<?xml version="1.0" encoding="gb2312"?>
<?xml-stylesheet type="text/css" href="http://www.chinaceot.com/rss/images/rsstyle.css"?>
<rss version="2.0">
  <channel>
    <title>中国总裁培训网之生产管理</title>
    <link>http://www.chinaceot.com/article/tm_type/6_47.htm</link>
    <description>中国总裁培训网RSS 分类·生产管理->质量管理 </description>
    <copyright>Copyright(C) 中国总裁培训网</copyright>
	<language>zh-cn</language>
    <generator>5003941
	</generator>
	<managingEditor>www.chinaceot.com</managingEditor>
    <pubDate>Tue, 13 May 2008 09:58:12 GMT</pubDate>
	<lastBuildDate>Tue, 13 May 2008 09:58:12 GMT</lastBuildDate>
    <ttl>60</ttl>
    <image>
      <url>http://www.chinaceot.com/image/logo.gif</url>
      <title>中国总裁培训网</title>
      <link>http://www.chinaceot.com/</link>
    </image>
	<item>
      <title>产品开发项目奖的五宗罪（续）</title>
       <author>胡红卫</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/47732.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		三、 影响对市场和质量的关注
      在项目奖的驱动下，研发人员对奖金的关注超过了对产品的关注，对产品进度的关注又超过了对产品市场及质量的关注。为了早日获得项目奖，研发人员容易片面赶项目进度，而质量就放在次要的位置上了，至于产品如何在市场上取得成功更是放在一边不管了。尽管大多数公司对里程碑都有质量要求，设立测试和评审点，但是，我们清楚测试和评审是把关的环节，如果研发人员不真正对质量重视，测试容易蒙混过关，评审容易流于形式。很多公司为了牵引研发人员关注产品的市场效果，会留一部分项目奖放到产品上市相当长一段时间再发，与市场结果挂钩。但是，这种做法的时效性令人怀疑，研发人员关注的还是前面几期“有把握”的项目奖金。所以，项目奖机制无疑在不断削弱研发人员的市场意识和质量意识。
四、 影响内部合作，尤其是跨部门合作
      正如前面提到的，项目奖在研发团队成员之间的分配比例难以确定，如果大家觉得不合理，势必影响相互之间的配合，甚至引发矛盾和对立情绪。也许我们的项目经理对团队成员各自的努力和贡献是心里有数的，不幸的是，人们往往倾向于认为自己的贡献比别人大，而自己的报酬比别人少，所以要找到一个大家都满意的结果确实难上加难。相互之间分配比例和额度是可以保密的，可惜人人心里都有一本帐，项目奖总额是公开的，每个人只要根据自己获取的额度一算，分配比例就出来了，况且，世上没有不透风的墙，把自己的比例与别人一比较，不公平的感觉随之而来。
      更容易产生不公平感的是市场、采购、制造等部门参与研发过程的人员。我们知道，一个新产品的开发和成功上市，不可能光靠研发部门的人员完成，而需要相关部门的人员共同参与完成，所以，研发工作不仅是研发部门的事，而是包括市场、采购、制造、服务等部门参加的一项跨部门工作。在项目奖的分配上，企业一般只考虑研发部门的人员，其它部门参加研发工作的人员肯定有想法：凭什么你们研发人员就有项目奖，我们就没有？这样一来，想让他们积极主动参与研发工作就变得很困难。在一家企业，笔者曾经遇到这样的情形：很多开发项目经理为了平衡采购、生产等部门相关人员的不满心里，私下里从项目奖中拿出一部分塞给他们，以换取他们在新器件采购、试生产等工作上的合作。项目奖都推行到这份上，不能不说是一种悲哀。
五、  制约研发管理体系的进步
       为什么很多企业热衷于推行产品开发项目奖？我想，除了研发主管们认为项目奖比较直接见效的原因，还有一个潜在原因是，主管们觉得产品开发过程难以掌控，与其花大力气去建立开发过程管理体系，不如通过设计与进度挂钩的项目奖机制，使开发团队自动自觉去关注进度目标。可以说，这简直就是放弃管理控制的偷懒方式。主管们只是寄希望于项目奖来解决问题，而忽略了依靠研发管理体系来解决问题的根本方法。最终他们将会发现，除了换来研发人员的短期行为外，项目奖其实解决不了什么问题。另外，项目奖的做法对新人的培养机制也是不利的。
      归纳起来，产品开发项目奖由于片面强调短期利益，片面强调与项目里程碑尤其是进度挂钩，片面强调项目成员之间的分配关系，致使长期利益、市场导向、质量意识、团队合作、工作成就感、管理控制等价值导向因素受到制约和削弱。长此以往，必然对研发文化带来严重伤害，这算是对开发项目奖五宗罪的归结吧。
      需要说明的是，笔者并不是否定项目奖这种奖励方式，只是理性分析项目奖这种方式应用在产品开发项目上具有很大的破坏作用。笔者认为，适合项目奖方式的前提条件是：项目之间的可比性强，项目的确定性比较强，项目成功的影响因素相对单一，项目结果能够完整阶段性体现，比如一些工程交付类的项目。显然，产品开发项目不符合这些条件，所以，与阶段进度直接挂钩的项目奖方式无法管理好产品开发项目，好比用于开门锁的钥匙无法打开汽车一样。当然，在开发项目完成到一定的里程碑时，给予一定的奖励（含物质奖励和精神奖励），以体现对研发团队的认可和鼓励，效果应该不错，但这与强调直接挂钩、一味给予金钱的项目奖是有本质区别的。
那么，产品开发项目到底需要什么样的激励机制？一方面，基于产品开发项目不确定性强、可比性不强、影响因素复杂等特点，应该建立客观依据和主管判断相结合、内部因素和外部因素相结合、团队与个人相结合、重点关注项目阶段性交付的综合评价机制，并采用相应的奖励方法，如季度奖或年终奖。另一方面，更需要强化各种非物质的激励因素，尤其是产品开发项目本身的激励作用，建立丰富多彩的非物质激励措施，如信任、关注、认可、授权、荣誉奖、奖牌、阶段性庆祝等等。
	  ]]></description>
      <category>胡红卫</category>
      	  
      <pubDate>Fri, 18 Apr 2008 03:44:37 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>产品开发项目奖的五宗罪</title>
       <author>胡红卫</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/47728.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		产品开发项目奖的五宗罪             胡红卫        传说，唐僧师徒四人历尽千辛万苦，胜利到达西天。如来佛为了鼓励他们，给他们发放了    100    万元奖金，由唐僧分配。这下唐僧可犯愁了：悟空打妖怪功劳最大，分配比例应该多一些？但多多少呢？多少了，悟空觉得没有体现他的贡献；多多了呢，八戒和沙僧有意见，以后在配合悟空干活上肯定出问题。再说，八戒和沙僧的贡献谁大谁小，奖金额度上应该如何平衡？最后，应该给自己留多少？想来想去，唐僧难以拿定主意    …… 
  类似的情景，也经常发生在企业的研发部门。为了加快产品开发项目的进度，调动研发人员的积极性，企业常用的办法就是设立项目奖，与开发项目的进度挂钩，一旦达到了某一里程碑且通过评审（有时评审只是形式上的），就给项目组发一笔钱。这种做法还挺管用，研发人员一想起到达一定的进度目标就有钱拿，干起活来带劲了，加班加点似乎也找到了理由。项目经理也感觉良好，有了直接的激励手段，便于指挥大家干活。但是，唐僧的担心和困惑同样也会落到开发主管们的头上。尽管公司设定了项目奖分配的规则甚至参考比例，但具体分配比例还得主管们拿主意。如果分配比例把握不好，项目组成员不满意，轻则在后续的工作中少出力或出工不出力，重则引发团队成员之间的矛盾，严重影响团队氛围和凝聚力。其实，开发项目奖的危害又何止这些，归纳起来，产品开发项目奖会给企业和研发团队带来五个方面的突出问题。   
    一、            关注短期行为，长期性的工作无人问津      
  开发项目奖无疑能够促进短期的产品开发活动，尤其与项目进度有关的活动。但是，由于开发项目奖的导向作用，使研发人员都热衷于投身短期内能够看到“效果”的产品开发项目，而对技术研发、前瞻性产品预研等长期性的项目则无人问津，研发流程、技术规范、经验积累、文档编写等工作也没有人愿意做。久而久之，企业产品开发了一大堆——当然成功率是很低的，但企业还是缺乏核心技术和知识积累，没有核心竞争力。这是国内企业的通病，家电、手机、软件、机电设备等众多行业基本上是这种情况。可以不客气地讲，致力于推行产品开发项目奖的企业，就是致力于放弃公司的未来。   
    二、            强化急功近利，损害开发工作本身的成就感      
  打着“有效的激励机制”大旗的项目奖，表面上提升了研发人员参与项目的热情，但也在无形中伤害着研发人员对研发工作本身的热爱，损害研发工作本身的成就感，也影响了研发人员对企业的归宿感。产品开发是一项充满创造性和挑战性的工作，产品是研发人员努力的结晶，甚至人们常常把产品比喻为研发人员的“儿子”。所以，产品开发本身就是具有高度成就感的工作，这种成就感才是激励研发人员的源泉。但是，如果我们只是一味地采用金钱刺激，慢慢地，这种成就感和那种对产品的热爱就会降低甚至消逝，研发人员会变得越来越急功近利，这正是“此消彼长”规律在产品开发激励因素方面的体现。在长期实施开发项目奖的企业，我们常常看到这样的情形：研发人员斤斤计较，接项目前先看项目奖有多少再定，与企业讨价还价，相互攀比，“一切向钱看”的倾向很明显，与企业的关系也慢慢演变成一种单纯的雇佣关系。 
  未完待续......
	  ]]></description>
      <category>胡红卫</category>
      	  
      <pubDate>Fri, 18 Apr 2008 02:52:48 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>精益生产实战技法与项目导入</title>
       <author>杨先生</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/46929.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		
	  ]]></description>
      <category>杨先生</category>
      	  
      <pubDate>Thu, 27 Mar 2008 23:45:39 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>企业如何建立与实施质量体系</title>
       <author>陈正策</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/44671.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		企业如何建立与实施质量体系
企业贯彻ISO9000标准，就是建立和完善质量体系并被确认的过程，这是一项系统、严密、扎实而又艰巨的的工作，必须有通盘的策划和计划。
一、质量体系建立的组织策划
    在管理者或受益者的推动下，企业有建立和实施质量体系的想法，质量体系建立前期的工作包括：1. 领导决策，统一思想，形成共识；2. 组织落实，成立领导小组和精干的工作班子；3. 拟定贯标工作计划；4. 进行质量意识和标准培训。
    以上工作中，企业管理层的认识与投入是质量体系建立与实施的关键，组织和计划是保证，教育和培训是基础。
二、质量体系的总体设计
    这一阶段的工作包括：1. 质量体系现状的调查与评价；2. 质量保证模式选择；3. 确定质量方针和质量目标；4. 确定管理者代表；5. 确定组织结构，明确与质量有关人员的职责、权限和相互关系；6. 配备资源；7. 确定质量体系结构和选择质量体系要素。
    质量体系由组织结构、程序、过程和资源构成。在质量体系总体设计过程中，选择和确定质量保证模式和质量体系要素，制定适合本身特点的方针和目标，构建适合自身实际情况的体系结构是保证质量体系有效运行的必要条件。在质量体系的设计过程中，组织结构的设计是是本阶段工作的重点和难点。很多企业在认证后仍然出现权责不清、多头管理、效率低下的现象，皆同企业组织结构维持原状，设计不科学、不合理有关。组织结构的设置应坚持精简、效率原则，职能完备且各部门之间无重叠、重复或抵触现象存在。
三、质量体系文件的编制
    编制适合企业自身特点、并具有可操作性的质量体系文件是质量体系建立过程中的中心任务。这项工作包括：1. 质量体系文件结构的策划；2. 体系文件编写培训；3. 体系文件的编制（包括质量手册、程序文件、质量计划、作业指导书、质量记录的编制）；4. 文件审核、批准和发放。
    质量手册是描述质量体系的纲领性文件，其编写要求可参照ISO10013《质量手册编制指南》；程序文件是描述为实施质量体系要素所涉及的各职能部门的活动，是质量体系有效运行的主要依据。程序文件应具有系统性、先进性、可行性以及协调性；质量计划是针对特定产品或项目所规定的措施和活动顺序的文件；作业指导书、质量记录属详细的作业文件，企业可根据需要增加或减少。质量手册、程序文件的编制顺序可依企业情况而定。文件发放前，要由授权人审批，发放时应做好记录，以便修改、收回。
四、质量体系的实施、运行和保持
    质量体系文件是否可行有效，要在运行中检查，这一阶段的工作包括：1. 质量体系实施的教育培训；2. 质量体系的实施运行；3. 内审计划的编制与审批；4. 内部质量体系审核；5. 纠正措施跟踪；6. 管理评审。
    评价质量体系，首先看文件化的质量体系是否建立，然后看是否按文件要求贯彻实施，并且在提供预期的结果方面是否有效，以上三个问题的回答，决定了对质量体系的评价结果。内审与管理评审是企业内部对质量体系评审、检查、评价的方法，在体系文件中，对开展此项工作的目的、要求、时间间隔等均应有所规定。在质量体系实施、运行过程中，企业应逐步建立起一种长期有效的信息反馈系统，对审核中发现的问题，应及时采取纠正措施，建立起一种自我改进和完善的机制。
五、质量体系的合格评定
    在以上工作全部完成后，企业可根据需要申请第三方认证，这项工作包括：1. 选择认证机构；2. 提出认证申请；3. 认证日程表确定；4. 认证时的准备；5. 认证后纠正措施的跟踪。
    选择合适的认证机构对企业进入市场、提高信誉非常重要。很多企业过于迷信国外的认证机构，他们不了解认证机构无等级之分，只有信誉之别。认证机构的选择同样要以市场为导向、以顾客需求为导向。
    贯彻ISO9000标准，建立与实施质量体系是一项涉及方方面面、系统性、复杂性的工作。很多企业在建立质量体系之前，对ISO9000没有接触，靠企业本身来完成这项工作有一定的难度，因此，聘请外部的专家或顾问师指导、协助企业建立健全科学有效的质量体系，是多数企业的习惯做法。
    企业建立与实施质量体系，无论采用何种途径，关键要树立正确的观念，坚持从头做起，从领导做起，树立第一次就把事情做好的良好习惯，以此为起点，做到凡事有章可循，凡事有人负责，凡事有据可查，凡事有准控制，企业就会少走弯路，达到事半功倍的效果。
	  ]]></description>
      <category>陈正策</category>
      	  
      <pubDate>Fri, 18 Jan 2008 12:57:14 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>企业如何持续保证国际标准管理体系有效运行</title>
       <author>陈正策</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/44341.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		企业如何持续保证国际标准管理体系有效运行
    （1）应全面贯彻GB/T19001—ISO9001，GB/T24001-ISO14001族国际标准管理体系
    GB/T19001—ISO9001，GB/T24001-ISO14001国际标准管理体系是系列国际标准管理体系，各项国际标准管理体系之间关系紧密、层次分明，在系统中所起的作用也各不相同。企业通过认证的国际标准管理体系，通常是经受益者推动方式按国际标准管理体系中三个质量保证模式的其中之一建立的国际标准管理体系，只能用于证明企业的质量保证能力。从管理角度来看，这种国际标准管理体系尚不够完整，因为，任何企业进行内部质量管理，都不能不考虑质量的经济性及产品和过程的安全性等。企业有必要按管理者推动方式，以已建成的质量保证体系为核心机构，按照GB/T19004.1的要求，进一步建立一个更加全面的国际标准管理体系。
    此外，对于GB/T19001—ISO9001，GB/T24001-ISO14001国际标准管理体系中的其他国际标准管理体系，也应根据每项国际标准管理体系的功能结合企业的实际需要逐步贯彻。例如GB/T19001-GB/T24001.1为企业提供了许多有关质量的新概念和质量管理的基本理论，将这一国际标准管理体系与保证模式国际标准管理体系和国际标准管理体系的理解水平，并且对贯彻该族中任何一项国际标准管理体系都有重要的指导意义。逐步做到对这些有关国际标准管理体系全面贯彻，才能发挥该族国际标准管理体系的系统效应，才能提高企业对该施国际标准管理体系的总体认识，才能正确评价自己的国际标准管理体系，及时发现国际标准管理体系中的问题，促进自己的国际标准管理体系不断改进和完善。
    （2）应贯彻预防为主
    GB/T19001的引言中特别指出，企业的国际标准管理体系“应确保影响其产品的技术、管理和人的因素处于受控状态，无论是硬件、软件、流程性材料还是服务。所有的控制都应针对减少和消除不合格，尤其是预防不合格。”对国际标准管理体系及产品已经出现的不合格、缺陷或其他不希望的情况所采取的纠正措施，虽然可以消除和减少问题的再发生，但是问题既然出现了，就已经造成了质量损失。如果是已经出售的产品，还可能出现顾客索赔，使企业从市场占有上、质量信誉上蒙受更大的损失。正因为如此，早在十多年前，日本在开展TQC活动中就已经提出不允许使用“防止再发生”一词，要求企业养成从一开始就不能失败的信念。我们的企业尽管现在仍必须不断制定防止再发生的纠正措施，但也不能总是习惯于出了问题才纠正，无奈于亡羊补牢。而必须在整个国际标准管理体系全面贯彻预防为主的思想，积极制定有效的预防措施，认真分析产品的规范及与产品质量有关的所有过程、操作、质量记录、服务报告和顾客意见，确定可能出现质量问题的根本原因，预先消除一切可能产生不合格（包括潜在不合格）的因素。做到见微知著，防患于未然。
    （3）应进行持续改进
    企业的国际标准管理体系总是处在适宜—不适宜—适宜、有效—无效—有效这种无限循环的动态发展状态。对国际标准管理体系中组织结构、资源以及每一项活动和过程的每一次改进都是一次飞跃，可以提高国际标准管理体系的效益，为企业及顾客提供更多的收益。因此，进行持续的质量改进是促进国际标准管理体系不断完善、不断更新的重要手段。
    为了搞好质量改进，首先，企业的高层领导应对质量改进给予足够的重视，创造必须的环境条件。第二，要使企业的全体职工对质量改进形成和保持一种共同的观念和行为。第三，在质量改进中也要全面贯彻预防为主的思想，积极寻求和准确把握进行质量改进的机会。从预防问题发生着手，而不是等出了问题、造成了质量损失再去改进。能做到这些方面，就为企业进行持续的质量改进奠定了良好的基础，也为保持国际标准管理体系有效运行提供了可靠保证。
    （4）应加强内审和管理评审。
    内审和管理评审是企业国际标准管理体系的主要自励机制，是实现企业自我完善的重要管理手段。企业抓好内审和管理评审，首先，要从时间上予以保证，做好内审和管理评审的计划，务必按期按计划进行。计划中也应考虑情况的突然变化，如出现重大质量事故或顾客投诉等，则应根据需要随时安排。第二，要从人员素质上予以保证，即要有经过培训、有一定经验、可以胜任的人员参加。第三，也是最重要的，要从工作质量上予以保证。企业要明确，进行内审主要目的是为了确定国际标准管理体系的有效性，对内审出现的不符合项必须抓好纠正预防措施的制定、落实及效果检查，通过纠正预防措施的实施促进国际标准管理体系有效运行。而进行管理评审的主要目的是为了确定企业的质量方针、目标的总体有效性，并根据内审结果及由于技术进步及市场、质量概念、社会要求等的变化对国际标准管理体系的适宜性进行评价。管理评审的结果应导致对国际标准管理体系的改进，其中应特别重视对顾客意见和要求的处理，不断提高国际标准管理体系持续向顾客提供符合规定要求产品的能力。企业如果能切实抓好这两项工作，认真去做，必然对提高国际标准管理体系的适宜性和有效性有很大的促进作用。
    （5）应不断完善国际标准管理体系文件
    随着企业国际标准管理体系的运行，作为国际标准管理体系文件化的程序、质量手册、程序文件和作业文件等也应当不断修改和完善。一般有以下几种情况，第一种是由于企业对国际标准管理体系理解的逐步深入，为了进一步提高这些文件符合性的修改；第二种是由于客观环境变化，为了符合企业的实际情况，提高这些文件适应性的修改；第三种是由于内审、管理评审或认证复审中发现了问题，为实施纠正措施而涉及到对这些文件纠正性的修改；还有一种是为了防止质量管理工作与企业管理及国际标准管理体系化管理工作形成“两张皮”，使这些文件与企业管理及国际标准管理体系化管理文件相互协调一致，提高其协调性的修改。无论是哪一种修改，最终都是为了保证国际标准管理体系文件的适宜性，并使这些文件具有更强的可操作性。从而进一步提高企业国际标准管理体系的运行效率。
    企业的各个亟部门都有责任不断发现国际标准管理体系运行中的问题，不断提出修改意见和建议。对此，质管部门也要作为一项非常重要的工作抓好。应有专人负责，制定计划，收集汇总各部门的意见和建议以及各种审核后为纠正不符合项对国际标准管理体系文件的修改措施。及时组织有关部门和人员对修改意见进行研究，保证修改完善工作的正常进行。
    （6）应继续加强教育和培训
    教育和培训工作是企业工作一个永恒的主题。在企业完成认证以后，这一工作仍不可有丝毫松懈。首先，在质量意识方面，必须进行持续不断的教育。使全体职工都能自觉地把自己的工作同企业产品质量、成本、效益及顾客利益联系起来，尽职尽责。第二，在遵纪守规方面，应不断加强对国际标准管理体系文件的学习和教育，使企业人人都能理解和掌握国际标准管理体系文件的要求，严格按照质量手册、程序文件和作业。
	  ]]></description>
      <category>陈正策</category>
      	  
      <pubDate>Mon, 14 Jan 2008 03:21:50 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>怎样正确看待完成取证</title>
       <author>陈正策</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/44339.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		怎样正确看待完成取证
    （1）通过认证并不表明管理体系中一切问题都解决了
    国际标准管理体系审核是对企业现场及体系要素的抽样检查，根据抽样检查的结果来判定企业的国际标准管理体系合格与否。这必然具有一定的风险：一类是可能把合格的企业判为不合格（生产者风险），一类是可能把不合格的企业判为合格（消费者风险）。我国国家国际标准管理体系认可委员会（CNACR）制定的《多现场供方国际标准管理体系认证指南》（CNACR—420：1996）远的科学的现场抽样方法，也可能起到降低风险的作用。因此，在认证审核中，第三方认证机构的审核员都会反复声明，他们的审核是抽样调查，没有抽到的部门或要素不一定不存在的问题。那么，仅仅以认证审核中出现问题多少来判定部门的质量管理水平或要素的受控状态就可能出现误导，就会因为没有查到这个部门或要素而掩盖这个部门或要素存在的问题。
    因此，企业对自己的国际标准管理体系运行状况应有一个正确的判断。认证机构查出的问题固然是问题，没有查出的问题同样是问题，都应当认真对待、彻底纠正，判断的国际标准管理体系只能是GB/T19001-GB/T24001族国际标准管理体系。更何况，随着科技的进步、环境条件的变化及产品的更新换代，企业的国际标准管理体系也需要不断地进行改进和完善，国际标准管理体系也需要不断地进行改进和完善，国际标准管理体系将永远处在一种动态发展状态。认为通过了认证，国际标准管理体系的一节问题都解决了，甚至认为原来存在的问题也不存在了，只能是自欺欺人，不利于不断提高企业国际标准管理体系的适宜性和有效性。
    （2）应当瞄向更高阶段的质量管理目标
    企业完成取证，标志着企业的质量管理水平已经迈上了一个新台阶。但是，即使完全达到了GB/T19001-GB/T24001国际标准管理体系的要求，也只能说明企业的质量管理刚刚达到初段水平。按照国际上的普遍认识，质量管理的更高阶段是“全面质量管理”（TQM）和“国家质量奖”。企业经过1~2年的努力可以通过认证，但经过3~5年的努力未必能获得质量奖。国外凡是有成就的企业，在完成国际标准管理体系认证（注册）之后，都在向着更高的阶段发展。我们的企业决不能只满足于通过认证，而应当把眼光瞄向更高的质量管理目标。
    （3）质量认证的目的应落实到提高产品质量上
    企业贯彻GB/T19001-GB/T24001国际标准管理体系，建立国际标准管理体系，完成质量认证，目的是为了提高产品质量，降低生产成本，向顾客提供有可靠质量保证的产品，从而提高企业的市场竞争能力，增加企业的效益。因此，搞形式主义、搞时髦，就会使企业误入为了认证而认证的歧途，失去了贯标和完成认证的意义。即使有的企业在质量认证中为应付检查偶然出现过一点弄虚作假，在认证过后也必须认真进行反思，搞清楚为什么会出现这种情况，切实找出在贯标、执行质量手册、程序文件中存在的问题，真正使国际标准管理体系有效运行起来。国际标准管理体系是否适宜有效，关键要看国际标准管理体系能否对影响产品质量的第一个要素进行有效控制，能否发现和纠正各种可能的（包括潜在的）发生不合格的因素，能否生产出高质量的产品。企业应当抓住这一关键，正确运用这个体系，在实践中不断改进和完善这个体系，最终达到促进产品质量不断提高的目的。
	  ]]></description>
      <category>陈正策</category>
      	  
      <pubDate>Mon, 14 Jan 2008 03:20:39 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>质量基准</title>
       <author>毛永奇</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/42004.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		质量基准
质量基准意味着：在与日产的产品制造有关的所有的部门和所有的人所从事的所有活动中，通常优先考虑获得用户满意的质量问题后才付诸行动。为了获得市场竞争的优先权，首先确保质量是第一位的。即使一万台车有一台车不好，这台不好的车如果送到用户手中，对于那位用户来说，他可能不会再第二次购买日产品牌的汽车了。
采用现场管理中的“质量基准”方式进行工作时，要将达到用户满意程度的恰当质量水平的理念贯穿整个自己所在的工序，而且要制定对后续工序提供100％质量保证的生产方式。另外，及时捕捉后工序的质量信息，通过在本工序内确切的循环运行，以提高每一个人的工作质量也是极为重要的。
当然，树立“后期工序就是用户”的观念，进行“全数保证质量”的实践，才能谈得上质量基准的工作方法。
	  ]]></description>
      <category>毛永奇</category>
      	  
      <pubDate>Tue, 04 Dec 2007 01:57:39 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>六西格玛常见问题解答</title>
       <author>苏剑凌</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/41976.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		六西格玛适合于什么样的企业？
它适用于任何水平、任何企业，它功能强，可以测量到百万分之一的水平。因为它是要影响到整个公司，实施六西格玛需要上层领导的大力协助。中国的企业在中国加入WTO后，必将面临日益激烈的来自全球的竞争，同时信息化的飞速发展将从根本上改变经济的组织结构和消费行为，如何在这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每一个企业领导人的挑战。六西格玛，由于其严谨的方法和实施步骤、以面向最终用户来建立营运体系的管理思想，对于中国企业建立卓越的管理体系、获取并保持在国际市场上的竞争优势提供一个非常有效的管理思想和实践。现在，一些中小型企业也开始运用六西格玛工具，来提高效率和创新开发能力，为扩大企业规模和提高国际竞争力奠定坚实的基础。 
我们经常调查我们的客户，发现他们对我们的公司很满意，六西格玛怎么能帮助我们呢？
如果你们的客户只是满意，并没有填上最好的一栏，请注意，他们现在可能满意，但是客户非常易变，如果他们发现市场上还有（可能）更好的选择，他们很可能会从你公司跳到另一公司。以往经验表明，那些在调查中填写
	  ]]></description>
      <category>苏剑凌</category>
      	  
      <pubDate>Mon, 03 Dec 2007 07:21:16 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>运用过程方法做好质量控制</title>
       <author>毛永奇</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/39215.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		产品实现过程是客观存在的。是由许多细小过程联接或嵌套而的、极为复杂的大过程。要取得产品质量的预期结果，就应该细致地识别产品实现过程的特征，尤其是这些过程的相互关联。运用过程方法的目的就是要充分地、系统地识别和管理好这些因素，使之达到预期的要求。
制造环节的质量控制一直是机械制造行业的一个较薄弱的环节，其原因有固然很多，涉及到设计、工艺、基础设施、人员素质、监控、直至企业文化诸多方面。如何有效地解决这个问题呢？质量管理原则所推荐的过程方法，从理论上给出具体思路，具有十分重要的指导意义。
    1 过程方法的含义及作用
    通常所说的过程是指将输入转化为输出的一组活动，系统地识别和管理组织所有的过程，特别是这些过程之间的相互影响及作用，就称之为过程方法。
    过程方法来源于控制工程学，过程单元是系统管理的基础，是系统管理的落脚点。过程是质量管理活动研究的基本单元，如化学研究的基本单元是化学元素。研究过程的基本特征，是于识别质量管理活动中每一个过程所必须要做的工作。
    过程方法已经成为质量管理活动中的基本方法。过程是质量管理体系的基本要素，研究过程之间的相互联系、作用为系统管理质量活动提供了明确思路，更有利于对诸多过程进行有效地、连续性控制。
    每一个过程的运行（控制）又遵守PDCA循环模式。管理发展历程到今天，已经从管理思想、管理概念提升到了管理标准的层面，即管理不再神秘。
    2 运用过程方法指导产品实现过程
    产品实现过程是客观存在的。是由许许多细小过程联接或嵌套而的、极为复杂的大过程。要取得产品质量的预期结果，就应该细致地识别产品实现过程的特征，尤其是这些过程的相互关联，并有效地控制这些活动。如何有效地管理这些过程呢？
    首先，要确定每一个过程的顾客需求及目标；
    其次，要规定实现目标的职责和权限、各个过程之间的接口，并予以管理；
    第三，要确定和规定每一过程实现目标所需要的资源；
    第四，规定测量每一个过程的有效性和效率的方法，特别是关键活动的能力的测评；
    第五，要确定防止不合格及消除其产生原因的措施；
    第六，运用PDCA持续改进这些过程；
  
    3 实践中如何用好过程方法
    首先，提高一把手的质量意识。在质量管理百年历程中，先后经历了传统质量检验、统计质量控制、全面质量管理几个大阶段，目前以6西格玛管理为核心的精益质量管理正成为质量管理新趋势，无论管理水平处在哪个阶段，所有管理活动是要依靠人来实现的，所有从事质量活动有关的人员之中，一把手又是各群体中的重中之重，一个普通员工的质量意识不强，影响程度可能较小，而一把手质量意识不强，影响的可能就是一群人。
   
    质量的重要性哪一个一把手不知道。而现实中存在着许多矛盾，如处理质量与进度关系时，往往是质量让进度，就是质量意识不到位的表现。设计与制造的矛盾、采购与资金的矛盾、销售与开发的矛盾、能力与外部环境的矛盾等，无一不影响产品质量。质量意识，并没有想象中哪容易建立。
    其次，实施目标管理和质量预控。质量目标为全体员工提供了关注的焦点，给出了实现企业战略规划的实施方向，它确定了预期的结果，并指导企业使用资源来达到这些预期的结果。对于一批特定的产品，制定质量目标并进行管理同样是必要的。
    质量目标，一要满足顾客的要求，二要满足企业整体目标的要求，还要适应企业内外环境。为了实现质量目标，要制定相应的质量计划，实施质量预控。如产品上线前，对质量管理人员和生产单位进行要沟通到位交，使人人目标明确，职责清楚；新技术、新工艺、新材料的运用，要事先对有关人员进行培训，对质量控制的难点，要组织相关人员进行群众性的TQC小组活动攻关。
    把目标管理和质量预控贯穿到产品实现的各个过程中去，就可以使产品满足顾客明示的和隐含的需求，确保结果符合预期的要求。
    再次，要将过程方法覆盖所有的活动。狭义的质量主要指的是产品质量，广义的质量包含了各项工作质量。过去，抓质量往往只注重产品的制作过程，而忽略了各项管理工作的过程；只注重产品制作过程的测量和监控，而忽略了各项管理工作的测量和监控。实践证明，如果过程方法只覆盖产品的制作过程活动，而不去覆盖所有过程活动，效果也肯定不会好。所以过程方法的运用，必须覆盖所有过程，不仅大的、关键过程的活动，而且小的、一般过程的活动也要重视运用；不仅是产品制作过程活动，而要从产品策划开始到产品出厂后的服务整个过程覆盖到位。
    4 要将质量管理体系方法加以细化和推广
    质量管理体系是基于过程方法的体系。为满足顾客（和其他相关方）的需求，提供产品并使其满意的企业活动，质量管理体系分成四个大的过程，它包括：（1）产品实现过程、（2）管理活动过程、（3）资源管理过程（4）测量分析和改进过程，这四个过程是相互作用的。其中产品实现过程是直接地增值过程，其它三个是辅助地增值过程。
   
    以上四个过程依据实际情况可以分成更为详细的过xD3
	  ]]></description>
      <category>毛永奇</category>
      	  
      <pubDate>Mon, 21 May 2007 02:54:36 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>企業目標管理技術的有效運用</title>
       <author>曾添</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/3709.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		企业目标管理技术的有效运用
      目标管理(Management By Objectives ,简称MBO)就是把经理人或经营者的工作由监督.控制下属转变为与下属共同设定客观标准和目标,变被控制与自我控制.现代管理大师杜拉克在70年代专门着文讨论过目标管理的问题.他说,目标管理的概念来自民间,真正的运用也是在第一次大战后由杜邦公司实施.为了正确理解“目标管理”的内容,杜拉克对这一概念作了精辟的分析,他说,所谓目标管理,就是管理目标,也就是依据目标进行的“管理”.
     笔者自1986年参加工作以来,8年的大型国营企业锻炼,5年中港合资企业洗礼,近5年的日资企业的提升,由国营企业的技术项目开发到合资企业的质量技术管理;进而转型到生产计划.制造.物流管理,深刻体会到国企及中港合资企业与日本独资企业的管理风格的不同.就以企业的目标管理技术的运用来看,我认为日本企业目标管理的成功而有效运用是日本制造业成功的基础,而国企的目标管理运用多是流于形式,港资企业的目标管理运用过于粗放,其结果往往达不到效果,最终结果也就是日本企业的加工制造成本低,其企业利润与企业生存能力也就高于国企及港企.
为了能有效地运用目标管理技术,我们首先必须真正了解目标管理技术的相关知识.
     企业目标管理是以现状实绩为起点,设定一个现状未能达到的某一高度为工作努力的目标,而进行的一切改善活动.
(一)	 企业或部门实施目标管理的作用主要点:
(1)	提供参与管理的基点;
(2)	能兼顾组织目标与个人目标;
(3)	能加强个人能力的开发;
(4)	能透过激励作用;
(5)	能评估组织单位或个人.
(二)	 组织推行目标管理的理由及团队建设的基础,在于:
(1)	能充分发挥员工的潜能;
(2)	较好地激发团队意识,培训团队精神;
(3)	增强团队成员的危机意识;
(4)	有利于增进上.下级感情;
(5)	可消除本位意识;
(6)	能较好地凸显问题的存在;
(7)	提升组织效率;
(8)	掌握重点工作.
(三)	 实施目标管理需要掌握的基本原则.
(1)	期望原则.
所设定的目标,经努力是可以达成的.
(2)	参与原则.
经营层的总体目标由管理层来执行并予达成.由上而下全员参与目标管理的活动.
(3)	SMART 原则
Specific...
	  ]]></description>
      <category>曾添</category>
      	  
      <pubDate>Tue, 29 May 2007 14:51:32 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>运用过程方法做好质量控制</title>
       <author>毛永奇</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/3609.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		产品实现过程是客观存在的。是由许多细小过程联接或嵌套而的、极为复杂的大过程。要取得产品质量的预期结果，就应该细致地识别产品实现过程的特征，尤其是这些过程的相互关联。运用过程方法的目的就是要充分地、系统地识别和管理好这些因素，使之达到预期的要求。
制造环节的质量控制一直是机械制造行业的一个较薄弱的环节，其原因有固然很多，涉及到设计、工艺、基础设施、人员素质、监控、直至企业文化诸多方面...
	  ]]></description>
      <category>毛永奇</category>
      	  
      <pubDate>Mon, 21 May 2007 02:54:36 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>包装袋没打孔，通用电器就不跟你合作</title>
       <author>刘青松</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/2335.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		新飞冰箱一直寻找跨国企业,想做为跨企业的oem的生产厂商,于是他们找到了通用电器公司。通用公司决定去考察新飞集团的产品质量，就派一批专家去了新飞公司，回来之后，发现新飞公司在产品生产的工艺流程和质量上共找出3000个不符合通用电器的质量标准。
新飞冰箱的有关人员感觉到非常不可思议，于是就询问通用电器的专家，想知道到底怎么会有那么些质量问题，结果一查便发现，确实存在很多问题。
比...
	  ]]></description>
      <category>刘青松</category>
      	  
      <pubDate>Tue, 13 Feb 2007 02:33:53 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>通用公司服务客户的故事</title>
       <author>刘青松</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/2278.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		有一天，美国通用汽车公司客户服务部收到一封信，“这是我为同一件事第二次写信，我不会怪你们没有回信给我，因为我也觉得这样别人会认为我疯了，但这的确是一个事实。
我家有个习惯，就是每天晚餐后，都会以冰淇淋来当饭后甜点。由于冰淇淋的口味很多，所以我们家每天饭后才投票决定要吃哪一种口味，决定后我开车去买。
但自从我买了新的庞帝雅克（笔者注：这是通用旗下的一个牌子）后，我去买冰淇淋的...
	  ]]></description>
      <category>刘青松</category>
      	  
      <pubDate>Thu, 08 Feb 2007 02:55:54 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>TPM项目咨询模块</title>
       <author>毛永奇</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/2167.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		伴随着科技进步和自动化的快速发展，高精尖设备、自动化生产线、柔性生产设备等已广泛应用于企业，设备管理已成为企业生产运营的重要环节，企业对设备的依赖程度越来越高。设备的高效运转与产品的品质、成本、交期和安全各项目标的实现息息相关。设备的故障、微小停机、综合利用率低常常会给企业造成巨大的经济损失。同时设备正向复杂化和高精密化发展，维修和保养的工作难度日趋升高，维护的费用和强度不断加大。
  ...
	  ]]></description>
      <category>毛永奇</category>
      	  
      <pubDate>Fri, 02 Feb 2007 06:23:37 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>质量胜过数量---巴氏未知奥秘</title>
       <author>张从忠</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/2129.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		质量胜过数量---巴氏未知奥秘
作者：张从忠

群星璀璨的犹太商人
这是一部引导中小企业由弱变强、由小变大，并且在迷惘和困境中持续而稳定发展的作品。众所周知，犹太人与“财富”总是联系在一起的。第一种说法是：犹太大亨打个喷嚏，全球金融界和银行界就会得重感冒。因为全世界金钱装在美国人的口袋里，而美国人的金钱又装在犹太人的口袋里，所以仅占世界总人口约0.3%的犹太人，不但掌握着美国的经济命脉，而且还掌控了世界经济的走向。全球最有钱的企业家中犹太人占一半，美国千万富翁中犹太人三居其一。福布斯美国富豪榜前40名中有21名是犹太人。在华尔街的精英中有50%是犹太人，律师中有30%是犹太人，科技人员中有50%是犹太人。另一种说法是：犹太人不仅“控制”着华尔街而且还“统治”着好莱坞甚至“操纵”着美国的新闻媒介。真实的情况是犹太人实际控制了纽约时报、华盛顿时报、新闻周刊、华尔街日报和美国三大电视网ABC、CBS、NBC以及时代华纳、米高梅、福克斯的帅印。全世界1400万犹太人中，有680万在美国，而在以色列的犹太人只有460万。美国的犹太人虽然只占美国总人口的2.9%，但他们在美国经济、舆论、学术等方面的影响却非这个比例所能体现，由此派生出来的对政治的影响也非同小可。
   美国犹太人参与和影响政治的方式有多种，第一是选举投票。美国选举投票率历来都不算高，而且呈现下降趋势，但犹太人投票率一直居高不下。据统计，在各大族裔中，犹太人是投票率最高的，一般高达９０％。而犹太人主要聚居的纽约、加利福尼亚、宾夕法尼亚、马萨诸塞、密歇根、新泽西等州又是参加两党代表大会代表较多、产生总统选举人较多的州，其选举的结果会对全国选举的大局将产生重要影响。另外，每当发生事关犹太人或以色列利益之时，报刊、广播、出版、电影等领域的“犹太帮”都会协调一致地采取行动，发挥出极佳的宣传效应。
   第二是政治捐款。美国政治是金钱政治，没有钱你就别想玩政治。选总统，选州长，选议员都要钱，而且动辄就是千万、上亿美元。钱从何来？靠捐款。犹太人向有吝啬的名声，但他们在捐款的问题上毫不含糊。2000年美国大选捐款富豪榜上前5名中就有4名是犹太人。犹太人政治捐款最初没有组织，捐款对象不集中，20世纪80年代成立专门协调捐款的“政治行动委员会”以后大为改观。目前全美有80多个犹太人“政...
	  ]]></description>
      <category>张从忠</category>
      	  
      <pubDate>Wed, 31 Jan 2007 02:23:44 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>质量人的</title>
       <author>毛永奇</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/1959.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		关于七宗罪本是基督教的一种说法,今天我根据自己看到的一些东西写出来,并不是要贬低质量人,而是现实许多事情的一点总结,也是对自己的一点提醒:要做一个真正的质量人,不去犯罪!以下是七宗罪的具体分析:
1.   只打棒子,不给甜枣
　这里是说的是质量人只看到事情或产品的不良面,这可能是一个职业病,我很多时候看制造部生产出的新产品时,先去寻找它存在的缺点＆可能产生的隐患.这...
	  ]]></description>
      <category>毛永奇</category>
      	  
      <pubDate>Sun, 21 Jan 2007 07:22:44 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>走出质量管理误区的办法</title>
       <author>毛永奇</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/1958.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		从事质量管理要以正确的理念为基础才能达到事半功倍的效果，拥有错误的质量观念必然导致低劣的产品质量和服务，因此有必要指出在质量管理方面通常存在的错误认识和做法，避免企业再犯类似的错误。
    世界经济发展到了今天，市场竞争越来越激烈，竞争的焦点由价格转变为质量，企业只有将质量置于企业战略的核心地位，才能长期地在竞争中立于...
	  ]]></description>
      <category>毛永奇</category>
      	  
      <pubDate>Sun, 21 Jan 2007 07:19:18 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>目视管理与提升产品质量的关系</title>
       <author>毛永奇</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/1840.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		企业的最终目的是创造更多的让客户满意的产品。企业做了很多管理活动，不外乎是使生产的产品能让顾客接受，产品要让顾客接受，关键在于质量。假如质量不好的话，管理做得太多，也没有用。所以，目视管理首先要做好全面质量管理。目视管理就是在做质量的一种动作过程。质量就是产品过程或服务所具备满足你明示或隐含需要的特征或特性的总和。　　做目视管理或做看板管理，都是一种质...
	  ]]></description>
      <category>毛永奇</category>
      	  
      <pubDate>Tue, 16 Jan 2007 03:31:32 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>精益生产新发展</title>
       <author>毛永奇</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/1744.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		精益生产的理论和方法是随着环境的变化而不断发展的，特别是在20世纪末，随着研究的深入和理论的广泛传播，越来越多的专家学者参与进来，出现了百花齐鸣的现象，各种新理论的方法层出不穷，如大规模定制（mass customization）与精益生产的相结合、单元生产（cell production）、JIT2、5S的新发...
	  ]]></description>
      <category>毛永奇</category>
      	  
      <pubDate>Thu, 04 Jan 2007 12:03:14 GMT</pubDate>
    </item>
  </channel>
</rss>