果，因此规范应付帐款的会计核算至关重要。 　　1.	“应付帐款”科目的设置与核算 为了保证数据来源的统一性，减少核算级次，对供应商的核算通常只采用“应付帐款”一个一级科目，“预付帐款”业务反映在“应付帐款”的借方（编制会计报表时需根据其余额方向进行重分类）。“应付帐款”科目借方蓝字反映实际支付（或预付）的款项，借方红字反映收到供应商退回多付的款项；贷方蓝字反映实际收到的材料或商品，贷方红字反映退回供应商的材料或商品；期末借方余额反映公司实际预付、尚未到货的款项，贷方余额反映公司应付未付的款项。“应付帐款”科目应按供应商设置明细账或按往来单位（供应商）核算。 　　2.	帐务处理及时性要求 　　在采购业务发生后，财务部门应及时取得货物出入库单据并做帐务处理。在企业实际工作中，由于货物流转与单据流转并非完全同步进行，做帐的及时性往往很难得到保证；而帐务处理不及时导致的财务信息的时间性差异，将直接影响应付帐款帐龄分析的准确性。如何保证物流单据流转的及时与畅通，是企业业务流程管理中应解决的问题。 规范应付帐款的会计核算是进行应付帐款帐龄分析取数的基础。 　　二、	建立供应商基础信息档案 　　供应商基础信息来源渠道有三种，一是财务部门在财务软件中录入，二是财务部门平时手工或电脑记载，三是企业物资采购部门手工或电脑记载。由于各部门对供应商信息需求不同和财务软件自身的局限性，对于从前两种渠道得到的供应商信息，仍需进行适当的加工才能加以运用，因此第二、三种渠道相结合，即财务与采购部门配合、在电脑中共同建立和维护供应商基础信息档案，是较佳的选择。 　　供应商基础信息的内容视企业管理需要而定，通常应包括以下信息： 　　供应商名称、供应商简称（或编号）、国别、城市、供货商品类型（或品种）、开始合作日期、结算币种、结算方式（细分为转帐、电汇、信用证、现金、预付等）、信用额度、信用期、（预付情况下）首付比例、到货比例、尾付比例、运保费承担方、税票类型、我方经办人、对方经办人、供应商电话、供应商地址、供应商银行帐号，等等。 　　应当注意的是，为了增强数据库之间的有效链接、实现数据的自动归集和汇总分析，必须保证上述信息中至少有一条（如“供应商简称或编号”）与财务软件中的供应商资料完全匹配。 　　三、	创建应付帐款帐龄自动分析表格 　　为了分析企业对供应商欠款时间的长短，维护企业对供应商的信誉，为资金安排提供轻重缓急的依据，需要象对待应收帐款客户一样，对应付帐款的帐龄进行分析。 　　传统的帐龄分析方法是，从应收（付）帐款明细帐中逐笔提取、按客户逐个进行分析，其结果是速度慢、工作量大、准确度低，在客户数量众多、业务频繁时几乎无法开展。笔者在实际工作中，总结出一种结合财务软件、利用EXCEL自动快速地编制应付帐款帐龄分析表的方法：在按月收集供应商采购额、付款额的基础上，将近几年每个供应商每个月采购额、付款额的数据反映在同一张工作表中，然后运用EXCEL函数，自动、快速地编制出各种帐龄时间段金额分布的应付帐款帐龄分析表（受篇幅所限，具体编制方法在此省略）。 　　简化的“应付帐款帐龄分析表”格式如下： 序号	供应商名称	国别	产品品种	币种	信用期/天	近半年累计采购额	近1年累计采购额	本期应结算金额	欠款余额	 360天 																 　　结合供应商基础信息档案，“应付帐款帐龄分析表”能为我们提供与供应商管理相关的极为有用的数据信息，如企业欠各供应商货款的时间长短分布、超过信用期的供应商名称和欠款金额、一定时期内各供应商与产品品种的采购与付款金额等。 　　四、	建立供应商分类管理系统 　　1.	供应商ABC分类法 　　库存ABC分类法同样可以被移植到供应商管理中来：供应商中的少数将占采购总值的大部份。 　　(1)	可将所有供应商区分为三个不同的部份： 　　Ａ类供应商：采购额占采购总额的70~80％、但数量只相当于供应商总数的15~20％。 　　Ｂ类供应商：采购额占采购总额的１５~２０％、数量相当于供应商总数的30~40％。 　　Ｃ类供应商：其采购金额在总金额中几乎可以忽略不计，采购额占采购总额的5~10％、数量相当于供应商总数的60~70％。 　　(2)	将“应付帐款帐龄分析表”按近半年或近1年累计采购额由大到小排序，计算出累计百分数。通常情况下，当累计采购额百分数达到70%时，组成这些采购额的供应商即为A类供应商；当累计采购额百分数达到95%时，组成70%~95%采购额之间的供应商即为B类供应商；剩下的属Ｃ类供应商。 　　(3)	对于不同类别的供应商实施不同的发展策略和控制措施： 类别	发展策略	优先级	内部流程参与度	往来记录 A	战略同盟，共同成长	始终优先	溶入到企业内部销售预测、订货计划制订、结算等主要业务流程中	最准确、完整、明细地记录基本信息、商品数量与金额、运输、服务与产品质量、损失等情况 B	平等协作，互惠互利	关键时优先	只参与部分次要流程	只需正常的记录处理 C	按需交往	不优先	不参与内部流程	最简单的记录处理 　　2.	规范结算条件 类别	结算条件 A	尽可能长的信用期、一定的授信额度 B	一定的信用期 C	供需双方协商
	  ]]></description>
      <category>瞿四美</category>
      	  
      <pubDate>Thu, 05 Jun 2008 09:57:29 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>应收帐款帐龄分析模型(公式版)</title>
       <author>瞿四美</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/48132.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		　　 （本文由作者原创发表于《财会通讯》2003年第11期，原文标题是“如何运用EXCEL自动编制应收账款账龄分析表”）  　　应收帐款是企业最重要的资产之一。因其流动性强、风险大的特点，加上其在企业资产中一般均占有相当大的比重，因而对应收帐款的管理往往是企业财务管理甚至企业经营管理中的重点。应收帐款帐龄分析是实现应收帐款管理的主要手段，通过帐龄分析可以揭示出每个客户的风险性和每笔应收帐款产生坏帐的可能性，并以此作为提取坏帐准备的依据。因此，准确、快速地编制应收帐款帐龄分析表，对企业加强应收帐款管理、提高资金回笼速度、降低经营风险具有非常重要的意义。 　　然而，对于财务人员来说，按月编制应收帐款帐龄分析表并不是一件轻松的事情。我国多数企业的信息化程度较低，受规模、管理规范程度等因素的制约，很多企业没有必要或条件实现业务、财务的一体化信息化管理，大量信息通过手工进行收集、汇总和分析，因此对于象帐龄分析这类需连续进行的、复杂程度较高的工作，多数企业的财务人员选择了按半年或年度开展一次的做法，无法按月分析，这在一定程度上加大了应收帐款的管理风险。遗憾的是，目前我国的财务软件在这一方面也无所作为。 　　目前对应收帐款帐龄的采集，多数采用从应收帐款明细帐中逐笔提取、分析的方式进行的，其结果必然是速度慢、工作量大，其准确性也取决于财务人员工作的认真细致程度，对于客户数量众多、业务频繁的企业来说，帐龄分析近乎一件“不可能的任务”。 　　笔者在多年的管理实践和对EXCEL的熟练应用中，总结出一种结合财务软件、利用EXCEL自动快速地编制应收帐款帐龄分析表的方法，现介绍如下。 本方法是在按月收集销售客户销售额、回款额的基础上，将近几年每个客户、每个月销售额、回款额的数据反映在同一张工作表中，然后运用EXCEL函数，自动、快速地编制出各种帐龄段金额分布的应收帐款帐龄分析表。操作步骤如下：  　　一、	确定帐龄时间段 　　帐龄时间段的划分，一般要根据企业给予客户的信用期，还要结合会计准则对计提坏帐准备标准的规定，帐龄时间段划分越细、间隔越短，坏帐的估计就越精确。通常情况下，对1年以内应收帐款的帐龄划分较细，而对1年以上的应收帐款则不做太多区分。以下是笔者采用的帐龄时间段的划分标准： ≤30天	≤60天	≤90天	≤120天	≤180天	≤270天	≤360天	1~2年	2~3年	≥3年 　　财务人员可根据本企业的实际情况进行帐龄时间段的具体划分。本文将根据以上标准进行表格公式的设置。 帐龄时间段的划分标准，决定了本文涉及的表格数据采集时间段的长度及表格格式。由于帐龄分析需要3年以上数据，因此以2003年为基准时间计算，需要取得2000、2001、2002年连续3年的数据。 　　二、	创建两类EXCEL工作文件 将这两类文件分别命名为“销售回款2003”和“应收帐龄分析200306”。前者为计算帐龄的基础数据表格，每年一个文件，每月一个工作表，工作表名称分别为0301、0302，…；后者为数据汇总和分析结果表格，由于设置的公式多、数据量大，文件容量较大，为操作方便，最好每月一个文件，文件名后六位数代表所在年月。
	  ]]></description>
      <category>瞿四美</category>
      	  
      <pubDate>Wed, 30 Apr 2008 03:24:36 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>CFO的职责和权利</title>
       <author>张老师</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/42979.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		CFO(首席财务官)是现代企业管理中非常重要的高级管理职位。从发展趋势看，CFO将成为公司的战略决策者和价值工程师，CFO制度将是现代企业的必然选择。基于此种情况，2005年8月12日在北京召开了"现代公司治理结构下的CFO角色"高层论坛，研究和探讨CFO前沿管理问题和CFO管理模式问题。
	  ]]></description>
      <category>张老师</category>
      	  
      <pubDate>Sat, 22 Dec 2007 08:16:19 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>资本市场创新与发展对CFO的挑战</title>
       <author>张老师</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/42978.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		简介：　总体上，财务职能和CFO的地位正在被提升到业务伙伴的高度，这同时也要求CFO改变传统财务在人们心目中的印象 　　
	  ]]></description>
      <category>张老师</category>
      	  
      <pubDate>Sat, 22 Dec 2007 08:14:16 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>费用报销管理制度</title>
       <author></author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/42517.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		
	  ]]></description>
      <category></category>
      	  
      <pubDate>Wed, 12 Dec 2007 12:04:31 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>新企业所得税法解析与税收筹划新思路</title>
       <author>徐箐</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/42212.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		一、企业所得税两法合一对内资企业发展的影响 一、	合并后的企业所得税法主要内容的变化： 新税法具有几大亮点： 一是公平税负； 二是规范有序，具体规范了统一扣除等； 三是产业鼓励，过去是对地区和企业的鼓励，这次集中体现了对产业的鼓励。 四是平稳过渡。按照新税法，税收优惠政策将从过去的以区域优惠为主，改为以产业优惠为主，国家需要重点扶持的高新技术企业、投资环保、节能节水、安全生产等方面的企业，将享受一定的税收优惠政策。 　　　　———统一适用税率。现行“两税”的税率均为33％，但对一些特殊的外企实行24％和15％甚至更优惠的税率，对内资微利企业实行27％和18％的照顾税率，造成不同类型企业名义税率和实际税负差距较大。新税率确定25％的 　　———统一税前扣除。新税法统一了各项支出的扣除办法，主要在工资、公益性捐赠、研发费用、广告费等支出扣除项目上作了较大调整。 ———统一税收优惠。新税法将“两税”进行整合： 一是保留对农林牧渔业、基础设施投资的税收优惠政策； 二是取消生产性外资企业定期减免税，以及产品主要出口的外资企业减半征税的优惠政策等； 三是国家需要重点扶持的高新技术企业实行15％的优惠税率，扩大对创业投资及企业投资于环境保护、节能节水、安全生产等优惠； 四是对劳服、福利、资源综合利用等企业采取替代性优惠政策（如加计扣除、少计收入等），以取代原直接减免税政策； 五是在法律设定的发展对外经济合作和技术交流的特定地区（即经济特区等）内，以及国务院已规定执行特殊政策的地区（即上海浦东新区等）内新设国家需要重点扶持的高新技术企业，可享受过渡性优惠，继续执行国家已确定的其他鼓励类企业（即西部大开发地区的鼓励类企业）的所得税优惠政策。
	  ]]></description>
      <category>徐箐</category>
      	  
      <pubDate>Fri, 07 Dec 2007 03:32:48 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>财务运营平台</title>
       <author>郭咸纲</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/41257.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		财务运营平台    郭咸纲              财务运营平台的作用及任务     1、编制和执行预算，拟定财务计划，做好资金的调度工作，使企业能合理、有效地使用好资金。     2、通过财务资金筹措，开辟财源，保障企业经营过程中的资金需求。     3、 加强核算工作，考核资金使用效果，促进企业不断挖掘增收节支的潜力。     4、加强对资产和资金的监督控制，防止往来业务过程和资金使用过程中的各种资金流失和资产的各种损失。     5、 做好会计帐务处理，利用财务会计资料，进行经济活动分析，定期提供财务报表和分析报告。为领导提供决策依据。     6、合理分配企业收入、严格财经纪律，保证企业经营过程的合法性，使企业稳健发展。
	  ]]></description>
      <category>郭咸纲</category>
      	  
      <pubDate>Mon, 19 Nov 2007 14:17:45 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>年终奖发放实操</title>
       <author>苏世用</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/3055.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		年终奖发放实操          ——苏世用 一转眼又到岁末年初了，对于企业老板和职场人士来说，最关心的事莫过于年终奖金发放的事情。老板关心的是年终奖要不要发？如何发？发多少才？哪些人要发？哪些人不发？方案实施后会产生什么影响？而员工关心的是，我辛辛苦苦做了一年，没有功劳也有苦劳，努力付出后是否得到老板认可，到底给不给我发年终奖，会给我发多少呢？ 纳闷归纳闷，无论如何，一年到头该做的都做了，老板对员工的努力总得有个表示吧。一般情况下，经营效益好的企业，只要有盈利，年终都会给所有在职的人员发奖金，但普工可能没有。还有部分企业只给已通过试用期考核转正的在职管理人员发放年终奖，其实这样做对于还在试用期的人员就会产生一定的消极影响，特别是中高层干部，他们当中大多是得新东家的青睐而决定选择在年底跳槽过来的，那么其在之前的老东家那肯定拿不到年终奖了，如果新东家对还在试用期的这部份人不发放年终奖来进行一定激励励，他们心里肯定会不平衡，多少会影响他们工作积极性，这样会得不偿失。 下面就年终奖的发放谈谈自己的看法 一、	年终奖发放有以下几种依据： 1、绩效管理体系不完善的企业，年初基本上没有制定年度目标计划，年终发奖金时没有发放的业绩依据，这种情况下可以有采取年度工作总结或职述报告的方式对员工一年来的工作业绩进行归纳总结，普通管理人员做年度工作总结，中高层干部则要做述职报告，企业就可以根据他们的业绩完成情况发奖金，至于发多少各个企业的情况就不一样了。 2、绩效管理体系较完善的企业这比较容易找到年度业绩依据，首先，这样的企业每年年初时会制定企业的经营计划目标，然后将公司层面的目标进行分解成为对各部门进行考核的KPI，各部门再将各自部门的KPI分解给各个岗位进行考核，这样年度业绩目标就非常明确，然后再转化成季度或月度考核。每个人最终的年度业绩就由KPI和季/月度计划完成情况组成，做得再好一点的还可以再多加一个维度的考核——即员工的工作态度。最后，每个人的年终奖金额度就直接与公司的年度经营业绩、部门年度工作业绩、个人的KPI、季/月度计划完成及工作态度挂钩，当然还有设计合适的计算公式和各部分业绩所占的权重。 3、对于完全没有目标计划或绩效管理概念的小企业来说，最好办法就是设计一张年度考核表，考核的内容包括：工作态度、工作能力、重点工作业绩3个维度。其中每个维度又细分...
	  ]]></description>
      <category>苏世用</category>
      	  
      <pubDate>Fri, 30 Mar 2007 08:53:10 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>EPV 和 NPV 的区别</title>
       <author>吴永达</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/2451.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		EPV 和 NPV 的区别 (1) 现值(PV): 是考虑风险(如:通货膨胀率,政治安定..)情況下未來现金在今天的价值. -- 包含对風险/时间/现金三者的衡量. 所以净现值(NPV)亦是考虑了此三者.  (2) 期望现值(EPV): 是不考虑风险(如:2年期的定存利率, 每年都是2%)情況下, 对未来收益现值的預期 -- 包含時间/现金二者的衡量.  (3) 预期货币值(EMV): ，又称风险暴露值、风险期望值，是定量风险分析的一一种技术，常和决策树一起使用，它是将特定情況下可能的风险造成的货币后果和发生概率相乘，此项目包含了风险和现金的考虑
	  ]]></description>
      <category>吴永达</category>
      	  
      <pubDate>Sun, 25 Feb 2007 07:49:41 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>风险投资体系的双重代理与财务目标趋同效应</title>
       <author>黄 雄</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/2415.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		风险投资体系通常涉及投资者（Investor）、风险资本家（Venture Capitalist）、创业者（Inventor）三方参与者，他们是相互独立的财务主体，通过风险资本这一枢纽，构成了双重委托代理的关系。如图1所示。  风险资本从资本供应者——投资者，流向资金运作者——风险资本家（风险投资公司），经过后者的筛选决策，再流向资金使用者——风险企业（创业者）。通过风险企业的经营和发展，风险资本得到价值增值，再流至风险投资公司，风险投资公司将收益回馈给投资者。风险资本周而复始的循环，形成了风险资本的周转。  一、风险资本家对投资者的首重代理及其财务目标的趋同效应  风险投资体系中的投资者，往往是拥有长期资金的机构投资者，如养老退休基金、保险公司、银行信托基金、投资基金等，此外还有少数富有的个人和家庭。在美国，养老退休基金是最大的风险资本的来源。投资于这一行业需要非同寻常的勇气、耐心和专业投资经验，广大中小散户由于认识上的原因，而且缺乏承受高风险的能力，一般只投资于证券，而不会冒险涉足风险投资领域。  风险资本家大都来自工商企业和金融界的精英，并拥有良好的业界关系网络，他们最大的本钱莫过于自己的行业信誉和资历，这与他们所能募集的资金数额是正相关的。“对那些具有高能力而且其能力已经通过以前的成功得以展示的人们来说，当他们想扩张其经营时，会较少地受到个人财富禀赋的制约”（张维迎，1995）。同时，风险资本家还具备相当专业的知识和经验，从而，在选择和评估投资项目、组建风险企业、物色职业经理人时游刃有余。通过预期的研究和背景审核的帮助，风险资本家利用其专业人员来评估投资的前景，但是，与成功投资项目相关的因素太复杂，而且多为主观上的判断，这些判断包括所提供的经营管理队伍的质量，再加上风险资本家先前对此行业的个人经验，有时甚至只是“勇敢的直觉”。因此，风险投资更多的像是一门艺术，而不是科学。  投资者与风险资本家形成了风险投资体系中的第一重委托代理关系。这种关系的契约化载体就是风险投资公司。随之而来的便是由于不确定性。信息不对称、交易费用而引起的代理人问题。不论是事前的逆向选择，还是事后的道德风险，其外在表现最终都归结为财务目标的冲突。投资者的财务目标是预期投资回报最大化，风险资本家的财务目标是风险资本经营业绩最大化，最终获得最大化声誉和个人收益。那...
	  ]]></description>
      <category>黄 雄</category>
      	  
      <pubDate>Fri, 23 Feb 2007 01:54:10 GMT</pubDate>
    </item>
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