<?xml version="1.0" encoding="gb2312"?>
<?xml-stylesheet type="text/css" href="http://www.chinaceot.com/rss/images/rsstyle.css"?>
<rss version="2.0">
  <channel>
    <title>中国总裁培训网之生产管理</title>
    <link>http://www.chinaceot.com/article/tm_type/6_48.htm</link>
    <description>中国总裁培训网RSS 分类·生产管理->成本管理 </description>
    <copyright>Copyright(C) 中国总裁培训网</copyright>
	<language>zh-cn</language>
    <generator>5003941
	</generator>
	<managingEditor>www.chinaceot.com</managingEditor>
    <pubDate>Tue, 13 May 2008 10:07:51 GMT</pubDate>
	<lastBuildDate>Tue, 13 May 2008 10:07:51 GMT</lastBuildDate>
    <ttl>60</ttl>
    <image>
      <url>http://www.chinaceot.com/image/logo.gif</url>
      <title>中国总裁培训网</title>
      <link>http://www.chinaceot.com/</link>
    </image>
	<item>
      <title>企业、人才，共求进步</title>
       <author>高建华</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/45768.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		　问：从1986年到惠普，除了1994－1996年两年外，您一直在惠普工作，在人员流动频繁的IT业，能如此长时间地效力于一家公司，实不多见。请问，惠普在哪些方面吸引了您？
　　高：一个公司最吸引人，最让人感觉难以离开的就是它的文化，企业文化在企业竞争力的构成中起着至关重要的作用。虽然社会上有许多公司能提供更高的报酬、更高的职位，但我认为，作为一名职业经理人，更高的报酬、更高的职位是他的追求，但他们更注重的是其个人价值的实现。而要体现个人价值，就首先要得到尊重、得到认可。在这方面，惠普做得很好，从业务上、生活上、以及各方面的细节上，尊重员工能被人们切实地感受得到。在用人上，惠普第一看重的是人的德与才是否能够兼备，因为这有助于营造好的工作环境。在惠普，员工之间，无论是同级还是上下级是互相帮助、合作的关系，这就营造了一个好的环境。没有太多政治因素，不用拉帮结派、阿谀奉承，没有嫉贤妒能，大家都是实实在在地靠真本领做事。人的大局观念意识比较强，有争议时总能把惠普的大目标作为评判是非的标准。在惠普，压力主要来自业务方面，而非人际关系方面，这样人就可以把能量都有用在工作上，这是惠普的一大特点，我想这也是许多人愿意长时间留在惠普的原因。
　　问：1994年，您在步入管理层几年之后，应该说有很好的发展前景，但您为什么要离开惠普呢？两年后又为何重返惠普呢？
　　高：当时从惠普出去的动机有三：一是想看看外面的世界，在惠普呆了这么久，也有了一些惰性，想给自己加点压；二是看到对方公司机会更多一点（至少当时是这样理解的），挑战更大一点，因为各个方面都刚刚开始，跟惠普比差距较大，而差距越大，工作起来越能体现业绩；三是其提供的条件--薪酬及待遇非常高。三方综合，决定冒险一试。
　　但做了两年后发现，作为一个经理人，关心的不仅仅是做事的机会，还要考虑均衡发展，还要学习，从上级、同事、下属那里学习，如果到一个地方只是付出，把你所积累的经验、所学到的知识都用出去，自身并不会有大的提升；另外人际关系方面的问题扰乱了正常工作；再是，没有了大家庭的工作氛围，归属感不强。惠普有许多俱乐部，不定期的非正式活动密切了同事间的关系，增强了归属感。在我离开惠普的两年中，还经常参加惠普原来同事的聚会活动，也是试图在寻找一种归属感。
　　问：您亲历了中国惠普的创建与发展，自己也从普通员工成长为管理人员，进而到高级管理人员。您是如何实现与惠普共同进步的？
　　高：在进惠普前，我懂的只是技术，另外我做过老师，可以说会讲课。除此之外，我不太明白如何在事业上寻求发展。到惠普后，我经历了几个阶段：第一，刚进惠普的前四五年，补充了市场营销领域的专业知识。因为在1986年，国内还没有市场经济一说，市场营销根本无人提及，广告都很少，而通过参加公司内部的培训，包括去国外参观、学习，使我理解了市场营销的真正含义，懂得了技术如何跟顾客的需求结合起来，以带给用户价值。同时，在培训中，我对国外的先进营销理念加以提炼并深化出了自己营销思想的雏形；另外提高了英语水平。因为我的第一个顶头上司是美籍华人，当时他的普通话不好，我的英语也不怎么样，所以我们就互相学习、互相帮助。几年下来，我就能从容不迫地当场口语翻译了。第二阶段是1990年进入管理层到1994年去苹果公司前。在这段时间，着重培养和煅练了自己在管理方面的能力。我接受了很多管理方面的培训，知道了如何与下属交流沟通，如何指导下属工作，如何选人，如何评估下属，如何做计划等，为成为一名出色的管理者奠定了基础。第三个阶段是1996年回到惠普后。当时对我自身是一个很大的挑战。因为以前我们都是把惠普现有的产品拿到中国卖，是把现有产品的价值如何体现出来，交付给客户；而这时惠普在中国设立了一个研发和生产的基地，其任务是以服务世界市场为目标。这在当时的中国是很不多见的。我回到惠普进入该基地后，明白了一个产品从无到有是怎么形成的，知道如何去寻找市场机会、把握市场机会，如何根据市场的需求、客户的反映设计产品，去满足不同地域、不同国家、不同消费群体的需求，也就是我在自己的书中所说的“寻找创新的源泉”。最近一年来，又开始了另外一个新的企业流程的整合，到现在做知识管理，我们希望把过去积累的成功经验用科学的体系贮存起来，以求在售后能不断地去复制。我想这套东西如果能总结出来，也会像当年我总结市场营销方面的知识一样，对其他人和企业有所帮助。我相信在知识经济时代，知识管理的重要性会越来越大，必将对很多企业产生深远的影响。
　　问：目前人力资源管理已经提升到众多企业战略管理层面，作为这方面的先行者，惠普是如何有效地进行人力资源管理的呢？
　　高：在“惠普之道”中，我们提到“人是公司最宝贵的财产”。惠普不只是这么说，更是这么做的。惠普尊重人、信任人，在细节上给员工以支持，提倡员工工作生活平衡。中国惠普公司为进入公司的每一个员工购买50万元的人身意外保险，这也是对人的价值的一种体现。当然中国惠普属于福利比较好的企业，如住房基金、退休基金、医疗保险，，还有在外企中我们是最早搞员工宿舍的公司之一，这些都是为了解除员工的后顾之忧。在人才培养方面，惠普花了大量的钱来培训员工。培训也是信任人的一种体现，有些公司认为，培训好了，人走了，企业是人财两失。而惠普认为培训是一种工作需要，你要信任员工，毕竟大多数人培训后仍会留下来。这是中国惠普十几处来一贯坚持的作法。包括新老员工培训、新老经理培训、公共培训、技术培训、专业培训、产品培训等，可以说是五花八门，每个人每年都可根据自身特点自行选择。中国惠普人力资源管理的另一个显蓍特点是轮换制度。举个例子，中国惠普现在的人力资源总监一年前是一个销售部门的总经理。这样调动是因为他更了解销售人员需要什么。在惠普内部，此类的轮换还很多，目的是让员工掌握更全面的知识，这也是其人才战略的组成部分。我自己也曾经在多个不同的岗位上做过。有些公司的轮换可能是为了防止长久呆在一个部门会形成“诸侯割据”，而中国惠普是为了补充知识，补充职业生涯中所缺乏的那部分，所以性质不一样。
　　问：目前，许多国内企业注重人才的国际化，致力于吸引海外人才、外企人才来充实其员工队伍，您认为国内企业在吸引优秀人才方面有哪些不足之处？
　　高：国内企业与跨国公司差距最大的就是管理水平。管理水平是个很软的概念，难于用尺度来衡量，但是每一个职业经理人却能切实感觉得到。比如越是高层员工，越需要自主权，不能把他框得太死，但同时又不能框得太松。跨国公司在这方面的做法很值得国内企业借鉴。
在跨国公司里面，有一个很明确的衡量标准，绩效考核和评估依照制度而行，就好比是田径比赛，起点终点定好，跑道画好，裁判员确定好。裁判员的组成也是有规矩的，比如多方面构成――上级、同级、下属，评判员是全方位360度的，评估标准是透明的，这样就比较客观、科学。而在制度完善的企业如惠普是给了你两条边界，在边界里你可以随便跑，当你快出边界时，会有人提醒你，以免你出线。这里还有一种机制，就是有人会定期检查、监督、提醒你，同时还有一套系统在做支持，包括IT系统、财务预算系统以及费用控制系统。这些都是国内企业需要加强的。
　　
	  ]]></description>
      <category>高建华</category>
      	  
      <pubDate>Wed, 20 Feb 2008 03:39:23 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>生产计划与物料控制的四大环节</title>
       <author>杨先生</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/44650.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		
	  ]]></description>
      <category>杨先生</category>
      	  
      <pubDate>Fri, 18 Jan 2008 03:35:43 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>IE工程--动作分析的目的</title>
       <author>毛永奇</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/43978.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		生产活动实际上是由人和机械设备对材料或零部件进行加工或检验组成的，而所有的检验或加工又都有是由一系列的动作所组成，这些动作的快慢、多少、有效与否，直接影响了生产效率的高低。
     许多工厂对工序动作的安排，往往是在产品刚开始生产时安排一次，此后除非出现重大问题很少进行变更。效率的提高一般视作业者的动作熟练程度而定，随着动作的逐渐熟练，作业者对作业动作习以为常，完全在无意识中进行操作。实际上，这样的作法潜藏着极大的效率损失。
    许多人们认为理所当然的动作组合，其实都存在
&#61548;	停滞
&#61548;	无效动作
&#61548;	次序不合理
&#61548;	不均衡（如：太忙碌、太清闲等）
&#61548;	浪费
等不合理现象。这些动作对产品的性能和结构没有任何改变，自然也不可能创造附加价值，使生产效率因之降低。吉尔布雷斯曾说过：“世界上最大的浪费，莫过于动作的浪费。”
   
     以日常生活中的动作为例：一个熟练的厨师，可以同时用两个甚至更多的炉子炒菜，快速而且不会出差错。而平常人则可能用一个炉子炒菜都会出现在中途发现某一种材料还未准备好的状况，所耗费的时间也更长。究其原因，就是因为动作安排合理与否造成的。
       动作分析就是对作业动作进行细致的分解研究，消除上述不合理现象，使动作更为简化，更为合理，从而提升生产效率的方法。
	  ]]></description>
      <category>毛永奇</category>
      	  
      <pubDate>Tue, 08 Jan 2008 07:50:09 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>生产中常见的浪费现象</title>
       <author>陆君伟</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/42907.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		一、库存浪费
◆精益生产认为：“库存是万恶之源” ，所有改善行动皆会直接或间接地和消除库存有关。
①产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费   ②使先进先出的作业困难
③损失利息及管理费用   ④物品的价值会减低，变成呆滞品
⑤占用厂房空间、造成多余工场、仓库建设等    ⑥设备能力及人员需求的误判 
◆因库存造成无形损失，绝不亚上述有形损失，精益生产者认为库存会隐藏问题，而“问题”在精益生产者被认为是宝藏，问题如果能不断地被发现解决，则利益便会不断地产生
1、没有管理的紧张感，阻碍改进：
2、库存量一多，因机械故障、不良产品所带来的不利后果不能马上显现出来，因而也不会产生对策。
3、由于有了充足的库存，出现问题时可以用库存先顶上，问题就可以慢慢解决甚至不用解决，最起码是被掩盖住了，不急迫了，不会被上级追究了，于是乎本部门的工作成绩就出来了。
二、过渡生产（制造过多或过早浪费）
◆TPS强调的是“适时生产”。
◆多做能提高效率，提早做好能减少产能损失（不做白不做，机器还不是一样停着？）
1、提早用掉了材料费、人工费而已，并不能得到什么好处。
2、把“等待浪费”隐藏，使管理人员漠视等待的发生和存在。
3、积压在制品，使生产周期L/T变长无形的），而且会使现场工作空间变大，不知不觉中吞蚀我们的利润。
4、产生搬运、堆积浪费，先进先出变得困难。
三、品质缺陷（不良品浪费）
◆任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。
◆及早发现不良品，容易确定不良来源，进而减少不良品的产生。
◆关键是第一次要把事情做对，??“零缺陷”
 
四、运输（搬运浪费）
◆大部分人皆认同搬运是一种无效的动作，也有人认为搬运是必须的。
◆用“输送带”的方式来克服，行吗？
  1、取放浪费；   2、等待浪费；3、在制品过多浪费； 4、空间浪费。
◆搬运浪费又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。
五、处理（加工浪费）
◆定义:指的是与工程进度及加工精度无关的不必要的加工
◆有一些加工程序是可以省略、替代、重组或合并。
◆很多时候会习惯并认为现在的做法较好
六、动作浪费
12种动作浪费：
◆两手空闲◆单手空闲◆不连贯停顿◆幅度太大◆左右手交换◆步  行  多
◆转身角度大◆移动中变换状态◆不明技巧◆伸背动作◆弯腰动作◆重复不必要动作
七、等待浪费
◆生产线的品种切换◆工作量少时，便无所事事◆时常缺料，设备闲置
◆上工序延误，下游无事可做◆设备发生故障◆生产线工序不平衡
◆有劳逸不均的现象◆制造通知或设计图未送达
	  ]]></description>
      <category>陆君伟</category>
      	  
      <pubDate>Fri, 21 Dec 2007 02:57:37 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>面对不良库存，我们应该怎么办？</title>
       <author>崔自三</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/5729.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		2004年，笔者担任一家方便面生产企业的营销部经理，刚刚上任，就遇到了令很多厂家都颇为头痛的事情：公司三个月前推出的一款新品A牌三鲜卤面，本来市场很看好，首批生产的5000件被经销商一扫而空，公司见形势良好，就一下子又生产了15000件，但让人意想不到的是该产品后来却走势缓慢，在又销售了将近5000件后，剩下的10000余件，再也销不动了，由于方便面利润很薄，并且保质期只有六个月，现在已经过了三个月，眼看着即将成为顶期产品，作为厂家，我们应该怎么办呢？　　
　　冷静分析，沉着应对，找出最佳处理方式。　　
　　A牌三鲜卤面本来是公司看好的利润产品，并且做了广泛的市场调查，其生产技术是公司花了重金买的韩国配方，质量如此之好，但为何市场反应如此迟钝，销路如此不令人满意呢？面对这棘手的问题，笔者决定去一线摸派市场情况，以寻求解决的良方。　　
　　通过几天市场调研，特别是笔者对经销商以及终端消费者进行的广泛调查，使笔者终于找出了渠道堵塞以致积压，从而成不良库存的诸多原因：一、A牌三鲜卤面产品价格较高，18*110g产品开票价为13.2元，相当于40包产品的价位。二、通路缺乏拉动，经销商利润不高，销售缺乏积极性。三、消费者对产品没有认识，害怕上当受骗，不敢贸然去买。找到了销售不畅的“根源”后，笔者决定对症下药，彻底消化库存。　　
　　调整价格，合理归位。为快速清除库存，避免损失，经过公司高层开会研究，决定把A牌产品价格从14元/件调整到11元/件，由于该产品利润空间较大，公司仍然预留了足够的操作空间。调低价格的目的，是给经销商造成质优价廉，公司狠心操作市场的整体印象和运营思路。　　
　　通路促销，科学设定。为充分调动各级经销商的积极性，企划部制定了《A牌三鲜卤面市场推广方案》，方案规定，凡购该产品，每20件配送围裙、袖头一套，月销量1000件以上，每件返利1元，以给经销商足够的经销利润。通路的设定，提高了经销商的“盈利”水准，保证了产品销售渠道的顺畅。
　　考核激励，激发潜能。为避免库存产品从厂家的仓库转移到经销商的仓库而最终不能到达消费者这一现象，《推广方案》规定，凡销售A牌三鲜卤面的营销人员，经企划部检查确认，经销商已经没有库存，确已销售到终端消费者，对营销当事人给予0.5元/件的奖励，经核实无误后于次月工资中兑现。为提升...
	  ]]></description>
      <category>崔自三</category>
      	  
      <pubDate>Tue, 21 Aug 2007 09:04:21 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>资源运营管理</title>
       <author>陈云海</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/5633.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		资源是组织用来开发、生产和分销产品或服务给消费者的所有人力、财力、物力和组织要素的总称。就人的管理而言，重要的是为组织挑选合适的人才，使每个员工在每个岗位上做到“人尽其才、人尽其职”；就财务管理来说，重要的是掌握正确的财务预算和财务分析方法，减少组织资源的浪费；就物质资源管理而言，重要的是做好资源管理、资源计划、资源组织和资源控制。组织运营关系着组织的生存和发展。只有在不断变革、保证质量、科学决策的前提下，为顾客提供满意的产品或服务，组织才能最终实现其价值得以发展壮大。作为组织的管理者来说，怎样合理、科学、高效的运营各类资源为组织服务，为组织创造价值，尽快的实现组织经营目标呢？
欢迎大家就此发表您的看法！
	  ]]></description>
      <category>陈云海</category>
      	  
      <pubDate>Mon, 20 Aug 2007 14:19:24 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>降低成本从防止采购“吃回扣”做起</title>
       <author>姜上泉</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/3633.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		降低成本从防止采购“吃回扣”做起
                                  ※姜上泉
   鸿海集团董事长郭台铭说：“未来，企业只有竞争和淘汰，因为成本会一直降低。” 经营成
本，是一场淘汰赛。如何对每一分钱成本追根究底？如何在微利时代不让企业被淘汰出局，那就是砍掉成本，获取利润……
   管理大师彼得
	  ]]></description>
      <category>姜上泉</category>
      	  
      <pubDate>Wed, 23 May 2007 11:25:19 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>成本管理的战略坐标 </title>
       <author>黄 雄</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/2858.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		在国内，产品供过于求，同质化严重，利润微薄，降价是找死，不降价是等死；国际上，中国产品基本上就是“廉价”的代名词，低价没利润，不低价又没竞争力。如此一来将中国的成本困境暴露无疑。为实现“中国制造”向“中国创造”的突围，必须从战略的角度审视成本管理。
　　 成本管理并不是为了节约而节约，也并不等同于降低成本，而应该是为了建立和保持企业的长期竞争优势采取的一种措施。
　　 将成本管理纳入战略的框架，瞄准的就是企业降低成本的途径必须以提高（或不损坏）其竞争地位为指针。如果某项成本措施削弱了企业的战略地位，就应弃之不用；如果某项成本的增加有助于增加企业的竞争实力，则这种成本的增加是值得鼓励的。如特殊产品的售后服务，虽然会增加企业成本，但它吸引了顾客，保持了企业的竞争优势，从长远来看利大于弊；某医院通过精简就诊程序来降低成本，并且使得重新设计后的就诊流程有利于减轻病人的心理压力。这些正本变化就是为企业建立优势地位而服务，因此是应该鼓励的。
　　 如果企业把成本作为战略来看待，那么成本管理就已经不仅是财务部门的事情，更不仅仅是生产部门的事情，它应该是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理体系。
　　 价值链主导
　　 立足于战略的成本管理，首先就得从战略规划入手，通过事先的成本规划与控制，从根本上改进其长期的盈利能力。它运用的是价值链分析手段，分析企业内部、所处行业以及竞争对手的价值链构成状况，从战略角度确定控制成本的基本方向。
　　 1．企业内部价值链分析。企业内部存在许多价值链，既有各业务单位（如各分厂和车间）之间的价值链，也有各业务单位内部的价值链。每个价值链既会产生价值，同时也要消耗资源。进行价值链分析要先找出基本的价值链，然后将其分解为单独的价值作业，再比较各个作业的成本与效益。通过企业内部价值链分析，寻找是否可通过重构价值链作为相对成本降低的战略？在企业内部价值链上是否存在不增值的链结？怎样消除这些链结？
　　 2．行业价值链分析。企业即存在于某一行业价值链的某个点，这一联系存在于行业内部为消费者提供某种最终产品或服务的相关企业之间。上、下游与渠道企业的连接点都能够显著地影响企业成本。如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，改善价值的纵向联系可以使企业与其上、下游与渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势...
	  ]]></description>
      <category>黄 雄</category>
      	  
      <pubDate>Tue, 13 Mar 2007 03:15:57 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>如何用“定单”控制库存？</title>
       <author>黄 雄</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/2857.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		库存问题，显然不只是仓库管理问题，也不仅仅是生产问题。当我们以系统思考的方式进行审视时会发现：其实如何让离仓库最“远”的营销部门提高定单准确率，才是根本。
库存控制不力会给企业带来高额成本，制造业的企业平均库存成本占库存产品总价值的30%～35%，这个比例是相当高的。而库存形成的核心来源于定单的失真。因此，提高定单的准确性可以为企业削减大量的库存成本，进而起到提高公司利润的目的。
〖定单缘何失真？〗
定单失真的原因有以下几个方面：
第一，市场变化导致的定单失真。企业将产品生产出来后，会在仓库里积压几个月，但是几个月后又被处理掉。如果在业绩较好的时候就等于未雨绸缪，如果加强对库存的管理，利润会更高。一旦市场形势转变为供大于求，企业的高额库存就会像原本处于深水中的石头，随着水位的下降而暴露无疑。2001年的中国空调行业形成的高库存是这方面的一个真实写照。
第二，以销定产导致的定单失真。大量企业的经营理念由“以产定销”转变为按定单生产后，定单失真的现象就更明显了。因为定单是由分公司的销售人员提报的，而定单的准确率又是确保零库存的一个关键因素。
从主观方面分析，分公司的销售人员会将销售业绩作为其主项考核指标，而将定单的提报作为工作中的辅项由销售内勤代填报，但销售内勤不会，也不可能将定单填报准确。同时，分公司的销售人员在与经销商沟通时，会将回款以及销售额作为沟通的主要目标，而在定单沟通方面所付出的努力较少。
从客观方面分析，产品的周期越来越短，同时市场的变化越来越快。由下定单到定单的满足，需要有时间差，这就有可能当产品到达时，市场对该产品的需求已经发生了变化。因此，尽管总部在没有接到定单时不生产，保证了总部的零库存，但是分公司的库存却不是零，因此公司仍然达不到零库存。同时，在按定单生产的状况下，总部为了防止定单不准确而导致缺货情况的发生，生产部门、计划部门也会根据历史数据而提前生产部分型号的产品。试想，整天在一线打打杀杀的分公司经理提报的定单都不准确，与市场相距遥远的部门所做的规划，怎么可能不形成库存呢？
第三，职能部门之间的壁垒导致的定单失真。彼得·圣吉在他的名著《第五项修炼》中一再强调：职能主管在工作中是不可能学会系统知识的。客观上是干部们各有其工作立场，或另外为了领导的要求，往往不得不做出对局部有利...
	  ]]></description>
      <category>黄 雄</category>
      	  
      <pubDate>Tue, 13 Mar 2007 03:15:03 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>永续不断的成本控制</title>
       <author>黄 雄</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/2820.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		目前，亚洲近半数的企业靠削?成本挣扎求存。成功的企业其实在一开始就根本没有这些成本。
亚洲40%的企业都在专注于短期的求存策略。
    它们最直接的反应？就是削?成本。
    企业这些勒紧裤带的行?，使诸如香港的连锁速食企业大家乐、印度的汽车拖拉机生?商Mahindra &amp; Mahindra Ltd.（编者译：马兴公司）和中国的Wuyang Steel and Iron company（编者译：舞阳钢铁公司）等企业转亏?盈。但是，尽管成本控制手段十分必要、不失?明智之举，但对许多企业来说，这只能是一些短期的自卫性策略。
    尤甚的是，这些措施只会令企业依然故我地执行原有的战略，只不过采用了一种更高效、更获成本意识的方式而已。安达信顾问公司的经理Charles Chun（锺查理）和P.C. Abraham（阿伯拉）指出，“这些措施?没有鼓励企业利用亚洲经济危机带来的变革，从而?自己蠃得持续不断的优势。”
    要持续不断，就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话来说，游戏的规则不是要削?成本，而是要提高生?力、缩短周期时间、增加生?量?确保?品质量。
    这正是丰田、富士胶片和佳能等日本企业长期以来所奉行的策略，从而使它们得以成?传统上的低成本领先者。也正是这种独到的眼光构成了颇受推崇的海外华人管理模式的基石。
    本文采写的亚洲企业成功案例，如Bajaj Auto Ltd.（编者译：巴夏汽车公司）和美国西南航空公司（Southwest Airlines），说明了?什?惟一真正重要的削?成本手段是持续不断的成本控制。同时，你还可以看到一些专家关于如何正确削?成本的观点，以及作一个低成本生?商的真正意义所在。
精简供应链
    Rajiv Bajaj（拉吉夫）有个绰号，叫“终结者”。这是因?他1991年加入巴夏汽车公司以来，这位副总裁兼事实上的?品开发及生?部主管从公司的花名?  砍掉了5,000名员工。
    还有一样不太?人熟识的事，即拉吉夫还祛除了低生?率、高原材料开支和低组装效率。这一切对公司的长期竞争力都十分关键。
    长期以来，巴夏公司以生?低成本的两轮摩托车而着称。公司建立了一个精简的销售商网路，且只有60%的元件需要外包。与此相对...
	  ]]></description>
      <category>黄 雄</category>
      	  
      <pubDate>Fri, 09 Mar 2007 07:05:34 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>六西格玛工具箱之精益生产</title>
       <author>黄 雄</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/2517.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		精益生产(Lean Production，简称LP)是美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”研究中，基于对日本丰田生产方式的研究和总结，于1990年提出的制造模式。其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”，并围绕此目标发展了一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。     精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。
	  ]]></description>
      <category>黄 雄</category>
      	  
      <pubDate>Thu, 01 Mar 2007 02:44:24 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>现代生产管理的最优方式—精益生产</title>
       <author>黄 雄</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/2420.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		一、精益生产及其特点 
精益生产（ Lean Production ， LP ），又称精良生产，其中 “精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产，以针眨美国大量生产方式过干臃肿的弊病。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种走口高质量产品的低成本生产。 
1 ．精益生产以简化为手段，消除生产中～切不增值的活动 
精益生产方式把生产中一切不能增加价值的活动都视为浪费。为杜绝这些浪费，它要求毫不留情地撤掉不直接为产品增值的环节和工作岗位。在物料的生产和供应中严格实行准时生产制（ Just - In － Time ）。 
2. 精益生产强调人的作用，充分发挥人的潜力 
精益生产方式把工作任务和责任最大限度地转移到直接为产品增值的工人身上。而且任务分到小组，由小组内的工人协作承担。为此，要求工人精通多种工作，减少不直接增值的工人，并加大工人对生产的自主权。当生产线发生故障，工人有权自主决定停机，查找原因，做出决策。小组协同工作使工人工作的范围扩大，激发了工人对工作的兴趣和创新精神，更有利于精益生产的推行。 
3 ．精益生产采用适度自动化，提高生产系统的柔性 
精益生产方式并不追求制造设备的高度自动化和现代化，而强调对现有设备的改造和根据实际需要采用先进技术。按此原则来提高设备的效率和柔性。在提高生产柔性的问时，并不拘泥子柔性，以避免不必要的资金和技术浪费。 
4 ．精益生产不断改进，以追求 “完美”为最终目标 
精益生产把“完美”作为不懈追求的目标，即持续不断地改进生产，消除废品，降低库存，降低成本和使产品品种多样化。富有凝聚力、善于发挥主观能动性的团队、高度灵活的生产柔性、六个西格码的质量管理原则等一系列措施，都是追求完美的有力保证。完美就是精益求精，这就要求企业永远致力于改进和不断进步。 
从以上的特点可以看出，精益生产是一种适应现代竞争环境的生产组织管理方法。它有着极强的生命力，受到各国企...
	  ]]></description>
      <category>黄 雄</category>
      	  
      <pubDate>Fri, 23 Feb 2007 02:19:38 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>精益生产管理与不良品控制</title>
       <author>黄 雄</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/2419.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		提起精益生产管理，人们或许有些陌生，何为精益生产管理？精益生产管理就是对品质追求零PPM（百万分之一）的缺陷率，追求客户100%的满意。以往谈到精益生产管理时往往偏重于介绍精益生产中对生产平准化、物流、看板、标准作业等方面的内容，但是实施精益生产的一个基本前提是不能以牺牲安全和品质为代价去提升绩效。因此要在整个企业中，特别是告戒现场生产人员，如果出现百万分之一的不良，意味着送到客户手中就会带来100%的不良。 
    精益生产管理所追求的是在必要的时间生产必要数量的必要产品，如果出现任何不良品，势必造成生产计划和生产管理的混乱。因此没有品质零缺陷的保证，精益生产中所提出的三个“必要”将无法实现。 
    实现品质零缺陷，必须坚持“三不”原则，即“不接受不良品、不制造不良品、不流出不良品”。这是对待不良品的基本原则，也是首先必须保证的原则，是具体保证品质零不良的基础。不制造不良品——这是每个现场生产人员首先必须保证的，只有不生产不良品才能使得不流出和不接受不良品变为可能。不流出不良品——作为操作者一旦发现不良品，必须及时停机，将不良品在本工序截下，并且在本工序内完成处置和防止再发生的对策。不接受不良品——后工序人员一旦发现不良，将立即在本工序实施停机，并就此通知上道工序。上工序人员需立即停止生产，追查原因，采取对策，控制流出的不良。 
    精益生产对现场品质控制的方法强调不一定用多么高深的技术和大量高精尖检验设备的投入。精益生产认为不良的产生往往是管理上的问题，可以通过改变管理方法实现，因此在精益生产管理模式下的现场品质控制方法是简单而实用的，例如： 
一、 让不良品表面化 
    精益生产管理认为任何不良的出现，必定有其内在的原因，只有解决了发生不良的每个原因，才能真正地实现零缺陷，才能让客户真正体会到满意。如果按照传统的思维和做法由作业者对不合格品自行返工或报废，那么下次还会发生同样的问题。因此要设置专用的不合格品展示台，不间断地展示不合格品，针对不合格品产生的原因和应采取的对策由现场人员对操作工工逐个分析，提高每个员工的辨别识别能力，转变其对不良的态度。 
二、 发现异常状况要停机 
    精益生产管理强调能够实现“自动化系统”（即能停止的生产系统），保证能够停止生产。在精益生产管理中任何原因造成的停止都会作为头等...
	  ]]></description>
      <category>黄 雄</category>
      	  
      <pubDate>Fri, 23 Feb 2007 02:14:57 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>成本管理关键在人</title>
       <author>毛永奇</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/1962.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		成本是衡量一个企业经营管理绩效，提升整体竞争实力的一项综合指标。抓好成本管理，优化配置资源，最大限度地挖掘企业潜力，是企业低成本竞争制胜的关键所在。公司自4月实行成本控制以来,取得了一定的效果。主要做法有：
一、       深度剖析，查找成本管理根本症结
成本管理是企业管理的核心。月月有目标、有措施、但成效不明显，通过系统思考，主要有以下症结：
一是成本潜能没有充分释放。开业以来...
	  ]]></description>
      <category>毛永奇</category>
      	  
      <pubDate>Tue, 23 Jan 2007 11:50:36 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>质量成本如何计</title>
       <author>毛永奇</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/1859.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		考察质量成本要结合企业战略。在质量成本构成诸要素中，外部因素影响最大，所以要格外注意。 　　质量成本（Cost of quality）的概念多年前就已经出现，但直到现在仍然令很多经理人迷惑不解。把质量成本细分为三部分也许对理解这个概念大有帮助，如本文中所指出的预防性支出、评估性支出和补救性支出。 　　在企业实践中，质量成本并不是孤立存在的，因此要把它与企业战略结合起来考虑。企业有什么样的战...
	  ]]></description>
      <category>毛永奇</category>
      	  
      <pubDate>Thu, 18 Jan 2007 05:19:22 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>如何为企业节约成本</title>
       <author>毛永奇</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/1836.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		钱，该花还是不该花？在中国长辈总是告诫小辈“该花的钱要花，不该花的一分钱都不能花”，但很少有人告诉我们如何衡量该不该花，总是等我们花完钱，长辈们才事后点评：真是败家啊！
    成人后，我们开始经营家庭、经营企业却依然不知道什么钱该花，什么钱不该花，我们依然重复着小时候的模式。
    这...
	  ]]></description>
      <category>毛永奇</category>
      	  
      <pubDate>Tue, 16 Jan 2007 03:18:57 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>精益生产与成本管理</title>
       <author>毛永奇</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/1833.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		我国制造业虽然名列世界第四位，但总体规模仅相当于美国的1/5，日本的1/4强；制造业的人均劳动生产率远远落后于发达国家，仅为美国的1/25、日本的1/26；制造业结构仍然偏轻，表现为装备制造在制造业中的比重不到30％，远低于美国的41.9％、日本的43.6％；技术创新能力十分薄弱，产业主体技术依靠国外，有自主知识产权的产品少，依附于国外企业的组装业比重大，工业增加值率仅为26％...
	  ]]></description>
      <category>毛永奇</category>
      	  
      <pubDate>Tue, 16 Jan 2007 03:05:48 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>重新认识浪费</title>
       <author>毛永奇</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/1745.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		精益生产对浪费进行了重新阐述，很多在大量生产方式下被忽视的现象，现在被发掘出来。企业经营中的浪费要从顾客的需要来看，判断你所做的事是否能增加顾客价值。
（1）超量生产造成的无效劳动。生产超额完成任务，过多的制造和提前生产，一般人认为是好事，其实是一种浪费，结果是生产过剩的产成品、在制品堆满了生产现场和仓库，增加了面积、运输、资金和利息支出。由于有了过储备，还掩盖了生产过程的许多矛盾，养成...
	  ]]></description>
      <category>毛永奇</category>
      	  
      <pubDate>Thu, 04 Jan 2007 12:05:04 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>在企业内部，只有成本</title>
       <author>袁良</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/1600.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		在企业内部，只有成本　
　　企业管理的一个根本任务，就是不断降低成本。美国管理大师彼得·杜拉克在《新现实》中对成本有一句非常精辟的话，他说："在企业内部，只有成本。"加强成本控制与管理，树立全方位的成本意识，提高企业竞争力是企业最紧迫、最核心的问题之一。　　1、在企业内部，只有成本　　——美国管理大师彼得·杜拉克　　2、多挣钱的方法只有两个：不是多卖，就是降低管理费　　——克莱斯勒汽车公司总裁李·艾柯卡　　3、省钱就是挣钱　　——美国石油大王约翰·洛克菲勒　　4、经营管理，成本分析，要追根究底，分析到最后一点。　　——台塑集团董事长王永庆　　5、为顾客节省每一分钱　　——沃尔玛创始人萨姆·沃尔顿
	  ]]></description>
      <category>袁良</category>
      	  
      <pubDate>Sat, 23 Dec 2006 03:22:42 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>如何运用3Q7S的合理化来消除浪费</title>
       <author>袁公明</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/1492.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		工厂常见的浪费与3Q7S合理化
（1）制度上
a).制度不良或欠缺制度的浪费
   因工厂没有建立合理化的管理制度所造成的浪费，很容易造成部门间的本位主义、立场冲突，老问题等，最严重的是导致整个组织系统上运作不顺畅，“呆人、呆事、呆物”不断的产生，造成经营成本上极大的负担，这些管理制度包括产销制度、生产制度、品质制度、新产品开发、人事制度、会计制度……等等。
b).制度的合理化
利用公司之组织职掌、权责划分、作业流程、作业标准、表单系统来建立各种管理制度。
成立事案小组来作评估与规划。
经营层、管理层、技术层及作业层均须共同参与。
c).3Q7S的运用
利用7S的整理、整顿技巧，发掘各种不合理的现象，利用合理化的过程来建立各种管理制度，例如：库存量的不合理、材料的损耗、领（发）料管理、停工待料……等。
 
（2）效率上
a).效率不足的浪费
   因为效率上的不足，往往造成人工成本上的极大损失，生产部门所排订的生产计划无法如期进行，因而交期受阻，甚至于须加班赶工来完成，员工在不知不觉中养成浪费时间的习惯，当检讨到产能、效率时，往往又不得不承认现状，造成了公司成本上极大的负担，直接影响到公司的竞争力。
b).效率上的合理化
做好各种生产前的准备工作。
缩短前置作业时间。
利用生产线的数据来作为衡量绩效的指标。
c).3Q7S的运用
利用3Q7S的整理、整顿技巧缩短寻找所造成的时间浪费。
完备工作场所中之治工具、材料、半成品、模具等，也据以建立生产前工作之检查表。
清楚的工作场所可以清晰个人的思路、提高工作效率。
 
（3）品质上
a).品质不良的浪费
   因品质不良所造成的重修、重检、报废及信誉、交期上的损失，这是一种成本上的最大浪费，尤其是影响到客户的信赖度，很可能造成客户的流失或公司的生存。
b).品质上的合理化
建立全公司的品质管理制度。
灌输全员品质意义与自主检查。
建立以“品质”为中心的经营管理制度。
c).3Q7S的运用
“什么样的工作场所生产出什么样的品质”，因此谈品质管理必须从7S做起。
避免不良品流到客户的手中，故不良品与良品的区域规划，应以7S中的整理、整顿来执行。
量规、仪器、设备之管理必须充...
	  ]]></description>
      <category>袁公明</category>
      	  
      <pubDate>Sat, 16 Dec 2006 02:05:54 GMT</pubDate>
    </item>
  </channel>
</rss>