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    <title>中国总裁培训网之财税管理</title>
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    <description>中国总裁培训网RSS 分类·财税管理 </description>
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    <pubDate>Fri, 21 Nov 2008 05:36:08 GMT</pubDate>
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      <title>中国总裁培训网</title>
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      <title>中小企业如何能够实现成功融资？</title>
       <author>于斐</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/51887.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		资本市场的力量太有诱惑力了。 现在愈来愈多的企业正在通过各种办法，整合多种资源想尽快进入上市门槛，就在不久前的4月20日，联想柳传志豪情满怀的在先声药业于纽交所上市时发表了“中国企业迟早要在国际上有地位后”不久，仅仅过了几十天，联想控股就宣布8.7亿元人民币收购石药集团，成为后者100%国有产权的所有者。作为一个经营丰富的商业领袖，柳传志再次卡准了资本运作的机会和节奏。 对于企业来说，壮大规模，增强实力，提高在市场中的核心竞争力已成为企业毕生不懈的追求和努力的方向，上市通过风险投资和企业资源的结合，是实现业务扩张、产业升级的有效手段，但不可否认的是，现在的投资人，往往是非常现实的，他们很少有战略合作伙伴，大部分是财务投资人，希望短期能在资本市场套利退出，包括联想控股弘毅同样是这样。因此想要获得风险投资，一是要让对方对你有信心，对你原有的信用纪录、工作方式，态度等有认同感，觉得你可以信赖；二是要对公司有信心，他们有一整套对技术、产品、财务等一系列的评估方法。 表面看起来，企业上市过程异常繁琐，但也是有规律可循的，对中国民营企业来说，在海外资本市场上市能够得到的利益显而易见。充沛的资金量、成熟的管理制度、轰动的品牌效应以及再融资的后续发展能力是企业选择上市地重点考虑的因素。一些企业选择海外上市，除了融资之外，另外深层的原因就是，要求越严格的证券交易所越能给上市公司带来良好的声誉和形象。 现在不妨了解一下相关的背景： 美国证券市场的主板市场是以纽约证券交易所为核心的全国性证券交易市场，该市场对上市公司的要求比较高，主要表现为交易国家级的上市公司的股票、债券，在该交易所上市的企业一般是知名度高的大企业，公司的成熟性好，有良好的业绩记录和完善的公司治理机制，公司有较长的历史存续性和较好的回报。从投资者的角度看，该市场的投资人一般都是风险规避或风险中立者。 二板市场纳斯达克市场对上市公司的要求与纽约证券交易所截然不同，主要注重公司的成长性和长期盈利性。在纳斯达克上市的公司普遍具有高科技含量、高风险、高回报、规模小的特征。按交易额排列，纳斯达克已成为仅次于纽约证交所的全球第二大交易市场，而上市数量、成交量、市场表现、流动性比率等方面已经超过了纽约证交所。 伦敦证券交易所是英国全国性的集中市场，它有着200多年的历史，是吸收欧洲资金的主要渠道；与美国不同，英国的二板市场AIM(AlternativeInvestmentMarket)是由伦敦交易所主办，是伦敦证交所的一部分，属于正式的市场。其运行相对独立，是为英国及海外初创的、高成长性公司提供的一个全国性市场。 全国性的三板市场OFEX(Off-Exchange)是由伦敦证券交易所承担做市商职能的JPJenkins公司创办的，属于非正式市场，主要为中小型高成长型企业进行股权融资服务。 应该讲，没有哪家企业敢说自己是不缺资金的，尤其是正在成长中的一些企业。 据蓝哥智洋国际行销顾问机构得到的最新数据显示，目前，我国中小企业已达4200万户，（包括个体工商户），占企业总数的99％以上，成为我国经济社会发展中的重要力量。但不可否认的是。由于资金和资源的缺乏使得企业发展受阻、潜力受限。为此，他们如久旱盼甘霖一样期待着能通过什么途径有风险投资公司慧眼识才，给企业注入活力，迅速助推企业经营。上台阶，上规模。 那么，企业如何得到风险投资的青睐呢？这其中的条件是否就一定高不可攀呢？ 作为蓝哥智洋国际行销顾问机构的CEO，在一些公开场合也接触过一些风险投资家，对他们投资的相关运营范围、推广手段、风险评估，以及团队考量条件等也有一定了解。记得《赢周刊》曾有一段我们与北极光风险投资基金合伙人的对话，应该讲对寻求企业出路的老板们会有较多的启发。 问：回国投资的这两年，你感觉到在国内做风险投资面临的最大困难是什么？ 答：我们是在美国的大陆企业家成立的风险投资基金。这两年我回来中国投资，第一感觉就是中国不缺钱。可能企业家会说我们找钱很困难，但是真正做起来的话，你会发现一个好项目，很多VC去追。我对国内的判断是：中国不缺钱，最缺的是合格的企业家和企业家团队。 事实上，企业成功的两大因素就是团队和执行力。在很多地方我们就是找不到很好的企业家，我们缺少管理人才、领导人才。 问：你怎么看待“企业家精神”？ 答：企业家精神，很多人理解为：第一，敢于冒险；第二，创新。 其实，这还远远不够。我认为有几个误解要纠正： 第一，	不是说做了企业就有企业家精神，做了一个项目就具有企业家精神。 我们风险投资不是投资一个项目，而是投资一个公司。我们要看的是你能不能把公司从小带到大，你有没有这种领导力。而不是看你有没有把一个项目做好，是不是某个想法的发明人。 第二，有人认为，我是技术人才，我有销售能力，我先做这个事，我就是企业家。但我觉得，作为企业家，这样还不够。 归根到底做生意就是做人。你有没有一个宽阔胸怀，是否允许比你更强的人跟你一起合作？你有没有牺牲精神，把公司利益放在个人利益之上？ 我去一个公司，看到这个公司CEO的办公室比我的还大，我的办公室是13平方米，如果这个CEO办公室是30平方米，而他的员工都是1.4平方米，这种公司能投吗？我觉得企业家精神首先基于人品。 第三，企业是熬出来的，企业家要有坚忍不拔的精神。企业的发展有高潮有低潮，企业家一定要能够经历住失败和低潮。企业家在公司一个永远不变的作用是什么？是建立企业的文化。公司成长过程中，从管1个人，到管3个人，到管20人，再到管几百人，不变的是作为企业创始人，要保持公司的文化。 我见过中国很多中小企业，当企业做到几十人的时候就开始分裂，很少有企业可以做成几千、上万人的规模，而在国际上的大企业却不是这样。所以，对企业家来说，你个人认为要怎么培养企业家的领导能力，才是最重要的。 问：中小企业刚刚成长的时候，往往面临着企业中层执行力很差，好的人才要不是为大企业服务去了，要不就是自己创业去了。企业家往往感觉自己是在孤军奋战，这时候，他要靠什么打造自己的团队，靠什么吸引人才？ 答：我们是2005年创建的，我自己也经历过这个时候，在硅谷，那时候所有公司都在大跃进的时候，要吸引人才很难。 我最终感到，第一，不能靠钱，得让人才感觉到这是他的公司。但这个说起来容易，做起来难。归根到底，你要能够真正让他感到他的成功对公司有影响，并且公司的成功对他经济上有好处。我们采用股票期权或者现金奖励的方法，这是一种激励制度。 此外，要建立起企业文化。不是说我是老板，你是员工，而是要时时刻刻传达一个信息：你是整个团队一部分，每个队员都对公司有帮助。我发现公司这样做都非常成功。当老板见到新员工，能够叫出他的名字，员工会非常感动。 而对中层干部，我当时的做法是每个星期跟中层干部有一次一对一的交流，一个季度走过来一圈，事实上，很多企业家会感觉自己是孤军奋战。其实团队是有层次的，你不可能把一个信息同样传达给所有人，当传达到最底层的时候一定是非常简单的信息。建立团队的时候一定要有层次的建立，开始的时候建立核心队伍，这个核心队伍跟你有相同理念，但到最底层就只要说，“我们公司上市，就能挣钱”，这就可以了。
	  ]]></description>
      <category>于斐</category>
      	  
      <pubDate>Sat, 02 Aug 2008 01:35:09 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>巧用EXCEL自动编制现金流量表(1)</title>
       <author>瞿四美</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/51519.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		　　《企业会计准则——现金流量表》规定，企业现金流量表应以直接法编制。但从企业的实际操作情况来看，由于现金流量表的编制基础与会计核算系统具有本质的区别，编制的过程较为复杂、难度较大，很多企业的会计人员将该表当成是一个沉重的负担，平时月份不编制此表，只在半年度或年度结束后，迫不得已才东拚西凑，勉强编出一张连自己都不敢相信的报表，甚至干脆等到会计师事务所年审时由其代为编制，以应付了事，至于报表反映什么内容则漠不关心。会计人员对现金流量表编制问题的关心已超出了报表自身的经济意义和应用价值，这不能不说是一大遗憾。 　　近年来，会计界在简化现金流量表的编制方法方面做了大量尝试，有通过工作底稿法或T型账户法编制的，有通过重设会计科目的，但每一种方法要么需要编制大量的调整分录导致工作量巨大，要么改变了现行的会计核算架构，对现有的会计核算体系造成了冲击，而且并未节省工作量。总之，目前尚未找到一种合理的方法，既不会导致现行会计核算体系的改变，又能大大减轻会计人员的工作量。 　　笔者在实践中，总结出一种利用财务软件和EXCEL自动编制现金流量表的技巧，可令现金流量表的编制工作如其它会计报表一样，轻松快捷的完成，现介绍如下，与同行探讨。 　　本办法是在财务软件中，通过规范收支凭证的摘要，将一定时期内的所有会计凭证从财务软件的凭证序时薄（即将某期所有凭证同时列示出来的界面）中输出到EXCEL文件，然后运用EXCEL函数，将各种收支项目及其金额提取出来，自动、快速地编制出现金流量表。操作步骤如下： 　　一、	划分经济业务的收支项目 　　根据现金流量表正表的具体内容和经济业务性质列出收支项目（见以下第三条内容，在此省略）。 　　二、	区分不影响现金净流量的收支项目和会计分录 　　1、	银行间相互转帐； 　　2、	从银行提取备用金； 　　3、	转帐分录。 　　三、	编制影响现金净流量的会计分录摘要并予以分类 　　1、	以 3 个简写的中文拼音字母表示收支业务内容（即会计分录摘要简称），表示方法为S（或Z）##，每个字母代表的含义如下： 　　第一个字母：S表示资金流入，Z表示资金流出 　　第二、三个字母“##”为一组，表示具体的收支业务内容，根据现金流量表的内容将该组字母及以字母组合方式表示的摘要含义列示如下（见附表1）。 　　为了使现金流量表更好地为企业管理服务，可不受现金流量表规范格式的影响，根据经济业务内容进一步细化附表中的摘要。比如，可以“ZYF”表示支付运费，在第一个字母后增加“GL”、“XS”表示支付管理费用、销售费用，等等，只要字母简称不重复即可。 　　从企业管理角度出发，为了区分现金和银行存款收支，还可在第一个字母后加上“X”或“Y”分别表示现金和银行存款。 　　2、	编制常用会计分录摘要，并将其相应的字母简称放到摘要句首（如附表1的“摘要规范内容举例”栏），然后将新的常用摘要输入到财务软件的“常用摘要（或摘要维护）”栏目中，以减轻制作会计分录时临时输入摘要的工作量。各企业因经营业务内容的不同，其摘要种类和内容各有不同，附表1所列的摘要内容未必全部适用，因此其常用摘要种类一般会少于附表1中的数量，即使不做常用摘要，临时输入摘要的工作量也不会太大。 　　3、	在编制会计凭证时，除了本文第二条列示的不影响现金净流量的会计分录外，在录入摘要前，必须在摘要的句首加上代表其含义的三个字母（凭证审核人员应对此进行认真审核）。 　　4、	录入会计分录摘要的原则： 　　a)	带有字母简称的摘要始终在现金或银行存款科目一方；  　　b)	为保证明细帐中摘要齐备，当现金或银行存款不在该张凭证的第一行时，也应在现金或银行存款的对应科目中输入摘要，此时可用“复制”、“粘贴”键避免重复录入。 　　5、	会计分录举例（附表2）： 　　四、	在财务软件中，将当月（假设是2003年1月）会计凭证序时薄输出到EXCEL文件，以下步骤在EXCEL中进行操作并得到现金流量表。 　　输出的EXCEL文件经简单整理后，即可得到如附表2格式的表格（不含最后一列）。  　　1、	将附表1、2放在同一个工作薄中，工作表名称分别为“流量表0301”和“凭证0301”。 　　2、	在“凭证0301” 工作薄中，增加一列（F列），标题为“摘要简称”，在此列对应的第一张凭证起始行单元格（假设为F4）中设置公式如下： 　　=LEFT(B4,3) 　　该公式表示取“摘要”栏前三个字符。由于摘要简称均为三个标准拼音字母，此公式确保了将所有摘要中的字母简称都取了出来。 　　3、	将“流量表0301”中的无关列（第2、3、5列）删除，只剩下“收支项目”和“摘要简称举例”两列，分别在A、B列。增加一列（C列），标题为“金额”，在C列对应于“销售商品、提供劳务收到的现金”的单元格C5中设置公式： 　　=IF(LEFT(B5,1)=&quot;S&quot;,SUMIF(凭证0301!F:F,B5,凭证0301!D:D), IF (LEFT(B5,1)=&quot;Z&quot;,SUMIF(凭证0301!F:F,B5,凭证0301!E:E),&quot;&quot;)) 　　该公式的含义是，如果B5的第一个字符为“S”（即现金流入类项目），则将“凭证0301” 工作薄中，所有F列中含B5单元格内容（此处即为“SHK”）的D列数据（借方金额）进行汇总；如果B5的第一个字符为“Z”（即现金流出类项目），则对“凭证0301” 工作薄中的E列数据（贷方金额）进行汇总；否则（即如果B5的第一个字符不是“S”或“Z”，也即不是现金收支类项目）不予计算金额，本栏显示为空格。 　　将该公式复制到C5以下所有单元格（小计类项目除外，用求和公式）。 　　这样，本月的现金流量表就完成了。 　　要完成2月份的现金流量表，只需在EXCEL工作薄中，同时选中“流量表0301”和“凭证0301”两个工作表，按鼠标右键选择“移动或复制工作表”，在跳出来的窗口中复选“建立副本”，再将副本工作表名称“流量表0301（2）”和“凭证0301（2）”更改为的“流量表0302”和“凭证0302”。然后，将2月份的所有凭证从凭证序时薄输出到EXCEL文件中，再将该文件中的所有内容复制到“凭证0302”工作表，“流量表0302”即可自动更新完成（该表完全无须手工干预）。 　　依此类推，完成其它各月现金流量表的编制工作。
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      <category>瞿四美</category>
      	  
      <pubDate>Tue, 22 Jul 2008 13:56:10 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>答复：机械行业零部件生产企业的赢利</title>
       <author>史永翔</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/50838.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		史老师: 您好!     昨天听了您的“如何设计企业赢利模式”的课程深受启发,我想请教您一个问题,我们公司是工程机械行业零部件生产企业，现在我们的情况是钢材市场价格的不断上涨造成原材料成本急据上升，而客户（整车厂家）也因为这个问题对我们的销售价格进行压价处理。特请教，这种情况下，我们如何控制成本，如何争取更多的赢利呢？ 回复： 您好！ 因不知你的企业的具体情况，比如：有什么竞争优势，以及你的客户情况，简单答复如下： 目前零配件行业比较辛苦，成品制造商与原料供给商，二头挤压，如果你仅仅具有生产优势，就会使利润率下降，因此在目前的中国市场，你可以有三个路径： 1、相当的规模，有产业的优势，赢得成品成本的利润。成为中国乃至全世界某一零配件最大供应商，如：浙江的万向集团。 2、有技术的独特、专精的市场，缩小你的宽泛的市场定位，赢得产品加价的利润。如：QE的发动机。 3、延伸你的产业链，与客户更紧密地合作，将客户成本中的一部分，纳入你的服务价值中，当然你需要选择较大的客户来实现联盟，是赢得为客户节省的利润。    仅供参考！                                                                      史永翔
	  ]]></description>
      <category>史永翔</category>
      	  
      <pubDate>Tue, 08 Jul 2008 07:14:46 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>CEO的IPO思维</title>
       <author>史永翔</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/50836.htm</link>
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      <description><![CDATA[
		发行股票不用付息，但绝对不是“免费的午餐”  通过IPO拿到大笔资金后，势必要急着为资金寻找出路，若这个过程带有盲目性，企业一定会“消化不良”  如果企业的高层管理者对IPO没有正确的认识，没有从方方面面进行充分的准备，那么很可能，令企业兴奋不已的IPO会成为一个能带来短暂繁荣的肥皂泡，只能让企业绽放瞬时的华彩。例子举不胜举。看看A股的上市公司，有多少企业在IPO后第一年实现腾飞，两三年后就业绩下降，接下来就陷入亏损？有多少企业上市后短短几年，就被ST、PT？  既然IPO不能从根本上提升企业的管理和发展能力，那么，CEO们尤其是广大中小企业的CEO，对IPO应该持怎样的正确态度？在IPO之前，CEO应该有怎样的思维转型，并要在企业管理的方方面面，做好什么样的准备？IPO之后，以资本市场为踏板，企业要想获得自己期望的全新发展，实现质的提升，应该施行哪些行之有效的变革？  IPO是最贵的筹资方式  中国企业尤其是民营企业的融资渠道比较狭窄，许许多多的中小企业为融资问题绞尽脑汁。但是，IPO是否是所有企业最好、最适宜的融资方式？对IPO怀着热切期望的企业领导者，都应该认真问问自己这个问题。  IPO融来的资金的确无须付息，但众所周知，发行股票，是把企业的权益资本，也就是股权发给投资者。权益资本最大的成本是机会成本，投机性很强，如果投资回报达不到预期，投资者就会抛售企业的股票。目前在国际上，一般认为权益资本的最低回报率要在15%以上，因为，股东的投资需要补偿其机会成本，同时股东还要以高的回报来补偿可能的投资风险，事实上，新兴市场上，股东要求的回报率更高。但债务投资要求保证资金的安全性，因此放弃了更高的回报的要求，因此，回报率远远的低于15%。从这个意义上讲，发行股票是最贵的筹资方式，其成本远高于债务资本。如果企业没有很好的资产的盈利性，根本无法支撑这么昂贵的成本，这正是许多企业在IPO不久就陷入亏损，或者申请退市的重要原因之一。   那么，在美国那样成熟的市场环境，CEO们在融资时作何考虑？  美国经理人的筹资方式，排在第一位的是动用公司留存，就是尽量要求股东不分配当期利润；第二种方式是发债，发行定向的、不可转换的债券，其中主要是银行贷款；第三种是发行可转换债券；排在最后一位的才是发行股票。他们认为，发行股票的风险太大了。与之相反，今天的中国企业家，却往往把IPO作为首选的融资手段。实际上，企业上市后，既要保证良性的增长，又要保证利润的留存，还要满足资本市场投机性，会令企业不堪重负，并且出现“拔苗助长”的状况。  IPO后企业资本急骤扩张，但如果业绩不能与资本的规模同步，企业利用资源的能力反而下降。因此，到底选用哪种方式进行融资，CEO们应该根据企业的实际情况慎重考虑。  IPO仅仅是开始  众多的案例表明，企业能否利用好IPO所带来的资本和资源，还要看自身的能力是否过硬。青岛海尔和马钢股份于1993年同年上市，当时，两家企业的财务报表都比较好看——马钢上年赢利1亿多元。但拿到从资本市场募集到的大笔资金后，而马钢股份却不知道如何应用这大笔的资金，业绩连连下滑，到第三年，利润只有3000多万元。海尔借助资本的力量，充分释放了多年积累的企业管理优势，大量地去吃“休克鱼”和“慢鱼”，从而缔造了今日的海尔帝国；  这充分说明，通过IPO从资本市场募集资金，只代表你拥有了资源，并不代表你拥有利用资源的能力。IPO对企业来说，仅仅是个全新的开始，更多的考验还有后面！通过IPO拿到大笔资金后，势必要急着为这些高成本的投资寻找出路，若这个过程带有盲目性，企业一定会出问题！从这个意义上讲，IPO就成了一剂猛药，会使“消化不良”的企业死得更快。  反思IPO后短短几年就出了问题的企业，基本都是企业战略方针不明确，表现盲目性，投机性，再加上自身的管理基础不牢，企业赢利管理能力弱，根本无法支撑资金迅速放大后企业发展的需求。因此，企业在IPO之前，就要有系统的战略目标，有整套的系统规划，并通过提升财务管理能力和人力资源建设强化企业的管理平台，强化企业的资产的赢利能力，只有这样，才能有效地利用IPO所获得的资金，推动企业良性发展。     如何借IPO实现企业腾飞？  那么，在成功实现IPO后，企业如何借力IPO实现腾飞？《经理人》认为，至关重要的问题是：CEO们的思维要有以下几个方面的变革——  IPO仅仅是手段，不是目的。IPO似乎能使企业和企业家“一夜暴富”，但要知道“市值”仅仅是“市值”，是市场交易评估的计算的一种方式，对企业经营者的正常经营来讲是意义不大的，一个只盯着计分牌的球员是打不好球的。真正促进企业的持续、稳定发展，IPO仅仅是一种获得资金的手段，绝不能把手段当目的，更不能把手段当成实现企业快速发展的惟一途径。  慎重使用高成本资金。IPO所获得的资金成本高，而且流动性极强，因此，对这种资金的使用要慎之又慎。现在，有不少上市公司不知道如何使用从股市融来的钱，有的看中了某些行业的短期的暴利，比如一窝蜂似地去做房地产，而房地产又是投机性极强的行业，暴利的背后也存在着极高的风险。一旦在房地产行业被套，反而会把主营业务拖垮。如果在股市募集的资金没有好的回报，短短几年，企业的后续经营就无法支撑。  要能抵制资本市场的各种诱惑。任何企业，主营业务的增长都是随着能力的支撑逐步上升的，但是中国证券市场相当不成熟，需要短期内的快速提高经营绩效，甚至还需要各种“概念”炒作推动股价变动以满足大部分短线投资者的投机的需求。希望企业家们都能问问自己：你到底是做企业是做投资、做投机？你是做资本炒家，还是借助IPO来做强自己的实业？想清楚了这个问题，是能否抵制住资本市场各种不健康的诱惑的关键。  借助上市的力量，改善公司的治理结构——建立一个优秀的董事会。很多上市公司融到了资金，但并没有真正改善企业的治理结构，决策机构——董事会还是原来的人，请几个有名的经济学家充当摆设和“花瓶”。要学习韩国“三星”公司改善董事会的组建，提高决策水平，从而重塑“三星”辉煌。实际上，企业的董事会里应当有资深管理专家、财务专家、法律专家，并且是要有真正的重视自己的社会公信度的，对企业的发展与管理是有帮助的人。企业要是善于借助上市的机会，积极利用外部股东的力量来促进企业的经营与发展，把社会公众股东的声音转变成促进企业成长的动力。  让企业的财务透明化，建立企业长远发展的平台。财务不透明，使企业与股东、社会之间缺乏沟通的平台，同时也无法保证企业的规范化和守法经营和长远的发展。有些企业为了上市或者为了向股东们展示当期的“优良业绩”，不惜利用各种手段进行包装，譬如亏在暗处、不核消坏账、不处理积压存货……导致两三年后企业资产质量严重下降。要知道纸永远是包不住火的。
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      <category>史永翔</category>
      	  
      <pubDate>Tue, 08 Jul 2008 06:56:09 GMT</pubDate>
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      <title>战略不能单打独斗</title>
       <author>史永翔</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/50835.htm</link>
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      <description><![CDATA[
		高固定成本行业在设计赢利策略时，就更应该对企业策略、营销进行统一思索和设计 狮王啤酒，大举进入中国市场，惨遭失败；新加坡APP公司无碳复写纸却成功引领中国市场。同样拥有成熟品牌的两大企业，勇进中国市场，却有着不一样的结局，是规模不够？是销售力量不够？还是战略的错误？ 当我们对企业进行管理设计时，很多专家为说明问题把企业分割成战略、营销、财务、运营等等；而且，我们还培养了大量不会独立思考的专业经理人，他们更是将企业的运行分割开来，这就使得我们的企业在竞争环境下，应变力差，往往左手不知右手在做什么！作为高固定成本行业的狮王啤酒，在进入中国市场，设计赢利策略时，就更应该对企业的战略、营销进行统一的思索和设计。 然而，狮王啤酒在中国的赢利策略是怎样设计的呢？ 狮王啤酒是新西兰狮王在中国苏州投资的一家大型啤酒公司，98年完成投资建厂，投资规模达12千万美元。产品投入市场后，虽然产品质量很好，但市场上的增量还不能达到基本的产能。狮王啤酒，是一家外资企业，对中国市场不熟悉，销售网络建设速度缓慢；公司高固定成本一直无法维持，产品成本居高不下，产品售价甚至低于产品成本，以致出现卖得越多，亏损越多的地步。第一年亏损达到人民币1.9亿，之后连续四年亏损，累计亏损数亿人民币。直至最后，不得不将整个苏州公司出售给中国的华润啤酒公司。 我们再来看看新加坡APP公司的无碳复写纸在中国市场的成功。APP是如何从资产结构着眼，将企业的战略与营销统一起来，设计赢利策略的。 上世纪90年代初，无碳复写纸对于中国还比较陌生，使用的普遍性很低，大部分办公开票都在使用垫入式复写纸。当时，中国市场有38家造纸厂在生产无碳复写纸，共生产35万吨，但整个中国市场需求量只有30万吨。这些厂家经营状况很不好，因为他们主要采用再生纸为原料，以致生产出来的无碳复写纸质量差，出品率低，而且价格又高。面对这些情况，APP公司在中国采用的策略是：首先，在中国大陆提前做市场销售，进行网络布点；从印尼进口无碳复写纸销售；从台湾、香港聘请专业经理人，在中国大陆建立十几家销售公司进行销售。在这样的策略下，实际经营的状况是：因为进口成品，成本高，自然销售不畅；刚开始建网络、培养队伍；从境外聘请人才成本自然居高不下，每年亏损达1000万多。这样的状况坚持了四年后，APP公司决定在中国国内建厂。在苏州工业园区征地2.7平方公里，投资近10亿美元，成立了两家工厂，其中一家的规模，年生产无碳复写纸就达40万吨。为保证产品的成本和品质，APP公司特地建了发电厂，98年竣工，调试成功，仅三个月就使该公司的厂能满负载，第二年就迅速实现了赢利。从这个案例，我们看到APP成功的关键就在于，运用充分的财务理念思维，将战略与营销统一思索，来设计企业战略的发展路径。 先养后收，先赔后赚，赔少赚大 提前4年进入中国市场，培养客户，建立渠道，宣传品牌。市场的培养是需要时间和成本的，既然这个时间和成本是必须的，那么就要判断赔多少，销售费用花费多少，这是需要企业做多少事来决定的。这是有“数”的钱，也就是足可以预算和控制的钱。然而，如果一上来就建厂，高额的折旧费就是一个宏大的数额，而维持公司的成本，等等，就形成了一个无法控制的大钱，一个无“数”的钱，算不出来的钱，是亏损的无底洞。因此这是一个战略性的决策，先赔是为了以后的大赚。APP无碳复写纸赢利模式   价格背后是成本，成本背后是规模 当初中国市场的状况，不是没有需求，而是产品的市场价格偏高，因此必须要用足够的规模来取胜。这个时候，我们往往会在一个问题上徘徊，是赚市场利润？还是赚制造利润？市场利润往往是靠市场上的稀缺性产生的；制造利润往往是靠企业怎么做决定的。对于高固定成本行业，更需要考虑制造利润。APP公司在这点上做的很坚决——将规模集约化和成本最低化做的很坚决。单一公司，一台主设备，就将产能做到高出全行业总和，要有规模就要彻底；集约化程度愈高，将高固定成本转化成效能就愈高。这样就垫高了竞争门槛，使一般的竞争对手在这样高密集、高投资的状态下，不能进入。 整体产业链整合导致势能增加 APP从植树开始管理，保证原生木浆，到成品低生产，使产业链连成一体，从而，直接带来成本优势，及多点赢利，即保证竞争优势，也保证了高固定成本的转化。愈是大成本投入，愈是强化势能力量，因为大的不如小的灵活。因此，大就必须要有足够的力量，形成大的态势，做大差异化成本，这就如同下围棋要做“局”，布“大局”。同时，高额的固定成本投入后，退出障碍就变得很高，因此，要力保必胜！产品成本和质量优势就要非常明显，并且要做出足够的差异。 聚集势能要坚决，制造效能发挥要迅速 产能达到满负载就可以获取相当的制造利润，但产能上去还需要销售量也上去的，而销售量的推进，价格则是有力的武器。当市场还仍然能够接受高价格时，管理者能否放弃眼前的高毛利，实现占领市场，获得长远市场利益呢？上海大众的“桑塔纳”，在还能够赚取高利润之时，并没有坚决将价格降下来扩充产能，丰富产品组合，而是仍然抱住眼前利益不放手；假如当初上海大众放弃眼前利益，将已成熟的“桑塔纳”价格降至7-8万元/辆，则中国汽车市场上的格局则会有另一番局面。对于今天中国如此众多的汽车品牌，这都是不正常的现象，都是由涉足者过多贪恋市场利润造成的。APP当投产完成之后，立刻宣布以低于市场同类产品40%的价格供应，如此高差价使整个市场重新洗牌，带来了整个行业的震动。再加上APP培养了4年多的市场销售网路，使得产品迅速覆盖，客户纷纷改变，转购APP产品，APP很快垄断了中国无碳复写纸的供应。 APP无碳复写纸的成功是有机地将行业属性与企业战略、财务、营销相结合，并围绕赢利模式设计的成功，高固定成本行业必须从势能上建立战略性的竞争，这样才能有效地将规模优势彻底发挥出来，从而有效地避免了高固定成本带来的高风险。
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      <category>史永翔</category>
      	  
      <pubDate>Tue, 08 Jul 2008 06:51:18 GMT</pubDate>
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      <title>让成本居高不下的企业赚到钱！</title>
       <author>史永翔</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/50833.htm</link>
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      <description><![CDATA[
		国际油价飙升至110美元以上，原材料涨价势如破竹，人力资本越来越贵，企业的盈利压力只能越来越大，“如何进行企业赢利管理”，我按照不同资产结构的行业来阐述赢利管理的问题，一共分四种类型来讲，“高固定成本行业”是第一种类型。航空这种高固定行业的赢利管理，对其它企业会有什么启示？ 让成本居高不下的企业赚到钱！  许多高固定资产投资的企业亏损严重的原因是：企业产能无法充分满足，开工率不足，使得高额折旧费转移到有限的产品中，直接导致产品成本居高不下，从而造成产品的销售不畅，到来企业周转不灵。   东方航空公司已亏损多年，如何扭转亏损状况呢？是以价格取胜？服务取胜？还是垄断取胜？  企业的生存与发展必须要靠赢利能力来支撑，企业的利润来源是需要从收入管理、支出控制上着手的。但是，实际上各类企业都有不同的赢利方式的管理。企业管理者要想保证企业持续有效的赢利，就必须先要看本行业、本企业的赢利模式，并围绕这个赢利模式展开管理。企业实现持续赢利的关键是内部能力与外部需求的结合：这个结合做得越正确企业投入产出比越大；越紧密企业管理效率越高；越持久，企业的竞争力就越能打造成功。  这个结合点的分析与设计就是企业的赢利管理。对于航空公司，依照行业特点，我们在探讨赢利管理时就必须要关注资产结构的影响。  企业产品总成本中包含的动态成本与静态成本所占比例的不同决定了产品的赢利空间，自然产品的赢利空间决定了企业的赢利能力。产品各成本所占的比例是由企业的资产，即流动资产与固定资产的比例决定的。我们要分析企业产品的赢利空间、成本结构更直接的方式就是分析企业的资产结构，也就是流动资产与固定资产的状态，从中可以发现资产结构决定企业赢利能力的途径，从而找到企业赢利管理的出发点与核心点。  民航和大型制造企业一样，属于高固定成本行业，企业总资产中固定资产占了大部分。这类企业在初始投资时固定资产很大，固定资产需要采用折旧的方式，转移到产品成本中，而折旧又采用了年限的方式来摊销转移的！例如，投资10亿固定资产的厂房、设备。假设我们每个月有1000万元的固定资产折旧费用，需要摊销转移到产品成本中。如果我们当月生产1000台设备，那么当月每台设备中的摊入静态成本至少1万元；如果，我们当月生产100台设备，那么，当月每台设备摊入的静态成本至少就是10万元。这样单个产品静态成本就相差了10倍。我们可以发现：在产品成本中，由固定成本摊销进入的那部分成本，受产量影响很大。当月产能的量是否够大，直接带来了产品成本的差异，而且差异幅度很大，这就直接影响了产品的赢利空间。因此，我们看到了许多高固定资产投资的企业亏损严重，直接原因是：企业产能无法充分满足，开工率不足，使得高额折旧费转移到有限的产品中，直接导致产品成本居高不下，从而造成产品销售不畅，带来企业周转不灵，造成恶性循环，以致企业亏损严重，走向破产。  我们明白了这个简单的原理，再来看看中国民航赢利管理的误区，以此探讨一下设计高固定成本行业的赢利行为的真正关键点。  民用航空公司固定成本巨大，包括飞机、航材、燃油和间接的管理成本，我们的核心思想是充分提高高额固定资产的利用率，可以延伸出两个基本方面：       ——用足现有固定成本；       ——减少新增固定成本。     第一方面：用足现有固定成本  ①.单一飞机满座率为导向 飞机飞一个架次，成本是一定的，因此，要尽可能满座，假设这架飞机座位为200个，卖出30个就可以达到赢利平衡，超过30个以外的每卖出的座位都为净赚。从这个角度上来讲，就需要采取一切手段让飞机满座，包括机票打折。而不是像现在这样限制打折。因为，关键不在于单张机票的折扣，而在于提高飞机单次飞行的利用率。国外的航空公司实行离飞机起飞的时间越近票价越便宜的方法就是为了解决这个问题的。  ②.提高飞机的利用率 国内的航空公司，普遍做法是：购买更多的飞机，飞更多的航线。实际上应当进一步提高每架飞机的利用率，即飞机每天的飞行架次。目前，国内航空公司每架飞机每天只有8-9班次，大大低于国际优秀航空公司的13-14班次。因为每天分摊的固定成本一定，所以每多一次飞行班次便都是净贡献的扩充，越多班次，创造的赢利就越多。但这需要提高管理水平。  ③.单一航路的密集飞行 航空公司飞行航路多增加一条线就会多增加一项管理成本，因此，在单一线路上密集飞行，可以更好地分摊这一管理成本；而盲目地占有更多的航路，即不能用足已投入成本，又会导致更多的成本产生。  ④.准点、安全是根本 航空公司已经愈来愈回归到它的基本功效上，就是交通运输业的属性：准点、安全。只有准点、安全才能让公司化的运营效率提高，才能充分地用足高固定资产。而不该像目前国内航空公司那样拼命的打服务概念。  第二方面：减少固定成本的增加  ①.民航公司要机型单一 一个大型企业，设备越单一，越可以降低维护成本。每一种机型都有相对的固定耗材、维护成本和匹配的驾驶人员。机型越是单一，共享管理成本越高。而中国民航三大综合性的航空公司，机型过多（东方航空就是近20种机型）直接导致成本巨大。  ②.紧缩不直接相关人员的数量 组织的增长，是可以带来规模的优势，但规模带来的优势又会被不断增长的低效率所吃掉；同时，组织的庞大一定会带来很多不直接产生效益的行为，从而破坏组织的效率。民航直接利益的创造载体是飞机，因此既要提高飞机的利用率，又要减轻飞机承载的成本负担，这样不直接创造效率的人员就必须要紧缩。中国民航的低效率直接造就了庞大的管理与后勤工作队伍，飞机与人员比高达1/200。而正常的比较有效率的民航飞机与人员的比应当为1/60。可见，中国民航不能直接产生效率的固定成本过重！  ③.正确认识宣传广告效应 民航愈来愈回归到基本属性，准点、安全、便捷。消费者选择什么民航，更多地是根据自己的行程需要和航空公司的准点、安全、便捷的服务来决定的，而不取决于中国航空公司大肆宣传的不相关的品牌广告。实际上这些更加大了航空公司的固定成本压力，最后直接吃掉了公司的赢利，并成为消费者的成本。 我们总结了民航业的赢利管理，可以看到原来以高成本为基础，实现高价值，获得高利润的路径，已经发生了根本的改变。以成本为基础加利润收获已经行不通了。现在的高固定成本行业，必须在效率管理与效力管理两个方面同时努力，效率管理就是对资产的利用率；效力管理就是对资产的投资决策。更直接的理解即是对做的好不好（效率）与做得该不该（效力）要同时关注。对于东方航空公司，用足固定成本就是效率，降低固定成本就是效力。如果我们还用以往的垄断思维：选择“声势大”“垄断”加“行政”的手段，就想成为与国际优秀航空公司Pk的强者，只会与成功越走越远了。虽然我们选择了一个前景好高利润的行业，但是，我们并没有做应该做的事，这只会使企业垮台。东方航空公司多年来惨淡的业绩，充分证明了这一点。
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      <category>史永翔</category>
      	  
      <pubDate>Tue, 08 Jul 2008 06:47:28 GMT</pubDate>
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	<item>
      <title>总经理财务管理》学员课件及案例分析[一]</title>
       <author>史永翔</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/50832.htm</link>
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      <description><![CDATA[
		史永翔老师主讲《总经理财务管理》部分学员课件及德隆营运资金管理失败案例分析        这里下载：http://www.tbmc.cn/xiazhai/bufenkejian.rar        案例：德隆营运资金管理失败        2006年初，健桥证券可能被关闭的传闻不胫而走。从2002年成立时手握8亿重金，到2005年事实上的资不抵债，健桥证券只用了3年。而健桥证券的困顿，源自于德隆这个崩塌的资本帝国。         一、公司背景        德隆作为民营企业，1986年创立于新疆乌鲁木齐。2000年初，德隆国际战略投资有限公司在上海浦东新区注册，注册资本人民币5亿元。经过十多年发展，德隆逐步形成了以传统产业的区域市场、全球市场为目标的重组与整合能力，通过对企业的收购、兼并，引进新技术、新产品和先进的管理资源，增强其竞争能力，实现其结构升级与制度创新。德隆致力于通过产业整合的手段改善产业结构，整合中国传统产业，立足于资本市场与行业投资相结合，推动中国传统产业的振兴。        德隆失败前已形成规模投资的投资领域有:制造业一一汽车零配件、重型车、电动工具、番茄酱及经济作物深加工、水泥等；流通业一一城市商品流通业、农村农资超市等；服务业一一金融和旅游文化服务等。产业发展到全国各主要省区及美国、加拿大、欧洲等。截至2002年底，公司拥有包括新疆屯河集团有限责任公司、湘火炬投资股份有限公司、沈阳合金投资股份有限公司在内的全资和参控股公司20余家，产业涉及食品加工业、机电制造业、水泥建材业，棉(麻)纺织业及农牧业、采矿业、旅游业等数十个行业。2002年实现销售收入近40亿元，资产总额136亿元，上缴利税4.5亿元。截至2003年6月30日,德隆国际总资产为204.95亿元，其中大部分是通过并购形成的。然而，德隆在实施并购战略过程中，由于规模扩张过快，涉及行业过多，资金结构和融资安排失控，最终导致资金链断裂，并陷入财务危机。        显赫一时的德隆旗下公司林立，股权关系盘根错节，资产状况隐秘。德隆的资产主要分为两大部分：一是实业企业，有200多家，行业从番茄酱、水泥到重型汽车、铁合金，不一而足；二是金融企业，德隆控股、参股了多家证券公司、租赁公司、信托公司、商业银行等。德隆危机后的200多家实业企业经营情况参差不齐，有的能维持经营，有的资不抵债，有的则经营困难。德隆大量设立表面上看来与德隆没有股权关系的“壳公司”，并把大量资产转移到这些“壳公司”及私人手中。这样的“壳公司”有几十家之多。至德隆被接管前，其总资产逾千亿元，涉及矿业、旅游、零售、汽车、农业、食品、银行、证券、信托等数十个行业，大部分都是通过下属子公司直接投资参股，或者以别人的名义间接出资等方式，这个以资本为纽带的庞大企业组织，就是所谓的“德隆模式”。
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      <category>史永翔</category>
      	  
      <pubDate>Tue, 08 Jul 2008 06:45:10 GMT</pubDate>
    </item>
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      <title>提高每平方米的创利率！</title>
       <author>史永翔</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/50325.htm</link>
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      <description><![CDATA[
		低固定资产企业的盈利模式设计，关键在于分析自身资产结构的特点，在设计和运用时需要围绕存货周转率这个核心指标  山东一家钢材贸易公司的李总经理曾拿着公司的赢利发展方案和我探讨，想进一步将公司做大做强。他设想的途径是，在各省开设办事处，增加人手，大规模扩张。按照这个方案，公司会如何呢？能实现李总经理设想的蓝图吗？公司营业额迅猛增长、公司净利润增大、市场占有率迅速扩大，这是一个成功的赢利模式设计吗？  企业的生存与发展必须要靠赢利能力来支撑，企业的利润来源是需要从收入管理、支出控制上着手的。但是，实际上各类企业都有不同的赢利方式的管理。企业管理者要想保证企业持续有效的赢利，就必须先要看本行业、本企业的赢利模式，并围绕这个赢利模式展开管理。企业实现持续赢利的关键是内部能力与外部需求的结合，这个结合做得越正确，企业投入产出比越大；越紧密，企业管理效率越高；越持久，企业的竞争力就越能打造成功。  这个结合点的分析与设计就是企业的赢利管理。  研究企业赢利模式，首先来看看企业的成本结构，任何企业的产品都是有成本的，而成本又可简单分为动态成本与静态成本，产品的成本是由耗用企业的资产转化而来的。产品动态成本是企业中流动资产的消耗而产生的。产品的动态成本包含了产品生产过程中直接消耗的原材料、人工费用、燃料等等。产品的静态成本包含了产品生产过程中间接消耗的厂房、设备及管理成本。一个产品的总成本中的动态成本与静态成本所占比例的不同决定了产品的赢利空间，而自然产品的赢利空间也决定了企业的赢利能力。而这个成本比例是由企业的资产，即流动资产与固定资产的比例所决定的。我们要分析企业产品的赢利空间、成本结构，更直接的方式是分析企业的资产结构，也就是流动资产与固定资产的状态，从中可以找到资产结构决定企业赢利能力的途径，抓住企业赢利管理的出发点与核心点。  那么我就来分析一下钢材贸易公司的资产结构。很显然，劳动密集型企业、批发类贸易公司，属于低固定资产投资的行业。一般来讲，这类行业是企业产品成本中流动资产直接转入的，如：耗用的原材料、人工费用等等。  直接成本占产品成本中的大部分，则使得企业的管理空间较小。  从单项产品成本上看，直接成本占了大部分，这类成本直接关系到产品的品质、功效，直接影响着消费者的满意度。因此，这类企业必须要强化效率管理，并严格控制固定成本的增加。  低固定资产的企业，直接成本占产品总成本的比例较大，因此产品利润的弹性空间较小，相对来讲毛利较低。  了解了这些基本的理论后，我们再回来看看，山东这家钢材贸易公司的赢利发展模式。   通过在各省开设办事处，增加人手，大肆扩张等途径来将公司做大做强的赢利模式，是错误的，结果只能是：虽然可以带来营业额的增长，但必定会造成公司更多净利润的损失。原因是什么呢？试想一下，在一个地方设立办事处，需要人员、办公场所、产品存货场所等相关费用，一年至少50万元，这是硬性成本。而这个成本是需要新增营业额来消化的！根据钢材的毛利率1%-2%，这个办事处要贡献营业额必须在5000万－2500万元。我们之前预计的50万元的费用支出是很容易消耗的，并且很可能会超支；但5000万－2500万元的营业额对一个新开设的办事处来讲就不是容易达成的了，除非已有很好的客户基础。这样，结果自然是各地分公司办事处费用支出较多，但新增营业额不能弥补成本支出，必然会吃掉公司稳定的利润产出，造成总利润的下降。  我提出的改善方案如下：       营销方案改进  钢材是相对标准的产品，它的客户也是比较好辨认、寻找的，营销沟通相对简单，因此采用分公司办事处就近沟通方式，就可以直接找到目标客户，而后长期进行客户维护。方法是：集中所有业务人员，李总亲自带队，在山东省各地一个一个地区集中进行扫荡式推销，力争打歼灭战；也可以事后针对性的拜访。中国的中小型企业，往往领导者就是企业最有竞争力的大业务员，所以效果往往最好。      降低毛利率促进总量  针对大客户，也要选择外地客户，要敢于将毛利率降下来，钢材是一项价格敏感性的产品，而一些小型贸易公司进货也需要利润空间，让出这部分利润空间，促进销售总量上升。      紧缩存货量，不增加仓库面积  我们有管理经验的都知道，当业务量上升，公司员工都会要求增加备货，增加仓库面积，以方便做事。这个时候，管理者要坚持要求：要辛苦做事而不是轻松做事，越是辛苦得到的，越能保持长久。要货物提高流转，尽可能不要入库，仓库是成本，要提高每平方米的创利率。      优化产品结构，优化客户结构  要有价值观念，对产品做赢利分析。要有专精产品，钢材品类较多，要对滞销、周转慢的产品清理，什么都做就会什么都做不好，品类相对集中产品周转率就会大幅度提高。同样，要优化客户类型，对没有实力的客户、不能及时付款的客户要及时淘汰，不是所有的客户都需要天长地久，客户是需要开发、需要耕耘的。  压缩固定资产增长  不增加行政开支，将已有的空置固定资产转移出去，减少固定资产投入。运输车辆转包出去，自己公司不养车，而采购市场化做法，将静态成本转化为动态成本，提高了企业的安全度。      精兵政策，提高效率  货物要提高周转率，必须对工作熟悉，管理者要有大成本意识。工作流程划分过细，会导致沟通成本过高，差错率也就高了起来，我们合并了一些工作环节，裁掉了一些人员，留下好的员工，“防止劣市驱除良市”。好员工的工作质量是差员工的7倍以上，因此三人并为一人，将留下人的工资提高2倍，员工也高兴，企业也受益。优秀的员工是需要一流的薪水来维持的！结果，公司效率大大提高，员工士气大涨。  这家钢材贸易公司重新改正了他们的赢利模式设计，两年业绩就提高了十倍。  可见，低固定资产企业的盈利模式设计，关键在于分析自身资产结构的特点，在设计和运用时需要围绕存货周转率这个核心指标，展开企业各方面管理，才能取得成功！同时，我们还要强化围绕赢利点来设计战略步骤、营销方式和管理关注点。在这个点上要注意的是围绕核心点展开，不要让方法相互对冲，确保不偏离正确的道路。
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      <category>史永翔</category>
      	  
      <pubDate>Mon, 23 Jun 2008 03:18:49 GMT</pubDate>
    </item>
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      <title>谈谈应付帐款的管理</title>
       <author>瞿四美</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/49610.htm</link>
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      <description><![CDATA[
		　　今天，对应收帐款的管理已成为企业加速资金周转、降低经营风险的重要手段，是企业财务管理甚至经营管理中的重点。相比之下，对应付帐款的管理则鲜被提及。 　　在会计理论中，应付帐款是指企业因购买材料、商品或接受劳务供应等而发生的债务，它反映的是经济交易中“买方”与“卖方”之间的关系，即作为买方的企业与作为卖方的供应商之间的关系。传统观念认为，既然大多数生产要素的市场是买方市场，只要我有购买需求，就会有卖家找上门来，与供应商的关系如何并不重要，因此对应付帐款不存在有意识的管理，对帐和尽可能地延缓支付货款成为应付帐款管理的主要内容。 　　但是，在目前流行的供应链理论看来，企业与供应商之间决非“买”、“卖”关系这么简单，而是一种长期的战略合作伙伴关系。通过与供应链上游企业间的紧密联系和协同运作，充分利用内外资源，使供应商有效地参与到企业自身的产品设计、销售预测、成本降低甚至管理运作方式的改进等方面，从而创造了一种新型的、能够增强企业核心竞争力的商业运作模式。 　　加强应付帐款的管理，是维护企业与供应商之间的良好合作关系，保证企业可持续发展的重要途径。本文从财务管理角度出发，谈谈如何进行应付帐款的管理。 　　一、	规范应付帐款的会计核算 　　核算是管理的基础和信息来源，错误的核算将导致错误的信息和错误的分析结果，因此规范应付帐款的会计核算至关重要。 　　1.	“应付帐款”科目的设置与核算 为了保证数据来源的统一性，减少核算级次，对供应商的核算通常只采用“应付帐款”一个一级科目，“预付帐款”业务反映在“应付帐款”的借方（编制会计报表时需根据其余额方向进行重分类）。“应付帐款”科目借方蓝字反映实际支付（或预付）的款项，借方红字反映收到供应商退回多付的款项；贷方蓝字反映实际收到的材料或商品，贷方红字反映退回供应商的材料或商品；期末借方余额反映公司实际预付、尚未到货的款项，贷方余额反映公司应付未付的款项。“应付帐款”科目应按供应商设置明细账或按往来单位（供应商）核算。 　　2.	帐务处理及时性要求 　　在采购业务发生后，财务部门应及时取得货物出入库单据并做帐务处理。在企业实际工作中，由于货物流转与单据流转并非完全同步进行，做帐的及时性往往很难得到保证；而帐务处理不及时导致的财务信息的时间性差异，将直接影响应付帐款帐龄分析的准确性。如何保证物流单据流转的及时与畅通，是企业业务流程管理中应解决的问题。 规范应付帐款的会计核算是进行应付帐款帐龄分析取数的基础。 　　二、	建立供应商基础信息档案 　　供应商基础信息来源渠道有三种，一是财务部门在财务软件中录入，二是财务部门平时手工或电脑记载，三是企业物资采购部门手工或电脑记载。由于各部门对供应商信息需求不同和财务软件自身的局限性，对于从前两种渠道得到的供应商信息，仍需进行适当的加工才能加以运用，因此第二、三种渠道相结合，即财务与采购部门配合、在电脑中共同建立和维护供应商基础信息档案，是较佳的选择。 　　供应商基础信息的内容视企业管理需要而定，通常应包括以下信息： 　　供应商名称、供应商简称（或编号）、国别、城市、供货商品类型（或品种）、开始合作日期、结算币种、结算方式（细分为转帐、电汇、信用证、现金、预付等）、信用额度、信用期、（预付情况下）首付比例、到货比例、尾付比例、运保费承担方、税票类型、我方经办人、对方经办人、供应商电话、供应商地址、供应商银行帐号，等等。 　　应当注意的是，为了增强数据库之间的有效链接、实现数据的自动归集和汇总分析，必须保证上述信息中至少有一条（如“供应商简称或编号”）与财务软件中的供应商资料完全匹配。 　　三、	创建应付帐款帐龄自动分析表格 　　为了分析企业对供应商欠款时间的长短，维护企业对供应商的信誉，为资金安排提供轻重缓急的依据，需要象对待应收帐款客户一样，对应付帐款的帐龄进行分析。 　　传统的帐龄分析方法是，从应收（付）帐款明细帐中逐笔提取、按客户逐个进行分析，其结果是速度慢、工作量大、准确度低，在客户数量众多、业务频繁时几乎无法开展。笔者在实际工作中，总结出一种结合财务软件、利用EXCEL自动快速地编制应付帐款帐龄分析表的方法：在按月收集供应商采购额、付款额的基础上，将近几年每个供应商每个月采购额、付款额的数据反映在同一张工作表中，然后运用EXCEL函数，自动、快速地编制出各种帐龄时间段金额分布的应付帐款帐龄分析表（受篇幅所限，具体编制方法在此省略）。 　　简化的“应付帐款帐龄分析表”格式如下： 序号	供应商名称	国别	产品品种	币种	信用期/天	近半年累计采购额	近1年累计采购额	本期应结算金额	欠款余额	 360天 																 　　结合供应商基础信息档案，“应付帐款帐龄分析表”能为我们提供与供应商管理相关的极为有用的数据信息，如企业欠各供应商货款的时间长短分布、超过信用期的供应商名称和欠款金额、一定时期内各供应商与产品品种的采购与付款金额等。 　　四、	建立供应商分类管理系统 　　1.	供应商ABC分类法 　　库存ABC分类法同样可以被移植到供应商管理中来：供应商中的少数将占采购总值的大部份。 　　(1)	可将所有供应商区分为三个不同的部份： 　　Ａ类供应商：采购额占采购总额的70~80％、但数量只相当于供应商总数的15~20％。 　　Ｂ类供应商：采购额占采购总额的１５~２０％、数量相当于供应商总数的30~40％。 　　Ｃ类供应商：其采购金额在总金额中几乎可以忽略不计，采购额占采购总额的5~10％、数量相当于供应商总数的60~70％。 　　(2)	将“应付帐款帐龄分析表”按近半年或近1年累计采购额由大到小排序，计算出累计百分数。通常情况下，当累计采购额百分数达到70%时，组成这些采购额的供应商即为A类供应商；当累计采购额百分数达到95%时，组成70%~95%采购额之间的供应商即为B类供应商；剩下的属Ｃ类供应商。 　　(3)	对于不同类别的供应商实施不同的发展策略和控制措施： 类别	发展策略	优先级	内部流程参与度	往来记录 A	战略同盟，共同成长	始终优先	溶入到企业内部销售预测、订货计划制订、结算等主要业务流程中	最准确、完整、明细地记录基本信息、商品数量与金额、运输、服务与产品质量、损失等情况 B	平等协作，互惠互利	关键时优先	只参与部分次要流程	只需正常的记录处理 C	按需交往	不优先	不参与内部流程	最简单的记录处理 　　2.	规范结算条件 类别	结算条件 A	尽可能长的信用期、一定的授信额度 B	一定的信用期 C	供需双方协商
	  ]]></description>
      <category>瞿四美</category>
      	  
      <pubDate>Thu, 05 Jun 2008 09:57:29 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>检视营运绩效　不能单看母公司财报</title>
       <author>黄力泓</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/48984.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		玉晶光、普扬　合并报表揭秘      在台湾上市柜公司的半年报完成公告，上半年经营绩效出乎预期地亮眼，股价自然会给予掌声；如果是「膨风股」，恐怕难逃市场无情的卖压。然而投资人在分析公司获利高低时，应同时比较合并报表的变化，才能掌握公司的全貌。      尽管半年报合并报表的最后申报日是九月十三日，但超过九成的上市柜公司已在八月底前随同母公司财报完成公告，从合并报表和母公司间财务数字的变化观察，投资人更可以清楚洞悉企业的营运真相。      虽然阅读合并报表的损益表不会和母公司的数字有任何不同，不易影响股价涨跌，但透过母子公司财报合并后的结果，观察公司整体毛利率、营益率、负债比率、应收帐款收现天数和存货销售天数等财务指标，对投资人在分析判断一家公司和其转投资的竞争力和经营实际状况，具有正面帮助。      尤其随着台湾企业跃上世界舞台，进行全球产业链分工，愈来愈多企业的子公司遍及海外各地，而这些子公司的投资金额，都是帐列在母公司财报的长期投资科目项下，其产生的损益，也透过业外投资收益回归母公司损益表。  如今经由合并报表的呈现，这些子公司的资产、负债、营业收入、营业成本、存货、应收帐款等科目，都和母公司进行整合，对股东而言，公司经营阶层如何运用公司整体资源？成效如何？自然都一清二楚。  长投余额 看转投资透明度        一般来说，合并后母公司的长期投资余额会减少，如果业务单纯，且转投资不复杂，甚至余额会减至零。例如，主要产品为模具和枢纽制造的信锦，其帐上权益法之长期投资金额为七．○七亿元，占总资产十六．一四亿元的四三．八％，经由合并后，长期投资余额降为零，换句话说，信锦子公司的资产和负债，已全部和母公司结合，透明度非常高。       同样情形的还有长期投资占总资产三二％的川湖、占二九．八五％的新丽、占六○．一六％的健鼎、占七四．二％的育富，只要阅读这些公司的合并报表，要充分了解企业的运作情形并不是太难的事。       除了观察长期投资余额的变化外，合并报表和母公司间财务比率的变化，也是另一个重点工作，其中，负债比率是投资人和债权银行最关心的项目之一。为了怕企业透过子公司借款隐匿高负债，合并后的负债比率参考性远远高于母公司本身的数字。       根据第二季财报数据显示，远雄港、盘亚、兴农、瑞智、和泰、瀚宇博、鸿友、东浦、益航等，合并后的负债比率高于五成，且和母公司相比增加三○％，个中原因，耐人寻味。  负债比率 不能只看母公司       像原名远雄空运仓储的远雄港，负债比率原本仅有二．七五％，合并后一举跳升为六一．七一％，幅度不谓不大。由于该公司于二○○六年四月转型为投资控股公司，因此旗下二家子公司「远雄航空自由贸易港区」（持股比率六八．九二％）和「远雄物流事业」（持股比率一○○％）才是主要经营个体，如果只看远雄港财报分析，恐会失真。       远雄港母公司和合并后的负债比率最大差异，主要是关系人应付帐款和长期借款，这两个项目在母公司帐上均为零，但合并后则各出现四．六四亿元和三七．二亿元，分别占总资产比重六％及四七％。远雄港经合并后，长期投资余额同样减少为零，因此要清楚远雄港的投资价值，惟有从合并报表下手。        至于瑞智精密，合并前负债比率为一五．○五％，合并后遽增为五八．四九％，而流动比率亦从二六四％降为一三○％，主要理由是银行借款大部分集中在子公司。瑞智为全球第四大压缩机制造厂，大部分产能已深入中国各地生产，如果只看母公司财报，难免有瞎子摸象的错觉。       此外，盘亚和兴农，因合并个体包括台中商银及兴农人寿等金融业，导致负债比率较高，投资人宜审慎判断。  研究合并报表，毛利率和营益率的变化也是不可忽视的指标，玉晶光就是最好的例子。日前甫更换董事长的玉晶光，自从二○○五年十二月二十日挂牌创下五○三元天价后，股价就不曾再回到五百元以上，目前市价仅约六十元，简直是腰斩再腰斩，高档买进的投资人损失十分可观，该公司上半年每股净损一．三二元，是上市以来最差的营运状况。      玉晶光的主要产品为光学镜头，第二季母公司财报毛利率高达三二．二％，乍看之下远高于产业龙头大立光的毛利率二六．七三％，以及亚光一三．九三％，然而合并报表一摊开，结果就呈现猪羊变色，玉晶光的合并毛利率立刻减少至五．八四％，相形之下，大立光合并毛利率却大举跃升为五五．七三％，亚光则和合并前差不多，为一二．七九％，营运绩效高下立判。        事实上，营益率也有同样情形，玉晶光合并前为九．二三％，合并后变成负四三．八三％。如今玉晶光重整经营团队准备再出发，未来业绩能否止跌回升，想必是股东最想知道的事。  收现能力 两项指标露端倪        合并后平均应收帐款收现天数明显增加的公司有普扬、讯达、和平、展成、玉晶光等，平均存货销售天数增加部分则有广丰、普扬、中美实、金洲、和平等，这两个财务指标天数拉长，对公司的现金循环和收现能力是一大考验。         其中，普扬原是ERP软件公司，后来转型生产SRAM，但并不顺遂，去年初停产后再转进光学产业，专攻相机镜头周边产品，但后续效益如何，以合并后的平均应收帐款收现天数和平均存货销售天数均高于八个月观察，投资人恐怕要停看听。        由于普扬已连续亏损超过六年，虽历经减资、增资，但上半年每股仍亏损一．五四元，每股净值已降至七元，尽管公司预期今年可以转亏为盈，但能否维持住目前约二十八元的股价，结果仍待观察。       合并商誉占股本比重高低，也是重点观察指标，益航则是具代表性的个股。该公司合并商誉金额为十九．八三亿元，对每股影响高达八．一二元，而其商誉是取得中国大洋百货股权所产生之溢价，未来如果投资效益降低，宜慎防发生资产减损的情况。  黄力泓文选集
	  ]]></description>
      <category>黄力泓</category>
      	  
      <pubDate>Wed, 21 May 2008 15:34:40 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>企业巧借银行理财方法</title>
       <author>黄力泓</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/48581.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		企业巧借银行理财五方法     近一个时期，我国银行业在竞争中进一步加强了对新产品开发的力度，不断改进和创新对企业的服务手段。对于企业来说，应该及时了解银行改革创新的有关情况，借助银行的新业务、新产品为企业的理财服务，以便提高企业的经济效益和理财水平。           借银行的手去债市淘金          我国在1997年成立了银行间债券市场，前不久，中国人民银行批准了工商银行、民生银行等39家商业银行对非金融机构法人开展债券结算代理业务，这就为企业进入银行间债券市场打开了大门。           对于这一新兴的金融市场，许多企业早就想参与其中了，这是因为银行间债券市场的债券存量高达25000亿元，远远高于交易所市场。长期以来，银行间债券市场的债券回购融资利率要比交易所市场稳定，银行间市场发行的国债利率水平也要比交易所市场高，目前，收益率水平在2-4%。还有期限从1天到1年的债券回购业务，可以充分满足企业资金流动性需求。同时，企业在银行间债市进行债券买卖交易，还可以赚取差价收入，实现其预期的高利率。业内人士算了这样一笔账：某企业在经营淡季时，有账面资金1亿元，资金闲置时间为6个月。如果把这1亿元闲置资金存在银行，银行6个月定期存款利率为1.89%，收益为94.5万元。但假如企业在资金闲置时，参与银行间债券市场，买入5年期金融债券1亿元(票面利率3.29%)，经营旺季需用资金时通过债券抵押回购融资1亿元，期限6个月(资金成本2.3%)，就可得到财务收益214万元。相比而言，企业通过银行间债市进行投融资财务收益多得19.5万元。        企业参与银行间债券市场，首先需要由企业与商业银行达成开户意向(原乙、丙类账户由银行代办转户、销户手续)，然后银行对企业提供的开户资料进行初审，双方签订《债券结算业务代理协议》和《债券买卖代理协议》，并代客户在中央结算有限公司办理开户手续，企业在安装好相应的系统后，就可以参与银行间债券市场的交易活动了。根据中国人民银行和中央结算公司的有关规定，企业通过银行代理债券结算业务，需要支付结算佣金和账户维持费。其中账户维持费100元/月；债券交易收取结算代理佣金，为结算债券面值的万分之一。
	  ]]></description>
      <category>黄力泓</category>
      	  
      <pubDate>Sun, 11 May 2008 14:56:01 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>如何构建酒店集团财务管理体系</title>
       <author>瞿四美</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/48205.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		　　2.4.	建立决策支持型财务体系 　　作为现代企业的财务管理者，不但要做好传统的记帐员、监督员，更要成为企业业务发展的好伙伴、高层管理者的好帮手，这就要求其必须实现从核算型财务向管理型财务的战略转变，而实现这种转变的关键，依赖于财务管理者的创新性、前瞻性思维和高超的财务专业技术。 　　2.4.1.	数据报表体系 　　一个好的数据报表体系可以发挥以下作用：（1）向管理层提供有用的信息；（2）能够藉此对经营状况做出正确的判断；（3）建立起经营信息数据库，可以快速生成多种结果，同时满足内部管理和公开信息披露（如战略投资者需求或上市信息披露）的需要。 　　一个好的数据报表体系应当具备以下特点：（1）直观，容易被管理层和财会人员理解；（2）报表层次清晰、报表之间形成有机的联系，每一张报表都可以成为其它报表或分析的数据源；（3）共用信息、数据的来源一致，无重复工作，可以自动、快速转化成其它格式或结果性、分析性的报表；（4）相同行业领域的报表格式完全一致，便于内部各单位间的横向对比和汇总；（5）适应集团财务监控的需要。 　　本酒店集团应根据以上原则，设计适用于所有分店的、统一格式的报表数据，并严格监控其及时性、准确性、完整性（通过考核实现），或将这些报表格式体现于信息系统中以自动、实时抓取。没有大量、有用、及时的数据作支撑，就无法从容面对投资者、监管机构的质询，更无法及时做出经营诊断以实现绩效改进。 　　2.4.2.	财务分析 　　经营数据、财务信息对企业经营者之所以产生重大的作用，不在于这些信息是否被收集起来了，而在于对信息的处理是否适当。这里所说的“处理”不仅指对信息的提炼，即从大量的信息库中提取对经营决策有用的、少数的、最重要的和关键的指标，更为重要的是，要对这些信息进行分析与评价，从专业的角度，得出能够帮助决策者进行经营决策的结论和意见，这就是财务分析。 　　财务分析分为两种，一种是传统意义上的财务分析，从投资者的角度，从获利能力、偿债能力、运营能力、发展能力等方面，对企业进行全方面的剖析，以判定企业的经营风险和投资价值；另一种是管理分析，重点分析销售客户的发展趋势、毛利和成本费用情况、营业周期等，重点从企业的内部运作方面对企业进行诊断，以寻找未来改进企业整体绩效的方面。后者才是企业管理者真正需要的分析。 　　一个好的财务分析，不一定就是长篇大论的文字报告，这需要耗费大量的人力和时间。事实上，在财务分析会成为惯例之后，财务信息的使用者已经对财务数据和财务分析的内容相当熟悉了，面对组织有序的报表和图形，他们自己就能得出准确的结论，因此，若非遇到年底或大型会议，财务部门只需准备好这样的报表和图形就足够了（当然前提是他们了解清楚数据产生的深层次原因），这样就不会劳民伤财于大量的文字准备，进而使财务分析成为财务工作的一大累赘。 　　2.4.3.	绩效评价 　　数据、报表、分析和绩效改进之间的关系，可以用以下图形来表示：   　　通过财务系统和业务系统形成的数据库，可以生成各级管理者需要的报表，通过报表开展经营活动分析，运用分析结果发现绩效改进点并进行绩效改进，在绩效改进过程中再次提出对数据种类和数据量的需求，这是一个不断循环的闭环，在这个闭环中，绩效改进是目的，也是其它管理工作的目标。 　　如果说财务分析是绩效改进的发现者，那么，绩效评价是绩效改进的触发器，如果不开展绩效评价，绩效改进也就失去了动力；另一方面，绩效评价也是预算存在的理由，是实施奖惩的依据。 　　对于拥有众多连锁分店的酒店集团来说，对各分店实施绩效评价进而实现横向可比，是集团管理者必须要面对的重要工作。究竟以什么来论“英雄”？选择营业收入？利润？还是其它？ 　　实践证明，以单一的财务指标来衡量一个企业或一个营业单位的业绩好坏，是不全面的，也是不负责的，极易导致经营者的超短期行为，打击经营者的积极性，不利于企业的长远发展，因此，必须寻找到一套既能准确计量营业单位经营业绩、又能反映其综合经营水平的绩效评价方案来，也就是说，我们必须建立一套适合企业实际情况的绩效评价模型，财务部门应当义不容辞地担负起这一责任。 　　分店绩效评价模型应当解决以下问题： &#61618;	a.以三个以上、最能反映分店绩效的财务或非财务指标进行综合考评； &#61618;	b.各分店考核指标的综合考评得分可以用于横向对比，能够直观地判断分店经营状况的好坏，并引起集团管理者的重视； &#61618;	c.能够从各项指标考评得分中，判断各分店经营状况好坏的原因及改进方向； &#61618;	d.绩效评价数据容易量化，能够方便、快速地得到考评结果。 　　2.4.4.	投资决策分析 　　不断扩张、开新店，是连锁企业集团的一大经营特征。但扩张本身就是一项极富风险的经济行为，市场上不存在包赚不赔的项目，酒店业更是如此。做好市场前期调查和经济可行性分析，是防范项目投资风险的必要步骤，而可行性分析自然离不开财务部门的参与以及财务专业技术的运用，这正是财务部门发挥决策支持作用的重要体现。
	  ]]></description>
      <category>瞿四美</category>
      	  
      <pubDate>Sat, 03 May 2008 05:34:48 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>应收帐款帐龄分析模型(公式版)</title>
       <author>瞿四美</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/48132.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		　　 （本文由作者原创发表于《财会通讯》2003年第11期，原文标题是“如何运用EXCEL自动编制应收账款账龄分析表”）  　　应收帐款是企业最重要的资产之一。因其流动性强、风险大的特点，加上其在企业资产中一般均占有相当大的比重，因而对应收帐款的管理往往是企业财务管理甚至企业经营管理中的重点。应收帐款帐龄分析是实现应收帐款管理的主要手段，通过帐龄分析可以揭示出每个客户的风险性和每笔应收帐款产生坏帐的可能性，并以此作为提取坏帐准备的依据。因此，准确、快速地编制应收帐款帐龄分析表，对企业加强应收帐款管理、提高资金回笼速度、降低经营风险具有非常重要的意义。 　　然而，对于财务人员来说，按月编制应收帐款帐龄分析表并不是一件轻松的事情。我国多数企业的信息化程度较低，受规模、管理规范程度等因素的制约，很多企业没有必要或条件实现业务、财务的一体化信息化管理，大量信息通过手工进行收集、汇总和分析，因此对于象帐龄分析这类需连续进行的、复杂程度较高的工作，多数企业的财务人员选择了按半年或年度开展一次的做法，无法按月分析，这在一定程度上加大了应收帐款的管理风险。遗憾的是，目前我国的财务软件在这一方面也无所作为。 　　目前对应收帐款帐龄的采集，多数采用从应收帐款明细帐中逐笔提取、分析的方式进行的，其结果必然是速度慢、工作量大，其准确性也取决于财务人员工作的认真细致程度，对于客户数量众多、业务频繁的企业来说，帐龄分析近乎一件“不可能的任务”。 　　笔者在多年的管理实践和对EXCEL的熟练应用中，总结出一种结合财务软件、利用EXCEL自动快速地编制应收帐款帐龄分析表的方法，现介绍如下。 本方法是在按月收集销售客户销售额、回款额的基础上，将近几年每个客户、每个月销售额、回款额的数据反映在同一张工作表中，然后运用EXCEL函数，自动、快速地编制出各种帐龄段金额分布的应收帐款帐龄分析表。操作步骤如下：  　　一、	确定帐龄时间段 　　帐龄时间段的划分，一般要根据企业给予客户的信用期，还要结合会计准则对计提坏帐准备标准的规定，帐龄时间段划分越细、间隔越短，坏帐的估计就越精确。通常情况下，对1年以内应收帐款的帐龄划分较细，而对1年以上的应收帐款则不做太多区分。以下是笔者采用的帐龄时间段的划分标准： ≤30天	≤60天	≤90天	≤120天	≤180天	≤270天	≤360天	1~2年	2~3年	≥3年 　　财务人员可根据本企业的实际情况进行帐龄时间段的具体划分。本文将根据以上标准进行表格公式的设置。 帐龄时间段的划分标准，决定了本文涉及的表格数据采集时间段的长度及表格格式。由于帐龄分析需要3年以上数据，因此以2003年为基准时间计算，需要取得2000、2001、2002年连续3年的数据。 　　二、	创建两类EXCEL工作文件 将这两类文件分别命名为“销售回款2003”和“应收帐龄分析200306”。前者为计算帐龄的基础数据表格，每年一个文件，每月一个工作表，工作表名称分别为0301、0302，…；后者为数据汇总和分析结果表格，由于设置的公式多、数据量大，文件容量较大，为操作方便，最好每月一个文件，文件名后六位数代表所在年月。
	  ]]></description>
      <category>瞿四美</category>
      	  
      <pubDate>Wed, 30 Apr 2008 03:24:36 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>财务会计管理系统8个基本子系统</title>
       <author>舒化鲁</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/46873.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		　　财务会计管理系统8个基本子系统 www.shuhualu.com  　　规范化管理的实施标准  　　舒化鲁  　　8个基本子系统：筹资管理子系统、投资管理子系统、资金流动性管理子系统、收入管理子系统、记账管理子系统、预算管理子系统、核算管理子系统、税务管理子系统。 　　 　　筹资管理子系统  　　内容 　　（1）筹集资金，以保证企业经营对资金的需要，按照其时间要求和数量要求，提供资金支持。  　　（2）对筹资渠道进行选择和优化组合，使在保证企业的经营和发展不发生因为资金限制而受阻的同时，实现筹资费用最小化，负债风险最小化。  　　标准要求	 　　（1）计划性要求。有与企业发展战略规划和目标计划相对应的筹资管理计划，对资金需求有相对准确的预测，并根据预测，对企业发展所需资金有可行的计划安排，以保证不发生危机性的资金短缺。  　　（2）风险管理要求。必须有对应于企业负债风险和经营风险的融资方案设计论证，使企业的负债能与企业创造现金流量的能力在时间上准确地对应起来，以绝对避免因为负债风险而引发的企业生存危机。  　　（3）效益性要求。最大限度地实现筹资渠道和方式的多样化，并对每个筹资方式和筹资渠道定期进行评估，对筹资渠道的可得性、风险性、成本费用率有准确的把握，并实现在这三项价值上的平衡组合优化。  　　（4）保障性要求。能有效地保证企业经营的资金供给，保证不发生因资金约束而导致的企业既定投资项目运行的延误。  　　投资管理子系统  　　内容 　　（1）对企业已进入的行业和所经营的产品或服务，进行优化组合，保证企业有限的资金能为企业带来最大的价值增值。  　　（2）通过资本运营来调节企业的资金余缺，使企业的资本资源能每时每刻都为企业的存在和发展带来效益和价值。  　　标准要求 　　（1）效益性要求。有多元化的投资方式组合，尤其是要把实业投资和金融投资有效地进行组合，使实业投资和金融投资二者实现相互补充，以保证所创造的投资回报率高于社会平均投资回报率；在实业上要避免无效的多角化经营而导致的投资分散，在所进入的行业只要还有市场发展空间，自己企业又没有在这个行业取得不可改变的市场地位，或者自己又没有明显的竞争软肋受到对手攻击，就不能在经营轻易地进行多角化。  　　（2）计划性要求。对企业的投资有完整的管理计划，对不同的投资有事先的设计和组合，以此来减少资金的闲置，同时，又保证企业资产的一定流动性；对企业的投资既有分项目的预算和核算，也有总体的预算和核算，并有建立在这种预算和核算基础上的投资效果分析；有事先确定的投资总回报最大化管理目标和具体实施措施计划。  　　（3）程序化要求。投资项目的选择确定，有完整而严格的程序控制，使每项投资决策都严格按照程序规范进行，以避免投资决策的失误。  　　资金流动性管理子系统  　　内容  　　对资金的流动性进行计划和控制，以保证企业经营对资金流动性的需要，使企业在任何需要流动性资金时，都可以提供流动性资金的支持，以绝对避免因资金流动性不足而陷入企业经营危机。  　　标准要求 　　（1）计划性要求。有在对企业经营发展资金运动规律的分析把握基础上的资金流动性管理计划，尤其要有与企业经营和债务平衡的现金流量管理计划，使企业融入的现金和创造的现金加总，在任何一个特定的时期，都能与企业经营所需的现金流量达成平衡。  　　（2）效益性要求。在保证把资金流动性控制在与企业经营需求相适应的前提下，使没有收益或者收益低微的流动性资金，不发生过多占用而导致企业资金的总回报率降低；对具有流动性的资金进行多元化组合，使资金的流动性以多元的形式存在，以保证非盈利性现金资产的存量最小化，同时又保证现金流量的稳定性。  　　收入管理子系统  　　内容  　　对企业的各类收入进行控制，使它作为企业流动性资金的一个入口，能够协调平衡企业的资金运动。一方面为企业所需的流动性资金提供支持；另一方面又最大限度地消除它的流失损失和中间占用浪费。  　　标准要求 　　（1）制度性要求。有明确具体的收入回收中间滞延的最大时间限制，使停留在中间环节上的收入和时间最小化；有完整的现金收入回笼控制体系，使现金收入的挪用和携款潜逃等非法行为都难以得成；对收支分开进行控制，严格收、支两条线制度，以避免现金收入发生中途截留和占用。  　　（2）责任性要求。对现金收入的结转和呈送，实行责任控制，对于违规行为必须即时查处；有完整而准确的现金运动记录，以保证违规行为能及时发现，并准确地界定责任人。  　　（3）时限性要求。任何形式的非现金资产转化为特定现金收入之后，必须限定时间，比如两小时之内，使收入进账入库。  　　记账管理子系统  　　内容  　　对企业资产所存在的形态、空间、时间状态，严密地进行跟踪，使企业资产的每分每文都有清楚的来龙去脉和形态变化的准确信息，以为企业的经营决策和管理提供准确的依据。  　　标准要求 　　（1）完整性要求。对企业的资产存在的任何一个形态、空间、时间，都要有完整而准确的记录，和变化的轨迹跟踪，以保证对企业资产每一分钱的存在形态和空间、时间都有准确地把握。  　　（2）规范性要求。记账、算账要严格按照国家的会计法规实施，保证其清楚规范，使任何一个会计师都能明了，并能衔接其工作；不允许有企业独特的记账方式，避免因为让企业领导人和审计监察人看不明白的记账方式而导致监督控制力度的降低。  　　（3）责任性要求。有完整的责任控制制度，对于任何形式的违规行为，都要有事先确定的惩处措施约定。  　　预算管理子系统  　　内容  　　对资金的运动实行计划管理，并根据计划编制准确而详细的预算，对企业资金的运动进行严密的预算控制，以保证企业资金运动的有序性和可控性。  　　标准要求 　　（1）全面性要求。每笔投资无论大小都必须有事先的投入预算和效益分析；有完善的预算管理制度，以严格地对项目投资进行控制；有明确的收益回报控制警戒线，对投资的任何一个项目，都必须通过对它未来的可预期回报进行预算，并将未来的可预期回报通过贴现折算成现值计量，以确定其效益。   　　（2）可行性要求。对项目投资所做的预算，必须准确而具有可操作性，保证投资项目的实施都能控制在预算所允许的波动幅度之内。  　　（3）完整性要求。进入预算的项目内容，必须含盖项目投入的每一类资源，除了其运用不会明确导致其减少的信息资源、社会资源等等外，都要把它折算成资金投入进行计算；避免项目投入资源在不同的项目之间流转，以保证项目预算管理的严密性和准确性。  　　（4）责任性要求。对于超预算的资源投入，不仅要有原因和责任的分析说明，而且要有严格的审批程序；对企业的投资项目没有达到最初预算效果的，必须明确责任，并对责任人承担责任的具体方式有事先的明确界定。
	  ]]></description>
      <category>舒化鲁</category>
      	  
      <pubDate>Wed, 26 Mar 2008 13:08:11 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>企业所得税优惠过渡期详解</title>
       <author>杨先生</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/43659.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		　　＜国务院关于实施企业所得税过渡优惠政策的通知＞国发〔2007〕39号(以下简称＜过渡优惠政策通知＞)规定，自2008年1月1日起，原享受低税率优惠政策的企业，在新税法施行后5年内逐步过渡到法定税率。 　　这一过渡将平缓推进：享受企业所得税15%税率的企业，2008年按18%税率执行，2009年按20%税率执行，2010年按22%税率执行，2011年按24%税率执行，2012年按25%税率执行；而原执行24%税率的企业，2008年起就将按25%税率执行。
	  ]]></description>
      <category>杨先生</category>
      	  
      <pubDate>Fri, 04 Jan 2008 03:46:23 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>合理避税也能巧投机</title>
       <author>梁忠勇</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/43380.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		在我国，税收筹划作为纳税人的一项权利，已被越来越多的企业管理者和财会人员所接受和运用，但是有很多税收筹划方案，虽然在理论上可以少缴或降低部分税负，却往往达不到理想的预期效果，这就与税收筹划中忽略机会成本有关。在纳税筹划方案的选择程序中，首先要在所有的纳税筹划方案中加入考虑机会成本这一因素，并得出净利润，然后才能进行比较得出结论，否则极易导致纳税筹划的失败。  　　天道公司老总徐天道最近差点被自己做的税务筹划方案摆了一道。  　　花费了近十年的心血，徐天道终于在东莞建起了一个自己的王国--天道公司，专做传统电子产品。  　　从2005年底开始，由于股市红火，徐天道有意将公司的盈余现金投资于股票市场，预计税后投资收益率可达10%。  　　可是，最近徐天道去德国考察，发现一种新的电子产品市场前景非常广阔，于是徐天道打算放弃投资股市，转而投资一条该产品的生产线。  　　仔细考察各国市场后，徐天道发现这种生产线可以在德国、日本或者国内引进，有三个方案可供他选择。  　　方案一：投资德国制造的一条生产线需耗费5000万元，折旧年限为10年，会计与税法折旧年限相同，不考虑残值因素。投产后，增加产品销售收入1亿元，相应的付现成本(工资、维修和原材料等，假设会计与税法皆可在当年税前扣除)为8500万元，企业所得税税率为33%。  　　方案二：投资国内生产的一条生产线需耗费6000万元，折旧年限为10年，会计与税法折旧年限相同，不考虑残值因素。投产后，增加产品销售收入1.1亿元，相应的付现成本(工资、维修和原材料等，假设会计与税法皆可在当年税前扣除)为9280万元，企业所得税税率为33%。  　　方案三：投资日本生产的一条生产线需耗费7000万元，折旧年限为10年，会计与税法折旧年限相同，不考虑残值因素。投产后，增加产品销售收入12000万元，相应的付现成本(工资、维修和原材料等，假设会计与税法皆可在当年税前扣除)为1.015亿元，企业所得税税率为33%。  　　由于徐天道经营公司多年，平时对税务筹划也颇有研究，按照现行筹划标准的顺序分别计算出了三个方案的税后净利润。  　　方案一：税后净利为(10000―8500―500)×(1―33%)＝670万元。  　　方案二：税后净利为(11000―9280―600)×(1―33%)＝750万元。  　　方案三：税后净利为(12000―10150―700)×(1―33%)＝771万元。  　　从上述计算结果来看， 771万元＞750万元＞670万元，很明显方案三获得的税后净利润高，最优税务筹划方案，方案二次之，方案一最差。  　　徐天道当时立刻就选定了第三方案。 当这个方案快要执行的时候，也许是多年积累的一种商业敏感，他突然觉得自己当初做这个选择的时候好像忽略了一点什么东西，可是想来想去也没发现到底忽略了什么。毕竟这笔投资应该慎之又慎，徐天道特地登门拜访了自己的好友--在税务师事物所工作多年的林岑。  　　林岑立马给徐天道指出了他的困惑。徐天道忘了在税务筹划中引入机会成本。  　　机会成本？徐天道有点纳闷。  　　看到徐天道一脸纳闷，林岑知道自己得从头说起了。  　　一般说来，纳税筹划方案有时会特指互斥方案，所谓互斥方案，是指多个相互排斥，不能同时并存的方案。互斥方案的决策过程就是在每一个入选方案已具备财务可行性的前提下，比较各个方案的优劣，利用评价指标从各个备选方案中最终选出一个最优方案的过程。  　　目前，纳税筹划方案的评价方法可分为净利润法或净现值法。其实净利润是根据权责发生制确定的，而净现值是根据收付实现制确定的，两者皆可以作为评价净收益的指标使用。徐天道所做的方案中就是利用净利润法进行税务筹划方案的评价。  　　但是，从纳税筹划的最终目的来判定，互斥方案的选择标准有时会存在一些先天缺陷，因此必须引入机会成本的概念，机会成本是指在投资方案的选择中，如果选择了一个投资方案，则必须放弃投资于其他途径的机会，其他投资机会可能取得的收益是实行本方案的一种代价成本。对于徐天道目前的情况来讲，他的机会成本就是选择扩大生产而放弃投资股市所牺牲的利益。  　　林岑告诉徐天道，在纳税筹划方案的选择程序中，首先要将所有的纳税筹划方案考虑机会成本这一因素后得出净利润，然后才能进行比较得出结论，否则的话，极易导致纳税筹划的失败。  　　引入机会成本后，林岑重新做的筹划方案如下：  　　相对于方案一而言，在方案二的税后净利计算中，应考虑其机会成本，即：方案二需多投入货币资金1000万元，相应地机会成本为1000×10%＝100万元。  　　方案二的修正后的税后净利为750―100＝650万元。  　　同理，在方案三的税后净利计算中，也应考虑其机会成本(相对于方案一而言)，方案三需多投入货币资金2000万元，相应地机会成本为2000×10%＝200万元。  　　方案三修正后的税后净利为771―200＝571万元。  　　很显然，考虑机会成本后最佳可选的是方案一，税后净利为670万元；其次是方案二，税后净利为650万元；最后是方案三，税后净利为571万元。这样，纳税筹划方案的选择完全变了。  　　看到这个结果，徐天道目瞪口呆，自己差点就损失了670万元－571万元＝99万元。  　　困扰自己多天的疑问，一下子获得了解决，徐天道很满意，立刻就想告辞。  　　等等。林岑又拦住了他。  　　难道还有疏漏的？  　　林岑笑而不答，只是抽出自己书桌上一份文件--《技术改造国产设备投资抵免企业所得税暂行办法》(财税字〔1999〕290号)递给徐天道。  　　原来该文件规定，我国境内投资于符合国家产业政策的技术改造项目的企业，其项目所需国产设备投资的40%可从企业技术改造项目设备购置当年比前一年新增的企业所得税中抵免，而徐天道所想投资的生产线正符合上述情况，此时税务筹划还必须考虑国产设备抵免企业所得税的情况。  　　徐天道看了后，会心一笑。后来，他做出了如下的税务筹划方案：  　　由于国产设备可以按文件规定金额抵免企业所得税，且每年可以在企业的新增范围内抵扣，年可抵扣金额为(11000―9280―600)×33%×40%＝148万元。(注：5年内共计抵扣金额为740万元，低于可供抵扣的最高限额2400=6000×40%万元)。
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      <category>梁忠勇</category>
      	  
      <pubDate>Sun, 30 Dec 2007 01:55:15 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>CFO的职责和权利</title>
       <author>张老师</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/42979.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		CFO(首席财务官)是现代企业管理中非常重要的高级管理职位。从发展趋势看，CFO将成为公司的战略决策者和价值工程师，CFO制度将是现代企业的必然选择。基于此种情况，2005年8月12日在北京召开了"现代公司治理结构下的CFO角色"高层论坛，研究和探讨CFO前沿管理问题和CFO管理模式问题。
	  ]]></description>
      <category>张老师</category>
      	  
      <pubDate>Sat, 22 Dec 2007 08:16:19 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>资本市场创新与发展对CFO的挑战</title>
       <author>张老师</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/42978.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		简介：　总体上，财务职能和CFO的地位正在被提升到业务伙伴的高度，这同时也要求CFO改变传统财务在人们心目中的印象 　　
	  ]]></description>
      <category>张老师</category>
      	  
      <pubDate>Sat, 22 Dec 2007 08:14:16 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>凭什么拿19900%回报</title>
       <author>江晓兴</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/42618.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		英 国政府支出监督机构上周四发布了一份人们期待已久的报告，称英国国防部(Ministry of Defence)以过低的价格将国防科技企业Qinetiq出售给了一家美国专业私人股本公司，使该公司从这笔交易中获得了数百万美元的资本利得。  英国国家审计署(National Audit Office)的报告称，在Qinetiq于2006年被私有化之前的三年中，该公司首席执行官约翰&#8226;奇泽姆爵士(John Chisholm)及该公司其他9名高管的投资回报率达到19900%。  同期，该公司参加员工持股计划级别较低的员工，获得的回报率也相对较低，为786%。 与此同时，美国私人股本集团凯雷(Carlyle Group)的内部年回报率——衡量利润率的标准尺度——为112%。凯雷于2003年2月收购了Qinetiq 33.8％的股权。  从开始准备将该公司私有化时算起，英国政府的年回报率为14%。  “尽管我们赞同，将回报局限于管理层可能降低这种交易对潜在投资者的吸引力，但我们认为，此笔交易中的回报率超过了为激励管理层增加企业价值所需的水平，”报告称。  报告指出，理由有两个方面。第一，Qinetiq的管理层辩称（在凯雷被选定为该公司优先竞标人之前），凯雷拟向该公司管理层发放的10%股权比例过低。实际上，时任该公司首席财务官的格雷厄姆&#8226;洛夫(Graham Love)“在凯雷提交最终报价前，曾与其讨论过该问题”。当凯雷于8月份提交最终报价时，其拟议向管理层发放的股权比例有所提高，反映了Qinetiq的建议。  之后，当时负责此笔出售的英国国防部犯了一个错误：它允许凯雷与Qinetiq的管理层一起设计股权激励计划的结构，而不是寻求独立的专业建议。它错误地认为，它的利益与凯雷是一致的。  高级管理人员获得超高回报的关键在于两项所谓的股权比例递增条款，这种做法在私人股本交易中较为普遍。  如果Qinetiq的价值增加三倍，高管拥有的公司股权比例就会从3.9%增至6.67%。如果价值增加四倍，持股比例就会增至9.18%——股权比例的增加，稀释了凯雷和英国国防部所持有的其余股权。上述两项递增条款都被触发，高级管理层和员工最终共获得了20%的股权。  凯雷（可能从未预料到第二项条款会被触发）和英国国防部可能都对该公司的业绩感到惊讶。Qinetiq的业绩增长逾一倍，在美国挺进新业务领域，这些在其2006年进行首次公开发行(IPO)时令股东感到惊喜，从而提高了该公司的市盈率，并为其进行3亿英镑的收购获取了足够的现金。   另一个帮助公司管理层和员工获得高回报的因素是，对Qinetiq资产的估值极为保守。这意味着该交易的杠杆比例非常高——即该公司的债务相对于股权的比例较高。  因此，尽管英国国防部因在2003年出售了少数股权、而非在2002至2003年复杂的股市环境中直接进行私有化而受到称赞，但凯雷自己也谈下了一笔好买卖。“2003年将股权出售给凯雷共获得了1.55亿英镑的收入。我们认为，本可以获得更多的收入，”报告称。  凯雷上周四拒绝对此置评。该公司管理人士曾辩称，私有化对该公司及其员工、英国政府、纳税人和英国国防产业都有好处。他们表示，该公司的成功并非事先注定的，重要原因在于优秀的管理，它使英国政府在Qinetiq中所持股权的价值在从2003年2月开始的3年中增长了8倍。
	  ]]></description>
      <category>江晓兴</category>
      	  
      <pubDate>Fri, 14 Dec 2007 19:55:37 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>费用报销管理制度</title>
       <author></author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/42517.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		
	  ]]></description>
      <category></category>
      	  
      <pubDate>Wed, 12 Dec 2007 12:04:31 GMT</pubDate>
    </item>
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