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    <title>中国总裁培训网之财税管理</title>
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    <description>中国总裁培训网RSS 分类·财税管理->投资理财 </description>
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    <pubDate>Fri, 21 Nov 2008 06:35:52 GMT</pubDate>
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      <title>中国总裁培训网</title>
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      <title>中小企业如何能够实现成功融资？</title>
       <author>于斐</author>
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      <description><![CDATA[
		资本市场的力量太有诱惑力了。 现在愈来愈多的企业正在通过各种办法，整合多种资源想尽快进入上市门槛，就在不久前的4月20日，联想柳传志豪情满怀的在先声药业于纽交所上市时发表了“中国企业迟早要在国际上有地位后”不久，仅仅过了几十天，联想控股就宣布8.7亿元人民币收购石药集团，成为后者100%国有产权的所有者。作为一个经营丰富的商业领袖，柳传志再次卡准了资本运作的机会和节奏。 对于企业来说，壮大规模，增强实力，提高在市场中的核心竞争力已成为企业毕生不懈的追求和努力的方向，上市通过风险投资和企业资源的结合，是实现业务扩张、产业升级的有效手段，但不可否认的是，现在的投资人，往往是非常现实的，他们很少有战略合作伙伴，大部分是财务投资人，希望短期能在资本市场套利退出，包括联想控股弘毅同样是这样。因此想要获得风险投资，一是要让对方对你有信心，对你原有的信用纪录、工作方式，态度等有认同感，觉得你可以信赖；二是要对公司有信心，他们有一整套对技术、产品、财务等一系列的评估方法。 表面看起来，企业上市过程异常繁琐，但也是有规律可循的，对中国民营企业来说，在海外资本市场上市能够得到的利益显而易见。充沛的资金量、成熟的管理制度、轰动的品牌效应以及再融资的后续发展能力是企业选择上市地重点考虑的因素。一些企业选择海外上市，除了融资之外，另外深层的原因就是，要求越严格的证券交易所越能给上市公司带来良好的声誉和形象。 现在不妨了解一下相关的背景： 美国证券市场的主板市场是以纽约证券交易所为核心的全国性证券交易市场，该市场对上市公司的要求比较高，主要表现为交易国家级的上市公司的股票、债券，在该交易所上市的企业一般是知名度高的大企业，公司的成熟性好，有良好的业绩记录和完善的公司治理机制，公司有较长的历史存续性和较好的回报。从投资者的角度看，该市场的投资人一般都是风险规避或风险中立者。 二板市场纳斯达克市场对上市公司的要求与纽约证券交易所截然不同，主要注重公司的成长性和长期盈利性。在纳斯达克上市的公司普遍具有高科技含量、高风险、高回报、规模小的特征。按交易额排列，纳斯达克已成为仅次于纽约证交所的全球第二大交易市场，而上市数量、成交量、市场表现、流动性比率等方面已经超过了纽约证交所。 伦敦证券交易所是英国全国性的集中市场，它有着200多年的历史，是吸收欧洲资金的主要渠道；与美国不同，英国的二板市场AIM(AlternativeInvestmentMarket)是由伦敦交易所主办，是伦敦证交所的一部分，属于正式的市场。其运行相对独立，是为英国及海外初创的、高成长性公司提供的一个全国性市场。 全国性的三板市场OFEX(Off-Exchange)是由伦敦证券交易所承担做市商职能的JPJenkins公司创办的，属于非正式市场，主要为中小型高成长型企业进行股权融资服务。 应该讲，没有哪家企业敢说自己是不缺资金的，尤其是正在成长中的一些企业。 据蓝哥智洋国际行销顾问机构得到的最新数据显示，目前，我国中小企业已达4200万户，（包括个体工商户），占企业总数的99％以上，成为我国经济社会发展中的重要力量。但不可否认的是。由于资金和资源的缺乏使得企业发展受阻、潜力受限。为此，他们如久旱盼甘霖一样期待着能通过什么途径有风险投资公司慧眼识才，给企业注入活力，迅速助推企业经营。上台阶，上规模。 那么，企业如何得到风险投资的青睐呢？这其中的条件是否就一定高不可攀呢？ 作为蓝哥智洋国际行销顾问机构的CEO，在一些公开场合也接触过一些风险投资家，对他们投资的相关运营范围、推广手段、风险评估，以及团队考量条件等也有一定了解。记得《赢周刊》曾有一段我们与北极光风险投资基金合伙人的对话，应该讲对寻求企业出路的老板们会有较多的启发。 问：回国投资的这两年，你感觉到在国内做风险投资面临的最大困难是什么？ 答：我们是在美国的大陆企业家成立的风险投资基金。这两年我回来中国投资，第一感觉就是中国不缺钱。可能企业家会说我们找钱很困难，但是真正做起来的话，你会发现一个好项目，很多VC去追。我对国内的判断是：中国不缺钱，最缺的是合格的企业家和企业家团队。 事实上，企业成功的两大因素就是团队和执行力。在很多地方我们就是找不到很好的企业家，我们缺少管理人才、领导人才。 问：你怎么看待“企业家精神”？ 答：企业家精神，很多人理解为：第一，敢于冒险；第二，创新。 其实，这还远远不够。我认为有几个误解要纠正： 第一，	不是说做了企业就有企业家精神，做了一个项目就具有企业家精神。 我们风险投资不是投资一个项目，而是投资一个公司。我们要看的是你能不能把公司从小带到大，你有没有这种领导力。而不是看你有没有把一个项目做好，是不是某个想法的发明人。 第二，有人认为，我是技术人才，我有销售能力，我先做这个事，我就是企业家。但我觉得，作为企业家，这样还不够。 归根到底做生意就是做人。你有没有一个宽阔胸怀，是否允许比你更强的人跟你一起合作？你有没有牺牲精神，把公司利益放在个人利益之上？ 我去一个公司，看到这个公司CEO的办公室比我的还大，我的办公室是13平方米，如果这个CEO办公室是30平方米，而他的员工都是1.4平方米，这种公司能投吗？我觉得企业家精神首先基于人品。 第三，企业是熬出来的，企业家要有坚忍不拔的精神。企业的发展有高潮有低潮，企业家一定要能够经历住失败和低潮。企业家在公司一个永远不变的作用是什么？是建立企业的文化。公司成长过程中，从管1个人，到管3个人，到管20人，再到管几百人，不变的是作为企业创始人，要保持公司的文化。 我见过中国很多中小企业，当企业做到几十人的时候就开始分裂，很少有企业可以做成几千、上万人的规模，而在国际上的大企业却不是这样。所以，对企业家来说，你个人认为要怎么培养企业家的领导能力，才是最重要的。 问：中小企业刚刚成长的时候，往往面临着企业中层执行力很差，好的人才要不是为大企业服务去了，要不就是自己创业去了。企业家往往感觉自己是在孤军奋战，这时候，他要靠什么打造自己的团队，靠什么吸引人才？ 答：我们是2005年创建的，我自己也经历过这个时候，在硅谷，那时候所有公司都在大跃进的时候，要吸引人才很难。 我最终感到，第一，不能靠钱，得让人才感觉到这是他的公司。但这个说起来容易，做起来难。归根到底，你要能够真正让他感到他的成功对公司有影响，并且公司的成功对他经济上有好处。我们采用股票期权或者现金奖励的方法，这是一种激励制度。 此外，要建立起企业文化。不是说我是老板，你是员工，而是要时时刻刻传达一个信息：你是整个团队一部分，每个队员都对公司有帮助。我发现公司这样做都非常成功。当老板见到新员工，能够叫出他的名字，员工会非常感动。 而对中层干部，我当时的做法是每个星期跟中层干部有一次一对一的交流，一个季度走过来一圈，事实上，很多企业家会感觉自己是孤军奋战。其实团队是有层次的，你不可能把一个信息同样传达给所有人，当传达到最底层的时候一定是非常简单的信息。建立团队的时候一定要有层次的建立，开始的时候建立核心队伍，这个核心队伍跟你有相同理念，但到最底层就只要说，“我们公司上市，就能挣钱”，这就可以了。
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      <category>于斐</category>
      	  
      <pubDate>Sat, 02 Aug 2008 01:35:09 GMT</pubDate>
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      <title>CEO的IPO思维</title>
       <author>史永翔</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/50836.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		发行股票不用付息，但绝对不是“免费的午餐”  通过IPO拿到大笔资金后，势必要急着为资金寻找出路，若这个过程带有盲目性，企业一定会“消化不良”  如果企业的高层管理者对IPO没有正确的认识，没有从方方面面进行充分的准备，那么很可能，令企业兴奋不已的IPO会成为一个能带来短暂繁荣的肥皂泡，只能让企业绽放瞬时的华彩。例子举不胜举。看看A股的上市公司，有多少企业在IPO后第一年实现腾飞，两三年后就业绩下降，接下来就陷入亏损？有多少企业上市后短短几年，就被ST、PT？  既然IPO不能从根本上提升企业的管理和发展能力，那么，CEO们尤其是广大中小企业的CEO，对IPO应该持怎样的正确态度？在IPO之前，CEO应该有怎样的思维转型，并要在企业管理的方方面面，做好什么样的准备？IPO之后，以资本市场为踏板，企业要想获得自己期望的全新发展，实现质的提升，应该施行哪些行之有效的变革？  IPO是最贵的筹资方式  中国企业尤其是民营企业的融资渠道比较狭窄，许许多多的中小企业为融资问题绞尽脑汁。但是，IPO是否是所有企业最好、最适宜的融资方式？对IPO怀着热切期望的企业领导者，都应该认真问问自己这个问题。  IPO融来的资金的确无须付息，但众所周知，发行股票，是把企业的权益资本，也就是股权发给投资者。权益资本最大的成本是机会成本，投机性很强，如果投资回报达不到预期，投资者就会抛售企业的股票。目前在国际上，一般认为权益资本的最低回报率要在15%以上，因为，股东的投资需要补偿其机会成本，同时股东还要以高的回报来补偿可能的投资风险，事实上，新兴市场上，股东要求的回报率更高。但债务投资要求保证资金的安全性，因此放弃了更高的回报的要求，因此，回报率远远的低于15%。从这个意义上讲，发行股票是最贵的筹资方式，其成本远高于债务资本。如果企业没有很好的资产的盈利性，根本无法支撑这么昂贵的成本，这正是许多企业在IPO不久就陷入亏损，或者申请退市的重要原因之一。   那么，在美国那样成熟的市场环境，CEO们在融资时作何考虑？  美国经理人的筹资方式，排在第一位的是动用公司留存，就是尽量要求股东不分配当期利润；第二种方式是发债，发行定向的、不可转换的债券，其中主要是银行贷款；第三种是发行可转换债券；排在最后一位的才是发行股票。他们认为，发行股票的风险太大了。与之相反，今天的中国企业家，却往往把IPO作为首选的融资手段。实际上，企业上市后，既要保证良性的增长，又要保证利润的留存，还要满足资本市场投机性，会令企业不堪重负，并且出现“拔苗助长”的状况。  IPO后企业资本急骤扩张，但如果业绩不能与资本的规模同步，企业利用资源的能力反而下降。因此，到底选用哪种方式进行融资，CEO们应该根据企业的实际情况慎重考虑。  IPO仅仅是开始  众多的案例表明，企业能否利用好IPO所带来的资本和资源，还要看自身的能力是否过硬。青岛海尔和马钢股份于1993年同年上市，当时，两家企业的财务报表都比较好看——马钢上年赢利1亿多元。但拿到从资本市场募集到的大笔资金后，而马钢股份却不知道如何应用这大笔的资金，业绩连连下滑，到第三年，利润只有3000多万元。海尔借助资本的力量，充分释放了多年积累的企业管理优势，大量地去吃“休克鱼”和“慢鱼”，从而缔造了今日的海尔帝国；  这充分说明，通过IPO从资本市场募集资金，只代表你拥有了资源，并不代表你拥有利用资源的能力。IPO对企业来说，仅仅是个全新的开始，更多的考验还有后面！通过IPO拿到大笔资金后，势必要急着为这些高成本的投资寻找出路，若这个过程带有盲目性，企业一定会出问题！从这个意义上讲，IPO就成了一剂猛药，会使“消化不良”的企业死得更快。  反思IPO后短短几年就出了问题的企业，基本都是企业战略方针不明确，表现盲目性，投机性，再加上自身的管理基础不牢，企业赢利管理能力弱，根本无法支撑资金迅速放大后企业发展的需求。因此，企业在IPO之前，就要有系统的战略目标，有整套的系统规划，并通过提升财务管理能力和人力资源建设强化企业的管理平台，强化企业的资产的赢利能力，只有这样，才能有效地利用IPO所获得的资金，推动企业良性发展。     如何借IPO实现企业腾飞？  那么，在成功实现IPO后，企业如何借力IPO实现腾飞？《经理人》认为，至关重要的问题是：CEO们的思维要有以下几个方面的变革——  IPO仅仅是手段，不是目的。IPO似乎能使企业和企业家“一夜暴富”，但要知道“市值”仅仅是“市值”，是市场交易评估的计算的一种方式，对企业经营者的正常经营来讲是意义不大的，一个只盯着计分牌的球员是打不好球的。真正促进企业的持续、稳定发展，IPO仅仅是一种获得资金的手段，绝不能把手段当目的，更不能把手段当成实现企业快速发展的惟一途径。  慎重使用高成本资金。IPO所获得的资金成本高，而且流动性极强，因此，对这种资金的使用要慎之又慎。现在，有不少上市公司不知道如何使用从股市融来的钱，有的看中了某些行业的短期的暴利，比如一窝蜂似地去做房地产，而房地产又是投机性极强的行业，暴利的背后也存在着极高的风险。一旦在房地产行业被套，反而会把主营业务拖垮。如果在股市募集的资金没有好的回报，短短几年，企业的后续经营就无法支撑。  要能抵制资本市场的各种诱惑。任何企业，主营业务的增长都是随着能力的支撑逐步上升的，但是中国证券市场相当不成熟，需要短期内的快速提高经营绩效，甚至还需要各种“概念”炒作推动股价变动以满足大部分短线投资者的投机的需求。希望企业家们都能问问自己：你到底是做企业是做投资、做投机？你是做资本炒家，还是借助IPO来做强自己的实业？想清楚了这个问题，是能否抵制住资本市场各种不健康的诱惑的关键。  借助上市的力量，改善公司的治理结构——建立一个优秀的董事会。很多上市公司融到了资金，但并没有真正改善企业的治理结构，决策机构——董事会还是原来的人，请几个有名的经济学家充当摆设和“花瓶”。要学习韩国“三星”公司改善董事会的组建，提高决策水平，从而重塑“三星”辉煌。实际上，企业的董事会里应当有资深管理专家、财务专家、法律专家，并且是要有真正的重视自己的社会公信度的，对企业的发展与管理是有帮助的人。企业要是善于借助上市的机会，积极利用外部股东的力量来促进企业的经营与发展，把社会公众股东的声音转变成促进企业成长的动力。  让企业的财务透明化，建立企业长远发展的平台。财务不透明，使企业与股东、社会之间缺乏沟通的平台，同时也无法保证企业的规范化和守法经营和长远的发展。有些企业为了上市或者为了向股东们展示当期的“优良业绩”，不惜利用各种手段进行包装，譬如亏在暗处、不核消坏账、不处理积压存货……导致两三年后企业资产质量严重下降。要知道纸永远是包不住火的。
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      <category>史永翔</category>
      	  
      <pubDate>Tue, 08 Jul 2008 06:56:09 GMT</pubDate>
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      <title>战略不能单打独斗</title>
       <author>史永翔</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/50835.htm</link>
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      <description><![CDATA[
		高固定成本行业在设计赢利策略时，就更应该对企业策略、营销进行统一思索和设计 狮王啤酒，大举进入中国市场，惨遭失败；新加坡APP公司无碳复写纸却成功引领中国市场。同样拥有成熟品牌的两大企业，勇进中国市场，却有着不一样的结局，是规模不够？是销售力量不够？还是战略的错误？ 当我们对企业进行管理设计时，很多专家为说明问题把企业分割成战略、营销、财务、运营等等；而且，我们还培养了大量不会独立思考的专业经理人，他们更是将企业的运行分割开来，这就使得我们的企业在竞争环境下，应变力差，往往左手不知右手在做什么！作为高固定成本行业的狮王啤酒，在进入中国市场，设计赢利策略时，就更应该对企业的战略、营销进行统一的思索和设计。 然而，狮王啤酒在中国的赢利策略是怎样设计的呢？ 狮王啤酒是新西兰狮王在中国苏州投资的一家大型啤酒公司，98年完成投资建厂，投资规模达12千万美元。产品投入市场后，虽然产品质量很好，但市场上的增量还不能达到基本的产能。狮王啤酒，是一家外资企业，对中国市场不熟悉，销售网络建设速度缓慢；公司高固定成本一直无法维持，产品成本居高不下，产品售价甚至低于产品成本，以致出现卖得越多，亏损越多的地步。第一年亏损达到人民币1.9亿，之后连续四年亏损，累计亏损数亿人民币。直至最后，不得不将整个苏州公司出售给中国的华润啤酒公司。 我们再来看看新加坡APP公司的无碳复写纸在中国市场的成功。APP是如何从资产结构着眼，将企业的战略与营销统一起来，设计赢利策略的。 上世纪90年代初，无碳复写纸对于中国还比较陌生，使用的普遍性很低，大部分办公开票都在使用垫入式复写纸。当时，中国市场有38家造纸厂在生产无碳复写纸，共生产35万吨，但整个中国市场需求量只有30万吨。这些厂家经营状况很不好，因为他们主要采用再生纸为原料，以致生产出来的无碳复写纸质量差，出品率低，而且价格又高。面对这些情况，APP公司在中国采用的策略是：首先，在中国大陆提前做市场销售，进行网络布点；从印尼进口无碳复写纸销售；从台湾、香港聘请专业经理人，在中国大陆建立十几家销售公司进行销售。在这样的策略下，实际经营的状况是：因为进口成品，成本高，自然销售不畅；刚开始建网络、培养队伍；从境外聘请人才成本自然居高不下，每年亏损达1000万多。这样的状况坚持了四年后，APP公司决定在中国国内建厂。在苏州工业园区征地2.7平方公里，投资近10亿美元，成立了两家工厂，其中一家的规模，年生产无碳复写纸就达40万吨。为保证产品的成本和品质，APP公司特地建了发电厂，98年竣工，调试成功，仅三个月就使该公司的厂能满负载，第二年就迅速实现了赢利。从这个案例，我们看到APP成功的关键就在于，运用充分的财务理念思维，将战略与营销统一思索，来设计企业战略的发展路径。 先养后收，先赔后赚，赔少赚大 提前4年进入中国市场，培养客户，建立渠道，宣传品牌。市场的培养是需要时间和成本的，既然这个时间和成本是必须的，那么就要判断赔多少，销售费用花费多少，这是需要企业做多少事来决定的。这是有“数”的钱，也就是足可以预算和控制的钱。然而，如果一上来就建厂，高额的折旧费就是一个宏大的数额，而维持公司的成本，等等，就形成了一个无法控制的大钱，一个无“数”的钱，算不出来的钱，是亏损的无底洞。因此这是一个战略性的决策，先赔是为了以后的大赚。APP无碳复写纸赢利模式   价格背后是成本，成本背后是规模 当初中国市场的状况，不是没有需求，而是产品的市场价格偏高，因此必须要用足够的规模来取胜。这个时候，我们往往会在一个问题上徘徊，是赚市场利润？还是赚制造利润？市场利润往往是靠市场上的稀缺性产生的；制造利润往往是靠企业怎么做决定的。对于高固定成本行业，更需要考虑制造利润。APP公司在这点上做的很坚决——将规模集约化和成本最低化做的很坚决。单一公司，一台主设备，就将产能做到高出全行业总和，要有规模就要彻底；集约化程度愈高，将高固定成本转化成效能就愈高。这样就垫高了竞争门槛，使一般的竞争对手在这样高密集、高投资的状态下，不能进入。 整体产业链整合导致势能增加 APP从植树开始管理，保证原生木浆，到成品低生产，使产业链连成一体，从而，直接带来成本优势，及多点赢利，即保证竞争优势，也保证了高固定成本的转化。愈是大成本投入，愈是强化势能力量，因为大的不如小的灵活。因此，大就必须要有足够的力量，形成大的态势，做大差异化成本，这就如同下围棋要做“局”，布“大局”。同时，高额的固定成本投入后，退出障碍就变得很高，因此，要力保必胜！产品成本和质量优势就要非常明显，并且要做出足够的差异。 聚集势能要坚决，制造效能发挥要迅速 产能达到满负载就可以获取相当的制造利润，但产能上去还需要销售量也上去的，而销售量的推进，价格则是有力的武器。当市场还仍然能够接受高价格时，管理者能否放弃眼前的高毛利，实现占领市场，获得长远市场利益呢？上海大众的“桑塔纳”，在还能够赚取高利润之时，并没有坚决将价格降下来扩充产能，丰富产品组合，而是仍然抱住眼前利益不放手；假如当初上海大众放弃眼前利益，将已成熟的“桑塔纳”价格降至7-8万元/辆，则中国汽车市场上的格局则会有另一番局面。对于今天中国如此众多的汽车品牌，这都是不正常的现象，都是由涉足者过多贪恋市场利润造成的。APP当投产完成之后，立刻宣布以低于市场同类产品40%的价格供应，如此高差价使整个市场重新洗牌，带来了整个行业的震动。再加上APP培养了4年多的市场销售网路，使得产品迅速覆盖，客户纷纷改变，转购APP产品，APP很快垄断了中国无碳复写纸的供应。 APP无碳复写纸的成功是有机地将行业属性与企业战略、财务、营销相结合，并围绕赢利模式设计的成功，高固定成本行业必须从势能上建立战略性的竞争，这样才能有效地将规模优势彻底发挥出来，从而有效地避免了高固定成本带来的高风险。
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      <category>史永翔</category>
      	  
      <pubDate>Tue, 08 Jul 2008 06:51:18 GMT</pubDate>
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      <title>检视营运绩效　不能单看母公司财报</title>
       <author>黄力泓</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/48984.htm</link>
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      <description><![CDATA[
		玉晶光、普扬　合并报表揭秘      在台湾上市柜公司的半年报完成公告，上半年经营绩效出乎预期地亮眼，股价自然会给予掌声；如果是「膨风股」，恐怕难逃市场无情的卖压。然而投资人在分析公司获利高低时，应同时比较合并报表的变化，才能掌握公司的全貌。      尽管半年报合并报表的最后申报日是九月十三日，但超过九成的上市柜公司已在八月底前随同母公司财报完成公告，从合并报表和母公司间财务数字的变化观察，投资人更可以清楚洞悉企业的营运真相。      虽然阅读合并报表的损益表不会和母公司的数字有任何不同，不易影响股价涨跌，但透过母子公司财报合并后的结果，观察公司整体毛利率、营益率、负债比率、应收帐款收现天数和存货销售天数等财务指标，对投资人在分析判断一家公司和其转投资的竞争力和经营实际状况，具有正面帮助。      尤其随着台湾企业跃上世界舞台，进行全球产业链分工，愈来愈多企业的子公司遍及海外各地，而这些子公司的投资金额，都是帐列在母公司财报的长期投资科目项下，其产生的损益，也透过业外投资收益回归母公司损益表。  如今经由合并报表的呈现，这些子公司的资产、负债、营业收入、营业成本、存货、应收帐款等科目，都和母公司进行整合，对股东而言，公司经营阶层如何运用公司整体资源？成效如何？自然都一清二楚。  长投余额 看转投资透明度        一般来说，合并后母公司的长期投资余额会减少，如果业务单纯，且转投资不复杂，甚至余额会减至零。例如，主要产品为模具和枢纽制造的信锦，其帐上权益法之长期投资金额为七．○七亿元，占总资产十六．一四亿元的四三．八％，经由合并后，长期投资余额降为零，换句话说，信锦子公司的资产和负债，已全部和母公司结合，透明度非常高。       同样情形的还有长期投资占总资产三二％的川湖、占二九．八五％的新丽、占六○．一六％的健鼎、占七四．二％的育富，只要阅读这些公司的合并报表，要充分了解企业的运作情形并不是太难的事。       除了观察长期投资余额的变化外，合并报表和母公司间财务比率的变化，也是另一个重点工作，其中，负债比率是投资人和债权银行最关心的项目之一。为了怕企业透过子公司借款隐匿高负债，合并后的负债比率参考性远远高于母公司本身的数字。       根据第二季财报数据显示，远雄港、盘亚、兴农、瑞智、和泰、瀚宇博、鸿友、东浦、益航等，合并后的负债比率高于五成，且和母公司相比增加三○％，个中原因，耐人寻味。  负债比率 不能只看母公司       像原名远雄空运仓储的远雄港，负债比率原本仅有二．七五％，合并后一举跳升为六一．七一％，幅度不谓不大。由于该公司于二○○六年四月转型为投资控股公司，因此旗下二家子公司「远雄航空自由贸易港区」（持股比率六八．九二％）和「远雄物流事业」（持股比率一○○％）才是主要经营个体，如果只看远雄港财报分析，恐会失真。       远雄港母公司和合并后的负债比率最大差异，主要是关系人应付帐款和长期借款，这两个项目在母公司帐上均为零，但合并后则各出现四．六四亿元和三七．二亿元，分别占总资产比重六％及四七％。远雄港经合并后，长期投资余额同样减少为零，因此要清楚远雄港的投资价值，惟有从合并报表下手。        至于瑞智精密，合并前负债比率为一五．○五％，合并后遽增为五八．四九％，而流动比率亦从二六四％降为一三○％，主要理由是银行借款大部分集中在子公司。瑞智为全球第四大压缩机制造厂，大部分产能已深入中国各地生产，如果只看母公司财报，难免有瞎子摸象的错觉。       此外，盘亚和兴农，因合并个体包括台中商银及兴农人寿等金融业，导致负债比率较高，投资人宜审慎判断。  研究合并报表，毛利率和营益率的变化也是不可忽视的指标，玉晶光就是最好的例子。日前甫更换董事长的玉晶光，自从二○○五年十二月二十日挂牌创下五○三元天价后，股价就不曾再回到五百元以上，目前市价仅约六十元，简直是腰斩再腰斩，高档买进的投资人损失十分可观，该公司上半年每股净损一．三二元，是上市以来最差的营运状况。      玉晶光的主要产品为光学镜头，第二季母公司财报毛利率高达三二．二％，乍看之下远高于产业龙头大立光的毛利率二六．七三％，以及亚光一三．九三％，然而合并报表一摊开，结果就呈现猪羊变色，玉晶光的合并毛利率立刻减少至五．八四％，相形之下，大立光合并毛利率却大举跃升为五五．七三％，亚光则和合并前差不多，为一二．七九％，营运绩效高下立判。        事实上，营益率也有同样情形，玉晶光合并前为九．二三％，合并后变成负四三．八三％。如今玉晶光重整经营团队准备再出发，未来业绩能否止跌回升，想必是股东最想知道的事。  收现能力 两项指标露端倪        合并后平均应收帐款收现天数明显增加的公司有普扬、讯达、和平、展成、玉晶光等，平均存货销售天数增加部分则有广丰、普扬、中美实、金洲、和平等，这两个财务指标天数拉长，对公司的现金循环和收现能力是一大考验。         其中，普扬原是ERP软件公司，后来转型生产SRAM，但并不顺遂，去年初停产后再转进光学产业，专攻相机镜头周边产品，但后续效益如何，以合并后的平均应收帐款收现天数和平均存货销售天数均高于八个月观察，投资人恐怕要停看听。        由于普扬已连续亏损超过六年，虽历经减资、增资，但上半年每股仍亏损一．五四元，每股净值已降至七元，尽管公司预期今年可以转亏为盈，但能否维持住目前约二十八元的股价，结果仍待观察。       合并商誉占股本比重高低，也是重点观察指标，益航则是具代表性的个股。该公司合并商誉金额为十九．八三亿元，对每股影响高达八．一二元，而其商誉是取得中国大洋百货股权所产生之溢价，未来如果投资效益降低，宜慎防发生资产减损的情况。  黄力泓文选集
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      <category>黄力泓</category>
      	  
      <pubDate>Wed, 21 May 2008 15:34:40 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>企业巧借银行理财方法</title>
       <author>黄力泓</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/48581.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		企业巧借银行理财五方法     近一个时期，我国银行业在竞争中进一步加强了对新产品开发的力度，不断改进和创新对企业的服务手段。对于企业来说，应该及时了解银行改革创新的有关情况，借助银行的新业务、新产品为企业的理财服务，以便提高企业的经济效益和理财水平。           借银行的手去债市淘金          我国在1997年成立了银行间债券市场，前不久，中国人民银行批准了工商银行、民生银行等39家商业银行对非金融机构法人开展债券结算代理业务，这就为企业进入银行间债券市场打开了大门。           对于这一新兴的金融市场，许多企业早就想参与其中了，这是因为银行间债券市场的债券存量高达25000亿元，远远高于交易所市场。长期以来，银行间债券市场的债券回购融资利率要比交易所市场稳定，银行间市场发行的国债利率水平也要比交易所市场高，目前，收益率水平在2-4%。还有期限从1天到1年的债券回购业务，可以充分满足企业资金流动性需求。同时，企业在银行间债市进行债券买卖交易，还可以赚取差价收入，实现其预期的高利率。业内人士算了这样一笔账：某企业在经营淡季时，有账面资金1亿元，资金闲置时间为6个月。如果把这1亿元闲置资金存在银行，银行6个月定期存款利率为1.89%，收益为94.5万元。但假如企业在资金闲置时，参与银行间债券市场，买入5年期金融债券1亿元(票面利率3.29%)，经营旺季需用资金时通过债券抵押回购融资1亿元，期限6个月(资金成本2.3%)，就可得到财务收益214万元。相比而言，企业通过银行间债市进行投融资财务收益多得19.5万元。        企业参与银行间债券市场，首先需要由企业与商业银行达成开户意向(原乙、丙类账户由银行代办转户、销户手续)，然后银行对企业提供的开户资料进行初审，双方签订《债券结算业务代理协议》和《债券买卖代理协议》，并代客户在中央结算有限公司办理开户手续，企业在安装好相应的系统后，就可以参与银行间债券市场的交易活动了。根据中国人民银行和中央结算公司的有关规定，企业通过银行代理债券结算业务，需要支付结算佣金和账户维持费。其中账户维持费100元/月；债券交易收取结算代理佣金，为结算债券面值的万分之一。
	  ]]></description>
      <category>黄力泓</category>
      	  
      <pubDate>Sun, 11 May 2008 14:56:01 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>财务会计管理系统8个基本子系统</title>
       <author>舒化鲁</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/46873.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		　　财务会计管理系统8个基本子系统 www.shuhualu.com  　　规范化管理的实施标准  　　舒化鲁  　　8个基本子系统：筹资管理子系统、投资管理子系统、资金流动性管理子系统、收入管理子系统、记账管理子系统、预算管理子系统、核算管理子系统、税务管理子系统。 　　 　　筹资管理子系统  　　内容 　　（1）筹集资金，以保证企业经营对资金的需要，按照其时间要求和数量要求，提供资金支持。  　　（2）对筹资渠道进行选择和优化组合，使在保证企业的经营和发展不发生因为资金限制而受阻的同时，实现筹资费用最小化，负债风险最小化。  　　标准要求	 　　（1）计划性要求。有与企业发展战略规划和目标计划相对应的筹资管理计划，对资金需求有相对准确的预测，并根据预测，对企业发展所需资金有可行的计划安排，以保证不发生危机性的资金短缺。  　　（2）风险管理要求。必须有对应于企业负债风险和经营风险的融资方案设计论证，使企业的负债能与企业创造现金流量的能力在时间上准确地对应起来，以绝对避免因为负债风险而引发的企业生存危机。  　　（3）效益性要求。最大限度地实现筹资渠道和方式的多样化，并对每个筹资方式和筹资渠道定期进行评估，对筹资渠道的可得性、风险性、成本费用率有准确的把握，并实现在这三项价值上的平衡组合优化。  　　（4）保障性要求。能有效地保证企业经营的资金供给，保证不发生因资金约束而导致的企业既定投资项目运行的延误。  　　投资管理子系统  　　内容 　　（1）对企业已进入的行业和所经营的产品或服务，进行优化组合，保证企业有限的资金能为企业带来最大的价值增值。  　　（2）通过资本运营来调节企业的资金余缺，使企业的资本资源能每时每刻都为企业的存在和发展带来效益和价值。  　　标准要求 　　（1）效益性要求。有多元化的投资方式组合，尤其是要把实业投资和金融投资有效地进行组合，使实业投资和金融投资二者实现相互补充，以保证所创造的投资回报率高于社会平均投资回报率；在实业上要避免无效的多角化经营而导致的投资分散，在所进入的行业只要还有市场发展空间，自己企业又没有在这个行业取得不可改变的市场地位，或者自己又没有明显的竞争软肋受到对手攻击，就不能在经营轻易地进行多角化。  　　（2）计划性要求。对企业的投资有完整的管理计划，对不同的投资有事先的设计和组合，以此来减少资金的闲置，同时，又保证企业资产的一定流动性；对企业的投资既有分项目的预算和核算，也有总体的预算和核算，并有建立在这种预算和核算基础上的投资效果分析；有事先确定的投资总回报最大化管理目标和具体实施措施计划。  　　（3）程序化要求。投资项目的选择确定，有完整而严格的程序控制，使每项投资决策都严格按照程序规范进行，以避免投资决策的失误。  　　资金流动性管理子系统  　　内容  　　对资金的流动性进行计划和控制，以保证企业经营对资金流动性的需要，使企业在任何需要流动性资金时，都可以提供流动性资金的支持，以绝对避免因资金流动性不足而陷入企业经营危机。  　　标准要求 　　（1）计划性要求。有在对企业经营发展资金运动规律的分析把握基础上的资金流动性管理计划，尤其要有与企业经营和债务平衡的现金流量管理计划，使企业融入的现金和创造的现金加总，在任何一个特定的时期，都能与企业经营所需的现金流量达成平衡。  　　（2）效益性要求。在保证把资金流动性控制在与企业经营需求相适应的前提下，使没有收益或者收益低微的流动性资金，不发生过多占用而导致企业资金的总回报率降低；对具有流动性的资金进行多元化组合，使资金的流动性以多元的形式存在，以保证非盈利性现金资产的存量最小化，同时又保证现金流量的稳定性。  　　收入管理子系统  　　内容  　　对企业的各类收入进行控制，使它作为企业流动性资金的一个入口，能够协调平衡企业的资金运动。一方面为企业所需的流动性资金提供支持；另一方面又最大限度地消除它的流失损失和中间占用浪费。  　　标准要求 　　（1）制度性要求。有明确具体的收入回收中间滞延的最大时间限制，使停留在中间环节上的收入和时间最小化；有完整的现金收入回笼控制体系，使现金收入的挪用和携款潜逃等非法行为都难以得成；对收支分开进行控制，严格收、支两条线制度，以避免现金收入发生中途截留和占用。  　　（2）责任性要求。对现金收入的结转和呈送，实行责任控制，对于违规行为必须即时查处；有完整而准确的现金运动记录，以保证违规行为能及时发现，并准确地界定责任人。  　　（3）时限性要求。任何形式的非现金资产转化为特定现金收入之后，必须限定时间，比如两小时之内，使收入进账入库。  　　记账管理子系统  　　内容  　　对企业资产所存在的形态、空间、时间状态，严密地进行跟踪，使企业资产的每分每文都有清楚的来龙去脉和形态变化的准确信息，以为企业的经营决策和管理提供准确的依据。  　　标准要求 　　（1）完整性要求。对企业的资产存在的任何一个形态、空间、时间，都要有完整而准确的记录，和变化的轨迹跟踪，以保证对企业资产每一分钱的存在形态和空间、时间都有准确地把握。  　　（2）规范性要求。记账、算账要严格按照国家的会计法规实施，保证其清楚规范，使任何一个会计师都能明了，并能衔接其工作；不允许有企业独特的记账方式，避免因为让企业领导人和审计监察人看不明白的记账方式而导致监督控制力度的降低。  　　（3）责任性要求。有完整的责任控制制度，对于任何形式的违规行为，都要有事先确定的惩处措施约定。  　　预算管理子系统  　　内容  　　对资金的运动实行计划管理，并根据计划编制准确而详细的预算，对企业资金的运动进行严密的预算控制，以保证企业资金运动的有序性和可控性。  　　标准要求 　　（1）全面性要求。每笔投资无论大小都必须有事先的投入预算和效益分析；有完善的预算管理制度，以严格地对项目投资进行控制；有明确的收益回报控制警戒线，对投资的任何一个项目，都必须通过对它未来的可预期回报进行预算，并将未来的可预期回报通过贴现折算成现值计量，以确定其效益。   　　（2）可行性要求。对项目投资所做的预算，必须准确而具有可操作性，保证投资项目的实施都能控制在预算所允许的波动幅度之内。  　　（3）完整性要求。进入预算的项目内容，必须含盖项目投入的每一类资源，除了其运用不会明确导致其减少的信息资源、社会资源等等外，都要把它折算成资金投入进行计算；避免项目投入资源在不同的项目之间流转，以保证项目预算管理的严密性和准确性。  　　（4）责任性要求。对于超预算的资源投入，不仅要有原因和责任的分析说明，而且要有严格的审批程序；对企业的投资项目没有达到最初预算效果的，必须明确责任，并对责任人承担责任的具体方式有事先的明确界定。
	  ]]></description>
      <category>舒化鲁</category>
      	  
      <pubDate>Wed, 26 Mar 2008 13:08:11 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>企业所得税优惠过渡期详解</title>
       <author>杨先生</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/43659.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		　　＜国务院关于实施企业所得税过渡优惠政策的通知＞国发〔2007〕39号(以下简称＜过渡优惠政策通知＞)规定，自2008年1月1日起，原享受低税率优惠政策的企业，在新税法施行后5年内逐步过渡到法定税率。 　　这一过渡将平缓推进：享受企业所得税15%税率的企业，2008年按18%税率执行，2009年按20%税率执行，2010年按22%税率执行，2011年按24%税率执行，2012年按25%税率执行；而原执行24%税率的企业，2008年起就将按25%税率执行。
	  ]]></description>
      <category>杨先生</category>
      	  
      <pubDate>Fri, 04 Jan 2008 03:46:23 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>凭什么拿19900%回报</title>
       <author>江晓兴</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/42618.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		英 国政府支出监督机构上周四发布了一份人们期待已久的报告，称英国国防部(Ministry of Defence)以过低的价格将国防科技企业Qinetiq出售给了一家美国专业私人股本公司，使该公司从这笔交易中获得了数百万美元的资本利得。  英国国家审计署(National Audit Office)的报告称，在Qinetiq于2006年被私有化之前的三年中，该公司首席执行官约翰&#8226;奇泽姆爵士(John Chisholm)及该公司其他9名高管的投资回报率达到19900%。  同期，该公司参加员工持股计划级别较低的员工，获得的回报率也相对较低，为786%。 与此同时，美国私人股本集团凯雷(Carlyle Group)的内部年回报率——衡量利润率的标准尺度——为112%。凯雷于2003年2月收购了Qinetiq 33.8％的股权。  从开始准备将该公司私有化时算起，英国政府的年回报率为14%。  “尽管我们赞同，将回报局限于管理层可能降低这种交易对潜在投资者的吸引力，但我们认为，此笔交易中的回报率超过了为激励管理层增加企业价值所需的水平，”报告称。  报告指出，理由有两个方面。第一，Qinetiq的管理层辩称（在凯雷被选定为该公司优先竞标人之前），凯雷拟向该公司管理层发放的10%股权比例过低。实际上，时任该公司首席财务官的格雷厄姆&#8226;洛夫(Graham Love)“在凯雷提交最终报价前，曾与其讨论过该问题”。当凯雷于8月份提交最终报价时，其拟议向管理层发放的股权比例有所提高，反映了Qinetiq的建议。  之后，当时负责此笔出售的英国国防部犯了一个错误：它允许凯雷与Qinetiq的管理层一起设计股权激励计划的结构，而不是寻求独立的专业建议。它错误地认为，它的利益与凯雷是一致的。  高级管理人员获得超高回报的关键在于两项所谓的股权比例递增条款，这种做法在私人股本交易中较为普遍。  如果Qinetiq的价值增加三倍，高管拥有的公司股权比例就会从3.9%增至6.67%。如果价值增加四倍，持股比例就会增至9.18%——股权比例的增加，稀释了凯雷和英国国防部所持有的其余股权。上述两项递增条款都被触发，高级管理层和员工最终共获得了20%的股权。  凯雷（可能从未预料到第二项条款会被触发）和英国国防部可能都对该公司的业绩感到惊讶。Qinetiq的业绩增长逾一倍，在美国挺进新业务领域，这些在其2006年进行首次公开发行(IPO)时令股东感到惊喜，从而提高了该公司的市盈率，并为其进行3亿英镑的收购获取了足够的现金。   另一个帮助公司管理层和员工获得高回报的因素是，对Qinetiq资产的估值极为保守。这意味着该交易的杠杆比例非常高——即该公司的债务相对于股权的比例较高。  因此，尽管英国国防部因在2003年出售了少数股权、而非在2002至2003年复杂的股市环境中直接进行私有化而受到称赞，但凯雷自己也谈下了一笔好买卖。“2003年将股权出售给凯雷共获得了1.55亿英镑的收入。我们认为，本可以获得更多的收入，”报告称。  凯雷上周四拒绝对此置评。该公司管理人士曾辩称，私有化对该公司及其员工、英国政府、纳税人和英国国防产业都有好处。他们表示，该公司的成功并非事先注定的，重要原因在于优秀的管理，它使英国政府在Qinetiq中所持股权的价值在从2003年2月开始的3年中增长了8倍。
	  ]]></description>
      <category>江晓兴</category>
      	  
      <pubDate>Fri, 14 Dec 2007 19:55:37 GMT</pubDate>
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