<?xml version="1.0" encoding="gb2312"?>
<?xml-stylesheet type="text/css" href="http://www.chinaceot.com/rss/images/rsstyle.css"?>
<rss version="2.0">
  <channel>
    <title>中国总裁培训网之生产管理</title>
    <link>http://www.chinaceot.com/article/tm_type/6_46.htm</link>
    <description>中国总裁培训网RSS 分类·生产管理->现场管理 </description>
    <copyright>Copyright(C) 中国总裁培训网</copyright>
	<language>zh-cn</language>
    <generator>5003941
	</generator>
	<managingEditor>www.chinaceot.com</managingEditor>
    <pubDate>Tue, 13 May 2008 10:16:40 GMT</pubDate>
	<lastBuildDate>Tue, 13 May 2008 10:16:40 GMT</lastBuildDate>
    <ttl>60</ttl>
    <image>
      <url>http://www.chinaceot.com/image/logo.gif</url>
      <title>中国总裁培训网</title>
      <link>http://www.chinaceot.com/</link>
    </image>
	<item>
      <title>什么I E？</title>
       <author>陆君伟</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/48302.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		工业工程(Industrial  Engineering，IE)是以规模化工业生产及工业经济系统为研究对象,以优化生产系统,提高劳动生产率和综合效益为追求目标,在生产制造技术、管理科学和系统工程等科学不断发展的基础上形成的一门交叉边缘学科。它伴随着工业生产的需求而诞生,随着技术的进步而发展,对提高企业发展水平和效益,促进国民经济发展起到了巨大的推动作用。实践证明,在发展经济和工业生产各领域,科学技术和管理技术往往是推动生产力发展的关键性因素。工业工程正是在探索科学技术与管理相结合的背景下诞生的,并在其转化为现实生产力的过程中起到了相当重要的作用。 
1、工业工程的概念　　 
        工业工程是一门不断发展和完善的学科,它有效地综合了工程科学、管理科学、自然科学和社会科学等多学科研究的最新成果,逐步形成了自己独立的科学体系,并且随着科学技术的发展和市场需求的不断发展而变化,其内涵和外延还在不断丰富和发展。1955年美国工业工程师学会给出了工业工程完整的定义,即“工业工程是对有关人员、物资、设备、能源和信息等组成的整体系统进行设计、改造与实施的一门学科,它利用数学、物理和社会科学的专门知识和技能,并且应用工程分析和设计的原理和方法,对该系统可能获得的成果予以确定、预测和评价”。可以看出,工业工程是综合运用各种实用的知识和方法,为把人力、物资、装备、技术和信息组成更加有效和更富于生产力的综合系统,所从事的规划、设计、评价和创新的活动,它为有效的组织和管理提供科学依据。     
2、工业工程的基本特征　 
        从工业工程的概念到实际工程实践来看,工业工程具有如下基本特征: 
(1)  整体系统的思想:工业工程的理论和思想是追求系统的整体效益。各子系统的目标必须服从系统的总目标。在实施过程中ＩＥ把工业生产看成是一个庞大而复杂的系统,当然一个企业、车间、工段等也可以是一个系统。现代ＩＥ就是用系统的、结合的观点和方法,进行统筹规划、综合平衡,以充分发挥系统的整体效益。 
(2)  技术与管理集成的思想:ＩＥ一个很重要的特点是从技术角度研究和解决生产组织和管理中的问题,而具体实施中,则是站在系统全局管理的角度进行分析、设计、改造和控制系统的运行行为,以求整体最优。因此它是技术和管理紧密结合的工程学科,而工业工程师是执行这一任务的懂管理的复合型专业技术人才。 
(3)  不断发展和完善的思想:ＩＥ自诞生以来,经历了围绕提高作业效率为重要内容的传统ＩＥ阶段;与运筹学相结合进行更系统和精确设计的独立活动阶段;以系统工程为新的支柱,形成从微观到宏观,从局部到整体进行分析和设计的系统科学体系阶段;目前可以认为是ＩＥ应用各种新技术、新理论不断拓展应用领域和范围的新的发展阶段。 
        从学科方面看,ＩＥ是一个动态的、发展的研究领域,具有鲜明的时代气息,许多现代科学技术知识都成为ＩＥ的相关学科,例如早期的实验统计方法、运筹方法到现在的大系统理论及系统集成的理论和方法等,凡是有利于对系统进行分析、设计和评价以及有利于提高效益的方法,都被及时纳入ＩＥ的研究和应用范畴。因此ＩＥ被认为是发展最快的工程技术学科之一。从应用方面看,ＩＥ的应用领域范围也不断拓展。最初工业工程的主要应用在制造业。当今社会,工业已成为社会各产业的集合,因此ＩＥ迅速从制造业发展到各产业领域,甚至包括服务业、现代农业乃至行政公共事业。从本身的内涵方面看,工业工程本身的内涵也在不断变化,例如过去谈到的人及人员,一般指工业生产中的劳动者,是一种生产资源,而现在更多地强调生产活动中人的积极性及创造性,强调合理的人员配置和使用。又如物资和物料的概念,现在已不局限于生产过程的原材料、在制品,而是系统中运行的各种实体的总称,这些概念的扩展使工业工程的研究内容更加丰富多彩。
	  ]]></description>
      <category>陆君伟</category>
      	  
      <pubDate>Mon, 05 May 2008 03:33:29 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>团队沟通的误区</title>
       <author>朱志勇</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/47867.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		管理
	  ]]></description>
      <category>朱志勇</category>
      	  
      <pubDate>Tue, 22 Apr 2008 08:03:27 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>很热很势利的医疗美容行业该反思自己了！</title>
       <author>于斐</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/47425.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		如今医疗美容行业很热很势利。
近二十年来，随着社会经济文化的迅速发展，全国各大、中、小城市的医疗美容事业迅猛发展，“医疗美容”早已家喻户晓，成为街谈巷议的热门话题。“打造××第一美女”、“人造美女”的各种报料更是时不时的充斥着人们的眼球。常言道，爱美之心人皆有之，谁又不想通过后天的手段来弥补先天的不足呢？为了寻求一段完美的感情、为了找到一份满意的工作，甚至是为了名为了利，又有多少人为了拥有一张虚伪的“表皮”为“美”而疯狂呢？
事实上，疯狂的并不仅仅是这些追求所谓“完美”的人们。有需求就有市场，既然有人不惜代价想要得到“美”，当然就会有人挖空心思、不折手段为你“创造美”，更因为行业的暴利驱动，于是乎遍地开花的医疗美容医院、美容诊所、整形美容科室就这么“忽如一夜春风来，千树万树梨花开” 了；所谓的韩式整形、法式美容，丰胸、隆鼻、抽脂也就这么堂而皇之的出台了。整个医疗美容行业，又何尝是病得不轻呢？
蓝哥智洋国际行销顾问机构在查询最近的媒体报道时发现，想必细心的读者也会注意到，有关医疗美容的纠纷报道不 时可见。而其中最让人触目惊心的一则报道是，某地一位韶华已逝的女演员，为了留住青春的美丽而多次整容，结果将娇容整成了“恐龙”。从媒体记者拍摄的照片看，整容者的现状确实是惨不忍睹。
目前，社会上有很多美容方面的问题/纠纷，究其原因，很多都是因为混淆了医学美容和生活美容，这种混淆不但发生在患者/顾客上，也发生在一些美容机构上,特别是社会上各类美容院，而主管部门对这类混淆似乎非常怂恿，不加以约束和管理，以至这种混淆不但时刻存在而且愈演愈烈。
现在，随便打开当地一张报纸，映入眼帘占据主导画面的都是些医院名目繁多的医疗美容方面的广告。为了吸引眼球，招徕人气，轻易的乱肯定、乱承诺的词语无所不用其极，反正事后逃避责任的办法多的是。为了增加视觉刺激，尤其在丰胸、减肥项目上，为给人造成错觉，常常从一些时尚流行刊物上剪贴国内外不知名衣着暴露的女性照片来凑数。
可以说，目前生活美容和医疗美容相当混乱，政府部门对此没有进行任何的管理，医疗广告漫天飞，非法行医的现象相当严重，各种媒体（包括报纸和电视）见钱眼开，抛开舆论公信力，完全以盈利为目的，接受大量的虚假广告，误导患者。
未来对于中国医疗美容业究竟是陷阱还是馅饼？是一条金光大道还是崎岖小径？一个新行业在经过一个泥沙俱下的混乱时期之后，该如何走向良性轨道？中国知名的蓝哥智洋国际行销顾问机构也希望借此引起行业反思和警醒。
事实上，中国国际健康科学研究院经过深入调查发现，医疗美容的诸多问题，实际上主要产生于现行的利益分配格局，正是由于医疗美容行业存在着巨大的利益趋动，出现了种种诟病，走向了畸形的道路，所以才会使得中国的医疗美容行业在近20年的发展过程中，一直背着“美容不成反毁容”的骂名，一项旨在造美的医疗服务，更是因此陷入如此尴尬的境地。　
这种种弊病集中体现为：　　
　　一、靠不规范广告吸引客源。医疗美容广告是医疗广告的主要构成部分。相当一部分的医疗美容广告不真实，对专业人员、技术水平和治疗效果的宣传明显夸大，误导美容就医者。相当一部分宣传中的“专家”，实际就是非医务人员。而那些所谓的“不需手术、一针见效”的美容手术，更是被隐瞒了可能存在的后遗症。近期，不少打着北京、上海等外地“专家”牌子的人员，流窜于各地，从事一针注射式医疗美容服务，造成了无效、变形甚至毁容等后果。
　　二、拉虎皮作大旗。不少非专业人员通过各种关系承包中小医院的美容科，未经卫生行政部门对从业人员进行审核，就打着公立医院的幌子，招聘一些非医疗美容专业人员开展医疗美容业务。这种“院中院”、“院中科”，以公立医院的名义打广告，对就医者极具迷惑力，但实际情况往往是，经营失败或亏损，承包者一走了之，许多受术者投诉无门。
　　三、无证、跨专业上岗。现在医疗美行业中大部分美容医院都是由福建、广东等一些地方靠着做妇科、男性科、不孕不育等暴利医疗项目起家的人在掌管着。如果有人去美容，咨询员先跟你预约时间，到时医院外请一个医生过来走穴。有的医院为了应付有关部门的检查，就把外地医生的证书拿来充数。这些工作人员大部分都是外聘的，有的工作人员以前是普外科的、或是神经外科的、甚至是牙医，一到美容医院就成了无所不能的美容专家了。也有些医院、诊所的老总和经营者整天想着如何圈钱、拉关系，导致自己单位的医疗人员队伍纪律涣散，医德败坏，直接给医疗美容行业的发展带来许多负面影响。”
四、概念炒作雾里看花。大肆炒作概念，包装所谓的专家，是一些医疗美容机构惯用的又一伎俩。比如一些医院号称聘请韩国专家进行手术，很可能就是一个幌子。实际上，韩国本土整形美容专家加起来总数才500人左右，应付本国自身需求都远远不够，能够在中国工作的更是微乎其微。另外，有些医疗美容机构大肆吹嘘无痛美容、韩式双眼皮等概念。实际上，无痛美容就是使用麻醉，只是被医院换了个说法。至于韩式双眼皮就是采用的三点切开法，医院之所以这样做，完全是因为手术风险低、痛苦小、容易做、好修补。
	  ]]></description>
      <category>于斐</category>
      	  
      <pubDate>Wed, 09 Apr 2008 01:29:32 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>何为瓶颈管理TOC？</title>
       <author>陆君伟</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/47173.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		瓶颈管理又称约束理论（Theory of Constraints，TOC）是以色列物理学家戈德拉特博士（Dr. Eliyahu M. Goldratt）在他的优化生产技术（Optimized Production Technology，OPT）的基础上发展起来的。
    OPT是Goldratt博士和其他三个以色列籍合作者创立的，他们在1979年下半年在美国成立了CreativeOutput公司。接下去的七年中，OPT有关软件得到发展，同时OPT管理理念和规则开始成熟起来。CreativeOutput公司的发展几起几落，后关闭。OPT的软件所有权转让给一家名为SchedulingTechnologyGroup的英国公司。
   TOC首先是作为一种制造管理理念出现。《The Goal》、《The Race》这两本最初介绍TOC的书引起了读者的广泛兴趣和实施这套理念的热情。TOC最初被人们理解为对制造业进行管理、解决瓶颈问题的方法，后来几经改进，发展出以&quot;产销率、库存、经营成本&quot;为基础的指标体系，逐渐形成为一种面向增加产销率而不是传统的面向减少成本的管理理论和工具，并最终覆盖到企业管理的所有职能方面。
     1984年，Goldratt博士在他出版的第一本以小说体写成的TOC专著《目标》中，描述了一位厂长应用约束理论使工厂在短时间内转亏为盈的故事。Goldratt博士把一个企业比喻作一条链子。链子连结在一起象征一个完整的系统，能够产生巨大的力量，就像企业内部各个部门、科室互相配合、亲密合作，为股东带来巨额利润一般。Goldratt博士认为任何一种体制至少都会有一个约束因素，从而阻碍它充分发挥潜能。以企业为例，它经常为各种不确定的因素所阻碍，无法实现利润最大化。这个系统就如同我们的链条比喻一样，约束因素使它无法承受重荷而很容易断裂。这个简单而形象的比喻深入人心，加上书中描述的问题在很多企业普遍存在，使人读起来有亲切感。一时间，该书在全球畅销，销售200多万册。1986年后半年，Goldratt博士和RobertE.Fox共同创立Goldratt研究机构。1991年，当更多的人开始知道和了解TOC的时候，TOC又发展出用来逻辑化、系统化解决问题的&quot;思维过程&quot;（ThinkingProcess,即TP）。TOC理论就这样经过不断地发展而逐渐成熟。
约束理论在美国企业界得到很多应用，在20世纪90年代逐渐形成完善的管理体系。美国生产及库存管理协会(American Product and Inventory Control Society, APICS)非常关注TOC，称其为“约束管理(Constraint Management)”，并专门成立了约束管理研究小组。该小组认为：TOC是一套管理理念与管理工具的结合。“约束”即企业在实现其目标的过程中现存的或潜伏的制约因素。约束管理是通过逐个识别和消除这些约束，使得企业的改进方向和改进策略明确化，从而达到帮助企业更有效地实现其目标的目的。
  总结起来，TOC就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素，并进一步指出如何实施必要的改进以消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。
   简单来讲，TOC理论就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素，TOC理论称之为&quot;约束&quot;，并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。
    人们从不同角度诠释TOC理论，总结起来，有如下三种看法：
    (1)TOC理论即一套解决约束的流程，用来逻辑地、系统地回答以下三个问题：
       改进什么？（What to change?）、
       改成什么样子？（What to change to?）
       怎样使改进得以实现？（How to cause the change?）
    这个定义主要着眼于对阻碍发展的瓶颈因素的理性思考，这三个问题是任何企业改进流程时都必须思考的。
    (2)TOC理论即一套日常管理工具。可用来大大提高管理效能，例如：如何有效进行生产、如何双赢地解决冲突、如何团队协作、如何进行权利分配等。这个定义主要着眼于企业顺利开展日常管理，而日常管理是成功解决约束的必备条件和基础性工作。
    (3)TOC理论即应用到具体领域的具有创新性的实证方案。这些领域涉及生产、分销、营销和销售、项目管理和企业方向的设定等等。这个定义主要着眼于TOC理论的应用研究。
	  ]]></description>
      <category>陆君伟</category>
      	  
      <pubDate>Wed, 02 Apr 2008 07:49:26 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>现场管理的要素</title>
       <author>杨先生</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/46935.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		
	  ]]></description>
      <category>杨先生</category>
      	  
      <pubDate>Thu, 27 Mar 2008 23:49:12 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>新产品研发流程优化与研发项目管理</title>
       <author>杨先生</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/46930.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		
	  ]]></description>
      <category>杨先生</category>
      	  
      <pubDate>Thu, 27 Mar 2008 23:47:05 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>获得经营管理的利器</title>
       <author>刘彦辰</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/46480.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		TRIZ（解决发明问题的理论）在技术创新领域发挥出的威力令世界瞩目。它不仅能使技术人员攻克技术难题，主要是提高了解决问题的效率与水平。世界万物都有其融通性，在这几年，渐渐有学者试着把TRIZ引用到二十几个非技术领域中，比如社会与教育等。我们利用TRIZ解决技术问题的理念，也开发出解决各类问题的有效方法。
    在国外，有些学者则是利用修改原有的TRIZ方法及工具来套用在商业的管理问题上。英国的曼恩根据40个创新原则的观念带入商业活动中，使每个创新原则提出对应的商业方法，建议当企业面临类似问题时可以利用此40个创新原则作为解决的对策。Ruchti & Livotov认为现在竞争激烈的商业环境中，管理者通常需要在短时间作出决策并且还需要有较佳的决策质量。然而在短时间去整理大量的信息并且作出决定是需要有较佳的思考逻辑与模式。因为决策者以往只是凭借自己的经验与直觉来做出决策，不过这些决策却不是这么的好。Ruchti & Livotov就利用TRIZ所具有系统化的思考模式和解决问题的程序，将原有的40个创新原则加以修改，提出一个结合有关于商业与组织管理问题解决的12条双向原则作为解决问题的参考。
    曼恩发现在商场里的双赢解决方案资料相当的稀少，但是双赢解决方案对于企业来说有着高度的吸引力及相当的利益存在。所以利用矛盾矩阵以及配合创新经验，以系统化的方法来产生具有双赢解决方案的策略。建构新商业矛盾矩阵主要是参考了管理大师─戴明博士所提出的影响生产系统的重要参数并且加上了适应性、可靠性和系统有害影响等，产生出新的标准问题和新的商业矛盾矩阵，作为双赢解决方案的对策。
    我国天津的TRIZ专家为管理者更直观的了解企业经营现状，在短时间内能够发现企业当前面临的问题，创建了杠杆分析模型。分析模型为管理者定量分析企业提供了捷径。另外，还建立了管理效应、原理知识库，为实现快速解决经营管理问题提供保障。
    企业管理者一旦拥有分析工具，学会利用由专家经验与科学管理知识构成的知识库，掌握这些研究成果的应用技巧，将会大幅度提升自己经营管理水平。这样，那些即使没有受过良好的高等教育的学员也能够很好的管理企业。
    下面是管理方面的知识库内容：
    一、管理中的31个标准问题
    1.质量管理	
    2.成本管理	
    3.时间管理
    4.风险管理	
    5.界面管理	
    6.生产管理
    7.生产成本	
    8.生产时间	
    9.生产风险等级
    10.生产界面	
    11.供应质量	
    12.供应成本
    13.供应时间	
    14.供应风险	
    15.供应界面
    16.链条可靠性	
    17.支持成本	
    18.支持时间
    19.支持风险	
    20.支持界面	
    21.要求预测
    22.信息数量	
    23.信息流动	
    24.弱点
    25.与其它链的作用	
    26.管理方便性	
    27.链多功能性
    28.链复杂性	
    29.成效控制	
    30.竞争压力
    31.链稳定性	
    二、管理中的40条解决问题经验及案例解释
    1.分割	
    2.抽出-除去	
    3.部分改变	
    4.不对称性
    5.组合	
    6.多面性、多功能	
    7.嵌套结构	
    8.配重、平衡重
    9.事先反作用	
    10.预操作	
    11.事先对策预防	
    12.消除紧张感
    13.逆问题-倒置	
    14.曲面化	
    15.动态性	
    16.轻微的
    17.维数变化	
    18.振动、摆动	
    19.周期性行为	
    20.持续性
    21.加速	
    22.变害为益	
    23.反馈	
    24.中介
    25.自我管理	
    26.复制	
    27.使用便宜的	
    28.不同的感观
    29.流动性	
    30.细小而有弹性	
    31.空穴	
    32.颜色变化
    33.同质性	
    34.恢复、复原	
    35.参数变化	
    36.状态转换
    37.相对变化	
    38.丰富、浓缩	
    39.平静、镇定	
    40.复合、合成
    三、企业经营管理32种趋势及案例解释
    1.市场趋势	
    2.消费者购	
    3.组织自觉
    4.知识 	
    5.能力	
    6.思考程序
    7.稳健程度 	
    8.增加相同对象	
    9.增加不同对象
    10.增加差异程度 	
    11.分割	
    12.减少制动(阻尼)
    13.增加感官度	
    14.增加透明度	
    15.自由度
    16.连结	
    17.打破边界	
    18.降低系统复杂度
    19.控制性	
    20.需求层级	
    21.降低人为参与
    22.彼此间的交互作用	
    23.交流/沟通	
    24.增加不对称性
    25.市场研究	
    26.动作协调	
    27.节奏协调
    28.设计点	
    29.非线性	
    30.增加维度
    31.动态程度	
    32.垂直/水平循环	
    四、解决问题表、矛盾矩阵
    五、管理效应、定理、法则知识库及案例解释
    六、杠杆分析模型
    七、企业发展潜能分析及雷达图
	  ]]></description>
      <category>刘彦辰</category>
      	  
      <pubDate>Mon, 17 Mar 2008 04:25:43 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>生产制造业需要塑造企业坚实的中层团队</title>
       <author>吴群学</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/46468.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		我在企业讲课时经常会讲这样一个简单的故事但又隐深着一定的简单道理。故事是说从前，有两个饥饿的人得到了一位长者的恩赐：一根鱼竿和一篓鲜活硕大的鱼。其中，一个人要了一篓鱼，另一个人要了一根鱼竿，于是他们分道扬镳了。得到鱼的人原地就用干柴搭起篝火煮起了鱼，他 狼吞虎咽，还没有品出鲜鱼的肉香，转瞬间，连鱼带汤就被他吃了个精光，不久，他便饿死在空空的鱼篓 旁。另一个人则提着鱼竿继续忍饥挨饿，一步步艰难地向海边走去，可当他已经看到不远处那片蔚蓝色的 海洋时，他浑身的最后一点力气也使完了，他也只能眼巴巴地带着无尽的遗憾撒手人间。
    又有两个饥饿的人，他们同样得到了长者恩赐的一根鱼竿和一篓鱼。只是他们并没有各奔东西，而 是商定共同去找寻大海，他俩每次只煮一条鱼，他们经过遥远的跋涉，来到了海边，从此，两人开始了捕 鱼为生的日子，几年后，他们盖起了房子，有了各自的家庭、子女，有了自己建造的渔船，过上了幸福安 康的生活。
还有一个天堂与地狱的故事：
有一个人做了一辈子善事，死后被批准进入天堂，天使带着他去天堂的路上，正好路过地狱的门口，天使问他：“要不要去地狱看看？”他说：“好！”于是他们就走进了地狱。
地狱里真是可怜，每个人都饿得面黄肌瘦，有气无力，来了人连眼皮都懒得抬一下，一个个无精打采，瘦骨嶙峋。正好开饭时间到了，两个天使抬过来一大盆味道鲜美的鱼汤，里面都是海鲜和大块的鱼肉，还有很多新鲜的蔬菜、米饭团，香味扑鼻，令人垂涎三尺，每个人还发了一个一两的小馒头。
看到地狱开饭了，天使就带这个人出门向天堂走去。
路上，天使介绍说，天堂和地狱吃饭是有规矩的，每个人都必须严格遵守，每个人每天只发一个一两的小馒头或窝头，但汤却管饱，愿意多少吃多少，愿意喝多少喝多少，愿意吃稠的尽管吃，愿意喝稀的尽管喝。
这个人心里纳闷：这么好的生活水平，地狱里的人怎么会饿成这样呢？他刚要问，天堂到了。
天堂里也刚开饭，这个人更奇怪了，天堂里的生活水平远不如地狱，每个一个一两的玉米面窝头，也有一大盆汤，但只有几样蔬菜，没有多少油水。可是，天堂里的人却个个容光焕发、神采奕奕，一个个心宽体胖，高兴得合不拢嘴，见他们进来纷纷热情地招呼他们吃饭。
开始吃饭了，每个人发了一个一米多长的大勺子，大家兴高采烈地相互帮忙，两个人一对，你喂我，我喂你，一会儿工夫，大家就都吃饱了。饭后，大家快乐地忙起各自工作。
这个人再也忍不住了，问天使：“为什么天堂里的饭一般，每个人却既健康又快乐，而地狱里的饭那么好，他们却饿得像虾米，还不快乐？”天使说：“都是勺子惹的祸。”
天使进一步解释：“咱们这里有规定，无论是天堂还是地狱，都发一米多长的大勺子，而且吃饭喝汤时，手只能拿勺子头儿，你想，勺子把儿比胳膊都长那么多，谁能自己用勺子把饭递到嘴里呢？”
这个人终于明白了，在天堂里人与人之间的互相帮助是很自然的事，所以大家都过得很好；但地狱里的人却不懂得这个道理，谁也不想让对方比自己过得好，谁也不首先帮助别人，所以大家就只有统一挨饿了。
吴老师;
从这两个故事我们引申到企业管理过程中尤其是团队的协作性更引起重视。
1、一个人只顾眼前的利益，得到的终将是短暂的欢愉；一个人目标高远，但也要面对现实的生活。只有把理想和现实有机结合起来，才有可能成为一个成功之人。有时候，一个简单的道理，却足以 给人意味深长的生命启示。
2、协作的力量。协作关键在协同协调过程中的运作。
3、个人的力量再大而离开了团队他的价值体现是很微不足道的。
	  ]]></description>
      <category>吴群学</category>
      	  
      <pubDate>Mon, 17 Mar 2008 01:55:32 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>现场管理工具之--标准化</title>
       <author>毛永奇</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/45997.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		有一次在某企业进行内训时，该企业生产部部长提问道：我们部门有一位设备维修工，经常违反纪律，但有些设备只有他会修理。请问我们是否该处分他？其实国内不少企业都会出现类似这样让管理者头疼的问题。在一个企业里，如果出现像这样不可缺少的人，那对企业来说是十分危险的。避免或减少这种危险的法宝就是标准化。 
　　所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准（或称标准书）。制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。 
　　创新改善与标准化是企业提升管理水平的2大轮子。改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力，而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。
　　一、标准化的四大目的
　　在工厂里，所谓“制造”就是以规定的成本、规定的工时、生产出品质均匀、符合规格的产品。要达到上述目的，如果制造现场之作业如工序的前后次序随意变更，或作业方法或作业条件随人而异有所改变的话，一定无法生产出符合上述目的的产品。因此，必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之标准化。 
　　标准化有以下四大目的：技术储备、提高效率、防止再发、教育训练 
　　标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验，通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。达到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富；更因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会因为不同的人，在效率与品质上出现太大的差异。 
　　如果没有标准化，老员工离职时，他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后，新员工可能重复发生以前的问题，即便在交接时有了传授，但凭记忆很难完全记住。没有标准化，不同的师傅将带出不同的徒弟，其工作结果的一致性可想而知。
　　二、良好标准的制定要求
　　国内许多企业都有这样或那样的标准，但仔细分析你会发现许多标准存在操作性差、不明确等问题，例如，“要求冷却水流量适中”。什么是流量适中？不可操作。“要求小心地插入”，什么是“小心”？不可理解。其实，一个好的标准的制定是有要求的，要满足以下六点： 
　　1、目标指向：标准必须是面对目标的：即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。因此，与目标无关的词语、内容请勿出现。 
　　2、显示原因和结果：比如“安全地上紧螺丝”。这是一个结果，应该描述如何上紧螺丝。又比如“焊接厚度应是3微米”这是一个结果，应该描述为：“焊接工用施3.0A电流20分钟来获得3.0微米的厚度”。 
　　3、准确：要避免抽象：&quot;上紧螺丝时要小心&quot;。什么是要小心？这样模糊的词语是不宜出现的。 
　　4、数量化-具体：每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准。为了达到这一点，标准中应该多使用图和数字。例如，使用一个更量化的表达方式，“使用离心机A以100+/-50rpm转动5~6分钟的脱水材料”来代替“脱水材料”的表达。 
　　5、现实：标准必须是现实的，即可操作的。标准的可操作性非常重要。可操作性差是国内许多企业的通病。我们可以在许多企业车间的墙上看到操作规程、设备保养等标准，我们比较一下下面二个表，感受一下什么是可操作性。 
　　下面是国内某企业的《空气压缩机操作规程》： 
　　1）、操作人员应熟悉操作指南，开机前应检查油位、油位计。 
　　2）、检查设定值，将压缩机运行几分钟，检查是否正常工作。 
　　3）、定期检查显示屏上的读数和信息。 
　　4）、检查加载过程中冷凝液的排放情况，检查空气过滤器，保养指示器，停机后排放冷凝液。 
　　5）、当压力低于或高于主要参数表中限定值时，机组不能运行。 
　　6、修订：标准在需要时必须修订。在优秀的企业，工作是按标准进行的，因此标准必须是最新的，是当时正确的操作情况的反映。永远不会有十全十美的标准。在以下的情况下修订标准： 
　　·内容难，或难以执行定义的任务
　　·当产品的质量水平已经改变时
　　·当发现问题及改变步骤时
　　　当部件或材料已经改变时
　　　当机器工具或仪器已经改变时
　　　当工作程序已经改变时
　　·当方法、工具或机器已经改变时
　　·当要适应外部因素改变（如环境的问题）时
　　·当法律和规章（产品赔偿责任法律）已经改变时
　　·标准（ISO等）已经改变 
　　三、标准化的过程 
　　标准化是一个过程，我们不能指望本月发出红头文件，下个月各种符合要求的标准就完成了。在进行标准化时一定要有耐心，有些人会认为我把经验写出来后就变得不重要，工作与薪水都不保险了，有这种想法十分正常，完全可以理解。因此，营造良好的改善氛围非常重要，比如管理看板、合理化提案制度、部门/公司改善发表大会、改善能手、标准化竞赛等等，让做得好的有成就感，做得不好的有压力，逐步引导，最终完成有效的标准化过程。 
　　现场管理的工作都要按照“五按五干五检”，即： 
　　·按程序、按线路、按标准、按时间、按操作指令
　　·干什么、怎么干、什么时间干、按什么线路干、干到什么程度
　　·由谁来检查、什么时间检查、检查什么项目、检查的标准是什么、检查的结果由谁来落实 
　　用这样的要求来规范、评价及检查每项工作，使现场管理工作的标准化水平大幅度提升。
　　管理水平的提升是没有止境的。虽然标准化在国内许多企业有体系、制度、意识上的障碍，但必须拿出“明知山有虎，偏向虎山行”的气魄，才能真正让“中国制造”成为高品质的代名词
	  ]]></description>
      <category>毛永奇</category>
      	  
      <pubDate>Fri, 29 Feb 2008 06:58:33 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>提高生产率的十二条真理</title>
       <author>毛永奇</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/45996.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		成功的企业应该懂得如何适应不同条件和环境。灵活性是最坚实的管理体制应具备的最重要特性。
     作为一种价值和行为方式，灵活性是原则和信仰相结合的产物，有时我们称之为文化。这里所说的文化不仅仅是生产率法则，还意味着在没有失败可能的前提下实现既定目标。
第1条真理，所有的劳动都是一个过程。这似乎是显而易见的道理，但有些现代企业的管理方式表明，我们并没有真正领会这个简单的道理。如果我们不能意识到顾客和供应方之间的关系，如果我们忘记了劳动就是将进来的东西变成出去的东西，如果我们不能将劳动看作超出时间和空间概念的一个更高级的整体的一部分，那么我就没有认识到这一条真理。
第2条真理，所有的过程都需要持续的分析，都有提高的可能。
“我们一直都是这么做的”，这是我们最常挂在嘴边的一句话。质量证书也常常只颁发给那些遵循固有的生产过程和管理模式、不能产生竞争优势的企业。创新和根本性的提高来自不断的怀疑和不满足。
第3条真理，所有的过程都应有章可循。知道应该做些什么，这是实现生产率目标的重要组成部分，按不是全部。必须确定下来每隔多长时间应该了解一次相关的数据，整个体制也应该保障这些数据能够送达相关的人员。
第4条真理。过程中的所有必要条件都必须落实。在可以保障目标得以实现的所有必要资源不够完备的情况下就投入工作是很不利的。
第5条真理，对过程的最终结果应该有所规划。曾就职于壳牌石油公司的阿里.德赫斯指出，不能只制定一个死板的计划，而要制定出一系列目标，即所谓的未来备忘录，让我们能够以灵活的方式应对随时出现的各种情况。
第6条真理，所有的过程都应有个计划。不要等到最后才知道行不行，要对每个阶段性成果都做出规划，以便掌控整个过程。
第7条真理，所有的过程和制度都应按要求进行。一剂妙方就是：全程跟踪监督。这不是缺乏信任的表现，而是同我们团队分享过程与责任。一般来说，通过积极的冲突和跟踪监督可以避免不完善的东西。
第8条真理，所有的过程都应该接受评判和控制。已故著名企业顾问亚历山大.普劳德福特常说，没有评判就没有控制。确定所完成的工作是好还是不好，这是采取决策和走向成功必不可少的。
第9条真理，所有不完善的方面也应该接受评估和控制。如果我们不对这些问题进行分析的评估，它们就永远无可避免。
第10条真理，出现问题的时候立即采取行动可以保障目标的实现。不要等到以后再说，一旦发现问题和偏差就立即纠正。这不仅仅是时间的问题，还关系到成本和做事的习惯。
第11条真理，所有人员都应接受教育和培训。培训的目的是为了加快下属的成长。
第12条真理，企业的整个领导层应该为一个团队来工作。不要对令人信服的共同目标产生任何怀疑。要想将梦想变成现实，首先应该相信它是有可能实现的，要坚信自己绝对能做到超越梦想的程度。
	  ]]></description>
      <category>毛永奇</category>
      	  
      <pubDate>Fri, 29 Feb 2008 06:40:08 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>丰田竞争力</title>
       <author>毛永奇</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/45889.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		日本丰田汽车公司1936年第一台汽车问世，比欧美汽车公司起步整整晚了40年，但丰田后来居上，步入了世界汽车三大巨头的行列。近年来，丰田的汽车销量稳居世界第二，净利润连续5年超过100亿美元，远远高于竞争对手。丰田后来居上的奥秘在哪里？丰田竞争力的背后到底是什么？研究、分析丰田的成功做法和经验，对我国加快培育具有国际竞争力的大企业集团，无疑具有积极意义和借鉴作用。
　　
丰田的竞争力
　　丰田是一家具有很强国际竞争力的企业，其销售规模、赢利能力等在世界主要汽车制造厂商中都处于领先地位。
　　第一，丰田的全年赢利超过美国全部汽车制造企业的总和，通用、福特、克莱斯勒等汽车制造商的赢利加在一起还赶不上丰田。2006年美国通用汽车公司销售收入为2073.49亿美元，在
世界500强排行榜上位列第5名，但利润为-19.78亿美元；当年丰田销售收入为2047.46亿美元，列世界500强第6名，但实现利润高达140.56亿美元。2007年1～6月丰田在全球共售出471.6万辆汽车，美国通用汽车公司售出467.4万辆，丰田超过通用汽车4.2万辆，跃升为全球汽车销量最多的公司。
　　第二，美国通用汽车公司看到丰田有这么强的竞争力，要与丰田进行合资，目的是通过合资学习丰田的生产方式(Toyota Production System，简称TPS)。
　　第三， 奥迪轿车打进美国市场很困难，主要原因是丰田生产的雷克萨斯占据了美国高档轿车销售市场的很大一部分，不仅如此，雷克萨斯在北美高档轿车市场还战胜了奔驰、 宝马等豪华轿车。
　　第四，丰田在与一汽合资的同时，还与广州汽车公司合资，现在的最新产品叫凯美瑞，该车一上市就连续数月在国内中高档轿车销量排行榜上名列第一。近年来国内汽车厂商竞争加剧，汽车售价连续下调，但广州本田生产的雅阁轿车一直不降价，而且销售很好，基本上没有库存，但丰田的凯美瑞一上市，本田也挺不住了，开始降价，由此也可见丰田的竞争力。
　　为何丰田有竞争力
　　为什么丰田有这么强的国际竞争力？支撑丰田竞争力的背后到底是什么？丰田的竞争力来自多个方面，包括持续的技术创新、精益的生产方式、和谐的劳资关系、良好的国际形象等，但普遍认为，丰田能够在强手如林的世界汽车厂商中崛起、发展、壮大，跻身世界汽车巨头行列，很大程度上得益于丰田的生产方式(TPS)。这种被世界公认的科学的精益生产方式，其核心的一点就是不断进行管理创新，不断挖掘管理潜力，向管理要效率，向管理要竞争力。丰田的竞争力从投资和管理方面来看至少来自三个方面。
　　一是丰田的固定资产投入要比竞争对手少。建一条年产30万辆汽车的生产流水线，德国大众与一汽集团合作的话，需要投入110亿元人民币。同样的生产流水线，丰田与一汽合作只需1/2甚至1/3的投入就能建成，这样丰田从投资一开始就具有很强的竞争力。
　　二是丰田不但可以做到成品零库存、配件零库存，而且可以做到协作厂家的零部件基本零库存。丰田生产方式最根本的特征是彻底杜绝生产现场的浪费，最大限度地减低成本。生产过剩在丰田生产方式中被称作是最根本的浪费，库存被视为万恶之源。丰田强调只制造必要数量的必要的产品，然后将其卖掉。丰田认为，过多的原料、在制品或最终产品会导致较长的前置期、较多的陈旧过时品和毁损品以及运输和储存的增加，造成成本大幅提升。
　　三是丰田汽车生产流水线上，每个装配工的头上都有一根绳子，遇到产品质量有问题，一拉绳子生产线就停下来了。丰田这样做的目的也是为了最大限度地避免浪费，但一个十分忙碌的汽车生产线，为了保证产品质量，允许每个装配工随时拉绳子让它停下来，这对管理的要求是十分高的。
　　2002年中国一汽与丰田开始进行全面战略合作。一汽在与丰田进行合作的同时，十分注意学习、研究和借鉴丰田的经验。他们认为，丰田竞争力的背后主要是管理效率，管理效率的背后主要是企业文化。美国通用与日本丰田合资后发现丰田的生产方式很难学，学不好。一汽和国内的很多企业从上世纪70年代开始学习TPS，虽然对TPS有了很多了解，但学习起来仍然感到很困难，或者说学到了一些方法，却又感到很难深入。目前，世界上许多制造业企业都在学习和推广TPS，但真正学成功的不多。丰田的生产方式和管理方法之所以很难模仿和拷贝，是因为TPS不是一本简单的教材，而是一种深刻的文化。丰田的生产方式和管理方法是丰田员工在70多年的发展过程中不断积累形成的历史沉淀，是丰田几代人在工作实践中不断创新、不断完善、用心血总结出来的一套行为规范和准则，是符合汽车制造企业要求并具有丰田烙印的有效生产方式和管理模式。其核心内涵有三点：
　　一是以人为本，全员参与。丰田通过多种形式培育和形成了以劳资相互信赖和共同承担责任为基础、能够最大限度发挥个人创造力和团队力量的企业文化。丰田相信每一位员工的能力，充分调动每一位员工的潜能去创造性地工作，保护和鼓励员工改善思想和改善活动，通过改善活动使每一位员工都有一种价值感和成就感，同时每一位员工都有一种视厂如家、以厂为荣的存在感和自豪感。
　　二是持续改善，追求完美。消除一切浪费，无止境改善的思想已融入到每一位丰田员工的血液之中，成为他们人生中不可分离的一部分。在丰田员工的意识中每一道工序、每一个工位、每一件事情都是他们永远的改善课题，改善没有终点。
　　三是现地现物，治标治本。丰田员工遇到问题时，不是相互责难或是回避矛盾，而是领导者亲临现场，充分暴露问题，认真解析问题，使问题表面化，找出解决问题的最佳办法，做到复杂的事情简单化，简单的事情标准化，标准的事情持续化，不让已出现的问题重复发生。
	  ]]></description>
      <category>毛永奇</category>
      	  
      <pubDate>Mon, 25 Feb 2008 11:13:52 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>现场改善考虑下手的几个方面</title>
       <author>毛永奇</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/45810.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		1、工艺流程查一查

　　即向工艺流程要效益。分析现有生产、工作的全过程，哪些工艺流程不合理，哪些地方出现了倒流，哪些地方出现了停放，包括储藏保管、停放状态、保管手段（如储存容器配备、货架配备、设施条件）、有无积压状态？哪些工艺路线和环节可以取消、合并、简化？寻找最佳停放条件，确定经济合理的工艺路线。
　　2、平面图上找一找
　　即向平面布置要效益。仔细检查和分析工厂平面布置图、车间平面布置图和设备平面布置图，分析作业方式和设备、设施的配置，按生产流程的流动方向，有无重复路线和倒流情况，找出不合理的部分，调整和设计一种新的布局，使生产流程在新的布置图上路线最短，配置最合理。
　　3、流水线上算一算
　　即向流水线要效益。研究流水线的节拍、每个工序的作业时间是否平衡，如果发现不平衡，就要通过裁并、简化、分解等等手法，平衡流水线。消除因个别工序缓慢而导致的窝工和堆积。
　　4、动作分析测一测
　　即向动作分析要效益。研究工作者的动作，分析人与物的结合状态，消除多余的动作、无效动作或缓慢动作，如弯腰作业、站在凳子上作业、蹲着作业、作业场所不畅、没有适合的工位器具、人与物处于寻找状态等，通过对人的动作和环境状态的分析和测定，确定合理的操作或工作方法；探讨减少人的无效劳动，消除浪费，解决现场杂乱，实现人和物紧密结合，提高作业效率。
　　5、搬运时空压一压
　　即向搬运时间和空间要效益。据统计，在产品生产中搬运和停顿时间约占７０－８０％，搬运的费用约占加工费的２５－４０％，要通过对搬运次数、搬运方法、搬运手段、搬运条件、搬运时间和搬运距离等综合分析，尽量减少搬运时间和空间，寻找最佳方法、手段和条件。
　　6、人机工程挤一挤
　　即向人机联合作业要效益。人和设备构成了人机工程，在分析时要分析作业者和机器在同一时间内的工作情况，有无窝工、等待、无效时间，通过调整工作顺序改进人机配合，寻求合理的方法，使人的操作和机器的运转协调配合，将等待时间减少到最大限度，充分发挥人和机器的效率。
　　7、关键路线缩一缩
　　即向网络技术要效益。将现有的工序和作业流程绘制成网络图。从中找出关键路线，然后从非关键路线上抽调人财物，加强关键路线，或采用平行作业。交差作业等等形式，实现时间和费用的优化。
　　8、场所环境变一变
　　分析生产、工作环境是否满足生产、工作需要和人的生理需要，分析现场还缺少什么物品和媒介物，针对不同类别场所的问题，分别提出改进建议，开展“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”六项活动，做到永远保持A状态，不断改善B状态，随时清除C状态，使员工保持旺盛的斗志和良好的技能，所需物品随手可取，不需要之物随时得到清除，现场环境通畅、整洁、美化、安全、文明，使场所和环境在时间和空间上实现整体优化。
	  ]]></description>
      <category>毛永奇</category>
      	  
      <pubDate>Thu, 21 Feb 2008 05:32:02 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>如何正确看待培训满意度评估</title>
       <author>姜上泉</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/45638.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		如何正确看待培训满意度评估
                                                                    ※姜上泉
③.听课人数不一样，满意度评估分数高低不一样:一场课程，人数控制在40人之内效果是最好的，如果人数太多，不像是做培训，倒像是做演讲。
课程人数控制在40人之内,由于老师与学员是“零距离”接触,有效增进了学员与讲师的亲密感,也使课程气氛更加融洽，更为关键的是，听课人数较少，讲师能针对性解答学员的提问。有些讲师的做法是，要求企业培训部门课前几天向讲师递交受训学员名单，而讲师会在课前了解学员的职位、工作背景，从而进行针对性备课和授课；更有用心的讲师，会在课前记下学员的名字，上课时他能不看名单叫出每位学员的姓名，这使学员感到自己受到了尊重，也使学员感到了讲师的认真和专心，当然，培训满意度就得到了提升。
控制课程人数，最大的功能在于学员与学员之间的互动，培训课程中都会有几个案例研讨，通过案例研讨，学员往往自己就能总结出他们自己想要的答案，这样，培训满意度就自然得到了提升。而如果课程参加人数过多，讲师要做到以上几点，肯怕有些难度，当然，这对培训满意度就会产生负面的影响。
④.课程内容不一样，满意度评估分数高低不一样：面对同一批学员，一个讲师讲沟通激励的课程，一个讲师讲SPC的课程，您认为哪一个讲师的培训满意度会高？不用问，大部分情况下当然是前者（如果不是，除非是前者的讲师太烂）。因为一个是通用性观念类课程，一个是专业性实操类课程，这两者之间根本就不存在可比性。
北京市一家培训机构的负责人曾经对我说，他们选讲师，只要讲师第一次讲课培训满意度达不到90分，她们今后就不会再考虑和这位讲师合作。如果这家培训机构以前是讲成功学、销售类、管理素质类课程，讲到90分算是合乎情理；但如果他们以前是讲Six Sigma、CostDown之类的课程，哪一位讲师能确保每一次都能讲到90分以上，我倒是要长些见识了……
⑤.课程满意度评估表设计不一样，满意度评估分数高低不一样：国内绝大多数培训机构或企业的培训满意度调查表，都是评价讲师的，就很少见到培训满意度评估表是评价学员的。
评价讲师授课水平的培训满意度评估表大致可以分为两类：第一类是表单的所有栏目和项目100%都是评价讲师的；第二类是表单的部分栏目和项目是评价讲师的，部分栏目和项目是评价培训部门的组织和服务的。而有些企业在统计满意度分数时，将两者合并在一起统计当做是讲师的评分，这显然是不公正的。
培训满意度评估表计分方式也大致可以分为两类：第一类是100分制，100分制又分为两种形式，一种是每一个评价项目从1分到10分非常细化；第二种是每一个评价项目从2分、4分、6分、8分、10分间隔式打分，很显然，第二种的满意度评分相对会低些。第二类是5分制，由于5分制评分尺度较为粗放，评价往往不具客观性。
其实，培训满意度评估仅把重点放在评价讲师这本身就是一种不太科学的做法，我们以上仅探讨了柯克帕特里克培训四级评估法的反应评估，至于学习评估、行为评估、结果评估才是培训效果评估的重点。
在以往的培训经历中，我经常和企业人力资源部门或培训部门沟通，强调真正好的培训满意度评估是培训前做好培训需求分析开始的，培训后督导学员学以致用结束的，但由于国内为数不少企业的人力资源部和众多的培训机构欠缺培训评估的专业性，导致培训满意度评估有些画虎类犬的味道。
一次，我到国内某著名企业授课，和该企业的培训部主管沟通，他告诉我，培训需求评估首先就是评估要上什么课程。我问他，如果是员工的态度不好，你也要进行培训吗？他告诉我，那就讲讲激励与职业道德之类的课程。
培训最失败的事情莫过于不该培训的却对员工进行了培训，这样做培训，满意度肯定是低的，像以上提到的这种情形，最好最快的解决方式就是绩效评估，而不是通过培训来解决无法解决的事情。
培训需求调查首先是分析员工无法达成业绩是知识问题、能力问题还是态度问题，而不同的问题要采用不同的方式来解决。而培训后必须要求学员做出学以致用计划，并督导学员学以致用，很显然，大多数企业培训后培训部门未做出这一步，也就是把对讲师评估的满意度调查表统计一下分数，呈报给公司领导，培训就全部结束，也正因为这种不规范的操作模式，使绝大多数企业的培训进入“培训满意度高，培训效益低”的尴尬境地。
	  ]]></description>
      <category>姜上泉</category>
      	  
      <pubDate>Mon, 18 Feb 2008 07:32:13 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>砍掉成本有绝招</title>
       <author>姜上泉</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/45637.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		砍掉成本有绝招
                                                                    ※姜上泉
把简单的招式练到极至就是绝招。
绝招一：全公司浪费、异常大总结，大检讨。
先看看日本神钢电机杜绝浪费降低成本运动的做法。
   佐伯弘文担任神钢电机股份有限公司总裁期间 ,在公司内部开展“杜绝浪费降低成本运动”,平均每年节约30亿日元。
   “杜绝浪费降低成本运动”成立了专业小组，搜寻全公司的浪费现象。佐伯弘文经常询问员工这样几个问题：“如果你本人是老板，会不会这样工作呢?” “要是自己的钱,会不会这样花呢?” “现在自己做的事意义何在?”
    公司每隔三个月向员工募集杜绝浪费的合理化建议,公司规定,每个员工都有义务提交建议,活动征集共进行了22次 ,建议总数达到26,000条。
   “杜绝浪费降低成本运动”进行中,针对员工的建议内容，公司设置了若干奖项，以奖励建议被采纳的员工。5年来 ,该运动使员工养成了发现浪费和杜绝浪费的优良习惯,也使公司成本得到了大幅度的削减。
从以上案例中我们不难发现，神钢电机降低成本的“绝招”就是要求“每个员工都有义务提交杜绝浪费的建议”。这里指的“建议”是带有强迫性质的，只要你是公司内的员工，都必须提交建议。
笔者在多年成本削减的咨询和培训中，有效的借鉴了这一理念，经过修订和调整，在绝大多数企业内都起到了优良的效果。
具体的做法很简单，在全公司内进行发现浪费、发现异常大总结大检讨运动，要求每个高、中、基层干部都必须书面提出公司内的浪费事实（注意：使用统一的表单格式），提交事实的同时，必须写出浪费的原因，并提出改善对策。
如果同一现象的浪费、异常被多人同时提出，公司就组织这些人开会研讨改善计划，并组织他们成为项目改善小组，然后运用8D等工具进行彻底的改善。
如果有些管理人员不愿意提出公司内、部门内的浪费事实，或者说他们发现不了浪费事实，那么，今后，如果公司内其他人发现了这些浪费事实，当事部门管理人员必须作书面检讨，详细说明为什么不能发现浪费的原因。
通过以上措施，逼迫干部员工发现浪费，消除浪费。消灭10%的浪费，增长100%的利润。这一条真得值得我们马上去做。
绝招二：报表管理，追根究底。
这八个字必须始终贯穿在整个降低成本的过程中。
笔者曾经咨询过一家中型电子企业，该企业一年的设备维修费用达到近三百万人民币，笔者要求财务部提交相关报表，财务部主管向笔者递交了每个月的设备维修费用总账。
看总账是看不出钱花在哪里的，要降低成本，必须要知道每一分钱成本花在什么地方，也就是说，针对每一项费用，要做出明细账，然后采用5Why法追查每一项费用的来龙去脉。
笔者采用这一简单的方法帮助多家企业实现了降本增效，在几家港资和台资企业里，笔者运用“报表管理，追根究底”法时，好些主管的脸都变“绿”了，原来，所谓的维修费用或采购费用有相当一部分进入了他们私人的腰包里了。
降低成本报表管理的另一个关键是差异分析，针对预算成本、标准成本、实际成本进行对比分析，不断的找出异常和漏洞，分析原因，找出源头，解决根本，降低成本便不再是一句空话。笔者曾在一家家具制造型企业咨询时，有效运用这一理念，这家大型家具厂一年仅砂纸成本便降低了近百万人民币。
“报表管理，追根究底”这一条真的值得我们认真的去做。
绝招三：降低成本要和员工利益挂钩。
先阅读一段本田宗一郎说过的一段话。
“把以厂为家改成为自己工作：我们每个人要为自己的幸福而工作，不要只是为了公司，而是为了自己，公司是第二位的，每个人都会把自己放在第一位，每个员工都会为自己的幸福而努力工作时，自己和公司就一定能发展”。
这一段话对降低成本有着指导性的意义，降低成本过程中，员工们常说的两句话是：“降低成本跟我有什么关系”？“降低成本对我有什么好处”？
员工不会做公司期望的事情，只会做与他利益相关或受到奖赏的事情。
笔者曾经调研过一家五金制造型企业，他们工厂是一个员工操作一台自动磨床，而有些同行业企业一个员工可以同时操作两台到三台自动磨床，因为机器在作业过程中员工存在着大量的等待时间。调研结束后笔者和该企业的总经理提到这一现象，总经理第二周便做出指示，要求一个员工同时操作两台磨床，但员工反弹非常大，纷纷要求加工资，理由是劳动强度加大，工资必须调整。
降低成本，如果不和员工利益挂钩，是较难成功的。因此，降低成本事前需做出预算，定出成本控制的目标；事中做好控制，严格管控每一笔费用的发生；事后进行考核，分析实际成本与目标成本、预算成本的差异，并将考核成绩与员工工资奖金挂钩，这样，降低成本便由“要我降成本”到“我要降成本”。
笔者观摩数家企业，了解他们降低成本的一些做法，部分企业由财务部门组织实施降低成本的项目，但结果大多数都失败了，从这些失败的案例中得到的启示是：只有让花钱的人去省钱才是最好的办法。
因此，降低成本的执行力就是和员工利益挂钩，成本高则员工奖金低，成本低则员工奖金高，这一条真的值得所有企业借鉴实施。
降低成本的具体操作方法有很多，比如说利用“采购分开，单价分拆”削减采购成本，利用“模组化设计，易制化设计”削减研发成本；利用“VSM价值流分析”削减制造成本；利用“DRTR”削减品质失败成本……而本文所谈到的是一些降低成本方向性的理念和思路，思路决定出路，只要您的企业按照这三点思路去做，您的企业就一定能快速的实现降本增效。
	  ]]></description>
      <category>姜上泉</category>
      	  
      <pubDate>Mon, 18 Feb 2008 07:27:18 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>快速成长型企业经营模式陷阱</title>
       <author>王亚军</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/45509.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		快速成长型企业经营模式陷阱
    扔掉过时的管理课本吧，特别是那些教你如何创建“持久优势”的书本。在变化无常的新经济中，这种优势根本不存在。　
　　既然如此，怎样才能保证企业一年甚至五年之后仍安然无恙？这就要根据市场变化，灵活调整经营模式。　
　　的确，动口容易动手难。如今，做出正确的战略决策就已经够难了。而避免决策错误，同样重要。某些战略决策可能让企业陷入泥潭，挣扎数年方得脱身，甚至在不经意中倾覆。　
　　有十大经营模式陷阱可能危害企业的战略举措。当你考虑如何调适自身的经营模式时，要警惕这些潜在的问题。它们大致可分为两类：在市场变幻中死守过时的经营模式，或者虽然主动变革经营模式，却出现方向性的错误。　
　　
新市场，旧模式
　　
陷阱一：执著于错误的顾客
　　保险业很熟悉这类问题，最需要保险的人是最没有吸引力的顾客。现在，商业银行陷入同样的困境。　
　　以某家商业银行为例。由于传统企业风险较小，该银行把大部分贷款发放给它们。随着经济的转型，这些客户关系变得不那么有价值，原因就在于这些客户不涉足任何有风险的活动，尤其对高科技领域敬而远之。巩固与传统企业的关系，把银行束缚在低成长性的市场中。相反，投资于新技术的银行客户更受投资银行的青睐。　
　　怎么办？要根据市场变化调整自身的经营模式，以赢得自己想要的顾客，而不只是留住现有顾客。在价格竞争激烈的成熟行业中，这样做几乎就意味着承担更大的风险。因此，不仅要看客户当前的盈利性，而且要评估其未来的风险和回报状况。　
　　
陷阱二：滑入低端市场
　　不管某项产品或服务目前看起来多么独特或新颖，最终都要承受价格压力。竞争对手会赶上来，新技术会使它变得陈旧，替代产品或服务也会出现。结果呢？毛利的萎缩将限制企业的能力，使其难以投资于盈利率更高的经营模式。　
　　单纯的互联网交易容易落入这种陷阱。交易佣金一降再降，最后只有最大、成本最为经济的企业才能存活。　
　　出现这种转变时，企业要想保持盈利，有两个选择。一是不遗余力地降低运营成本、扩大规模，以此领先同行，成为成本最低的厂商。固特异轮胎橡胶公司(Goodyear Tire&Rubber Company)就采取了这种方式，将自己从高性能轮胎的制造商改造成大众产品供应商。
　　二是可以围绕自己的产品提供增值服务，以提升企业价值。例如，美国电话电报公司(AT&T)购买了IBM公司的全球网络业务，向企业客户提供全面的网络解决方案，取代向其出租普通线路。
　　经验教训？主动变革经营模式，不要坐等山穷水尽。
陷阱三：死守错误的合作伙伴
　　许多企业已经懂得直销方式的益处，为何却无所作为呢？因为会引发渠道争端这样的棘手矛盾。在某些行业，比如电脑设备和保险业，企业在不经意中把经营模式的控制权让给了渠道合作伙伴。当消费者变成行家，要求直接购买时，企业却不能很快做出调整。　
　　某家大型飞机制造商就跟其零配件供应商在类似的问题上利害相撞。为了打入日本市场，该公司帮助当地企业学会如何制造其工艺复杂的配件。　
　　问题是，该制造商现在期望进入中国市场，并希望得到同样的热烈欢迎。不幸的是，公司自己却已经不知道怎样制造高技术配件了，这是因为本公司的专家都已离职，而日本合作伙伴却很不情愿分享它们的知识。　
　　如何避开这个陷阱？首先要通过情景规划(scenario planning)，系统而不懈地评估所处行业的长期变化。这将有助你确定合适的合作伙伴以及跟他们的正确关系。一定要邀请你的生意伙伴参与这个确定过程。对你来说，合适的合作伙伴就是在发生变化时愿意跟你休戚与共的那些企业。
陷阱四：实物资产负担过重
　　实物资产必须自担成本。如果拥有资产还不如借用、共享或租用资产更能给企业带来实质收益，它们就会拖累你的业绩。简而言之，从拥有的资产中获取价值是至关重要的。　
　　例如，某家为制药公司实施临床试验的中型企业试图建立“一站购买”模式。为了保持对人事和质量的控制，该企业选择购置所有的设施。而此时，它的竞争对手则组建了松散的医师网络，用正常出诊收入支付他们的费用，这使他们能够根据提供服务的边际成本制定低价格。而第一家企业发现自己的成本结构难以为继。　
　　Heilig-Meyers公司在实物资产上载跟斗，则另有原因。该家用器具零售商传统上将商店开设在顾客难以获得信贷的乡村地区。事实上，公司完全靠提供融资盈利。但是，当信用卡公司向顾客提供更低的利率时，Heilig-Meyers公司发现，位于现在毫无吸引力的地区的那些店铺把自己给缠住了。结果，在过去的5年中，公司的股票价格下跌了90%。　
　　经验教训？要知道自己为何购买资产负债表上的那些实物资产，并且关注哪些市场变化将打压这些资产的价值。　
陷阱五：陷入低价值定位
　　当竞争对手从更有利的角度进攻时，企业可能陷入价值流失的地位。　
　　某家电子商务软件开发商掉进了这个陷阱。它的软件基于工业标准，容易安装和使用，并且能巧妙地跟一系列企业软件广泛兼容。该产品的定位博得了信息技术人士的好感，而他们是电子商务早期的决策者。　
　　后来出现的市场竞争者另辟蹊径。它们运用以业务为中心的广告和销售演示，直接以新的决策者即互联网营销经理为诉求对象。尽管软件存在技术缺憾，如需要专用平台，软件安装和定制价格不菲，并且使用不便，他们却赢得了业务。虽然最初的软件开发商先入市场，由于一直只跟技术人员对话，结果它悲惨地丧失了首发优势。　
　　怎么办？要不懈地分析丢失的销售额，让自己的价值定位紧跟市场成长，以避开这一陷阱。
	  ]]></description>
      <category>王亚军</category>
      	  
      <pubDate>Tue, 12 Feb 2008 01:37:46 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>精益思想5项基本原则</title>
       <author>毛永奇</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/45496.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		1、用最终用户的观点确定价值
    精益思想的关键出发点是“价值”。
    企业产品（服务）的价值是对客户需求的满足。价值只能由最终用户来确定，价值也只有满足特定用户需求才有存在的意义。
2、识别每个产品族的价值流
    价值流是某个具体产品或服务从原材料到达客户手中所经历的一切包括增值的和不增值的活动。
    只要有给客户提供产品（或服务），就有价值流存在。
    价值流包括3种主要的过程：
A、设计过程——从概念设想、通过细节设计于工艺到新产品投产上市发布
B、制造过程——从原材料制成最终产品，送到客户手中的物质转化任务
C、现金-管理过程——从接受订单到制定详细计划到送货和现金兑付的任务
   组成价值流的活动有3类：
A、 真正创造客户价值的活动。
B、  不创造价值，但目前还需要而不能立即去掉的活动。
C、不创造价值，并且可以立即去掉的活动。
   消除非增值活动是研究价值流的最终目的。
3、使产品流动 起来
理想价值流里的活动——完成一项任务的基本步骤列队，或关注的对象都是稳定地、连续的流动，没有批量、排队、等待和干扰。但事实上价值流经常是受阻和停滞的。
精益思想的“流动”原则是强调价值流要“流动”起来 。价值流（小溪或江河）是一种物质的存在，而“流动”是小河的状态。
如何使价值流动起来？
A、专注于实际目标：专门的团队解决专注的问题;
B、采用精益团队或构成精益企业集合体：打破工种、职务、只能（部门）和企业的传统界限，去掉具体产品或产品;
C、族连续流动的障碍，组成一个精益联合体。
重新构造具体的工作方法和工具，以消除所有的倒流、废品和障碍，使具体产品的设计、定单和生产能够连续进行。
4、由客户拉动 企业的行为
“拉动”的本质含义是：通过正确的价值观念和压缩提前期，严格地保证用户在要求的时间得到需要的产品。让用户按需要拉动生产，而不是把用户不太想要的产品强行推给用户。
拉动的实现：具备当用户需要时，就能立即设计、计划和制造出用户真正需要的产品的能力。实现抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产。
5、整个企业趋于尽善尽美、不间断的向理想境界攀登.
	  ]]></description>
      <category>毛永奇</category>
      	  
      <pubDate>Sun, 10 Feb 2008 06:03:44 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>丰田走出的新道路</title>
       <author>毛永奇</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/45495.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		50年代，日本汽车工业要发展，但在究竟如何发展的问题上是有争议的。日本丰田公司再三去美国的汽车城底特律向美国式的“大量生产方式”取经。汽车工业是“大量生产方式”的发源地，也是汽车工业获取利润的基础。但是，日本人从美国回去以后很快就得出结论：“大量生产方式不适用于日本”。
当时的日本没有条件发展美国式的汽车工业。因为战后的日本，一缺钱来大量购买西方的技术和设备；二缺廉价劳动力；三缺合适的市场。本国需求汽车的品种多而复杂：大型运输和小型农用卡车、节能的拥挤城市用的小型轿车和政府用的豪华车等，而日本自己市场小，西方又限制它出口。当时日本人可选择的除了大量生产方式以外，只有更为古老的“单件生产方式”了。单件生产方式不可能生产出廉价的、足以供应广大生产需求的汽车来。日本人明白他们需要走自己的路，并且他们找到了这条路。
1）从加快换装模具入手
丰田是从钣金件制造开始改革的。汽车车身是由300多个钣金件拼焊成的。钣金件生产成为汽车生产的关键。大量制造钣金件的方法是采用庞大而昂贵的冲压设备轮番的成批生产的。每次更换零件品种当时需要专门的技师化一整天的时间。要么加大批量，相对减少更换模具的成本。或者像西方那样，为了省去更换模具的时间，采用几百台固定设备专门生产固定的零件。而日本人的思路是减少换模的时间。结果丰田开发出简单的更换模具技术，在50年代后期就使换模时间从一整天缩减为3分钟，并且不需要专门技师而利用换模时空闲的冲压工人自己换模。还得以经常更换模具（由数月缩短为2~3个小时），从而减小了生产批量。丰田发现这种方法的制造成本却比大批量生产还要低。
从丰田的这个变革中，可以得到许多启示：
l       小批量生产省去了大量生产方式中由于大量库存成品零部件所引起的高库存和资金积压；丰田的理想是只要够工作2个小时或再少一些的中间库存。
l       在组装前只生产出少量零件，便于及早发现生产过程中产生的问题，得以及时解决产生缺陷的原因，减少因返修造成的浪费；
l       包括减少库存和及时发现生产过程的缺陷，使工人更加关心质量、注意工作之间的衔接。需要有一支技术高而主动的劳动力队伍。“阻碍知识和努力的发挥，是大量生产方式最突出的特征”
2）对组装的重新认识
大批量生产中的装配线上有几项从福特开始就没有变过的规则：
l       严格的分工。例如：
u      工人仅仅重复地、毫无怨言地完成简单一两个动作；
u      领班不参与工作，仅仅监督和保证工人按照规定工作
u      工艺过程的确定和改进是工艺工程师的事
u      专职的维修工负责工具设备的修理
u      清洁工清扫场地
u      专职的检验和对不合格品的返修工人。
l       生产业绩的评判标准
u      产量——完成计划安排数的比例
u      质量——产品经过检查返修后出厂时的质量
因此任何管理者都具有“除非万不得已，生产不能停顿”的意识。因为“不停顿”，不合格品继续流向下一道工序，最后再返修。一般有20%的厂房面积和25%的工时是用于返修的。
丰田完全否定了这种工作方式，认为这是“极度浪费的”和“徒劳无益的”。丰田进行了改革的试验。其主要的改进是：
l        组织“团队化”：
l        清理工作场地：
l        团队对改进工艺流程进行讨论和集体建议
l        工人对质量过失的否决权
丰田试验成功：生产出世界上缺陷最少的汽车
丰田总装配车间的变革再次给我们的启示是：
l        对精细分工体制的动摇
l        全员质量管理
l        打破了绝对的层级制度却对生产率有很好的促进
3）管理整个企业的思路
大批量生产方式下整个企业的管理结构是：
l        集中的管理
把整个生产系统都集合在一个庞大而官僚的指挥系统之下，一切指令都又上面下达。ERP系统帮助这种思想的实现而得到“先进管理思想”的推崇。
l        自制或外购
一辆汽车大约10000多个零件和100多个总成装配而成。这些零部件或是自制或是协作或购进。但无论自制还是协作或购进，在大批量生产方式下，零部件的供应者（无论是企业内部或外部的）和使用者都存在着：
u      缺少沟通
u      转嫁危机
u      压制创新
u      供应商之间挑拨敌意和隔离联系
u      供应流程的信息和物流不畅
而丰田改变了这个现象，
l      在协作企业之间建立新型的关系
l      准时化生产：一种新的按日进度安排零件在协作厂之间的流动进程。这就是著名的“看板生产”。丰田当时的思路是把一大群协作厂和零件厂组合成为一台协同运做的机器。但是要求所有零件的生产必须安排在下一步生产流程开始需要时正好供应上。
4）丰田的产品设计
汽车设计是一项集中多个企业、许多不同专业技能的人员高度集成的复杂过程。大量生产的公司为作好设计，实行了极为具体而详尽的分工。这是按照大量生产方式的通常规则确立的、无可非议的组织形式。在这种设计的组织方式中，最显著的做法是设计与制造的分工和分离。
l        设计工程师的技能范围很专一，如果制造无误的话，就应该不出问题。
l        工程技术人员的职务的升迁仅仅通过狭窄的专业道路
l        80年代新型的“产品开发团队”实际上演变为近距离的协调组织。团队组长的权利是协调，团队成员仍然对其专业的上级负责。
日本人却认定“产品工程内本来就应该包括工艺和管理工程。”日本企业也采用的设计团队的组织形式。但是日本丰田的做法是：
l       团队除了包容了各个方面的专业人员（当然有工艺和管理的专业工程师），还由强有力的、统筹全局的组长领导
l       职务和业绩考评不仅仅在单一领域之内，必须注重在产品、工艺和管理都发挥作用。
5）丰田与客户
日本人在如何卖车的问题上也有与西方完全不同的做法
l       基于大量生产少量品种的美国生产方式的销售是靠一套“财务独立的小型销售商体系”。这些销售商各自备有大量库存，等着顾客购买。
l       制造商与销售商之间的关系是松散的，而且通常是很紧张的。其间有商务利益的不信任、信息的保留和保密。
日本人认为“这种情况普遍不能令人满意”。他们也找到了办法：
l       建立与制造商利益一致的销售网络，一般制造商都拥有销售网络一部分股权
l       采用“主动销售”的新技术，把销售商也纳入生产体系之中，甚至顾客也被吸收进产品的开发过程。在制造商—销售商—客户之间建立长远的、甚至是“终身”的关系。
l       逐步取消了在还不知道谁是客户之前就生产汽车的传统做法。转向按订单组织生产。销售成为生产系统中的一部分。
l       拉住老客户。丰田公司建立了庞大的客户数据库，存放了只要对丰田某一个产品感兴起的任何家庭的的喜好和经济实力等情况。丰田公司不懈地致力于拉住“回头顾客”。
	  ]]></description>
      <category>毛永奇</category>
      	  
      <pubDate>Sun, 10 Feb 2008 05:45:59 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>飞雁与团队</title>
       <author>吴群学</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/45481.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		有一次我在上中层团队的课程时，我向学员问了一个问题？大雁在冬天往哪里飞？大家异口同声都在说往南方。我再问，大雁在飞行时呈什么形状？接着再问为什么领导头雁频繁更换？后面的回答声音就小了。其实雁有一种合作的本能，它们飞行时都呈v型。这些雁飞行时定期变换领导者，因为为首的雁在前面开路，能帮助它两边的雁形成局部的真空。科学家发现，雁以这种形式飞行，要比单独飞行多出12%的距离。 这正是我要讲的企业离不团队，团队离不开合作，合作就需要像大雁的协作与整体配合。
　　合作可以产生一加一大于二的倍增效果。据统计，诺贝尔获奖项目中，因协作获奖的占三分之二以上。在诺贝尔奖设立的前25年，合作奖占41%，而现在则跃居80%。
　　分工合作正成为一种企业中工作方式的潮流被更多的管理者所提倡，如果我们能把容易的事情变得简单，把简单的事情也变得很容易，我们做事的效率就会倍增合作，就是简单化、专业化、标准化的一个关键，世界正逐步向简单化、专业化、标准化发展，于是合作的方式就理所当然地成为了这个时代的产物。
　　一个由相互联系、相互制约的若干部分组成的整体，经过优化设计后，整体功能能够大于部分之和，产生1+1>2的效果。 这是我们企业每一个管理者要去思考的问题。团队如何产生1+1>2？
	  ]]></description>
      <category>吴群学</category>
      	  
      <pubDate>Fri, 08 Feb 2008 13:47:58 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>找出问题原因的方法---鱼骨图分析法</title>
       <author>曾添</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/45430.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		一个问题出现之前，必定会存在着许多的影响条件，如果我们不能掌握住这些影响条件的话，相信对问题解决的帮助不大，可是，当我们在寻找造成问题的原因时，很可能会受到一些内外因子干扰的影响，而弄错方向，或是漏东忘西。
        想要避免这种的偏差或遗漏，前面所提到的点检法，当然是一项很不错的方法，另外，现在我们所要介绍的鱼骨图分析法，也可以说是一种非常实际、非常有效的方法。
       所谓的鱼骨图分析法，就是把问题以及原因，采用类似鱼骨的图样串联起来，鱼头是问题点，鱼骨则是原因，而鱼骨又可分为大鱼骨、小鱼骨、细鱼骨，小鱼骨是大鱼骨的支骨，细鱼骨又是小鱼骨的支骨，必要时，还可以再细分下去。
       大鱼骨是大方向，小鱼骨是大方向的子因，而细鱼骨则是子因的子因。
       鱼骨图分析法与头脑风暴法结合是比较有效的寻找问题原因的方法之一，不过我们需要区分原因的层次，也就是所谓的1次原因，2次原因，3次原因等等。作为解决问题的组织者，需要有清晰的思路，才能避免原因之间的交错而影响判断力，从而找到真正的原因。
	  ]]></description>
      <category>曾添</category>
      	  
      <pubDate>Tue, 05 Feb 2008 06:14:26 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>找出问题原因的方法---摄影观察法</title>
       <author>曾添</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/45429.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		企业内有些的问题是活泼的、是动态的，它们可能是一直在变化，甚至于可能出现所谓瞬息万变的现象，因此，我们对这些问题的反映与掌握，恐怕是会跟不上，因而会失去对问题发生原因的了解。
       此外，尽管我们的工作环境里，存在有许多的不合理的干扰因素，但是，由于一般人的适应力非常的强，可能不需要多久，大家就会找到一条适应之道了，一但大家适应了现实的工作环境之后，那么，我们也可能会不觉得有什么不自在了。
        在这种的情况之下，我们要如何减轻这方面的困扰，而能顺利的发现或是掌握住问题点呢？摄影观察法不失为一种可以参考的好方法，所谓的摄影观察法，就是利用Ｖ８这类的摄影机，将我们的作业过程很忠实的拍摄下来，然后我们再从所拍摄到的镜头中，逐一的检讨、分析，让不合理的事件及动作，一项一项的被筛检出来。
     当然，当员工看到我们用这种摄影观察法来搜集信息时，难免在心理上会觉得很不自在，而出现一些反抗，像是不合作、故意做一些表面的修正工作、特地提高工作效率、或是刻意的把工作环境弄整齐等，而造成我们信息的不真实。
所以，如何让我们在使用摄影观察法时能得到最真实的一面，这就有赖事前的沟通了，要不然，又要采取暗中拍摄的方式来进行，让员工在不知不觉中，成为我们摄影机下的主角。
       总而言之，我们在采用摄影观察法时，务必力求真实感，否则的话，不但无济于事，反而容易造成一些负面的反效果来。
	  ]]></description>
      <category>曾添</category>
      	  
      <pubDate>Tue, 05 Feb 2008 06:03:28 GMT</pubDate>
    </item>
  </channel>
</rss>