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    <title>中国总裁培训网之物流采购</title>
    <link>http://www.chinaceot.com/article/tm_type/8.htm</link>
    <description>中国总裁培训网RSS 分类·物流采购 </description>
    <copyright>Copyright(C) 中国总裁培训网</copyright>
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    <pubDate>Tue, 13 May 2008 10:47:06 GMT</pubDate>
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      <title>中国总裁培训网</title>
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	<item>
      <title>临时价格干预，扰乱了谁的心？</title>
       <author>黄静</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/48318.htm</link>
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      <description><![CDATA[
		卖场问题研究者/黄静
这阵子，对零售商（此处主要指超市、大卖场等生活类门店）来说，真是多事之秋啊，食品卫生安全质量、环保型卖场建设、取消免费塑料袋、临时价格干预，桩桩件件都牵动着零售人的心，零售企业被推到了革新的前沿。谁叫咱们零售企业关系着老百姓的日常生活呢。
取消免费塑料袋尘埃未尽，临时价格干预烽烟又起，零售商有什么反应？又该如何应对？很多人以为零售企业会为此大动干戈、暴跳如雷、情绪激动，其实不然，卖场平静的很。
有什么反应？平静当中有欢迎。在卖场的销售结构定位中，价格干预的几类商品本来就属于低毛利甚至是不赚钱但是不得不卖的商品，卖场看重的就是其对顾客的吸引力，因为家家户户谁也离不了这些基本的生活必须品，虽然说恩格尔系数越小越先进，但怎么说也要吃饱肚子才谈得到其他吧。对这类商品的态度，卖场本来就希望是价格保持在低廉的水平，最好不要有价格波动，尤其不要有大幅度的价格波动。涨价是让卖场非常痛苦的事，去年猪肉涨了、粮食涨了、食用油涨了、方便面也涨了，采购着急得恨不得自己去养猪去种地！涨价了，顾客的抱怨一堆、销售没有大的提升（除开涨价的通货膨胀因素），毛利也没有明显提升，落了一堆抱怨还没什么收益，这涨价的事，卖场凭那一点能喜欢呢？
再说了，从生活类卖场的根本使命或存在的意义来讲，就是要把实惠的商品汇集起来，服务普通顾客，连世界首富沃尔玛都说自己做的是普通人的生意，既然是普通人的生意，当然就对价格便宜看得重。一般来说，基于同业竞争或价格战的需要，卖场对生活必须品的价格都不会定得高于市场平均价，甚至还会为了价格形象放低销售价格。卖场的涨价通常是因厂家涨价而涨的，而且在厂家涨价的过程中，卖场，尤其是大卖场还会千方百计憋着劲拖延调价时间，都想成为最后调价的那一家，以期多保持低价格形象，那怕是一天也好，基本不会出现说，厂家不涨价，卖场自己单方面调高价格的情况，也很少说卖场会趁着厂家涨10%，自己也涨10%来提高利润的情况，反而是因为厂商价格涨了，为了留住客人，卖场还会适当放出自己的毛利空间，把零售价格调低，因为这类商品的价格实在太透明太敏感了，没有哪个卖场和采购傻到自己单方面去调高这类商品的价格，因为这无异于告诉所有的顾客“我这里很贵，你不用来买”，当然，脑子短路的除外。
当这些必须品的价格象坐了火箭，噌噌往上窜的时候，卖场倒是真希望国家能调控一下，现在，这样就挺好的。价格平稳了，客人满意了，卖场该什么毛利还什么毛利，即便是这类商品的毛利降低了，关系也不大，卖场保持总毛利的方法有很多。再说了，假使按价格干预的措施去做，这些商品还是有正常毛利的，事实上，在卖场里通常这类商品还没有赚到正常毛利，因为，在价格战的旋涡里，这类商品都是旋涡的中心，别说平毛利，就是负毛利操作的都一大堆，毛利并不是这类商品真实的意义所在。所以，有专家预言，价格干预会给降低零售商的毛利，我个人并不很赞同这个观点，事实上，从实际操作的角度来讲，卖场是有很多方法来控制毛利水平的，因为，零售商看重的是总毛利，不同的商品不同的价格政策，这都是为了最后的总利润在服务的，我们表面看到的销售价格或销售利润，其实只是一种策略或手段而已。
要控制零售商的，或者说跟零售商有关的，真正能让零售商放在心上的，不是干预涨价，而是要干预降价！因为哄抢便宜的鸡蛋，便宜的食用油而造成的挤破头、踩踏死伤的惨剧已经不止一次了，难道还不够说明问题引起警惕吗？限制这类商品的非正常降价，就等于是撬动了价格战的核心，倒是真能让零售商烦恼的。
临时价格干预，扰乱的更多应该是商品源头--生产企业的心，零售企业只需要安静的看，看厂家如何表现而已，自是坐你的江山，行而不乱。
	  ]]></description>
      <category>黄静</category>
      	  
      <pubDate>Mon, 05 May 2008 08:43:37 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>如何降低采购成本</title>
       <author>孟森</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/45945.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		据调查显示，目前中国有许多制造企业存在着“三低现象”：低品质、低价格和低利润。
低品质导致消费者不愿购买产品，厂商为了“上量”只好大打价格战，利用“买赠”、“打折”等形式开展促销话动，以期把销量做上去。然而，过度的让利销售让厂商营销成本居高不下，利润日益微薄……
      中国制造业发展方向应该是：高品质、低成本、合理利润。
      什么样的决策使的企业能立于不败之地，无非是价格问题，解决了如何同品质低价格问题。而在低价格的重要法宝就是降低采购成本，解决这一问题就可以为企业在商战赢的５０％的战机。
       一、 建立、完善采购制度
     1、建立严格的采购制度
     建立严格的采购制度，不仅能规范企业的采购活动，提高效率，杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。采购制度应规定商品采购的申请、授权人的批准权限、商品采购的流程、相关部门的责任和关系、各种商品采购的规定和方式、报价和价格审批等。
      2、建立供应商档案和准入制度
     （1）对企业的正式供应商要建立档案。
     （2）每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经质检、物流、财务等部门联合考核后才能进入，如有可能要实地到供应商生产地考核。企业要制定严格的考核程序和指标，达到标准者才能成为归档供应商。
     （3）企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并由专人管理。
      3、建立价格档案和价格评价体系
      企业采购部门要对所有采购商品建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要做出详细地说明。
      对于重点材料的价格，要建立价格评价体系，由公司有关部门组成价格评审组，定期收集有关的供应价格信息，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。这种评议视情况可一季度或半年进行一次。
     4、建立商品的标准采购价格，并对采购人员根据工作业绩进行奖惩
     对重点监控的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期制定标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格，标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来进行，并提出奖惩措施，对完成降低公司采购成本任务的采购人员进行奖励，对没有完成采购成本下降任务的采购人员，分析原因，确定对其奖惩的措施。
       二、影响采购成本策略的因素
      1、一次性的采购，还是持续性的采购。持续性采购对成本分析的要求远高于一次性采购，但一次性采购的金额如果相当庞大，也不可忽视其成本节省的效能。
      2、年需求量与年采购总金额。这关系到在与供应商议价时，是否能得到较好的议价优势。但采购量又与产品所在其生命周期（Product Life Cycle）所处的阶段有直接的关系，产品由导入期、成长期到成熟期的过程中，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小。
      3、与供应商之间的关系。从卖方、传统的供应商、认可的供应商，到与供应商维持伙伴关系，进而结为策略联盟，对成本资料的分享方式也不同。如果与供应商的关系普通，一般而言，是比较不容易得到详细的成本机构资料，只有与供应商维持较密切的关系，彼此互信合作时，才有办法做到。
       三、降低采购成本的十大手法
      根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十项如下，由于各手法的执行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言。
      1、价值分析。针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的价值分析是使用于新产品工程设计阶段。
      2、价值工程：价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。
      3、谈判：谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为3－5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程等手法。
      4、市场成本法：管理学大师彼得·杜拉克在《企业的五大致命》过失一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须了解竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。
      5、早期供应商参与：这是在产品设计初期，选择让具有伙伴关系的供应商叁与新产品开发小组。新产品开发小组对供应商提出性能规格的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。
      6、杠杆采购：将各事业部或不同部门的需求集中扩大采购，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同。
      7、联合采购：统计各不同采购企业的需求量，以获得较好的数量折扣价格。应运而起的新兴行业有第三者采购，专门替那些需求量不大的企业单位服务。
      8、为便利采购而设计：在产品的设计阶段，利用协办厂的标准流程与技术，以及使用工业标准零件，方便原物料取得的便利性。
      9、价格与成本分析：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格。
      10、标准化：实施规格的标准化，降低订制专案的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。企业应扩大标准化的范围至作业程序。
       四、降低商品成本的方法和手段
      1、通过付款条款的选择降低采购成本。如果企业资金充裕，可采用现金交易或货到付款的方式，这样往往能带来较大的价格折扣。
      2、把握价格变动的时机。价格会经常随着季节、市场供求情况而变动，因此，采购人员应注意价格变动的规律，把握好采购时机。
      3、选择信誉佳的供应商并与其签订长期合同。与诚实、讲信誉的供应商合作不仅能保证供货的质量、及时的交货，还可得到其付款方式及价格的关照，特别是与其签订长期的合同，往往能得到更多的优惠。
      4、充分进行市场调查和信息收集。充分注意对采购市场的调查和信息的收集、整理，对供应商的产品成本或服务状况要有所了解，只有这样，才能充分了解市场的状况和价格的走势，才能在价格谈判中使自己处于有利地位。
      总之，要与供应商建立长期合作伙伴关系，达到双赢的局面，才能保证企业在激烈的市场竞争中不断发展壮大。
	  ]]></description>
      <category>孟森</category>
      	  
      <pubDate>Wed, 27 Feb 2008 14:25:32 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>采购制度</title>
       <author>刘先生</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/42512.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		
	  ]]></description>
      <category>刘先生</category>
      	  
      <pubDate>Wed, 12 Dec 2007 11:59:26 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>物流控制平台</title>
       <author>郭咸纲</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/41259.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		物流控制平台    郭咸纲         物流控制平台的作用及任务      1、用合理的价格，按时、按质、按量、齐备地购取经营所需物质，以达到企业经营过程的供需平衡。
    2、通过物资的计划管理，让企业有限的物质资源得到合理、充分的使用。
    3、加强企业的仓储管理，确保各种物资安全无损、流向准确、实用及时。
    4、通过各种控制手段，不断加快物流速度，减少流资的占用，达到好的经营效果。
    5、通过各项制度的约束，控制物耗，降低成本，预防各种浪费和物资的流失。
    6、为各部门提供最佳的物供服务，实现物流对企业经营的物资保障功能。
	  ]]></description>
      <category>郭咸纲</category>
      	  
      <pubDate>Mon, 19 Nov 2007 14:20:24 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>asdfagd</title>
       <author>我们</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/39714.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		123123
	  ]]></description>
      <category>我们</category>
      	  
      <pubDate>Sun, 30 Sep 2007 09:00:41 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>为什么要采购订单而不采购库存</title>
       <author>黄 雄</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/38822.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		一定要采购目前急需的东西，采购应该有了订单以后再去采购，否则采购来的就是库存。 日本丰田汽车提出“库存是万恶之源”。戴尔公司的老总说：“我们没有库存，我们如果有库存的话，那库存的只是信息，我们不库存具体某个东西，而是库存某个信息，把信息库存起来。”世界500强的首位——沃尔玛成功经验有两点，
 第一是降低成本，
 第二是消灭库存。 
 采购订单可以来自生产线上，也可以来自于销售。对于制造型企业来说，生产的订单，就是生产需要的原材料、零部件。对销售型的企业来说，采购就是采购商品，要由市场的需求来拉动采购活动。 少批量、多批次、多品种，已经成为大家公认的一种模式，没有人愿意自己投很多货。现在要批量小、库存小、仓库小。80年代初，企业仓库大，货物多，表示企业有实力，因为那个时代，只要能生产出来的，就能赚钱。现在如果仓库很大，货物很多，那将意味着这个企业的商品不能有效的流动。 从订单采购的角度来讲，是由制造需求来拉动订单。如由制造部提出需求量，然后交给采购部，采购部形成采购订单，再交给供应商，供应商收到采购部的订单，对供应商来说，就是销售订单，供应商备完货以后，送货到加工厂的仓库，加工厂收到货物以后，就可以进入加工的流程，用完以后，通知财务付款，供应商准备收款。订单流程做的比较好的国内企业的质量检查是贮藏质检。以前的质量检查是供应商送货过来，检查合格了才留下，不合格退货回去。这样会影响生产周期和加工、制造的速度。现在采用的做法是贮藏，就是生产企业的质检人员到供应商那里检查，合格了才装车，货物到了企业基本上是免检入库，这样物流的速度就快了。 
 传统的库存采购的流程与订定单采购的做法不同。 上海通用汽车物流外包给中远 上海通用汽车是中国目前最大的一个合资企业，是上海汽车集团公司与美国通用汽车公司合资的企业，他们的生产线上基本上做到了零库存。他们是如何外包的？ 外包要做到生产零部件JIT（Just In Time）直送工位，准点供应。因为汽车制造行业比较特殊，它的零部件比较多，品种规格都比较复杂。如果自己去做采购物流，要费很多的时间。这种外包就是把原材料直接送到生产线上去的一种外包制度。中远按照通用汽车要求的时间准点供应。 门到门运输配送使零部件库存放于途中。
 运输的门到门有很大的优势：
 第一，包装的成本可以大幅度的下降，因为从供应商的仓库门到用户的仓库门，装一次卸一次就可以了，这比铁路运输要先进的多。
 第二，除了包装成本以外，库存可以放在运输途中，就是算好时间，货物就准时送到，货物在流通的过程中进行一些调控。 
 生产线的旁边设立“再配送中心”。货物到位后两个小时以内就用掉了，那么它在这两个小时里就起了一个缓冲的作用，就是传统所说的安全库存。如果没有再配送中心，货物在生产线上流动的时候就没有根据地，就会比较混乱，它能起到集中管理的作用。 每隔两小时“自动”补货到位/蓄水池活水。“自动”补货到位在时间上控制的非常严格，因为这是跟库存量有关系的，库存在流动的过程中加以掌控，动态的管理能够达到降低成本，提高效益的目的。所以再配送中心其实起一个蓄水池的作用，而且这个蓄水池里面的水一定是活水，就是这一头流进来那一头就流出去，一直在流。 中远是很专业的第三方物流公司，通过这样一种强强联合，建立一个战略合作伙伴的关系。这种模式在国内的制造型企业，尤其是做零库存的生产企业，是比较实用的。 xD3
	  ]]></description>
      <category>黄 雄</category>
      	  
      <pubDate>Tue, 13 Mar 2007 03:16:47 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>倉庫管理心得</title>
       <author></author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/29190.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		★仓库布置的基本方法 
　　仓储业是非制造业中占比重很大的一个行业，通过其仓库布置来缩短存取货物的时间、降低仓储管理成本具有重要的意义。从某种意义上来说，仓库类似于制造业的工厂，因为物品也需要在不同地点（单元）之间移动。因此，仓库布置也可以有很多不同的方案，一般的仓库布置问题的目的都是寻找一种布置方案，使得总搬运量最小。这个目标函数与很多制造业企业设施布置的目标函数是一致的。因此，可以借助于类似负荷距离法等方法。实际上，这种仓库布置的情况比制造业工厂中的经济活动单元的布置更简单，因为全部搬运都发生在出入口和货区之间，而不存在各个货区之间的搬运。 
　　这种仓库布置进一步去分为两种不同情况：（1）各种物品所需货区面积相同。在这种情况下，只需把搬运次数最多的物品货区布置在靠近出入口之处，既可得到最小总负荷数；（2）各种物品所需货区面积不同。需要首先计算某物品的搬运次数与所需货区数量之比，取该比值最大者靠近出入口，依次往下排列。 
　　上面是以总负荷数最小为目标的一种简单易行的仓库货区的布置方法。在实际中，根据情况的不同，仓库布置可以有多种方案，多种考虑目标。例如，不同物品的需求经常是季节性的，在元旦、春节期间应把电视、音响放在靠近处入口处。又如，空间利用的不同方法也会带来不同的仓库布置要求，在同一面积内，高架立体仓库可存储的物品要多得多。由于拣运设备、存储纪录方式等的不同，也会带来布置方法上的不同。再如，新技术的引入会带来考虑更多有效方案的可能性：当计算机仓库信息管理系统可使得拣运人员迅速知道每一物品的准确仓储位置，并为拣运人员设计一套汇集不同物品与同一货车上的最佳拣出行走路线；自动分拣运输线可使仓储人员分区工作，而不必跑遍整个仓库，等等。总而言之，根据不同的目标，所使用技术不同以及仓储设施本身的特点，仓库的布置方法有多种。 
 
成本的物流解决办法可能是一个中间的集运及分类仓库。在物流系统设计中，如果它能得到服务或成本优势的话。一个仓库应当被建立。仓库的合适数目与地理位置是由客户、制造点与产品要求所决定的。仓库代表着一个公司赢得时间与地点效益的总体努力的一部分。从一项政策的角度看：当销售与市场营销影响增加或总成本减少时，仓库才应当在一个物流系统中建立。使用一个由 Edgar Hoover 提出的传统的分类方法，仓库选址可划分为以市场定位，以制造定位或中间定位等几类。  
   以市场定位的仓库 以市场定位的仓库通常用来向客房提供库存补充。一个仓库地下上定位于接近主动脉的客户地点，可获得最大的长距离的从制造点进界的集运，而向客户的第二程运输则相对较短。 由市场定位仓库服务的市场区域的地理面积的大小取决于被要求的送货的速度、平均订货多少，以及每个单位当地发送的成本。以市场定位的仓库是由零售商、制造商与批发商运作的。他们共同存在并向客户提供库存补充，这不论从服务能力基础或是作为提供物流支持的最低成本方法来看都是合理的。 以市场为定位的仓库，通常用来作为从不同源地和不同供应商那里获取商品并集中装配商品的地点。通常商品分类很广泛，而任何特定商品的需求和进出仓库的总量相比是很小的。一个零售商店通常不会有足够的需求来向批发商或制造商直接订购大量的货物，零售要求由许多不同的或广泛分散的制造商生产的不同产品的集合。为了以低的物流成本对这样的分类库存的快速补充，零售商可以选择建立仓库，或者使用批发商的服务。  
   以市场为定位的仓库的例子可见于食品与大商品工业。现代食品分销仓库，在地理上通常坐落在接近它服务的各超市的中心。在这种情况下，由于商品不再需要长距离运输，因此从这个中心仓库位置可以完成迅速到达零售店的经济性运输，所服务的最远距离的零售分销店一般约离仓库 350 英里。其他以市场定位分销仓库的例子可见于制造物流支持中，在那里部件与零件被陈列着，以实现“适时”战略。 以市场定位的仓库在产业中很容易被观察到，仓库位于邻近被服务的市场，可以以最低成本方法迅速补充库存。  
    以制造定位的仓库 以制造定位的仓库通常坐落在邻近生产工厂，以作为装配与集运被生产的物件的地点，这些仓库存在的基本原因是便于向客户运输各类产品。物品从他们所生产的专业工厂被转移到仓库，再从仓库里将全部种类的货品运往客户，坐落位置用来支持制造厂，可以集运费率将产品混合运往客户。  
    这种产品分类的集运促进大量购买产品。以制造定位的仓库的优点在于它能跨越一个类别的全部产品而提供卓越的服务。如果一个制造商能够以单一的订货单集运的费率将所有交售的商品结合在一起，就能产生竞争差别优势。事实上，一个制造商提供这种服务可能是被选为顾客喜爱的供应商。 好几个主要的公司现今在以制造定位的仓库运作，最主要的例子是 General Mills, Johnson ＆ Johnson, Kraft, General foods 和 Nabisco foods. 在 Johnson ＆ Johnson 公司，支持医院和消费商业部门的仓库，作为集运者服务于各种不同的商业单位。这样，跨越单个商业单位的所有的各繺xD3
	  ]]></description>
      <category></category>
      	  
      <pubDate>Sat, 25 Mar 2006 06:41:16 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>中小企业经营管理者需要哪些培训</title>
       <author></author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/28958.htm</link>
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      <description><![CDATA[
		　　国家发改委中小企业对外合作协调中心近日发布2005年度《中国中小企业经营管理者素质及培训需求调研报告》。该调研针对17个省区市的数千家中小企业进行了抽样调查，以了解目前我国中小企业经营管理者的素质与培训需求。 
 
　　 素质现状  
 
　　中小企业经营管理者受教育程度：被调查的中小企业经营管理者中，大专学历占56%，其次为本科学历，占24.3%，其中东北和西北地区的中小企业经营管理者大学本科学历所占比例明显高于其他地区，中专以下学历比例最高的地区为华东地区。 
 
　　中小企业经营管理者自学经历：被调查的中小企业经营管理者中，86.7%有自学经历，其中有过自学经历的前三位地区为华北、西南、西北地区，比例分别为95.6%、94%和93.5%。 
 
　　中小企业经营管理者工龄：被调查的中小企业经营管理者中，工龄在5年以下的占14.9%，6—10年的占17.9%，11—15年的占17%，16—20年的占18.9%。 
 
　　中小企业经营管理者行业工作经历：被调查的中小企业经营管理者中在加工制造行业工作过的比例最高，为28.1%，其次为政府及公共事业部门，比例为17%，排在第三位的是法律及其他咨询行业，比例为15.2%。 
 
　　中小企业经营管理者在其他公司曾经担任过的职务数量：被调查的中小企业经营管理者中，在其他公司担任过的职务数量比例最高的为1个，占63%，其次为两个，比例为22%。 
 
　　中小企业经营管理者在目前公司曾经担任过的职务数量：被调查的中小企业经营管理者中，在目前公司担任过的职务数量比例最高的为1个，比例为70%，其次为两个，比例为17%。 
 
　　中小企业经营管理者国外工作、生活经历：被调查的中小企业经营管理者中，有94%的经营管理者没有在国外工作、生活的经历；其中华南地区的中小企业经营管理者有国外工作、生活经历的比例在全国的比重最高，为9.3%，最低的为中南地区，仅为1%。所以，在当今竞争激烈的国际大环境下，如何开阔中小企业经营管理者的视野，增强他们参与国际竞争的能力，是一个非常现实和迫切的问题。 
 
　　中小企业经营管理者管理能力自我评定：被调查的中小企业经营管理者对自己管理能力的评价中，“时间管理”自我满意程度最高，“授权管理”自我满意程度最低，其中西北、华南和华东地区的中小企业经营管理者在“目标管理”方面明显弱于其他区域。 
 
　　中小企业经营管理者管理工作面临的困扰：被调查的中小企业经营管理者中认为“绩效考评”是最为突出的烦恼，所占比例为32.6%，其次为“角色的把握与处理”，比例为30.6%，第三位的困扰是“沟通技巧”，比例为26.8%。 
 
　　 培训需求  
 
　　不同管理层培训需求的迫切性：被调查的中小企业经营管理者对“高层管理者”的培训需求最为迫切，比例为43.4%，其次为“中层管理者”，比例为41.5%，第三位是“基层管理者”的培训，比例为39%，其中华东和华南地区的中小企业针对“中层管理者”的培训需求明显高于“高层管理者”。 
 
　　经营管理者培训需求的内容：“销售”和“行政管理”两部分内容是最为迫切的，比例为27.7%和27%；在“销售”内容方面，西北地区的需求比例高于其他地区；而在“行政管理”内容方面，华北、华南和中南地区的需求比例高于其他地区；在“市场、广告、公关”方面，东北和西南的需求比例高于其他地区；有关“财务”方面，中南地区的需求比例则高于其他地区。 
 
　　经营管理者培训需求的实现方式————培训购买：被调查的中小企业经营管理者中，有46.9%的管理者参加过社会培训机构举办的培训；其中华南和西北地区的中小企业购买过培训课程的比例明显高于其他地区。 
 
　　经营管理者培训需求的实现方式————自主培训：在被调查的中小企业经营管理者中，2004年举办过企业内部自主培训的总体比例没有过半，为45%；而华南和西北地区的企业自主培训比例较高，为64.6%和61%。 
 
　　经营管理者培训效果满意度评价：中小企业经营管理者对培训的满意度评价比较高，认为“培训效果比较好”的比例占59.2%。 xD3
	  ]]></description>
      <category></category>
      	  
      <pubDate>Wed, 22 Mar 2006 07:56:04 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>如何提高物流管理水平</title>
       <author></author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/28432.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		编者按：  
作为分销商，如何提高物流管理水平？面对日益迫近的网上购物热潮，如何向网上商店提供高效率的物流、配送服务？我们问这些问题，意味着我们的物流工作正得到某方面的突破。 
的确，我们可以简单地把物流说成是“周密的筹划与精确的计算过程”，但具体应该如何做？从本期开始，我们将向您推荐并连载胡珉先生撰写的文章《物流概述》。这实际上是一篇出色的方法论，它对于分销商的意义毋庸多议。 
胡珉先生毕业于北京工业大学应用物理系，曾先后在美国玛氏公司、美国纳贝斯克公司管理物流和采购业务，现任英国REL顾问集团高级顾问。 
Logistics的定义  
〖Logistics — 后勤， 物流， 运筹〗 
Logistics 的中文翻译，目前在国内的大多数企业中，有后勤，物流和运筹等。 多数的英汉字典均 翻成后勤。 中国人民解放军总后勤部的英文是用的Logistics。 这其中有它的一定原因。 Logistics这个 词开始频繁出现始于二战时期的美国国防部。 当时， 紧张的欧洲战场对飞机、 坦克、枪炮、弹药及零 部件和食品等物资的大量需求给美国防部的后勤人员提出了艰巨的任务， 即如何组织调配和发送这 些物资并且充分利用其国内相对有限的生产资源? 试想，如果诺曼底登陆部队收到的不是轻武器和弹药，而是大量的食品； 如果巴顿将军的坦克部队等来的不是油料和坦克零部件， 而是空军的物资， 整个战争的结局或进程就不会是现在这样。 
有时Logistics人员会遇到这样的尴尬： 当你递给别人名片时， 对方看了看说： “ 噢， 后勤经理!” 然后跟你大谈劳保用品， 食堂或办公用品等等。 或是很懂地说： “噢， 物流经理， 搞储运的!” 顿时， 你心中的万丈豪情一下子就没了。 这种情况特别会发生在对方来自政府机关或传统的国营企业。 
“后勤”的中文含义已经被传统的概念所占据； 而“物流”这一较新的概念， 在中国企业的传统组 织结构图中， 也没有相应的位置。有的人干脆将Logistics翻成更玄妙的“运筹”。 反正对方也不懂， 每次还要解释一番； 而Logistics管理中确实会经常用到运筹学的方法。 特别是当Logistics在有的企 业里已上升到企业策略管理的层次， 运筹则翻的更有意义。 
〖Logistics功能的部门名称〗 
当然， Logistics到底如何翻， 还要看不同企业的文化， 背景和其在企业中所具有的功能。为数不少的企业具有Logistics类似功能的位置，但不叫Logistics。 图1的统计给出了不同企业对Logistics功能的不同称谓。 值得注意的是， 90年代中后期， 直接用Logistics的企业愈来愈多。 
在随后谈到的， Logistics 的发展及其在企业组织结构中的位置时， 我们也会看到Logistics正受到更多的重视。 
〖Logistics的定义〗 
本世纪二十年代到二战时期， Logistics是以Physical Distribution出现的。 1948年， 美国市场营销协会 （American Marketing Association）对Physical Distribution定义为 “从生产点到消费点或使用点对货 物移动和处理的（行为过程）“ （The movement and handling of goods from the point of production to the point of consumption or use）”很明显， 这时Logistics所管理的是成品的流通过程。 在其后， Dean Ammer对材料从供应商到生产点的过程进行了最好的描述， 并称之为Materials Management。 虽然 Logistics一词已频繁出现，但直到1991年，the Council of Logistics Management 在对其1976Physical Distribution的定义进行修改时， 第一次替换成Logistics， 并定义为“Logistics is the process of planning， implementing and controlling the efficient， effective flow and storage of goods， services and related information from the point of origin to the point of consumption for the purpose of conforming to customer requirements。”（物流是对从生产端到消费端的所有商品、服务和相关信息的高效率的传递和有储、进行、计划、实施和控制的过程，它是以满足客户需求为目的的，见图2）。  
Logistics的发展阶段 
〖物流体系的整合： Physical Distribution Integration图3中的第一阶段〗  
物流体系的整合始于五六十年代。 在这个阶段， 企业试图将成品运输， 仓储， 库存管理， 客户服务以 及其它与送货直接有关的功能整合起来。寻找一个成本与服务（或客户要求与企业资源）的平衡， 是这个阶段的重点。 
它的缺陷是仅对成品库存进行管理， 而成品库存平均仅占整个库存的40%。 
〖内部联接：Internal Linkage图3的第二阶段〗  
第二阶段的内部联接， 企业试图将其内部物流的两个或整个三个环节（Loop）统一管理起来。 这样， 企业能对其内部60%或100%的库存更好地管理。 内部联接的发展往往能带来内部环节间安全库存的降低。 库存的流动性（动态）更加受到重视， 而不是以往的库存的水准（静态）。 库存的流动性也被用来评测库存的周转时间（从原材料抵达到销售应收帐款的确立）。 这种思想的普及， 使经济批量的订货管理 （EOQ）方法被大多数企业所接受。 
〖外部联接： External LinkagexD3
	  ]]></description>
      <category></category>
      	  
      <pubDate>Thu, 16 Feb 2006 09:46:50 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>某企业采购流程</title>
       <author></author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/27777.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		采购管理制度 
1．目的： 
为规范公司物资采购流程，降低采购成本，提高采购工作效率。 
2．适用范围： 
适用于本公司采购管理。 
3．职责 
3.1公司采购职能由物流部门具体承办，工程设计部门、生产部门根据生产计划及时安排采购计划（书面形式），财务部门负责过程控制与监督。产品销售运输也由物流部门负责； 
3.2物流部负责生产物资、固定资产（机器设备及其他生产设备）的采购以及物资采购运输； 
3.3财务部门负责办公用品及固定资产（房屋建筑物、非生产用电子设备、运输设备）的采购； 
4.	采购流程图： 
 
采购计划 采购申请  部门经理（总经理）   审批   物流部门（库存核实）询价采购订单、 
 
合同（部门经理审批、财务部门审核）  货到   验收入库（收料单或入库单） 
 
 发票单据齐全  物流部门经理  审核   财务经理  审核    部门经理（总经理）  审批    
 
出纳   支付    供应商（报销人）                                            
                                            
5. 内容 
5.1 采购分类 
5.1.1  生产物资采购： 
包括：生产用原材料、辅料、外协（购）件、五金备件、劳护用品、低值易耗品等 
5.1.2 办公用品采购 
包括：办公耗材、电脑及配件、其它零星物资、培训资料、书刊等. 
5.1.3 固定资产采购 
　　 包括：机器设备、房屋、大额资产 
 
5.1.4 物流采购： 
包括：物资采购的运入，产品销售的运出 
5.2	 职能归口 
物流部与财务部门对于具体的专业采购可委托具体的职能部门和专业人员负责。具体经办的职能部门与经办人员需将采购情况汇报至归口的物流部门，共同办理验收入库与请款手续。 
5.3	 采购程序： 
5.3.1 一般每月25日，各部门将下月计划所需的物资采购申请（模具材料采购随模具生产计划及时制订）汇总审批后报归口的采购职能部门。采购申请必须由采购申请人、部门经理签字确认，金额较大的必须报总经理审批。 
5.3.2 采购申请一式二联（一联存根、一联财务联）。申请人申请采购时将财务联交归口的采购职能部门（物流部）。采购请款时将财务联附于原始发票后。 
5.3.3 对用于模具制造的专用材料，申请部门申请采购时，需附有模具名称、模具编号、材料规格、要求、数量等详细说明。物流部门按采购申请单上所列项目询价（供应厂商及供应价格，不少于三家）、定价、签订合同、下单采购。 
5.3.4 采购物资送到后，质量部及采购申请部门验收物资的数量、质量、规格等。验收合格后办理相应的验收入库手续。 
5.4	 请款程序： 
5.4.1 物资验收确认完毕，由采购经办人员将“发票”、“验收单”、“供应商的送货回单”、“采购申请财务联”、“采购订单或合同”、“请款单”核对确认无误后，经归口的采购职能部门经理签字确认，报财务审核。财务审核确认后报总经理审批。总经理审批完毕，财务根据合同或约定付款。 
5.5	 每月月末25日为公司关账日。各采购职能部门需将当月的发生的采购进行汇总报至财务部，总经办需将办公用品及电脑耗材编制收、发、存月报表，并按领用部门进行汇总后报至财务部。物流部、市场部根据实际发生汇总当月的运输费用，以报表方式报至财务部。 
5.6  对于长期固定的采购项目应与供应厂商约定付款期限（月结30天、60天或90天），付款方式尽量采用转账方式支付（1000元以上）。 
6.	本制度解释权归财务部。此规定至签发之日起开始执行。 
xD3
	  ]]></description>
      <category></category>
      	  
      <pubDate>Thu, 22 Dec 2005 03:33:14 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>物流管理部工作手册</title>
       <author></author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/27436.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		目    录 
 
第一章	部门职能及组织机构--------------------------------74 
第二章	岗位职责与聘用条件--------------------------------75 
第三章	工作计划与资金预算--------------------------------77 
第四章	运输管理-----------------------------------------------78 
第五章	仓储管理-----------------------------------------------80 
第六章	售后服务-----------------------------------------------84 
第七章	货物防损管理办法-----------------------------------86 
第八章	巡查制度-----------------------------------------------88 
第九章	附则-----------------------------------------------------89 
  
第一章	部门职能及组织机构 
第一条	物流部职能 
1、	保持物流系统高效率动作，及时为一线销售提供所无原则的货物及商品。 
2、	科学合理地进行商品物资的调配、储存、运输，不断降低运营成本，减少货损。 
3、	组织好商品的售后组装和售后维修工作，兑现售后服务承诺，树立良好的品牌和企业形象。 
第二条	组织机构 
 
   
            
    
第二章	岗位职责与聘用条件 
第三条	物流部经理 
1、	各大区售后储运主管进行业务上的指导与帮助。 
2、	全公司物流管理工作计划与资金预算的制定、审批与实施。 
3、	全国物流系统的设计、调整、管理，包括货物储存、运输、调拨等工作。 
4、	负责售后服务工作的指导及工作的改进与提高。 
5、	对各大区物流及售后储运工作的指导与检查。 
   聘用条件：年龄在40岁以下，当地正式户口，身体健康，精力充沛，木材加工专业大本以上文化，个人素质好，有组织管理能力，五年以上物流管理经验。 
 
第四条	货物主管 
1、	货物库存量的管控。 
2、	货物动态信息管理。 
3、	货物在大区间调拨的管控。 
4、	货物盘点管理与防损管理。 
5、	仓库租用的控制与实施 
聘用条件：年龄在40岁以下，当地正式户口，身体健康，大专以上文化，熟练使用电脑，四年以上物流管理工作经验。 
第五条	业务主管 
1、	各区货物运输管理与运费控制。 
2、	长途运输公司的选择。 
3、	各区售后服务工作的监控。 
4、	用户信息管理与疑难投诉处理。 
聘用条件：年龄在40岁以下，当地正式户口，身体健康，大专以上文化，熟练使用电脑，四年以上管理工作经验，有运输或售后工作经验者优先。 
 
第六条	各大区售后储运主管 
1、	本区售后储运人员的管理。 
2、	本区售后储运工作计划与资金预算的制定、报批与实施。 
3、	本区货物仓储与防损工作的监督管理。 
4、	售后服务任务的组织完成与余款收缴的监控。 
聘用条件：年龄在40岁以下，当地正式户口，身体健康，精力充沛，大专以上文化，有组织与管理能力，四个以上管理工作经验，有行业工作经验者优先。 
 
第七条	库管员 
1、	货物出入库与帐目管理。 
2、	货物保管与防损，仓库的防火、防海洋污染、防盗、防与防虫管理。 
3、	货物调拨、组装以及用户服务任务与货物动态信息传递。 
4、	接待用户电话投诉，消耗材料台帐管理，组装工具帐管理。 
聘用条件：年龄在45岁以下，女性优先，当地正式户口，身体健康，高中以上文化，能操作计算机，具有帐目管理经验者优先。 
 
第八条	组装工 
送货、组装、维修、包装、搬运，带领辅助工完成售后服务任务并收缴余博士学位，完成售后储运主管与业务主管交办的其它任务。 
聘用条件：年龄在40岁以下，当地正式户口，身体健康，体力旺盛，初中以上文化，具有工作经验优先。 
 
第九条   辅 助工 
搬运、装卸、包装、辅助组装工完成送货、组装、维修等任务，完成售后储运主管或组装工交办的其它任务。 
聘用条件：年龄在35岁以下，男性，当地正式户口，身体健康，体力强壮；初中以上文化，组织纪律性较强。 
 
第三章	工作计划与资金预算 
第九条	工作计划 
每月底，各区售后储运主管，制定下个月的工作计划及资金预算，写出本月的工作总结与资金决算，经大区经理审核同意后，报物流部经理。 
 
第十条	资金预算 
售后储运经理汇总各区主管上报的计划，预算及其执行情况，经综合平衡制定下个月的工作计划与资金预算，写出本月工作总结与资金结算，报营销副总审批同意后，将工作计划与资金预算下达实施。 
   
第四章	运输管理 
第十一条	   运输分段负责制 
1、	货物由货源至各区仓库的运输，由物流部业务主管负责。 
2、	货物在各区仓库之间的调运，由货物主管提出，经物流部经理同意，报销售总监批准后下达执行。 
3、	各区仓库间货物运输，由货物调出区售后储运主管负责。 
4、	货物由仓库至经销或代理商的运输，由经销或代理商负责货物运输及运输途是货物损失。特殊情况，由经销商管理部经理提出，报销监总监批准后，货物运输由物流部业务主管负责。 
5、	货物在大区内部的运输，由该区售后储运主管负診xD3
	  ]]></description>
      <category></category>
      	  
      <pubDate>Thu, 01 Dec 2005 07:16:53 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>物流管理</title>
       <author>Mr.Alen Sun</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/26492.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		Logistics Management 
物流管理 
    工厂物流是构成生产管理的重要一环，它掌握工厂现物的动态，包括原物料、配件、半成品、成品等，对于现物的品名、放置场所、数量，不仅要一目了然，而且要随时维持在「管理状态」之下；因此唯有健全的物流管理，降低库存、成本，增加周转率，才能将产品快速顺畅送交客户，如果工厂物流未落实，将衍生众多的负面效应，有鉴于此，特推出本课程，期望对相关工作者有所助益。  
Seminar Objective 
课程目标： 
    旨在使学员了解现代物流管理是一个从市场预测、产能规划、采购、产品开发、物料管理及至废料处理的综合性系统；并抓住物流管理要素——信息的目标定向和程序环节的有效运行，扩大企业的生存空间和竞争优势。  
Seminar Outline 
课程大纲：  
1.物流管理简介  
    物流的定义、领域与机能；物流与交通；物流管理的发展趋势；准时化生产与物流管理；  
 
2.物流系统规划  
    物流中心的种类、功效与规划；EIQ（物流系统3大元素）分析；工业工程技术在物流上的应用；物流规划基本步骤；  
 
3.物流管理的组织  
    物流管理组织结构；物流管理作业系统；物流管理的成本控制；采购与供应；存储管理；物流共同化；  
 
4.物流的系统设备  
    自动化设备要点；物流系统的规划要素；自动仓库的系统规划与绩效；搬运效率化的原则；拣货作业、流通加工与包装；  
 
5.物流的输配送系统  
    货物托运流程；输配工具的比较与选择；一贯运输与一贯栈板线；拟订输配计划的步骤；最佳路径的选择；  
 
6.物流的信息系统  
    物流、金流与信息流的互动；信息系统的架构与效益；加值网络；电子定货系统；条码的应用。  
Target Audience 
课程对象： 
    物流主管、经理、生产和物料及仓储管理的相关人员、采购或供应商管理人员xD3
	  ]]></description>
      <category>Mr.Alen Sun</category>
      	  
      <pubDate>Mon, 10 Oct 2005 06:26:06 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>采购考核指标与库存的关系</title>
       <author></author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/24120.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		　　 
 
　　在制造业的实际工作中我们经常发现一种“奇怪”的现象：库存水平越高，物料发生短缺的频率就越高！也就是生产部门经常抱怨采购供应部门时所说的：该来的不来，不该来的都来了！ 
 
　　为什么会发生这种奇怪的现象呢? 
 
　　正常情况下,大家都知道,要想满足生产供应，特别是考虑到客户订单需求的波动以及供应商原材料供应的不稳定性，最简单的办法就是加大安全与缓冲库存，以解决短缺问题，但为什么结果却是适得其反呢？ 
 
　　总结各种经验教训，我们发现，该现象主要与以下两方面有关系： 
 
　　- 对采购人员的考核指标（KPI）的合理性； 
 
　　- 公司财务的付款心理问题 
 
　　一般情况下，我们知道，对于采购的一个主要考核指标就是物料短缺的次数，特别是那些对于库存周转率考核不是很要求的企业，对采购的考核往往是看由于采购物料短缺而导致生产线停工的次数或由此而带来的损失。在这种考核指标的驱动下，采购员几乎把所有的关注点都放到了进货上，原因是只要不缺料，他们就没有问题！于是乎，供应商的及时交货就成了他们日常工作的重点。只要是下了单(PO)的，到时间的不到时间的，该交的，不该交的，都可以交货。库存自然就会越来越大，采购员自以为就可以高枕无忧了！而实际商他们忽视了一个关键因素－ 财务的付款（AP）压力就会越来越大！等到财务现金流发生困难的时候，该付的货款付不出去，供应商的交货积极性受到打击，时间长了，也就不那么听话了。于是，你想要的东西，他即使有也不想给你了；至于那些没有办法，非得靠你生存不可得供应商，由于所面临的资金压力，也只能是疲于应付交货了！这样就会行程一个恶性循环－ 一方面是仓库里积压了大量的库存，另一方面是需要的原材料无法得到或者不能及时得到！ 
 
　　 这种现象在MRP（物料需求计划）的计划上表现的特别明显：客户的订单发生修改，如客户要求把原先的成品交货计划推后交货，甚至是取消交货，按照MRP的逻辑，经过重新运行MRP，系统自然会建议内部生产时间以及供应商的原材料交货时间推后或者取消，在这种情况下，如果没有合适的监控工具，采购员一般是不会执行MRP的推后或取消交货的建议的，目的就是为了自保！如果你发现了这个问题，当你问他们为什么的时候，他们往往会找出一大堆理由来搪塞你，最明显的接口有如下几种： 
 
　　－ 重新计划的时间已经超出合同规定的时间； 
 
　　－ 供应商不执行； 
 
　　－ 担心计划再变； 
 
　　－ 担心运输过程、清关等发生问题。 
 
　　仔细考究，你就会发现，采购员们的说法大多是不成立的，几乎全是借口！背后的原因就是所谓的“安全心理”在做怪！而实际上这是由于你考核指标的不合理性造成的！某种程度上，我们是可以理解这种心理的－ 谁不想自己保护自己呢？库存高了，短时间内没人知道，而生产线一旦停工，全公司的人都会知道！可以想象采购员们的压力！ 
 
　　但是，从库存控制的角度来讲，这是绝对不可以接受的！我们知道，库存的控制应该以预防为主，一旦行程高库存的事实，就什么都晚了！原因有二： 
 
　　- 一旦高库存行程，再回过头去找原因，可能性几乎是零，没人会承认库存高是他/她的原因; 
 
　　- 高库存一旦形成, 要想在短时间内降低下来是非常困难的, 原因就是库存是有“惯性”的! 
 
　　另外一种造成“该来的不来,不该来的都来了”的原因是与公司财务乃至整个公司的文化有关系。笔者曾经在内地一家中美合资企业做采购工作，公司的财务有一个显著的特点就是，供应商的货款到期了，明明财务有钱，他们就是不付款！估计也是与财务人员的安全心理有关系吧，在这里不做过多的讨论，但问题是，由于财务本身的安全心理就人为地破坏了与供应商之间的游戏规则，结果是搞的采购员无所适从，最终在供应商处失信，形成同样的恶性循环的结果！ 
 
　　以上的分析相信不是绝对的，但绝对不可以小看！xD3
	  ]]></description>
      <category></category>
      	  
      <pubDate>Thu, 23 Jun 2005 08:01:31 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>提高员工敬业度的招数 </title>
       <author></author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/18911.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		　　翰威特根据2003年最佳雇主调查中对员工的问卷数据的统计发现，在中国企业影响员工敬业度的所有因素中，职业的发展空间和机遇对于中国的员工来说是首要因素（见副栏“什么因素令员工敬业”）。同样，在中国人力资源开发网所做的关于员工敬业度的在线调查中，认为职业发展机会是最主要因素的人占所有投票人员中的42.74，远远高于其他因素的得票率。 
 
　　了解影响员工敬业度的因素之后，人力资源部门就可以有针对采取相应的措施，来提高员工的敬业度了。 
 
　　一、规划员工的职业生涯发展 
 
　　为每一个员工规划职业生涯，让每一个员工都看到自己的成长方向和成长的空间，从而调动员工的积极性，是提高员工敬业度的最佳途径。《亚洲华尔街日报》的报导指出，虽然丽嘉酒店集团的待遇在旅馆同业中算是非常好，但是任何一个部门、任何一个职等的员工，都会说他的工作满足是来自生涯发展。 
 
　　目前，国外大企业逐渐推出员工职业生涯管理作为人力资源管理的基础性工作，在发达国家的不少企业里都有很完善的PPDF（Personal Performance Development File——个人职业生涯管理手册）。而国内企业在员工职业生涯管理方面还处在起步阶段，在这方面走在前面的中国企业无疑员工敬业度也相对要高。 
 
　　连续两年获得亚洲最佳雇主第一名的上海波特曼丽嘉酒店总经理狄高志会向每个员工了解：“你将来想做什么？”狄志高认为 “其实每个人心想的都是我有未来吗？我在这有发展吗？” “帮助他们完成梦想是很重要。” “就算有些人乐于一辈子当服务生，我也可以帮他成为最好的服务生。” 
 
　　在2003年中国最佳雇主UT斯达康公司，员工可以申请自己有兴趣并认为有能力胜任的空缺职位，而在同等条件下公司会优先考虑内部员工的申请。这一制度使员工有机会从事自己感兴趣的工作从而能有效地调动员工的积极性和主观能动性。　　神州数码目前正在公司内部推行“多车道”的职位管理，使公司里的每一位员工，可以根据自己的才干来主动选择合适的职位发展序列。有的人适合在技术职位的序列中发展，有的人适合在管理职位的序列中发展，而各职位序列间的比较通过CRG评估方式来进行评估。华为公司的任职资格制度，被华为人简称为“五级双通道”的职业发展模型，使得员工不仅可以通过管理职位的晋升获得职业的发展，也可以选择与自己业务相关的专业通道发展。 
 
　　二、以职业发展为导向的培训 
 
　　在翰威特发放的调查问卷中，一位员工这样描述自己的需求：“希望公司能够提供鼓励员工能够持续学习和工作有关知识的环境和氛围，因为员工要持续为公司创造价值，也应该有各种学习的机会提高技术和知识能力”。 
 
　　重视通过有效培训提升员工的职业安全感和工作能力，开发员工潜能，这是人力资源管理的方向。在最佳雇主的公司中，员工所得到的平均培训时间达45小时，高于一般公司5个小时；最佳雇主在开发和培训员工方面的投资达890美元/人，一般公司只有421美元/人。在最佳雇主的公司中，员工可以享受到一系列的培训计划，包括职业咨询、开发计划、电子学习平台高跨地域培训机会、导师计划、项目责任制、继续教育机会、参与各种短期会议培训以及为员工提供完成工作所需的各种辅助工具的培训。 
 
　　在波特曼丽嘉，一位员工一年至少有130个小时的培训课程，如果员工想学任何一种语言或计算机，公司都会提供帮助，因为这也有助于他们与客人沟通。为了增强员工的职业技能，波特曼丽嘉非常重视员工的“内部流动”，在“跨职务培训”中，公司会让财务部负责贷款业务的人员学习薪金管理；在“跨部门培训”中，则会让餐饮部的去销售部服务。这样的做法一方面增强了部门间的联系，另一方面增加了员工的职业技能。 
 
　　入选中国最佳雇主的靳羽西公司人力资源总监说：“我想员工比较满意的，可能就是公司的培训体制比较好。”“人员对公司的需求已经不仅仅是薪资的需求，还有个人成长的需求。他在一个公司做了三年，三年以后不是每个人都能做到销售主任，不是每个主任都能做到经理，这是正常的。但是三年以后当我离开时，我得到了什么？只是得到了三年的薪水，还是三年的锻炼、培训？这都是人力资源部门要为员工考虑的。换句话说，靳羽西公司付给员工的，不光是薪水，还有自身能力的培养，素质的提高，人力资源部门给了他很多锻炼的机会。” 
 
　　三、公平公正的薪酬体系 
 
　　影响员工敬业度另外一个重要潜在因素是很现实的薪酬待遇，尤其在现阶段的中国，这点显得尤为重要。 
 
　　在员工看来，如果公司的薪酬和福利和行业中的其它公司相比较并不是很有竞争力的话，那么，员工之所以会在公司工作，可能是因为他们看好公司其它方面的因素，如学习、培训机会和工作环境，但是随着他们工作能力的提升，他们可能会觉得公司给予的报酬和其个人能力以及为公司创造的价值之间不能得到足够的平衡，这样一旦他们有机会找到待遇更好的工作的话，就很可能会跳槽。如果由于公司薪资方面的问题，员工将公司当作“跳板?xD3
	  ]]></description>
      <category></category>
      	  
      <pubDate>Tue, 29 Mar 2005 08:39:35 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>企业中层经理人成长四大要诀</title>
       <author></author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/14086.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		　　　　现代企业经营中，战略计划、创新方法、技术革新等等可以通过借助外力获得，但企业的战略计划执行、创新方法运用、高新技术使用最终还是要依赖企业的中层来管理并执行。一个企业的发展前途，归根到底取决于管理团队的素质。所以企业中层管理人员的素质与能力直接关系一个企业的成败和兴衰。 　　嘉宾们首先区分中、高层经理的不同。李伟表示，高层与中层的定位很难用一把标尺进行衡量。可能高层管理人员相对强调决策能力和对问题具有前瞻性，他们要有承担战略风险的能力。而中层管理者更多的是强调执行能力，讲的是普及政策的能力，对基层进行规范化、具体化管理。许锋则表示，高层在于他可以看问题看得比中层更远。一线工人知道今天要干什么，部门主管知道公司一个星期的计划，部门经理也许清楚公司一个月要干什么，而老板则总是知道得更多，可能一年……中、高层经理的显著区别就在于对问题的看法是否有前瞻性。  
 
　　装备好诸种素质与能力  
 
　　中高层管理者应具备怎样的素质与能力？许锋认为，可借鉴通用电器(GE)的评价标准———四E，即中层管理者必须具有精力(Energy)、鼓励(Encourage)、决策力(Estimation)、执行力(Execute)。有足够的精力去处理一切事务；能够鼓励下属勇于创新，调动下属的积极性；遇事情必须有主见，有果断的决策能力；能够把高层的决策很好地贯彻到执行中去。他强调，执行力是最容易出问题的地方，也是中层管理者必须具有的能力。高层很多时候考核他们的时候都是衡量自己的决策能否被中层管理者很好地贯彻到基层。  
 
　　李朝江也从爱立信公司衡量中层的标准“五个素质和四大能力”角度阐述了中、高层管理者应具备的素质与能力。五个素质是：尊重(客户、同事和下属)、专业、坚持不懈、说到做到和主动承担责任；四大能力是：执行力、开发下属能力、建立良好关系能力、创新能力。 　　李伟则认为，中层管理者必须具备IQ(智商)、EQ(情商)、DQ(胆商)。即在日常工作中必须有过人的IQ，要有很强的逻辑、推理能力；合理的知识结构；敏锐的反应能力。EQ则主要指要有良好的职业习惯、道德习惯以及具备一颗宽容心。DQ则是从EQ中引申出来的一个重要考核因素，是一个人胆量、胆识、胆略的度量。胆商高的人有胆识和决策的魄力，能够把握机会，以最快的速度应对环境的变化。没有超人的胆商，就没有超人的事业。  
 
　　陈天祥认为，现代人越来越追求个性化的生活方式，因此，现代企业的管理也趋于扁平化。生产、运作、管理都逐渐向模块式转变，比以往任何时候都更加强调团队协作。因此中层管理者是否具备把权利下放，调动整个团队积极性的能力很重要。随着市场的变化，中层管理者所应具备的素质与能力也应该发生相应的变化。一定时候素质与能力是变量，并不是一成不变。  
 
　　像你老板一样思考  
 
　　中层经理人应如何在工作实践中提升自身能力？许锋根据他的工作经验提出，中层经理人应该关注于可能性而不是局限性。即在工作中把目光盯住可能发生的机会做好准备，努力让自己抓住机会。这样会促使自己为机会的到来而去学习做准备。  
 
　　许铮还提到另一个提升能力的重要因素就是“像你的老板一样思考”。你的老板能当老总是因为他有自己过人的能力。而你想做到更高的位置就应虚心向你的老板学习，学习他处理问题的得当之处，学习他思考问题的方式。久而久之你的能力也就得到了提升，自然离你的目标也就越来越近。另外，要想在工作实践中提升自身能力还应该对细节疯狂地追求。因为你要达到你老板的高度还有一段很长的时间，你必须建设自己的业务水平打好基础。  
 
　　李伟则特别强调要不断吸取知识使自己具备合理的知识结构。既有专长又有综合的素质，因为中层管理者在管理时必须对各方面都有一定的了解。陈天祥教授则表示，放手让自己的下属去干，把自己解放出来的过程中，下属能力得到提升，自己的能力才能得到发挥。  
 
　　让自己“透明化”  
 
　　陈天祥：中层经理人必须善于沟通，而且是360度的沟通。对下属要调动他们的积极性，与同事要分工协作，还要和老板建立起健康开放的关系。  
 
　　嘉宾们一致认为制约中层管理者晋升的一个瓶颈，就是很多中层经理人不知如何与老板相处。李朝江与许锋均认为，要突破这个瓶颈就要与老板建立良好的相互信任的关系。而取得相互的信任首先是要把自己透明化，让老板了解你的长处、短处。这样，当你犯错误时他会原谅你；当你取得成绩时他会看到你的优点。李伟还提到与老板相处的另一个杀手锏就是把你的老板当孩子一样，而你是一个幼儿园的阿姨，去呵护他、照顾他，帮他树立良好的形象。这样你也为提升你们公司的品牌(老板一定程度上代表着公司)作出自己的贡献。当你的老板有荣誉感，那你也就有了成就感。自然，瓶颈就容易得到突破。  
 
　　专才与博学兼备  
 
　　陈天祥也表示有能力的中层管理者应该让老板看到你的能力，获取老板的信赖感是中层管理者晋升的很重要的一环。在经过四位嘉宾的探讨后，他总结出中、高层管理者应具xD3
	  ]]></description>
      <category></category>
      	  
      <pubDate>Fri, 24 Dec 2004 03:01:41 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>控制采购成本的几种策略</title>
       <author></author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/13439.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		策略一：集中采购———采购规模优势更大化 
    “涨”声一片之中，考虑如何控制采购成本，很容易想到的解决之道是采取集中采购。 
 
    以钢筋、水泥、混凝土为主要原材料的房地产业，深受原材料价格上涨的拖累，已经开始采取措施，加强集中采购、集中管理进货。 
 
    北京一位地产公司的老总对记者讲，目前我国建筑企业钢材进货还比较分散。一些企业的进货权是分散到项目部甚至项目经理一级的，而且每批的进货数量不大。如果公司统一采购钢材，然后根据各工程的需要统一调配，不仅可以做到大批进货节约成本，更可以通过分析市场趋势决定是否应储备钢材，从而规避价格上涨带来的风险。 
 
    集中采购的优势在家电行业同样显现。 
 
    海尔集团采购部一位张姓经理告诉记者，整个集团光是通过对钢板、化工物料、电子零部件等大宗原材料实行集中采购，就为公司节省成本达到20%到30%. 
 
    针对本次涨价风潮，海尔集团特别提出了“四大”集中采购策略，即“大订单、大客户、大市场和大资源。” 
 
    然而，要做到集中采购，听起来容易做起来难，有时不单单靠公司采购部一个部门能够完成。 
 
    张经理给记者举了一个例子。电缆是海尔集团众多产品都要使用的部件，为了做到集中采购，采购部门和产品设计部门通力合作，对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到的电缆进行了统一的重新设计，能够标准化的标准化，能采用通用部件的尽量使用通用部件。通过这些措施，海尔集团所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种。采购产品种类减少，才能顺理成章地实现集中采购。据透露，仅此一项改进，就使得海尔集团在电缆采购上节约了大概20%的成本。 
 
    策略二：联合采购———中小企业联合抵御风险 
 
    中集集团在集装箱制造领域是行业里的领先者，记者采访该集团采购部李小姐时，谈到集中采购的问题，李小姐直言不讳地指出，集中采购基本是一个大企业把采购上的规模优势更大化的手段。没有多品类的产品线，产品销量没到一定规模，根本不可能实现集中。所以，在集中采购方面，中集的竞争力相对比较强。 
 
    这话听起来有些残忍，但众多中小企业管理者比较认同。 
 
    天合宁波电子紧固装置公司黄经理告诉记者他的看法，“规模的大小直接决定了企业在产业链的话语权，大众、神龙等客户端的大企业拼命压迫我们降低价格，我们只能唯唯诺诺地接受；但当我们要从比我们更小的零部件企业采购时，我们的腰板也是挺得硬硬的。” 
 
    “大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米。”黄经理仿佛一语道破。 
 
 
    沃顿咨询公司的陈司星则认为，黄的说法有失偏颇。他指出，在采购价格问题上，小企业的确处于绝对的被动地位，但这并不意味着众多的中小企业在控制采购成本上无路可走。比如，跨企业的联合采购就不失为一种降低成本的方法。在可能的情况下，中小企业尤其可以考虑组织或加入采购联盟。 
 
    中小企业如果在原材料采购上联合起来，就可以增加防范风险的能力。一来多家企业联合采购，集小订单成大订单，增强集体的谈判实力，获取采购规模优势，争得和大企业一样的“江湖地位”；二来联合采购的对象是原材料生产企业，这样就可以摆脱代理商的转手成本，通过直接与制造商交易，减少中间层次，大大降低流通成本和保障产品质量。 
 
    策略三：第三方采购———中国企业尚未接受 
 
    顾名思义，第三方采购是企业将产品或服务采购外包给第三方公司。国外的经验表明，与企业自己进行采购相比，第三方采购往往可以提供更多的价值和购买经验，可以帮助企业更专注核心竞争力。 
 
    据周先生介绍，美国各行业都有这样的采购联盟。比如说，美国地方政府采购联盟是一个第三方采购组织，有7000多政府机构加入了这个采购组织，直接采购成本降低了15%以上。Amerinet是美国最大的医院和诊所的采购组织，平均能为其客户创造近20%的采购成本下降。 
 
    汉普管理咨询公司行业咨询总监史文月先生，对国内企业通过第三方采购来降低成本的前景并不乐观。“各个企业通过第三方机构来进行联合采购，只能构成机会型联盟，彼此之间的利益很难长时间维持。” 
 
    采购发包双方的信任也很难建立。正如IBM前任首席采购官里克特所言，“生产采购包含着许多提前设计工作，而你并不希望设计秘密公开给第三方，因为他们可能与其他公司分享这一信息”，甚至他还认为“采购外包会将IBM的采购利益和经验教给其他公司，这会损害企业的竞争优势。” 
 
    “现在接受我们外部采购的客户主要是外资企业，要让中国企业接受第三方采购这个概念，难，很难！”吴先生不无感慨。 
 
    策略四：全球一家，———增加企业的底气 
 
    同是受到原材料涨价的威胁，能够实现国际采购的企业明显表现出更强大的竞争力。 
 
    去年10月，因为钢材涨价，业内风传家电产品因为成本增加要提高售价。就在那时，日本松下公司逆市而动，宣布松下公司旗下的洗衣机产品降价。当时就有专糪xD3
	  ]]></description>
      <category></category>
      	  
      <pubDate>Fri, 26 Nov 2004 01:47:29 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>《采购与供应链管理研修班》</title>
       <author>马小姐</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/13277.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		《采购与供应链管理研修班》12月29-30日 
 
课程介绍：      
    采购成本永远是采购人员心中的“坎”，产品质量一直是采购人员的“痛”，交期与服务通常是采购人员如梗在喉的“梗”。于是，过坎、消痛、去梗构成了采购和相关管理人员“痛苦不已”的日常工作。 
    同时，采购管理作为企业生产经营管理过程的一个基本环节，已经越来越受到国际大型企业的广泛重视，但采购部门一直是企业的“幕后英雄”，因而目前情况国内大多数企业对此关注明显不够，仍然不能摆正采购工作在企业经营管理中的真正位置，不能把采购管理纳入企业发展的整体战略，以至采购人员的工作技巧和工作进展还不尽如意。 
    采购与供应链管理工作正如Jan Holmstrom 教授所将：供应商只要拧一拧供应链，就能为客户供全新的价值定位，并改进自己的运营，而不要在客户服务质量和客户服务成本之间做出痛苦的抉择…… 
 
培训目标： 
　　通过培训，学习先进的采购方法和经验，使采购管理主管和采购人员具备应有的素质和正确工作方法等。 
1.推动采购与供应链管理的发展，引导企业正确、快捷地步入科学管理殿堂，提升企业的采购管理水平和竞争能力。 
2.使学员能够从企业和供应链出发，系统有序地开展工作，降低成本提高效率。 
 
 
采购与供应链管理在企业中的作用： 
1、 建立既具战略性又具灵活性的供应商关系 
2、 成本降低，从保持成本转向提高收入 
3、 将采购战略和公司及业务单位的战略紧密结合 
4、 提高公司物流效率，降低成本 
5、 减少业务以外的事物纠缠 
6、 专业和投入，提高公司形象 
 
授课对象： 
   总经理、副总经理、采购经理、供应经理、采购项目经理、采购工程师、采购助理等采购与供应人员。 
 
第一讲  新时期的采购 
1、日新月异的商务环境                              2、国内采购管理的现状 
3、采购与供应链的简单模型                          4、采购的现代角色 
5、采购新趋势                                      6、波特竞争模型 
7、采购管理职能的间接作用                          8、采购四阶段 
9、采购管理的趋势 
 
第二讲  供应链管理：构筑新型供应关系 
1、供应链管理与供应链的构成因素                    2、供应链的四个流程实现与管理的原则 
3、供应链管理能为企业带来什么                      4、供应链管理的性能评价供应链管理的行动步骤 
5、信息失真和“牛鞭效应”                          6、如何从供应链构筑价格优势 
 
第三讲 供应商开发与管理 
1、供应商合作形态                                  2、供应商的开发计划管理 
3、供应商的认证                                    4、保持与供应商竞争而合作的关系模型 
5、供应商关系管理策略                              6、零部件及原材料供应管理的基本策略 
7、供应链上各个环节有机连接的基本策略 
 
第四讲  采购谈判 
1. 何为谈判                                        2. 谈判能力的三大要素  
3. 谈判中的三个问题 
4、谈判的步骤  
1） 计划准备阶段                                   2） 谈判开始阶段  
3） 谈判过渡阶段                                   4） 实质性谈判阶段  
5） 交易明确阶段                                   6） 谈判结束阶段 
5、谈判的致胜之道  
1） 详细的谈判计划                                 2） 优势的谈判行动  
3） 降低期待系数  
 
第五讲 商务管理 
1、采购成本观念                                    2、追求成本而非价格 
3、采购合同管理                                    4、和约订购单条款的背后意义 
5、战略供应合同                                    6、合同陷阱案例分析 
 
第六讲 企业供应链管理 
1、供应链管理思想                                  2、供应链性能评价 
3、供应链柔性管理                                  4、JIT、TOC与供应链管理 
5、虚拟供应链与第三方供应链管理 
 
 
讲师介绍 
    JASUN LAU 管理硕士、时代智慧授权讲师，先后在外资企业担任采购经理和供应部长。先后服务于世界500强三菱等多家外资和大型企业，具有丰富的企业管理实践经验，专注于企业诊断、精益采购、生产管理与生产力提升、采购业务流程分析与优化。辅导的企业爱立信、长城IBM、春兰集团、三九集团、东江集团、光明乳业、蒂森电梯、南太电子、富士施乐（中国）等企业。 
 
会务组织 
培训日期：2004年12月29-30日 
报名时间：即日起至2004 年12月28日 
报名方式：电话登记---回传报名回执---转账报名 
收费标准：1980元/人（包括培训费、资料费、证书费、场地费、中餐费等） 
培训地点：名蘭苑大酒点会议厅（南山区） 
培训时间：上午：9:00-12:00    下午：14:00-17：3xD3
	  ]]></description>
      <category>马小姐</category>
      	  
      <pubDate>Tue, 23 Nov 2004 06:40:54 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>用改善的心态管理品质 </title>
       <author></author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/12522.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		一天和一个朋友在聊天时,聊到品质管理和生产管理的矛盾,他说了一句话"他是抱着改善的心理去改善品质"的,这不是他的原话,大概就是这个意思吧. 
 
 
 
    这种方法很好.这其实也是一些人的心态问题,有的时候,你明明是给他们提出好意见,可他们在思想上就是认为你们在抓他们的毛病,于是是好的建议也束之高阁.不理不睬,结果问题就继续存在.我刚开始进行品质管理的时候就和制造管理人员讲,其实品管课和制造课是同命运的,你们有成绩,生产出质优的产品,品管课才有成绩,如果你们没有什么成绩,品质差的话,品管课做的再好也好不到哪里去,于是就需要我们之间的配合与沟通.一有时间,我就在生产现场进行巡查,发现问题点,积极想办法,在这里有一点需要强调,就是有的产品是NG品时,但制造已经无法改善,你不要无头无由的大说人家一通,你可以想一点事后措施如何去这些NG品,比如与客户协商品质标准方面问题或者是否可以进行特采,这样制造课也在心理好过一点,但是你必须和他们申明,这样的事情是不能常有的,只能万不得已才为之,否则他们就会有一种依赖心理.进行这样的处理之后,各相关部门应该召开会议进行讨论出现这种不良的原因,然后再采取措施去进行处置.这样的会议品管应该起一个主导作用,多开这样的会议,让所有的人都有一种改善的心理去工作.这样,品质的工作也就会好开展一些....... 
  
 
 
xD3
	  ]]></description>
      <category></category>
      	  
      <pubDate>Sat, 04 Sep 2004 02:14:49 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>体验式培训“热”起来 </title>
       <author></author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/12512.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		在日趋激烈的市场竞争中，越来越多的先进企业正在努力把人力资源培训向纵深拓展，在培训员工提升知识技能的同时，更加注重团队合作精神和提高、改善员工的整体素质，体验式训练（OutwardBound）已成为最为有效的培训方法之一。 
 
  　体验式培训雏形是拓展训练，是一种以野外活动模拟实际场景的培训，起源于第二次世界大战期间英国水兵的生存训练，英文原意为小船驶离平静的港湾，执着地投向未知旅程，去迎接各种挑战。战后它以其独特的创意和训练方式逐渐被推广开来，训练目标由单纯体能、生存训练扩展到心理训练、人格训练和管理训练等。1995年，中国出现第一家体验式培训机构。目前，具有体验式培训项目的培训机构超过20家，中国几乎所有重要城市都有了体验式培训公司，超过80％的外资企业热衷于这种培训。 
 
      众多的培训公司，针对管理、营销、技能等形式各异的会议式培训，让学员感到枯燥无味，往往达不到良好的效果，使培训流于形式。而体验式培训强调的是“先行后知”。是通过个人在近似“娱乐”的活动中充分参与，来获得个人的体验，然后在培训师的指导下，团队成员共同交流，分享个人体验，提升认识。 
 
    有巨大的市场需求，体验式培训迅速发展起来也就在情理之中了。北京标准体验管理咨询有限公司的创始人王英明，1998年参加了一次体验式培训，从此对这种培训方式产生了浓厚的兴趣，并于当年投资成立标准体验式培训机构。不仅仅是王英明一个人对此有着浓厚的兴趣，目前，体验式培训机构在中国可谓是四处开花。各类培训公司都将体验式培训作为培训的一个重要内容，有的公司完全以体验式培训为中心来设计整个培训流程，走专业化道路，有的只是将体验式培训作为课程之一。尽管体验培训在这些公司中所处的位置不尽相同，但不容置疑的事实是，体验式培训正逐渐成为培训业一大热点。 
xD3
	  ]]></description>
      <category></category>
      	  
      <pubDate>Sat, 04 Sep 2004 02:05:04 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>信息化是零售企业提高竞争力的得力武器 </title>
       <author></author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/12505.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		在这次的内容中主要探讨两个主要方面的问题，第一个零售企业的运营能力提升，信息技术成为了他制约发展的因素，这里面包括现在零售行业在消费者研究及运营管理，IT及配送支持系统及策略方面都具备不足；第二个方面我们会探讨零售企业是如何介入和去实施IT战略的规划，这里面包括IT问题的探讨，包括制定IT的探讨和策略的途径，包括IT工作重点和目标。同样，我们去看一下其中涉及到的解决方案。  
 
零售企业的IT基础设施 
 
首先，进入到第一个部分，整个中国零售市场总量巨大，而且快速稳定增长。我们从1997年2002年这一个连续五年的社会总额看，我们的零售水平明显上升，中国连锁零售企业的前三十名的增长分析，都是快速高速增长。但是我们看到表面的繁荣景象，背后是什么？连续两年，我们与中国连锁经营协会合作研究的中国零售商、制作商合作调查，这里面的评价170份来自于零售商制造商客观的分析，基本运营能力成为了关注的焦点。关注的焦点体现在两个方面。  
 
第一个是消费者的研究，第二个IT和配送支持系统方面，这两点都能够体现出零售商的对核心运营的要求。零售商目前所体现出来的是忽视研究是根本，消费者研究在这个调查的相关的满意度指标只有34％和27％。我们把消费者当做上帝，但是在"对消费者有深入的了解能够为业务带来增值"这一个评价上，只有40％。所以说零售商在这方面有非常大的落后，忽视了身边的消费者，当然这与经营的策略有关系。实际上也是因为它的IT系统的数据支持不够。零售商在这里头，有很多的零售商有他们的采购经理，制造商有他们的销售经理，这双方面如何结合到一起？回顾看到一些好的零售商，他们分析系统很强大，能够每周把他的销售数据分析出来。  
 
举例子来讲，像沃尔玛与雀巢这样的国际性的消费品制造商，无论在美国还是中国都有专门的团队，双方共同进行务回顾，沃尔玛可以把所有关于雀巢的销售数据针对到每一家店，看它是上升还是下降了，看它在北方区是否销售增长率达到预算指标，还是在南方区超过预算指标，这才叫真正的业务回顾，雀巢同样也有它的销售数据。整个雀巢产品在中国市场的销售情况怎么样，拿出来跟沃尔玛去分析，告诉沃尔玛他增长了10％，其他店增长30％。但是仍然不够，这些数据是基于你们分析的基础，商品的库存管理非常重要，这一点无庸置疑，我们看到中国排名前十位的零售商是沃尔玛，占最高满意度的59％。  
 
我们看下面一个价值链，在我们的调查中反映出：无论是采购和供应商的管理方面，几项指标的满意度都是在30％，说明中国目前零售供应链水平非常的薄弱和提升的空间不大。  
 
我们建议零售业运营能力的提升，也要从一个核心的价值链的环节去搞，价值链的每一个环节上IT技术无所不在，你无论去做商品开发，还是做自由品牌，急于去分析到底哪些商品适合做你的自由品牌，到底哪些的自由品牌的定价跟知名品牌的定价的毛利率有多大，自由品牌开发出来之后，他的销量销售的状况，利润的水平是否达到了预期的目标。  
 
关于库存管理，我刚刚已经讲到了门店的运营，每一个环节从进货、出货、断货、收货都是需要IT技术，价值链每个环节的核心的业务流程的规划，同样需要IT技术提高。IT方面，一些业内人士讲这样一句话，一方面零售商被人家指责说：你怎么今年一个情人，明年一个情人，老是换情人。零售商说我也想从一而终找个老婆，但是我用了一个老婆发现不好，用了不好又换掉了。其实，目前他们希望找一个老婆，但是他找不到。很大的一个程度上，跟我们IT现在的提供商、应用软件的提供商和他们所提供软件的水平有关系。  
 
关于业务流程，我们的一些应用软件的流程也好、开发人员也好、或者我们技术人员也好，他们对本身的零售行业的理解就不够，他在做项目时往往是听对方去讲业务流程。订单应该怎么处理，要经过几个环节，什么样的垂线，现有谁来审批。软件商不可能把先进的业务流程和解决方法告诉给面前的零售商。最多能把对方讲给他的理解，然后回来编程序做流程。实际上，业务流程的优化是必须要借助IT技术来实现。  
 
举例子说，从财务的流程来付款，首先老板或者在一些民营或者私营老板是非常现实的，他不太相信下面的，可能需要比如说类似于总裁办审议，或者说考核办审议。但是实际上这在你整个业务流程上一定是多余的一个步骤，增加了你的成本，有人力的成本，有内部审核的成本。  
 
所以说，IT技术在你的应用价值链，可以帮助优化每一项业务流程。目前整体来看，我们认为零售行业从两个角度来看，第一个零售行业本身所销售的产品是海量的，我们知道在大卖场，比如说在一万五到两万平方米的卖场，通常有两万左右的SKU，每天的数据加起来是非常大的，另外来讲还要面临消费者的分析，所以说你去靠人多没有办法实现这一点，就是需要有信息技术去帮助他做出一个整体的分析。我们总说一些好的公司有好的IT系统，就是因为它的信息系统可以支持他，在它的数据仓库里面按照区域、按照单店、按照消费的平均水平的数据，而这些分析结果，让顾客更有效的去选择最佳的商品。但蔦xD3
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      <pubDate>Sat, 04 Sep 2004 01:50:05 GMT</pubDate>
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