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    <title>中国总裁培训网之管理故事</title>
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    <description>中国总裁培训网RSS 分类·管理故事 </description>
    <copyright>Copyright(C) 中国总裁培训网</copyright>
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    <pubDate>Fri, 21 Nov 2008 04:51:04 GMT</pubDate>
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      <title>中国总裁培训网</title>
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      <title>蒋小华：执行力不佳：沟通惹的祸</title>
       <author>丁老师</author>
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      <category>丁老师</category>
      	  
      <pubDate>Mon, 03 Nov 2008 09:03:10 GMT</pubDate>
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      <title>蒋小华：先开枪后瞄准</title>
       <author>丁老师</author>
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      <category>丁老师</category>
      	  
      <pubDate>Mon, 03 Nov 2008 09:00:58 GMT</pubDate>
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      <title>蒋小华：为结果而战</title>
       <author>丁老师</author>
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      <pubDate>Mon, 03 Nov 2008 09:00:14 GMT</pubDate>
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      <title>蒋小华：谁是真正的领导人</title>
       <author>丁老师</author>
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      <pubDate>Mon, 03 Nov 2008 08:59:29 GMT</pubDate>
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      <title>蒋小华：狼性逻辑迫使员工进化</title>
       <author>丁老师</author>
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      <pubDate>Mon, 03 Nov 2008 08:57:26 GMT</pubDate>
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      <title>蒋小华：疯狂般的专注</title>
       <author>丁老师</author>
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      <pubDate>Mon, 03 Nov 2008 08:56:11 GMT</pubDate>
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      <title>蒋小华：从乘客到司机</title>
       <author>丁老师</author>
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      <pubDate>Mon, 03 Nov 2008 08:54:29 GMT</pubDate>
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      <title>蒋小华：谁在淘汰当今的中小企业</title>
       <author>丁老师</author>
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      <category>丁老师</category>
      	  
      <pubDate>Mon, 03 Nov 2008 08:42:01 GMT</pubDate>
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      <title>北京形象之感动老外的京城最美出租车司机</title>
       <author>谢老师</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/53584.htm</link>
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      <category>谢老师</category>
      	  
      <pubDate>Fri, 24 Oct 2008 04:04:46 GMT</pubDate>
    </item>
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      <title>用“有人才有可能”的思路“理才” </title>
       <author>柏明顿</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/53467.htm</link>
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      <category>柏明顿</category>
      	  
      <pubDate>Fri, 10 Oct 2008 02:25:24 GMT</pubDate>
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      <title>大象的探戈（续）----扬长还需避短</title>
       <author>谭兆麟</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/53149.htm</link>
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      <description><![CDATA[
		　　但是别忘了事有正反，矩阵管理最明显的缺失，就是内部管理和客户窗口容易出现多头马车。当你有两个主管，你该听哪一个？当我要找IBM买硬件或服务，面前有两个销售主管，哪一个才是我该找的？  　　IBM当然也意识到矩阵的风险，近年来它也推出多项配套的管理原则，例如主管“领导力”的训练，以及“组织决胜”的绩效制度。  　　“IBM要求主管的领导能力，标准比军队还要高，”大中华区董事长周伟焜强调。在IBM，主管们必须受过各式领导能力的训练，以“个人的气魄和才识”来服人；而非以“你的薪水单，是由我来批的”权力来领导；因此即使有两个主管，IBM人多半也都会信服，主管也会彼此照会，不会出现权力倾轧。IBM甚至有一套“360度绩效评估”的办法，每一个人的考绩，是由主管、同事和部属一起评分，只有真正获得“上下左右”都满意的IBM人，才能坐稳IBM主管的位子。  　　“组织决胜”的制度更是IBM组织高效运作的核心，矩阵式组织最难落实的步骤，就是怎么让非同一部门（甚至分公司）的同仁都能抛掉本位主义，协同防守与攻击。IBM的做法是：人事考核会将参与Team Win任务性编组”（例如到深圳华为上班的美国顾问师）的IBM人，通通纳入项目的绩效评比中，不会有人付出却无法得到回报，这套系统经由网络，连结世界160国家的各个项目。  　　“IBM一直都有一个最著名的口号——‘思考’，郭士纳来后，他要我们‘思考两次’，”周伟焜指出改造组织的关键环节。在1993年蓝色巨人吹奏蓝色悲歌之际，IBM前后总共裁掉了82000名员工；2001年初，IBM在9年间又新增录用了97000位同仁。几乎同样的人数，但营收成长了260亿美金，获利来回差距160亿美金。  　　你不能不说：这套IBM风格的矩阵组织，正牢牢钳住华尔街、客户和每一家科技公司的神经。                   （2003-02-26   新电子&#8226;IT经理人商业周刊  张峰）  评点：IBM的矩阵组织管理模式，如果没有一个良好的规模领导力队伍，几乎是寸步难行。          因为这套组织模式，随机性强，强调团队与个人的积极性。随机性强，表明临时组织多，大量的临时组织需要有领导素质的人带队，同时，每一个人必须是百分之百投入，能处理的问题自我处理，不能处理能积极上交，而不是贪污。     值得我们认真面对的是，血淋淋的现实显示：越来越多的失败，不得不找出领导力方面的原因。     一些失败标本很明确地指出，那个“企业失败90%是因为管理失败”的观点如果要更准确地说的话：那就领导方面的失败。     近些年的人们热衷于总结所谓的民营企业大败局，总是找这样那样的原因，但实际上，最大的原因就在于领导者身上。多元化也好、非理性广告投放也好……，这些失败都是领导力的问题。他与领导者的决策理性有关，与领导者的责任心和盲目自大有关，而实际上，这些错误都是领导责任。     有句话说得好，领导要做的就是把事情做正确，而管理的职能是如何正确地把事情做好。最形象的说法是，领导力就是解决把企业发展的梯子靠在正确的墙面上，而管理是如何以最好的方法和最有效率的方式爬上墙的高处。但如果你的方向错了，你又能期待什么样的结局呢？     实际上，许多的失败是因为我们把梯子靠在一面不正确的墙上。     安然如此，世界通如此，亿安亦如此，巨人也如此……
	  ]]></description>
      <category>谭兆麟</category>
      	  
      <pubDate>Fri, 29 Aug 2008 02:10:43 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>律师决战岂止在法庭!</title>
       <author>王荣利</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/53144.htm</link>
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      <description><![CDATA[
		律师决战岂止在法庭! 　　——王荣利 　　（王荣利律师著作：《总裁的陷阱》、《律师写给总裁的忠告》《找个好律师》） 　　 　　记得多年以前，曾有部著作《将军决战岂止在战场》轰动一时。虽说“成者为王败者寇”，但也有“不以成败论英雄”之说。这是关于军事上的话题。 　　对于律师来说，法庭就是律师的主要“战场”，因此法庭上的论战，官司的输赢，往往也就成为评价律师的主要标准。一些律师喜欢吹嘘自己打赢了多少官司，甚至还有人敢称自己“没有打过一件输官司”的。有时一些企业家往往在某些律师如此这般的吹嘘之下，就认为这样的律师“有水平”、“有能力”，甚至委以重任，结果就可能被误导，最终承受不该承受的代价。 　　曾经担任过“林彪、江青反革命集团案”辩护组组长的著名大律师张思之，有人说他的案子没有一件胜诉过，但他却屡败屡战，而且被称为“中国律师界的良心”，深受各界拥戴。由此说明，打输了官司的律师，并非都不是好律师。律师职业的特点，决定了律师只能说理、讲法，而无权做出判决。我国实行两审终审制，当事人不服一审判决可以提出上诉，而且还有审判监督程序，当事人对终审生效判决不服的还可以提出再审申请。事实上，二审、再审改判的案件不在少数。由此说明了法院的判决结果并不全部都是最终评判是非的标准。既然有改判，就说明存在着错判。既然有错判，那么作为律师就不可能在其代理的案件中全部获得胜诉。道理很简单，你可以依法判断某件纠纷应该怎么正确判决，但你绝不可能判断出某件纠纷应该如何错误判决。 　　所以，律师的优秀与否，并不取决于法庭的判决结果，而取决于律师的综合法律素养，包括对于法律法规的理解和运用、对于案件事实的分析和判断、对于诉讼程序的熟悉程度和运用以及个人的修养和品格等等方面。 　　许多人对于律师的认识，也都仅止于律师在法庭上的作用，尚且没有认识到律师在法庭之外的作用。随着我国“依法治国”的实施，无论政府、个人还是企业的各种活动和行为，都越来越多地由法律法规来予以规范和约束。任何人尤其是企业家，如果不掌握最基本的法律知识，又缺乏律师的必要帮助，那无异于“盲人骑瞎马，夜半临深渊”。 　　例如前述的沈阳市原市长慕绥新，从收受一条香烟开始，认为这属于很正常的人情往来，安心的收下了。随着送礼花样的翻新，他收受得也就越来越自然了。逢年过节送点土特产，送点烟酒茶，认为很正常，可以理解，再以后从送东西到送金钱就没有不合适、不妥当的感觉了。从1998年开始，他就已经非常习惯地收敛钱财了。此时他还没有意识到这就是权钱交易，还以为是送钱者答谢他给做了“好事”。结果别人送来的钱财，越收越多，越收越厉害。当私心和贪欲达到一定程度的时候，就麻木不仁了。直到双规之后，他才真正弄清楚了“受贿”的定义，对什么是“受贿”才有了更清晰的认识。可惜的是，此时已经为时已晚了。随着沈阳“慕&#8226;马大案”的曝光，慕绥新只能认罪服法并遗臭万年了。 　　党政领导如此，企业家更是如此。例如广东金正数码科技有限公司原董事长万平。如果万平当初清楚地知道自己如此这般调拨资金的行为可能构成“挪用资金罪”被抓并会以“职务侵占罪”被判刑的话，我想他无论如何也不会去冒坐牢的风险干这样的事。再如创维的黄宏生。假如黄宏生不是抱着侥幸的心理低估了香港法律的严肃程度以及香港廉政公署的侦破能力，那么他无论如何也不会愚蠢到如此的地步，不惜以亿万的身价去体验牢狱之苦。 　　无论慕绥新也好，还是万平也好，黄宏生也好，如果他们从事那些行为的时候咨询了律师，征求了律师的法律意见，如果律师有效地阻止了他们的冒险行为，那么他们就完全可以避免在失去人身自由的时候，花费巨额的代价去聘请律师为他们辩护。无论对于刑事犯罪还是对于经济纠纷来说，事后法庭上的挽救效果无论如何都不能与事前工作中的防范效果相提并论。 　　最好的律师是担任你的顾问指导你不去犯罪、避免发生法律纠纷的律师，而未必是在法庭上为你作无罪辩护或者代理你打赢官司的律师。随着法律的日益增多和完善，企业家面临的法律纠纷以及法律陷阱也日益增加，如果等到发生法律纠纷或者陷入法律陷阱之后才想到了律师，那多已为时已晚了。 　　有时即使面临同样的纠纷，最好的效果也未必是在法庭上“赢”得的。笔者在担任某大型信托投资公司法律顾问期间，发生了两起基本相似的房地产买卖合同纠纷，都是公司支付了数千万元的购房款而发展商却无力按时建房并交付房屋。其中一起纠纷，公司花费近百万元律师费聘请了外部律师进行诉讼，官司打了几年，而且还花费了数十万元的诉讼费，结果法院判决房地产买卖合同有效，并判决被告发展商于某年某月之前建成并交付房屋。判决之后，发展商依然无力建房并失去了踪影，公司只能“赢了官司输了钱”，最终不了了之。另一起纠纷则在诉讼之前，笔者以公司律师的名义前往外地找到发展商老板协商，发展商老板迫于诉讼的压力及时退还了150万元的购房款。这笔款项是笔者在该公司期间公司所挽回的最大的一笔损失，而付出的代价却微乎其微。 　　就是在诉讼案件中，律师的作用也并不完全在法庭上。诉讼的结果往往取决于法律规定和案件的基本事实。法律规定是固定不变的，而案件的基本事实却完全可以因为人为的原因而发生变化。当然，这种人为因素并不在纠纷发生之后，而主要在纠纷发生之前。如果企业在纠纷发生之前签订的合同更为科学或者对自己有利一些，或者在履行合同的过程中自己一方更注重保留证据的话，那么即使发生了纠纷，也能够把握主动，占得先机，为赢得诉讼做好铺垫。 　　现在许多人越来越认识到律师的重要性，也越来越重视律师的作用。然而许多人却对于如何发挥律师的作用、如何评价律师的水平和能力、如何充分地利用好律师知之甚少，错误地以为律师只能打官司，能打赢官司的律师就是好律师。其实这些观点都并不完全正确。律师决战岂止在法庭！律师的作用又何止仅在法庭！ 　　 　　
	  ]]></description>
      <category>王荣利</category>
      	  
      <pubDate>Fri, 29 Aug 2008 01:48:18 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>成功经理人戒律</title>
       <author>张国翎</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/53102.htm</link>
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      <description><![CDATA[
		成功 经理人戒律         阿明     国外一位著名企业老板，针对白领阶层归纳出13条职场戒律，分别以一种动物或物体做比喻。对比看一看，你会是其中一种吗？          没有创意的鹦鹉：只会做机械性的工作，不停地模仿他人，不会求自我创新、自我突破，认为多做多错，少做少错。      无法与人合作的荒野之狼：丝毫没有团队精神，不愿与别人配合，分享自己的劳动，也无视他人的意见，只顾自顾自地工作，离群索居。      缺乏适应力的恐龙：对环境无法适应，对市场变动经常无所适从或不知所措，只知请教领导，也不能接受职位调动或轮调等工作改变。      浪费金钱的流水：成本意识很差，常无限制地任意申报交际费、交通费等，不注重生产效率。      不愿沟通的贝类：有了问题不愿意直接沟通或羞于讲出来，总是紧闭着嘴巴，任由事情坏下去，没有诚意。      不注重资讯汇集的白纸：对外界讯息反应不敏锐，不肯思考、判断、分析，也不愿搜集、记忆有关讯息，懒得理会“知己知彼，百战百胜”这句名言。      没有礼貌的海盗：不守时，常常迟到早退，服装不整，讲话带刺，不尊重他人，做事或散漫或刚愎自用，根本不在乎他人。      缺少人缘的孤猿：嫉妒他人，只对别人的成就飞短流长而不愿意向他人学习，以致在需要帮助时没人肯伸手援助。      没有知识的小孩：事事仍然需要别人的照顾，生活能力极差；对工作也需一点一滴交待得十分清楚，否则干不好。对社会问题及趋势也从不关心，不肯充实专业知识，很少阅读专业书籍及参加各种活动。      不重视健康的幽灵：不注重休闲活动，只知道一天到晚地工作，常常闷闷不乐，工作情绪低落，自觉压力太大，并将这种压力影响别人。      过于慎重、消极的岩石：不会主动工作，因此很难掌握机会，对事情没做前先发出悲观论调，列出一大堆不可能，同时对周围事物也不关心。      摇摆不定的墙头草：从没有自己的观点，永远只是附和别人的意见。更重要的是一遇到公司纷争，哪边势力大就倒向哪一边，并煽风点火，一旦这方失势，又马上倒向另一方。      自我设限的家畜：不肯追求成长、突破自己，不肯主动挑起力所能及的担子，抱着“努力也没用，薪水够用就好”的心态，人家给什么接受什么。    （&copy; 世界经理人）
	  ]]></description>
      <category>张国翎</category>
      	  
      <pubDate>Thu, 28 Aug 2008 01:59:03 GMT</pubDate>
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	<item>
      <title>大象的探戈---解析IBM的矩阵式管理</title>
       <author>谭兆麟</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/53024.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		　  在世界杯的科技赛场上，1993年脱胎换骨的IBM，被认为是当今“组织战”最强的队伍：它们改良过的全球矩阵式组织，就像是意大利足球队强大后卫群构筑的十字钳数组，牢牢夹住财富500强企业半数以上客户，对手很难攻入城池；而由于矩阵的全球化，IBM还可以随时调兵遣将打“亚洲杯”、“欧洲杯”、“大中华杯”……连IBM的对手们都不得不承认：IBM能由一家低毛利的硬件大公司，成功转向高附加价值的新服务巨人，这套“十字钳阵列”是攻守易位的关键。     　  什么是IBM式矩阵？简单地说：任何一位IBM的现有或潜在客户，都至少有两个IBM人盯着你，一位来自IBM品牌事业群（硬件、软件、PC……），另一位则来自产业事业群（金融、交通、制造……）；而每一位IBM当地经理人，一样有两个IBM主管盯着你，一位是地区主管，另一位则是品牌或产业的IBM总部主管。这套组织兵法的最大目的，就是不漏失任何一个客户的需要，而且当客户有了需要，IBM可以动用全球资源、以最快速度来服务它；“我到这儿来的目的，”郭士纳指出：“就是让IBM开始跟顾客一起生活，我们要组织起来，成天绕在客户身边。”          金字塔之殇          　  在郭士纳任CEO前，IBM是全球著名的金字塔型组织代表公司，那时，IBM成立无数销售事业部，但彼此却缺乏横向的联系。前CEO艾克斯要求每一个事业部都要有火箭式的业绩成长，每一个员工无不追求个人绩效（有了举世无匹的IBM主机，你就应该是“蝴蝶脚”马拉多纳！），艾克斯像是高高发令的将军，但对客户需求却一无所知。许多客户只能小声抱怨：IBM不仅没有服务品质，而且决策流程超长也超慢，反应像科技博物馆里的恐龙。     　  那时，美国客户购买了大量IBM主机，但却发觉系统整合问题重重，在求助IBM得到冰冷响应下，许多公司拒绝再买IBM产品，转而走向功能日益强大的“桌上型PC/服务器”的解决方案；许多系统整合和服务，它们也不再找IBM，转而向它的竞争者EDS、Oracle、HP、Compaq等购买；于是，蓝色巨人财务报表开始出现血淋淋的红字：1991年亏28.3亿、1992年亏49.6亿、1993年亏81亿，1993那年的数字还打破华尔街历史纪录。“当IBM的客户有75%不再投资买IBM的主机，原先围在主机边的IBM人，就成了最大的包袱。”     　  当市场的发号施令者由“IBM”变成了“客户”，IBM除了换老板，组织也必须全盘转变。     　  钻研企业策略的台湾大学国际企业研究所教授汤明哲分析：IBM必须透过不断的换人换血，更新企业组织里的固步自封，才有可能转型成功。郭士纳的上任，就是IBM董事会破釜沉舟的决定，因为他是一个科技管理的生手，甚至部份资历较长的IBM人还戏称：“这下我们真正是‘国际饼干制造公司’（IBM, International Biscuit Manufacturer）了！”（郭士纳前职就是Nabisco饼干首席执行官）     　  没有人想到，这个个头不高的IBM新教练，竟然把矩阵式组织成功带进31万人的超级公司，改造成意大利国脚般的超级联军。
	  ]]></description>
      <category>谭兆麟</category>
      	  
      <pubDate>Wed, 27 Aug 2008 01:02:48 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>训练必胜的策略野心</title>
       <author>谭兆麟</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/52883.htm</link>
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      <description><![CDATA[
		如果有人问，这个世界什么山最高，你会说珠穆朗玛峰，但比珠穆朗玛峰还高的是像王石这样一类人的人心；如果有人问，这个世界什么最宽广，人们会说：大海，但实际上，穿越大海现在已不是什么十分荣誉的事情，在世界五大洋的范围内，无论是天下，还是海底、海面，飞机是如此轻松地掠过，潜海者也并不紧张地下到世界最深的海沟，而海面上，越洋轮船有如公共汽车一般。         能让比登天还难的事变得简单的是人心，是人的雄心、意志及执着精神。当人有了这些的时候，人才是大人的人，而人失去这些之后，就意味着力的丧失。         所以，要提高企业的规模领导力，一定的目标，时时的拉练是必须的。尽管GE早在八十年代就不再提数一数二战略，但数一数二的精神却没有失去，因为他已融入GE人的血液之中。这才是最重要的。         但正如GE放弃数一数二战略一样，追求第一的精神不能变成一条道上走到黑的短视，文化的变革性和开放性的保持是有必要的，这样说的意思是，有作为个体的精神层面和企业的经营层面，这都没有错，而且必须保证能延续下去。但对新的业务、新方向的探索不能因此而丧失灵活性。         每一家公司的股体需要有新的肉块生产的空间和精神付出，这不仅是在旧业务上做深、做大、做专一样，而是要适当地代谢一些传统的老的细胞，那怕他暂时是世界第一。           公司野心的建立能给予公司无限的想象，当这种野心变成意志和荣誉的时候，这样的公司就会是无敌的。
	  ]]></description>
      <category>谭兆麟</category>
      	  
      <pubDate>Mon, 25 Aug 2008 01:09:51 GMT</pubDate>
    </item>
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      <title>释放规模领导力的过程就是经营人的过程</title>
       <author>谭兆麟</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/52761.htm</link>
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      <description><![CDATA[
		德隆是一家中国著名的企业，在短短10多年的时间里，德隆实现了从资本市场到兴办实业，从项目投资到产业投资的巨大战略转变。在全社会的怀疑眼光中，德隆到目前为止，都还算是一步一个脚印，没像中科系一样栽跟斗。     德隆的稳并不是因为运气，而是因为德隆玩转了一批人。他能有效地圈络和依靠这样一批人，从而保证了实业的正常运转。德隆敢在股市的刀口上玩高空走钢丝，是因为有一批人在为他打实业的基础。 　　“经营企业就是经营人”，是很多德隆高层人士的口头禅。 德隆战略管理部的10几个成员当中，有博士4人，其他均为硕士。而新疆德隆，有博士30多名，硕士200多名。     唐万新喜欢说一个“最”字。在德隆，最优秀的人才同最优秀的企业一样，备受青睐。德隆入主一个企业后，原则上对原企业的经营管理人员和职工一律保留。现任新疆屯河董事长何贵品、总经理张国玺，湘火炬党委书记黄良才、常务副总经理刘海南，合金投资和星特浩的总经理潘亚平……都是这几家企业的老领导。唐万新说，国有企业不是没有人才，关键在于机制，给他一个好机制，人人可堪大用。    连原美国MAT公司董事长、CEO王炜，也在德隆收购MAT的75%股权后，加盟到德隆出任湘火炬总经理之职。在德隆整合机电产业的工作中，无论是现在，还是将来，他都将担当举足轻重的领衔角色。王炜的产业原本不可谓不大，他的美国客户都很怕他。这个在台湾长大、具有美国教育和生活背景的华人博士为何甘愿听命于德隆呢？曾有中央电视台的记者拿类似的问题问王炜，王答：做企业就像逆水行舟，不进则退。他显然认定，德隆的理念可以带动他的企业更快地往前“进”。记者又问：你们两家合到一起一年多了，你认为是不是“双赢”？王炜回答得更干脆：“不是‘认为’，就是。” 　　被德隆“网罗”来的还有不少欧美业界的顶尖人物。借助“外脑”，是德隆将整合的触角伸向世界、迅速打通国际市场的一张王牌。奥托&#8226;卡尔托夫(OttoKalthoff)是德国最大的一家咨询公司的创始人，可他的新身份却是德隆欧洲有限公司的“特别代表”。卡尔托夫的到来，使德隆能有效地利用他在欧洲工业界的影响力，赢取更多的发展机会。     据了解，到目前为止，在海外为德隆供职的像卡尔托夫这一层次的外籍人士已有5人。
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      <category>谭兆麟</category>
      	  
      <pubDate>Thu, 21 Aug 2008 02:53:57 GMT</pubDate>
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      <title>你为什么不把我调来？</title>
       <author>张驰</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/52678.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		技术员：     “我已经兼职为你干了这么多年，对我的能力的人品，你应该是了解的，为什么你不把我调来呢？” 公司经理：     “因为你来了之后，我得为你增加一笔很大的办公费用以及兼职工资之外的其他开支。最重要的是，你一旦来到我们公司，肯定会利用我为你提供的条件，在其他的公司做兼职服务。”   分析：   A、让那些兼职的技术人员留在原单位，这是 企业 的理性选择，因为这些人专门利用所在公司的资源为别的企业服务。   B、“脚踩两只船”在多数情况下，并不能提升自己的 核心竞争力 。   C、没有满负荷的活儿，才是兼职人员的根本原因。因此，兼职者万万不可认为，能做好兼职工作，就一定能做好全职工作。
	  ]]></description>
      <category>张驰</category>
      	  
      <pubDate>Tue, 19 Aug 2008 03:35:36 GMT</pubDate>
    </item>
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      <title>做一个快乐的管理者</title>
       <author>魏铭远</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/52625.htm</link>
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      <description><![CDATA[
		我的一个朋友给我转发了一个PPT,里面大概是这样一些内容：当你早上能起床并开始新的一天的时候，你是一个上帝关爱的人，你是一个幸运的人。如果你远离战争，不用挨饿，没有牢狱之灾，你是上帝关爱的人，你比世界上5亿多人都更幸运。如果你不用为你的衣食住行担心，你是上帝关爱的人，你比世界上75%的人都更幸运。如果你在每日的生活花费之外还有富余，你更是上帝关爱的人，你比世界上90%的没有多少积蓄的人都更幸运。如果你能看到你的双亲一起变老而不是一人先离开人世，你是上帝关爱的人，因为你拥有世界上少有的幸运…… 　　一般人会相信管理者是一个几乎能满足所有这些条件，因而也应该是最幸运和快乐的一个群体。但我的经验却告诉我，管理者可能是这个世界上最不快乐、压力最大，也许是最痛苦的一个群体。尽管这个群体拥有了普通人认为最多的可以让自己快乐的条件。 　　为什么是这样？ 　　我相信有客观的一面。客观上来说，管理者每天要处理的通常都是不好处理的、令人头疼的事情：销售上不去，要想办法。销售上去了，生产跟不上，要想办法。成本高了，利润少了，要想办法。利润高了，缴税多了，也要想办法。人员少了，要想办法招人。人富余了，要想办法裁人。人不多不少，也要想办法提高这些人的效率、责任心、凝聚力、团队精神……总而言之，一个管理者永远有做不完的事，而这些事情，大部分是麻烦事，而且一个管理者职位越高，麻烦事(人事、经营、公共关系、工商税务各个方面)的比例也越大。我工作过的德意志银行的一个董事就说过，她每天90%要处理的都是棘手的、难办的事情。 　　但更有主观的一面。就是一个人如何面对这样的事实。面对同样的困难，我们可以选择唉声叹气，也可以选择勇敢面对，想办法解决问题。面对同样的、可能是无法改变的事实，我们可以选择只看坏的一面，像大部分人所做的一样。但我们也可以选择看好的一面。就像很多类似下面的小故事所表达的一样：“一个牧师非常虔诚。他总能在一切情况下找到赞美上帝的理由。有一天，他和一个朋友走在路上。一只鸟从他头上飞过并把屎拉到了他的头上。他的朋友用揶揄的口吻问他：现在你有什么理由赞美你的上帝呢？牧师说：伟大的上帝啊，感谢你在造物的时候没有让牛也长上翅膀。” 　　看好的一面，作为管理者我们就会发现：当我的公司还活着的时候，上帝是关爱我的，我是幸运的。因为80%的公司都没有幸存下来。我们也会发现：上帝并没有偏爱别人，当我经历管理者的磨难时，90%其他的管理者也是一样的。即使我遭遇磨难，上帝也是关爱我的，我是幸运的。因为磨难是财富，是成功必备的成长阶梯。 　　在我提到的PPT的最后，是这样一句话：如果你的脸上总挂着一丝微笑并对这个世界充满感激，你是上帝关爱的人，你是幸运的人。因为每个人都可以这样，但却只有很少的人这样做。 　　你，我，我们可以这样。我们可以做一个快乐的管理者。从今天开始。从现在开始。学习凡事往好处想。学会德意志银行那位董事的办法：从每天仅有10%的好事情得到足够多的自我激励，让自己有足够的动力和快乐心情处理剩下的90%烦心事。
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      <category>魏铭远</category>
      	  
      <pubDate>Mon, 18 Aug 2008 06:36:45 GMT</pubDate>
    </item>
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      <title>创新思考之六：歪论管理创新、服务创新与产业创新</title>
       <author>许雷涛</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/52545.htm</link>
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      <description><![CDATA[
		一个计算机系的男孩，喜欢上一个文学系的女生，而且是文学系的系花，追求者如云。  这个男孩在旁敲侧击了解到这个女生的爱好（ 市场调查，洞察客户需求 ）：     喜欢唯美抒情的诗歌散文   喜欢自己写作品    于是，首先选修了文学系的课，来提升自己的文学修养（ 管理创新，改善自身以适应市场需求 ）  之后，掌握了这个女生的手机号与邮件地址后，发挥自己的专长，在网络上搜索唯美诗歌与散文，每天一首小诗发送到女生的手机上，每天一篇美文发送到女生的邮箱里。（ 服务创新，创造体验价值 ）  与女生逐渐熟悉了起来，女生也经常将自己的作品发给他，作为他每天贡献美文的交流。在积累了一定数量后，男生又一次发挥特长，在互联网上为女生建立了博客，甚至制作了电子杂志期刊，专门发布女生的文学作品，并且利用专业知识在搜索引擎上使女生的博客和电子期刊广泛传播。（ 产业创新，改写了追求女生一定要送玫瑰花的游戏规则 ）  做企业，做市场，就得像谈恋爱一样下功夫。
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      <category>许雷涛</category>
      	  
      <pubDate>Fri, 15 Aug 2008 11:17:19 GMT</pubDate>
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      <title>让员工时时决策</title>
       <author>谭兆麟</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/52477.htm</link>
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      <description><![CDATA[
		惠普的领导力培养有着与众不同的特色，他们强调将在外的决策权。        他们绝不把驻外经理人培养成为总部战略的一个执行者。把总部战略完全照搬过来，没有自主的空间。        一般来说跨国公司总部对经理人的工作目标的框架非常明确，在框架内会给予充分授权。你可以调动可利用的一切资源，利用任何创新的思维方式，直至达到目标。能否在框架下有效地把全球的战略与中国本土情况相结合，是外企经理人面临的挑战，也是他能否成功的关键。     跨国企业的领导人一般不了解中国，他们对中国的了解常常限于媒体的报道，所以跨国公司总部制定的一些战略或规定，常常不适合中国市场的实际情况。为此，惠普很希望各分公司能把当地的实际情况上传到总部，并影响总部对分部的战略，则是最完美的结局。       孙振耀是惠普中国区的总裁，他成为这方面的成功者。       按照惠普公司的  pay as you go （量入为出）的管理原则，要根据各地公司交出的成绩单，来给相应的费用。凭借对中国市场的深入了解，孙振耀发现中国的任何市场开发投入周期都很长，遵照这个原则，惠普在中国市场很难获得大的发展。 1994 年，孙振耀就大胆推出了“中国焦点计划”，这个计划的内容是：要求公司先投入一笔钱，然后他承诺在中国市场把业务成长到某种特定的指标。这种做法在惠普公司的历史上，还没有先例。当时孙振耀负责企业客户事业部，这个计划得到中国这边老板和管理层的支持后，他又亲自去总部争取支持。        孙振耀记得很清楚“那时候是在  1994 年的 8 月，当时开会时间非常紧张，只给我 15 分钟做报告，在报告前我准备了 8 张投影片，在酒店里面反复练习了一天。报告做完以后，经过在座人员的最后同意，这个计划就通过了。”申请到这比费用，孙振耀启动了“中国焦点计划”。    这个计划的实施，推动了惠普在中国市场取得突飞猛进的增长。这次经历对孙振耀本人的影响也很大，这是他第一次亲自面对公司高层，也是他把惠普公司全球战略与中国本地实际市场情况相结合的第一次成功尝试。后来在孙振耀的推动下惠普在中国成立了“领导力研究中心、“惠普商学院”等，都是与全球不同的做法。        与众多在中国的外资企业相比，中国惠普给人的感觉更像一家本地公司，这也是惠普在中国获得成功的关键。孙振耀非常重视与政府的合作关系及中国本地的资源和环境。孙振耀向记者透露，不久将在北京中国惠普办公竖立起一块“中国惠普”牌子。为了这块牌子，孙振耀花了很多精力与总部沟通，打了无数个报告。尽管惠普全球各地办公大楼树的牌子都是“ HP ”，“在中国就要提倡中国惠普”，孙振耀认为，要在中国市场获得大的发展，只有本地化才能成功。
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      <category>谭兆麟</category>
      	  
      <pubDate>Thu, 14 Aug 2008 09:06:35 GMT</pubDate>
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