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    <title>中国总裁培训网之生产管理</title>
    <link>http://www.chinaceot.com/article/tm_type/6.htm</link>
    <description>中国总裁培训网RSS 分类·生产管理 </description>
    <copyright>Copyright(C) 中国总裁培训网</copyright>
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    <pubDate>Tue, 13 May 2008 10:42:05 GMT</pubDate>
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      <title>中国总裁培训网</title>
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	<item>
      <title>什么I E？</title>
       <author>陆君伟</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/48302.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		工业工程(Industrial  Engineering，IE)是以规模化工业生产及工业经济系统为研究对象,以优化生产系统,提高劳动生产率和综合效益为追求目标,在生产制造技术、管理科学和系统工程等科学不断发展的基础上形成的一门交叉边缘学科。它伴随着工业生产的需求而诞生,随着技术的进步而发展,对提高企业发展水平和效益,促进国民经济发展起到了巨大的推动作用。实践证明,在发展经济和工业生产各领域,科学技术和管理技术往往是推动生产力发展的关键性因素。工业工程正是在探索科学技术与管理相结合的背景下诞生的,并在其转化为现实生产力的过程中起到了相当重要的作用。 
1、工业工程的概念　　 
        工业工程是一门不断发展和完善的学科,它有效地综合了工程科学、管理科学、自然科学和社会科学等多学科研究的最新成果,逐步形成了自己独立的科学体系,并且随着科学技术的发展和市场需求的不断发展而变化,其内涵和外延还在不断丰富和发展。1955年美国工业工程师学会给出了工业工程完整的定义,即“工业工程是对有关人员、物资、设备、能源和信息等组成的整体系统进行设计、改造与实施的一门学科,它利用数学、物理和社会科学的专门知识和技能,并且应用工程分析和设计的原理和方法,对该系统可能获得的成果予以确定、预测和评价”。可以看出,工业工程是综合运用各种实用的知识和方法,为把人力、物资、装备、技术和信息组成更加有效和更富于生产力的综合系统,所从事的规划、设计、评价和创新的活动,它为有效的组织和管理提供科学依据。     
2、工业工程的基本特征　 
        从工业工程的概念到实际工程实践来看,工业工程具有如下基本特征: 
(1)  整体系统的思想:工业工程的理论和思想是追求系统的整体效益。各子系统的目标必须服从系统的总目标。在实施过程中ＩＥ把工业生产看成是一个庞大而复杂的系统,当然一个企业、车间、工段等也可以是一个系统。现代ＩＥ就是用系统的、结合的观点和方法,进行统筹规划、综合平衡,以充分发挥系统的整体效益。 
(2)  技术与管理集成的思想:ＩＥ一个很重要的特点是从技术角度研究和解决生产组织和管理中的问题,而具体实施中,则是站在系统全局管理的角度进行分析、设计、改造和控制系统的运行行为,以求整体最优。因此它是技术和管理紧密结合的工程学科,而工业工程师是执行这一任务的懂管理的复合型专业技术人才。 
(3)  不断发展和完善的思想:ＩＥ自诞生以来,经历了围绕提高作业效率为重要内容的传统ＩＥ阶段;与运筹学相结合进行更系统和精确设计的独立活动阶段;以系统工程为新的支柱,形成从微观到宏观,从局部到整体进行分析和设计的系统科学体系阶段;目前可以认为是ＩＥ应用各种新技术、新理论不断拓展应用领域和范围的新的发展阶段。 
        从学科方面看,ＩＥ是一个动态的、发展的研究领域,具有鲜明的时代气息,许多现代科学技术知识都成为ＩＥ的相关学科,例如早期的实验统计方法、运筹方法到现在的大系统理论及系统集成的理论和方法等,凡是有利于对系统进行分析、设计和评价以及有利于提高效益的方法,都被及时纳入ＩＥ的研究和应用范畴。因此ＩＥ被认为是发展最快的工程技术学科之一。从应用方面看,ＩＥ的应用领域范围也不断拓展。最初工业工程的主要应用在制造业。当今社会,工业已成为社会各产业的集合,因此ＩＥ迅速从制造业发展到各产业领域,甚至包括服务业、现代农业乃至行政公共事业。从本身的内涵方面看,工业工程本身的内涵也在不断变化,例如过去谈到的人及人员,一般指工业生产中的劳动者,是一种生产资源,而现在更多地强调生产活动中人的积极性及创造性,强调合理的人员配置和使用。又如物资和物料的概念,现在已不局限于生产过程的原材料、在制品,而是系统中运行的各种实体的总称,这些概念的扩展使工业工程的研究内容更加丰富多彩。
	  ]]></description>
      <category>陆君伟</category>
      	  
      <pubDate>Mon, 05 May 2008 03:33:29 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>团队沟通的误区</title>
       <author>朱志勇</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/47867.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		管理
	  ]]></description>
      <category>朱志勇</category>
      	  
      <pubDate>Tue, 22 Apr 2008 08:03:27 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>产品开发项目奖的五宗罪（续）</title>
       <author>胡红卫</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/47732.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		三、 影响对市场和质量的关注
      在项目奖的驱动下，研发人员对奖金的关注超过了对产品的关注，对产品进度的关注又超过了对产品市场及质量的关注。为了早日获得项目奖，研发人员容易片面赶项目进度，而质量就放在次要的位置上了，至于产品如何在市场上取得成功更是放在一边不管了。尽管大多数公司对里程碑都有质量要求，设立测试和评审点，但是，我们清楚测试和评审是把关的环节，如果研发人员不真正对质量重视，测试容易蒙混过关，评审容易流于形式。很多公司为了牵引研发人员关注产品的市场效果，会留一部分项目奖放到产品上市相当长一段时间再发，与市场结果挂钩。但是，这种做法的时效性令人怀疑，研发人员关注的还是前面几期“有把握”的项目奖金。所以，项目奖机制无疑在不断削弱研发人员的市场意识和质量意识。
四、 影响内部合作，尤其是跨部门合作
      正如前面提到的，项目奖在研发团队成员之间的分配比例难以确定，如果大家觉得不合理，势必影响相互之间的配合，甚至引发矛盾和对立情绪。也许我们的项目经理对团队成员各自的努力和贡献是心里有数的，不幸的是，人们往往倾向于认为自己的贡献比别人大，而自己的报酬比别人少，所以要找到一个大家都满意的结果确实难上加难。相互之间分配比例和额度是可以保密的，可惜人人心里都有一本帐，项目奖总额是公开的，每个人只要根据自己获取的额度一算，分配比例就出来了，况且，世上没有不透风的墙，把自己的比例与别人一比较，不公平的感觉随之而来。
      更容易产生不公平感的是市场、采购、制造等部门参与研发过程的人员。我们知道，一个新产品的开发和成功上市，不可能光靠研发部门的人员完成，而需要相关部门的人员共同参与完成，所以，研发工作不仅是研发部门的事，而是包括市场、采购、制造、服务等部门参加的一项跨部门工作。在项目奖的分配上，企业一般只考虑研发部门的人员，其它部门参加研发工作的人员肯定有想法：凭什么你们研发人员就有项目奖，我们就没有？这样一来，想让他们积极主动参与研发工作就变得很困难。在一家企业，笔者曾经遇到这样的情形：很多开发项目经理为了平衡采购、生产等部门相关人员的不满心里，私下里从项目奖中拿出一部分塞给他们，以换取他们在新器件采购、试生产等工作上的合作。项目奖都推行到这份上，不能不说是一种悲哀。
五、  制约研发管理体系的进步
       为什么很多企业热衷于推行产品开发项目奖？我想，除了研发主管们认为项目奖比较直接见效的原因，还有一个潜在原因是，主管们觉得产品开发过程难以掌控，与其花大力气去建立开发过程管理体系，不如通过设计与进度挂钩的项目奖机制，使开发团队自动自觉去关注进度目标。可以说，这简直就是放弃管理控制的偷懒方式。主管们只是寄希望于项目奖来解决问题，而忽略了依靠研发管理体系来解决问题的根本方法。最终他们将会发现，除了换来研发人员的短期行为外，项目奖其实解决不了什么问题。另外，项目奖的做法对新人的培养机制也是不利的。
      归纳起来，产品开发项目奖由于片面强调短期利益，片面强调与项目里程碑尤其是进度挂钩，片面强调项目成员之间的分配关系，致使长期利益、市场导向、质量意识、团队合作、工作成就感、管理控制等价值导向因素受到制约和削弱。长此以往，必然对研发文化带来严重伤害，这算是对开发项目奖五宗罪的归结吧。
      需要说明的是，笔者并不是否定项目奖这种奖励方式，只是理性分析项目奖这种方式应用在产品开发项目上具有很大的破坏作用。笔者认为，适合项目奖方式的前提条件是：项目之间的可比性强，项目的确定性比较强，项目成功的影响因素相对单一，项目结果能够完整阶段性体现，比如一些工程交付类的项目。显然，产品开发项目不符合这些条件，所以，与阶段进度直接挂钩的项目奖方式无法管理好产品开发项目，好比用于开门锁的钥匙无法打开汽车一样。当然，在开发项目完成到一定的里程碑时，给予一定的奖励（含物质奖励和精神奖励），以体现对研发团队的认可和鼓励，效果应该不错，但这与强调直接挂钩、一味给予金钱的项目奖是有本质区别的。
那么，产品开发项目到底需要什么样的激励机制？一方面，基于产品开发项目不确定性强、可比性不强、影响因素复杂等特点，应该建立客观依据和主管判断相结合、内部因素和外部因素相结合、团队与个人相结合、重点关注项目阶段性交付的综合评价机制，并采用相应的奖励方法，如季度奖或年终奖。另一方面，更需要强化各种非物质的激励因素，尤其是产品开发项目本身的激励作用，建立丰富多彩的非物质激励措施，如信任、关注、认可、授权、荣誉奖、奖牌、阶段性庆祝等等。
	  ]]></description>
      <category>胡红卫</category>
      	  
      <pubDate>Fri, 18 Apr 2008 03:44:37 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>产品开发项目奖的五宗罪</title>
       <author>胡红卫</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/47728.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		产品开发项目奖的五宗罪             胡红卫        传说，唐僧师徒四人历尽千辛万苦，胜利到达西天。如来佛为了鼓励他们，给他们发放了    100    万元奖金，由唐僧分配。这下唐僧可犯愁了：悟空打妖怪功劳最大，分配比例应该多一些？但多多少呢？多少了，悟空觉得没有体现他的贡献；多多了呢，八戒和沙僧有意见，以后在配合悟空干活上肯定出问题。再说，八戒和沙僧的贡献谁大谁小，奖金额度上应该如何平衡？最后，应该给自己留多少？想来想去，唐僧难以拿定主意    …… 
  类似的情景，也经常发生在企业的研发部门。为了加快产品开发项目的进度，调动研发人员的积极性，企业常用的办法就是设立项目奖，与开发项目的进度挂钩，一旦达到了某一里程碑且通过评审（有时评审只是形式上的），就给项目组发一笔钱。这种做法还挺管用，研发人员一想起到达一定的进度目标就有钱拿，干起活来带劲了，加班加点似乎也找到了理由。项目经理也感觉良好，有了直接的激励手段，便于指挥大家干活。但是，唐僧的担心和困惑同样也会落到开发主管们的头上。尽管公司设定了项目奖分配的规则甚至参考比例，但具体分配比例还得主管们拿主意。如果分配比例把握不好，项目组成员不满意，轻则在后续的工作中少出力或出工不出力，重则引发团队成员之间的矛盾，严重影响团队氛围和凝聚力。其实，开发项目奖的危害又何止这些，归纳起来，产品开发项目奖会给企业和研发团队带来五个方面的突出问题。   
    一、            关注短期行为，长期性的工作无人问津      
  开发项目奖无疑能够促进短期的产品开发活动，尤其与项目进度有关的活动。但是，由于开发项目奖的导向作用，使研发人员都热衷于投身短期内能够看到“效果”的产品开发项目，而对技术研发、前瞻性产品预研等长期性的项目则无人问津，研发流程、技术规范、经验积累、文档编写等工作也没有人愿意做。久而久之，企业产品开发了一大堆——当然成功率是很低的，但企业还是缺乏核心技术和知识积累，没有核心竞争力。这是国内企业的通病，家电、手机、软件、机电设备等众多行业基本上是这种情况。可以不客气地讲，致力于推行产品开发项目奖的企业，就是致力于放弃公司的未来。   
    二、            强化急功近利，损害开发工作本身的成就感      
  打着“有效的激励机制”大旗的项目奖，表面上提升了研发人员参与项目的热情，但也在无形中伤害着研发人员对研发工作本身的热爱，损害研发工作本身的成就感，也影响了研发人员对企业的归宿感。产品开发是一项充满创造性和挑战性的工作，产品是研发人员努力的结晶，甚至人们常常把产品比喻为研发人员的“儿子”。所以，产品开发本身就是具有高度成就感的工作，这种成就感才是激励研发人员的源泉。但是，如果我们只是一味地采用金钱刺激，慢慢地，这种成就感和那种对产品的热爱就会降低甚至消逝，研发人员会变得越来越急功近利，这正是“此消彼长”规律在产品开发激励因素方面的体现。在长期实施开发项目奖的企业，我们常常看到这样的情形：研发人员斤斤计较，接项目前先看项目奖有多少再定，与企业讨价还价，相互攀比，“一切向钱看”的倾向很明显，与企业的关系也慢慢演变成一种单纯的雇佣关系。 
  未完待续......
	  ]]></description>
      <category>胡红卫</category>
      	  
      <pubDate>Fri, 18 Apr 2008 02:52:48 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>很热很势利的医疗美容行业该反思自己了！</title>
       <author>于斐</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/47425.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		如今医疗美容行业很热很势利。
近二十年来，随着社会经济文化的迅速发展，全国各大、中、小城市的医疗美容事业迅猛发展，“医疗美容”早已家喻户晓，成为街谈巷议的热门话题。“打造××第一美女”、“人造美女”的各种报料更是时不时的充斥着人们的眼球。常言道，爱美之心人皆有之，谁又不想通过后天的手段来弥补先天的不足呢？为了寻求一段完美的感情、为了找到一份满意的工作，甚至是为了名为了利，又有多少人为了拥有一张虚伪的“表皮”为“美”而疯狂呢？
事实上，疯狂的并不仅仅是这些追求所谓“完美”的人们。有需求就有市场，既然有人不惜代价想要得到“美”，当然就会有人挖空心思、不折手段为你“创造美”，更因为行业的暴利驱动，于是乎遍地开花的医疗美容医院、美容诊所、整形美容科室就这么“忽如一夜春风来，千树万树梨花开” 了；所谓的韩式整形、法式美容，丰胸、隆鼻、抽脂也就这么堂而皇之的出台了。整个医疗美容行业，又何尝是病得不轻呢？
蓝哥智洋国际行销顾问机构在查询最近的媒体报道时发现，想必细心的读者也会注意到，有关医疗美容的纠纷报道不 时可见。而其中最让人触目惊心的一则报道是，某地一位韶华已逝的女演员，为了留住青春的美丽而多次整容，结果将娇容整成了“恐龙”。从媒体记者拍摄的照片看，整容者的现状确实是惨不忍睹。
目前，社会上有很多美容方面的问题/纠纷，究其原因，很多都是因为混淆了医学美容和生活美容，这种混淆不但发生在患者/顾客上，也发生在一些美容机构上,特别是社会上各类美容院，而主管部门对这类混淆似乎非常怂恿，不加以约束和管理，以至这种混淆不但时刻存在而且愈演愈烈。
现在，随便打开当地一张报纸，映入眼帘占据主导画面的都是些医院名目繁多的医疗美容方面的广告。为了吸引眼球，招徕人气，轻易的乱肯定、乱承诺的词语无所不用其极，反正事后逃避责任的办法多的是。为了增加视觉刺激，尤其在丰胸、减肥项目上，为给人造成错觉，常常从一些时尚流行刊物上剪贴国内外不知名衣着暴露的女性照片来凑数。
可以说，目前生活美容和医疗美容相当混乱，政府部门对此没有进行任何的管理，医疗广告漫天飞，非法行医的现象相当严重，各种媒体（包括报纸和电视）见钱眼开，抛开舆论公信力，完全以盈利为目的，接受大量的虚假广告，误导患者。
未来对于中国医疗美容业究竟是陷阱还是馅饼？是一条金光大道还是崎岖小径？一个新行业在经过一个泥沙俱下的混乱时期之后，该如何走向良性轨道？中国知名的蓝哥智洋国际行销顾问机构也希望借此引起行业反思和警醒。
事实上，中国国际健康科学研究院经过深入调查发现，医疗美容的诸多问题，实际上主要产生于现行的利益分配格局，正是由于医疗美容行业存在着巨大的利益趋动，出现了种种诟病，走向了畸形的道路，所以才会使得中国的医疗美容行业在近20年的发展过程中，一直背着“美容不成反毁容”的骂名，一项旨在造美的医疗服务，更是因此陷入如此尴尬的境地。　
这种种弊病集中体现为：　　
　　一、靠不规范广告吸引客源。医疗美容广告是医疗广告的主要构成部分。相当一部分的医疗美容广告不真实，对专业人员、技术水平和治疗效果的宣传明显夸大，误导美容就医者。相当一部分宣传中的“专家”，实际就是非医务人员。而那些所谓的“不需手术、一针见效”的美容手术，更是被隐瞒了可能存在的后遗症。近期，不少打着北京、上海等外地“专家”牌子的人员，流窜于各地，从事一针注射式医疗美容服务，造成了无效、变形甚至毁容等后果。
　　二、拉虎皮作大旗。不少非专业人员通过各种关系承包中小医院的美容科，未经卫生行政部门对从业人员进行审核，就打着公立医院的幌子，招聘一些非医疗美容专业人员开展医疗美容业务。这种“院中院”、“院中科”，以公立医院的名义打广告，对就医者极具迷惑力，但实际情况往往是，经营失败或亏损，承包者一走了之，许多受术者投诉无门。
　　三、无证、跨专业上岗。现在医疗美行业中大部分美容医院都是由福建、广东等一些地方靠着做妇科、男性科、不孕不育等暴利医疗项目起家的人在掌管着。如果有人去美容，咨询员先跟你预约时间，到时医院外请一个医生过来走穴。有的医院为了应付有关部门的检查，就把外地医生的证书拿来充数。这些工作人员大部分都是外聘的，有的工作人员以前是普外科的、或是神经外科的、甚至是牙医，一到美容医院就成了无所不能的美容专家了。也有些医院、诊所的老总和经营者整天想着如何圈钱、拉关系，导致自己单位的医疗人员队伍纪律涣散，医德败坏，直接给医疗美容行业的发展带来许多负面影响。”
四、概念炒作雾里看花。大肆炒作概念，包装所谓的专家，是一些医疗美容机构惯用的又一伎俩。比如一些医院号称聘请韩国专家进行手术，很可能就是一个幌子。实际上，韩国本土整形美容专家加起来总数才500人左右，应付本国自身需求都远远不够，能够在中国工作的更是微乎其微。另外，有些医疗美容机构大肆吹嘘无痛美容、韩式双眼皮等概念。实际上，无痛美容就是使用麻醉，只是被医院换了个说法。至于韩式双眼皮就是采用的三点切开法，医院之所以这样做，完全是因为手术风险低、痛苦小、容易做、好修补。
	  ]]></description>
      <category>于斐</category>
      	  
      <pubDate>Wed, 09 Apr 2008 01:29:32 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>如何做一名优秀的管理者</title>
       <author>吴群学</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/47176.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		　　这些日子，许多知名企业纷纷电话前来订课，邀请本人前往企业进行演讲，其中我讲述了作为一名优秀干部需具备的四大要素：
    （1）积极的观念
    （2）良好的情绪控制能力
    （3）持续的学习力
    （4）解决问题的能力
        做为一位管理者，大多是企业的中层角色，是团队中的中坚力量。管理既然管理者是主角，一般员工是配角，那么作为团队或团队之外与之相关的人就是所谓的“观众&quot;，他们就要看到管理者比别人付出更多，更卖力的去表演。并且带领好你的团队，使之向正确的方向发展同时，一定努力去完成好自己的任务目标。这样以来，如果管理者在想赢得掌声时，别人也不会毫不吝惜的将最响亮的掌声送给管理者。否则，一切的辛苦与努力将会化作水中月和镜中花。
　　从“管理者十六条素质修养诚示&quot;里面更能从内心深处涌出对管理的最新注解与其博大内涵的重新思考。从而不会将它简单的看作是两三个字而随便说说和随便就能够做到这样简单。通过“管理者十六条素质修养&quot;仔细深入的研读与推敲，也使管理者能够从高层次和深境界得到一次次心灵的洗涤。而我也将其从以下几方面进行了归纳：
　　一、管理者的素质涵养
　　管理者的素质与涵养往往与他在学校中学习的内容有着密切关系，然后在进入到工作状态后，就会将在学校期间的良好习惯自然而然的带到工作中去，同时也会把学习的许多知识潜移默化的融入到工作中来。因此，当在工作过程中，将良好的习惯与完善过硬的知识结构以及后天的工作能力结合起来后，就会势不可挡的派生出做管理者的素质与涵养来。而这些素质与涵养是管理者平时的高标准与严要求养成的非常良好的习惯，到了最后，他们的这些良好的习惯、素养也会成为管理者在实际的管理运用中最大的受益者。
　　　　我所认为的则是管理者赢得响亮掌声所获取的必要的素养，可以从以下几条中得到印证：
　　多做自我批评，并要经得住批评和不公平待遇，正确对待所有受到的不公平待遇，能看到后天。
　　要有足够的承受能力，困难时，一定要正面去想问题，顺利时一定要反面去考虑问题，面对解决问题时，不要死钻牛角尖，钻牛角尖只会损坏你个人的形象。
　　决不能和自己管辖范围内的异性下属有任何不正当的男女关系，男女有外情，永远拎不清。
　　要能听进和接受下属的批评和不同意见，光说“同意&quot;和“好&quot;的下属，往往不是弱智就是别有用心，全部说你好的下属不是一个好下属，全部说你坏的下属不一定是一个坏下属。
　　二、管理者的为人处世
　　管理者的为人处世风格，也常常会影响他的管理风格，有些管理者风格是雷厉风行的，有些则是慢条斯理的；有些提倡人性化，有些主张制度化；有些管理者圆滑，有些管理者实在；有些管理者张扬，有些管理者内敛；有些管理者喜欢阿谀奉承，有些管理者喜欢实事求是等等。不论属于哪一类，但管理者为人处世则不能丢弃心中的一把尺度与准绳——那就是丧失良知，要以大局为重。
　　这也说明了管理者的宽容大度与身先士足不能总是挂在嘴上，而是要付诸于行动之中。要知道，作为一名管理者，多少双眼睛盯着你的所作所为。不能抱有丝毫的侥幸心理，认为自己作为管理者，作为团队的领导就可以搞特殊化，并且有些纪律或制度偶尔犯上一两次是完全可以理解的。
　　管理者，冲锋在先，享受在后是理所应当的，大气魄、大智慧才会孕育出一个受人尊敬，拥有无数掌声与鲜花的管理者。
　　团结友爱，多想别人的困难，再想自己的难处，宁让别人负我一生，决不让我负别人一寸。
　　宁吃亏，敢于吃亏，但吃亏绝对不是为了以后占便宜，不打个人小算盘，尽量去为自己领导的这个集体和协助自己的同事多谋取正当的利益。
　　做人先要舍，才能有得，要是先得后舍，有难没人帮你忙，只有先舍后得，必然在你最困难时有人会报答你。
　　人一定要有礼貌，见了长辈要先让路，见了比你大的长者要主动微笑打招呼，见了同事更要点头、礼节性目视十秒钟，在公众场合要绝对保持对领导的尊重，不能对领导提出的问题和要求在公众场合进行指责、反驳等，有事在单独时进行沟通。
　　三、管理者的能力水平
　　管理者在许多时候需要不断的否定自己，需要豁达大度的态度和虚怀若谷的胸怀。但光有这些还远远达不到一位真正管理者的要求与标准。在现实的团队中，需要的还是管理者的能力与水平的体现。也就是他们解决问题、化解矛盾、翻越困难和追加个人管理魅力砝码的能力。
　　管理者既是一个团队的主导者，也同时是一个彻底的执行者。而在执行过程中就需要落实到细节，这些细节的处理就会象水滴印衬出整个太阳一样是管理者能力与水平的充分体现。这就是我们常说的，“一只狮子领着一群绵羊的团队，是完全可以战胜被一只绵羊领导着的一群狮子的团队&quot;，从中说明了团队中管理者领导力的重要性以及管理者本身能力与水平的重要性。
　　“中国向来不缺少雄韬伟略的战略家，而缺少的是一个个不折不扣的执行者&quot;。而管理者能力既体现在执行力上，而且也会体现在管理者的战略决策上，而战略决策也好，执行力也罢都是管理者能力与水平的体现。用业绩与结果说话，用过程控制来对结果起到导向作用，这对管理者有着更高的要求，对他们能力和水平的反复严格考验也一点不过分。
　　敢于否定自己，敢于解剖自己，错了，就真心地说一声“我错了，我改正。&quot;不要用任何理由开脱自己。
　　想问题时，一定要想清楚面临的问题可能带来的连锁反应，问题不三思，永远吃大亏。
　　不当盲人领导，直接下级听二分，隔级下级听三分，自己思想是五分。
　　落笔签字要严审，审查是对别人的负责，核实是对别人的信任，签下去是你的信誉。　　
　　细节决定成败，事前提醒，事中检查，事后核实，从微小的细节中见真情（真实的情况）。
　　每晚睡觉前用三十分钟仔细想一下今天所做过的事情和明天要做的事。每天上班前找很多理由否定一下今天就要执行的方案，看能否推翻，能推翻的方案肯定不是好方案。
　　四、管理者的团队意识
　　管理者不是圣人，不是贤人，他们也常常会犯一些大大小小的错误。同时，管理者也会存在着私心与私利。而这些却不会成为他们为“人都是自私的&quot;所开脱的理由。而这些不利于团队健康良性运作与发展的非客观因素是统统不能被管理者带到团队当中的。从横向比，管理者有大有小，同与自己平级的团队协作配合时，需要一种团结协作，相互帮助的团队精神；从纵向比，管理者作为团队的主导力量，更应具备维持团队的稳定与和谐发展。就是要始终如一的与团队成员保持紧密融洽的协作关系，不贪功、不唯利、尽义务、讲实效，做到公正廉明对于一个团队的管理者是至关重要的。
　　这样做都是为了使管理者对团队要尽到一种神圣的义务同时，更要发挥出团队的功效。
　　同事不留隔夜仇，为对方着想，多想对方的优点，少想对方的缺点。
　　宁吃亏，敢于吃亏，但吃亏绝对不是为了以后占便宜，不打个人小算盘，尽量去为自己领导的这个集体和协助自己的同事多谋取正当的利益。
　　成绩首先归功于配合自己工作的人；有了责任自己承担，推卸责任就是失去诚信。
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      <category>吴群学</category>
      	  
      <pubDate>Wed, 02 Apr 2008 11:09:37 GMT</pubDate>
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      <title>何为瓶颈管理TOC？</title>
       <author>陆君伟</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/47173.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		瓶颈管理又称约束理论（Theory of Constraints，TOC）是以色列物理学家戈德拉特博士（Dr. Eliyahu M. Goldratt）在他的优化生产技术（Optimized Production Technology，OPT）的基础上发展起来的。
    OPT是Goldratt博士和其他三个以色列籍合作者创立的，他们在1979年下半年在美国成立了CreativeOutput公司。接下去的七年中，OPT有关软件得到发展，同时OPT管理理念和规则开始成熟起来。CreativeOutput公司的发展几起几落，后关闭。OPT的软件所有权转让给一家名为SchedulingTechnologyGroup的英国公司。
   TOC首先是作为一种制造管理理念出现。《The Goal》、《The Race》这两本最初介绍TOC的书引起了读者的广泛兴趣和实施这套理念的热情。TOC最初被人们理解为对制造业进行管理、解决瓶颈问题的方法，后来几经改进，发展出以&quot;产销率、库存、经营成本&quot;为基础的指标体系，逐渐形成为一种面向增加产销率而不是传统的面向减少成本的管理理论和工具，并最终覆盖到企业管理的所有职能方面。
     1984年，Goldratt博士在他出版的第一本以小说体写成的TOC专著《目标》中，描述了一位厂长应用约束理论使工厂在短时间内转亏为盈的故事。Goldratt博士把一个企业比喻作一条链子。链子连结在一起象征一个完整的系统，能够产生巨大的力量，就像企业内部各个部门、科室互相配合、亲密合作，为股东带来巨额利润一般。Goldratt博士认为任何一种体制至少都会有一个约束因素，从而阻碍它充分发挥潜能。以企业为例，它经常为各种不确定的因素所阻碍，无法实现利润最大化。这个系统就如同我们的链条比喻一样，约束因素使它无法承受重荷而很容易断裂。这个简单而形象的比喻深入人心，加上书中描述的问题在很多企业普遍存在，使人读起来有亲切感。一时间，该书在全球畅销，销售200多万册。1986年后半年，Goldratt博士和RobertE.Fox共同创立Goldratt研究机构。1991年，当更多的人开始知道和了解TOC的时候，TOC又发展出用来逻辑化、系统化解决问题的&quot;思维过程&quot;（ThinkingProcess,即TP）。TOC理论就这样经过不断地发展而逐渐成熟。
约束理论在美国企业界得到很多应用，在20世纪90年代逐渐形成完善的管理体系。美国生产及库存管理协会(American Product and Inventory Control Society, APICS)非常关注TOC，称其为“约束管理(Constraint Management)”，并专门成立了约束管理研究小组。该小组认为：TOC是一套管理理念与管理工具的结合。“约束”即企业在实现其目标的过程中现存的或潜伏的制约因素。约束管理是通过逐个识别和消除这些约束，使得企业的改进方向和改进策略明确化，从而达到帮助企业更有效地实现其目标的目的。
  总结起来，TOC就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素，并进一步指出如何实施必要的改进以消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。
   简单来讲，TOC理论就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素，TOC理论称之为&quot;约束&quot;，并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。
    人们从不同角度诠释TOC理论，总结起来，有如下三种看法：
    (1)TOC理论即一套解决约束的流程，用来逻辑地、系统地回答以下三个问题：
       改进什么？（What to change?）、
       改成什么样子？（What to change to?）
       怎样使改进得以实现？（How to cause the change?）
    这个定义主要着眼于对阻碍发展的瓶颈因素的理性思考，这三个问题是任何企业改进流程时都必须思考的。
    (2)TOC理论即一套日常管理工具。可用来大大提高管理效能，例如：如何有效进行生产、如何双赢地解决冲突、如何团队协作、如何进行权利分配等。这个定义主要着眼于企业顺利开展日常管理，而日常管理是成功解决约束的必备条件和基础性工作。
    (3)TOC理论即应用到具体领域的具有创新性的实证方案。这些领域涉及生产、分销、营销和销售、项目管理和企业方向的设定等等。这个定义主要着眼于TOC理论的应用研究。
	  ]]></description>
      <category>陆君伟</category>
      	  
      <pubDate>Wed, 02 Apr 2008 07:49:26 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>现场管理的要素</title>
       <author>杨先生</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/46935.htm</link>
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      <description><![CDATA[
		
	  ]]></description>
      <category>杨先生</category>
      	  
      <pubDate>Thu, 27 Mar 2008 23:49:12 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>新产品研发流程优化与研发项目管理</title>
       <author>杨先生</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/46930.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		
	  ]]></description>
      <category>杨先生</category>
      	  
      <pubDate>Thu, 27 Mar 2008 23:47:05 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>精益生产实战技法与项目导入</title>
       <author>杨先生</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/46929.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		
	  ]]></description>
      <category>杨先生</category>
      	  
      <pubDate>Thu, 27 Mar 2008 23:45:39 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>提高员工素质的好方法</title>
       <author>陆君伟</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/46775.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		随着我国城市化进程的加快，许多农业劳动力快速转化为制造业不可或缺的人力资源，但是这些新跨入制造业的从业人员缺乏必要的专业培训和系统教育，而制造型企业又需要大量经过专业培训的技术工人，因此许多企业宁愿花高薪短期雇工，也不愿意投资于培养技术人员，这样一来就造成了技术工人及一线员工的缺乏。
随着市场竞争的日趋激烈，尤其是中国加入世界贸易组织后，企业的经济活动与国际大市场迅速接轨，企业和员工都面临着来自全球的生存和发展的严峻挑战，在残酷的优胜劣汰的竞争机制下，要么奋起直追，要么黯然出局。在竞争中自强、在竞争中求发展，已是企业、员工不可逃避的命题。
一个企业的员工素质如何，学习和发展的能力如何，在很大程度上决定着这个企业的生存和持续发展能力。海尔集团总裁张瑞敏关于人的品质有过这样一段精彩论述：“如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而训练一个中国人，开始也会擦六遍，慢慢地觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了”，“有的中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症”。如何培养和留住员工，提高员工素质成为了企业界面临的新课题。
员工素质是指员工从事某事(行为)所需要具备的知识、技能和品质等。这些行为和技能是人的内在特性，是可衡量、可指导、可开发、可加工的，并会对员工的个人绩效以及企业的成功发展产生关键的影响。人的整体素质可分为自然生理素质、心理素质和社会文化素质三个层次。其中心理素质和文化素质的发展对全面提高员工的素质来讲，就显得尤为重要了。
美国著名心理学家麦克利兰于20世纪70年代提出了著名的素质冰山模型，对素质的概念做了非常形象的解释，即一名员工就像一座冰山，呈现在人们视野中的部分往往只有1/8，也就是浮出水面的冰山的一角，而在水面以下的7/8则是看不到的。对员工来说，能见到的1/8是其知识、资质和技能行为，下面的7/8则是职业意识、职业道德和职业态度三方面。知识、资质和技能行为是较为容易观察和测量的，称为显性素质；职业意识、职业道德和职业态度是难以观察和度量的，则称为隐性素质。如果企业中的每个员工都具备了适合自己岗位的这两类素质，将会大大提高企业的核心竞争力；如果员工的显性和隐性素质都能够得到足够的培育，那么对员工的素质提升将产生巨大的推动作用，同时对企业未来发展的影响也将更加深远。
6S管理是中国化的现代管理方法之一，较为注重员工的显性和隐性素质的培育，通过优秀的管理模式，转变员工意识，规范员工行为，使员工改掉不良习惯，让管理规范在每个员工心中打下深刻的烙印，帮助员工逐渐形成良好的工作习惯,全面提高员工的素质，培育出一种向上的、持续发展的核心竞争力，最终形成良好的企业文化。
	  ]]></description>
      <category>陆君伟</category>
      	  
      <pubDate>Mon, 24 Mar 2008 10:08:13 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>获得经营管理的利器</title>
       <author>刘彦辰</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/46480.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		TRIZ（解决发明问题的理论）在技术创新领域发挥出的威力令世界瞩目。它不仅能使技术人员攻克技术难题，主要是提高了解决问题的效率与水平。世界万物都有其融通性，在这几年，渐渐有学者试着把TRIZ引用到二十几个非技术领域中，比如社会与教育等。我们利用TRIZ解决技术问题的理念，也开发出解决各类问题的有效方法。
    在国外，有些学者则是利用修改原有的TRIZ方法及工具来套用在商业的管理问题上。英国的曼恩根据40个创新原则的观念带入商业活动中，使每个创新原则提出对应的商业方法，建议当企业面临类似问题时可以利用此40个创新原则作为解决的对策。Ruchti & Livotov认为现在竞争激烈的商业环境中，管理者通常需要在短时间作出决策并且还需要有较佳的决策质量。然而在短时间去整理大量的信息并且作出决定是需要有较佳的思考逻辑与模式。因为决策者以往只是凭借自己的经验与直觉来做出决策，不过这些决策却不是这么的好。Ruchti & Livotov就利用TRIZ所具有系统化的思考模式和解决问题的程序，将原有的40个创新原则加以修改，提出一个结合有关于商业与组织管理问题解决的12条双向原则作为解决问题的参考。
    曼恩发现在商场里的双赢解决方案资料相当的稀少，但是双赢解决方案对于企业来说有着高度的吸引力及相当的利益存在。所以利用矛盾矩阵以及配合创新经验，以系统化的方法来产生具有双赢解决方案的策略。建构新商业矛盾矩阵主要是参考了管理大师─戴明博士所提出的影响生产系统的重要参数并且加上了适应性、可靠性和系统有害影响等，产生出新的标准问题和新的商业矛盾矩阵，作为双赢解决方案的对策。
    我国天津的TRIZ专家为管理者更直观的了解企业经营现状，在短时间内能够发现企业当前面临的问题，创建了杠杆分析模型。分析模型为管理者定量分析企业提供了捷径。另外，还建立了管理效应、原理知识库，为实现快速解决经营管理问题提供保障。
    企业管理者一旦拥有分析工具，学会利用由专家经验与科学管理知识构成的知识库，掌握这些研究成果的应用技巧，将会大幅度提升自己经营管理水平。这样，那些即使没有受过良好的高等教育的学员也能够很好的管理企业。
    下面是管理方面的知识库内容：
    一、管理中的31个标准问题
    1.质量管理	
    2.成本管理	
    3.时间管理
    4.风险管理	
    5.界面管理	
    6.生产管理
    7.生产成本	
    8.生产时间	
    9.生产风险等级
    10.生产界面	
    11.供应质量	
    12.供应成本
    13.供应时间	
    14.供应风险	
    15.供应界面
    16.链条可靠性	
    17.支持成本	
    18.支持时间
    19.支持风险	
    20.支持界面	
    21.要求预测
    22.信息数量	
    23.信息流动	
    24.弱点
    25.与其它链的作用	
    26.管理方便性	
    27.链多功能性
    28.链复杂性	
    29.成效控制	
    30.竞争压力
    31.链稳定性	
    二、管理中的40条解决问题经验及案例解释
    1.分割	
    2.抽出-除去	
    3.部分改变	
    4.不对称性
    5.组合	
    6.多面性、多功能	
    7.嵌套结构	
    8.配重、平衡重
    9.事先反作用	
    10.预操作	
    11.事先对策预防	
    12.消除紧张感
    13.逆问题-倒置	
    14.曲面化	
    15.动态性	
    16.轻微的
    17.维数变化	
    18.振动、摆动	
    19.周期性行为	
    20.持续性
    21.加速	
    22.变害为益	
    23.反馈	
    24.中介
    25.自我管理	
    26.复制	
    27.使用便宜的	
    28.不同的感观
    29.流动性	
    30.细小而有弹性	
    31.空穴	
    32.颜色变化
    33.同质性	
    34.恢复、复原	
    35.参数变化	
    36.状态转换
    37.相对变化	
    38.丰富、浓缩	
    39.平静、镇定	
    40.复合、合成
    三、企业经营管理32种趋势及案例解释
    1.市场趋势	
    2.消费者购	
    3.组织自觉
    4.知识 	
    5.能力	
    6.思考程序
    7.稳健程度 	
    8.增加相同对象	
    9.增加不同对象
    10.增加差异程度 	
    11.分割	
    12.减少制动(阻尼)
    13.增加感官度	
    14.增加透明度	
    15.自由度
    16.连结	
    17.打破边界	
    18.降低系统复杂度
    19.控制性	
    20.需求层级	
    21.降低人为参与
    22.彼此间的交互作用	
    23.交流/沟通	
    24.增加不对称性
    25.市场研究	
    26.动作协调	
    27.节奏协调
    28.设计点	
    29.非线性	
    30.增加维度
    31.动态程度	
    32.垂直/水平循环	
    四、解决问题表、矛盾矩阵
    五、管理效应、定理、法则知识库及案例解释
    六、杠杆分析模型
    七、企业发展潜能分析及雷达图
	  ]]></description>
      <category>刘彦辰</category>
      	  
      <pubDate>Mon, 17 Mar 2008 04:25:43 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>生产制造业需要塑造企业坚实的中层团队</title>
       <author>吴群学</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/46468.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		我在企业讲课时经常会讲这样一个简单的故事但又隐深着一定的简单道理。故事是说从前，有两个饥饿的人得到了一位长者的恩赐：一根鱼竿和一篓鲜活硕大的鱼。其中，一个人要了一篓鱼，另一个人要了一根鱼竿，于是他们分道扬镳了。得到鱼的人原地就用干柴搭起篝火煮起了鱼，他 狼吞虎咽，还没有品出鲜鱼的肉香，转瞬间，连鱼带汤就被他吃了个精光，不久，他便饿死在空空的鱼篓 旁。另一个人则提着鱼竿继续忍饥挨饿，一步步艰难地向海边走去，可当他已经看到不远处那片蔚蓝色的 海洋时，他浑身的最后一点力气也使完了，他也只能眼巴巴地带着无尽的遗憾撒手人间。
    又有两个饥饿的人，他们同样得到了长者恩赐的一根鱼竿和一篓鱼。只是他们并没有各奔东西，而 是商定共同去找寻大海，他俩每次只煮一条鱼，他们经过遥远的跋涉，来到了海边，从此，两人开始了捕 鱼为生的日子，几年后，他们盖起了房子，有了各自的家庭、子女，有了自己建造的渔船，过上了幸福安 康的生活。
还有一个天堂与地狱的故事：
有一个人做了一辈子善事，死后被批准进入天堂，天使带着他去天堂的路上，正好路过地狱的门口，天使问他：“要不要去地狱看看？”他说：“好！”于是他们就走进了地狱。
地狱里真是可怜，每个人都饿得面黄肌瘦，有气无力，来了人连眼皮都懒得抬一下，一个个无精打采，瘦骨嶙峋。正好开饭时间到了，两个天使抬过来一大盆味道鲜美的鱼汤，里面都是海鲜和大块的鱼肉，还有很多新鲜的蔬菜、米饭团，香味扑鼻，令人垂涎三尺，每个人还发了一个一两的小馒头。
看到地狱开饭了，天使就带这个人出门向天堂走去。
路上，天使介绍说，天堂和地狱吃饭是有规矩的，每个人都必须严格遵守，每个人每天只发一个一两的小馒头或窝头，但汤却管饱，愿意多少吃多少，愿意喝多少喝多少，愿意吃稠的尽管吃，愿意喝稀的尽管喝。
这个人心里纳闷：这么好的生活水平，地狱里的人怎么会饿成这样呢？他刚要问，天堂到了。
天堂里也刚开饭，这个人更奇怪了，天堂里的生活水平远不如地狱，每个一个一两的玉米面窝头，也有一大盆汤，但只有几样蔬菜，没有多少油水。可是，天堂里的人却个个容光焕发、神采奕奕，一个个心宽体胖，高兴得合不拢嘴，见他们进来纷纷热情地招呼他们吃饭。
开始吃饭了，每个人发了一个一米多长的大勺子，大家兴高采烈地相互帮忙，两个人一对，你喂我，我喂你，一会儿工夫，大家就都吃饱了。饭后，大家快乐地忙起各自工作。
这个人再也忍不住了，问天使：“为什么天堂里的饭一般，每个人却既健康又快乐，而地狱里的饭那么好，他们却饿得像虾米，还不快乐？”天使说：“都是勺子惹的祸。”
天使进一步解释：“咱们这里有规定，无论是天堂还是地狱，都发一米多长的大勺子，而且吃饭喝汤时，手只能拿勺子头儿，你想，勺子把儿比胳膊都长那么多，谁能自己用勺子把饭递到嘴里呢？”
这个人终于明白了，在天堂里人与人之间的互相帮助是很自然的事，所以大家都过得很好；但地狱里的人却不懂得这个道理，谁也不想让对方比自己过得好，谁也不首先帮助别人，所以大家就只有统一挨饿了。
吴老师;
从这两个故事我们引申到企业管理过程中尤其是团队的协作性更引起重视。
1、一个人只顾眼前的利益，得到的终将是短暂的欢愉；一个人目标高远，但也要面对现实的生活。只有把理想和现实有机结合起来，才有可能成为一个成功之人。有时候，一个简单的道理，却足以 给人意味深长的生命启示。
2、协作的力量。协作关键在协同协调过程中的运作。
3、个人的力量再大而离开了团队他的价值体现是很微不足道的。
	  ]]></description>
      <category>吴群学</category>
      	  
      <pubDate>Mon, 17 Mar 2008 01:55:32 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>现场管理应如何开展工作</title>
       <author>吴群学</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/46466.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		所谓日常现场管理就是监督者踏踏实实地完成其应该完成的工作。将在过去的训练中所学到的东西在每天的生产活动中予以实践。
　　说到日常的管理，就是我们应该让生产活动能顺利地进行下去，这是我们必须要做的事情。当我们展开生产活动时，如果我们不能经常把握现在所处的状态；对不能很好地运行的生产状态加以修正，并实施更好的方法时，我们也就不能期望更好的生产活动。通过累积每天所创造的好的经验，我们才可以开始实现应有的姿态。
　　通过每天的活动来提高实效才是关键所在，监督者应掌握这一关键。
监督者平时，应采用以下要点进行管理工作。

　　①面向所有的管理项目，进行一目了然式的管理
　　为了完成生产目标，从贯彻标准操作开始，到营造一种可充分调动车间员工工作积极性的工作环境为止，都必须面向所有必要进行管理的项目开展管理工作。因此，无论什么项目，一旦确定了目标都应该形成一种用眼睛一看就能立刻发现其正常或异常的管理状态，并预先让改善活动开展起来。
　　②确定重点管理项目
　　在面向所有的管理项目进行管理的过程中，根据每个工作场所及当时的状况，有必要将需实施的管理项目排定先后顺序。有必要就自己认为在自己所工作的场所中是最为重要的项目与上司商谈，相关部门也应就此进行调整提出要点后，再决定管理项目。这时，还有必要经常关注有关的重点项目，重新审视有异常的管理项目及要点、合适的检查等内容，建立预先采取措施的管理体制。
　　③全员分担管理责任要习惯化
　　所谓管理，也可以说是：有意识地营造自己所希望的状态，这也是将确定的方法贯彻于一般生产活动中的工作。这里所说的贯彻是指将确定的方法习惯性地持续下去。由于在现场所管理的项目非常多，所以要有让部下分担管理责任的意识，这是除将管理习惯化之外的另一个有效的手段，在这种情况下，监督者经常关心、追踪部下进行管理的状态特别重要
	  ]]></description>
      <category>吴群学</category>
      	  
      <pubDate>Mon, 17 Mar 2008 01:34:31 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>如何与你的“坏员工”进行有效沟通</title>
       <author>陆君伟</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/46297.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		本文发表于《现代班组》杂志２００８年第２期
   如何与你的“坏员工”进行有效沟通
                　　作者：陆君伟
在日常管理中，我们会发现很多班组长认为一个员工不听话，甚至经常跟自己唱反调，这样的员工就是“坏员工”，在一个班组中总有几个这样的“捣蛋鬼”。不理他们， 工作做不好；理他们吧，批评、罚款作用又不佳，他们仍然是“大错不犯，小错不断”，让我们的班组长很头疼，那么，如何让你的“坏员工”从根本上改变呢？据有关管理专家统计，70%的管理问题是由于没有进行有效地沟通造成的，因此，我们必须掌握有效的沟通技巧，才能从根本上解决这一问题，下面就介绍一些常用的沟通技巧供大家参考。
一、端正心态，排除自我消极的情绪
在与“坏员工”沟通之前，首先，要消除不良情绪，否则，就不能设身处地的从对方角度来看待问题，容易产生偏差。
我们在沟通中常常出现的不良情绪如下表所示。
常见的不良情绪	例子
对员工有成见。	“怎么每次都是你…”
个人兴趣好恶。	“这个话题,我根本就不感兴趣….
先入为主。	“这件事根本就行不通，这人脑子有问题……”
以利益为主。	“想和我争？别想！….”
二、	理解对方的真实意思表达
理解对方要表达的意思是沟通的主要环节，同时也是使沟通能够进行下去的必需条件。主要应注意以下几点：
1.	听清员工要表达的全部的信息。不要听到一半就心不在焉，更不要匆匆忙忙下结论。
2.	注意整理出一些关键点和细节，并且时时加以回顾。
3.	能听出员工的表达中感情色彩。要注意听取讲话的内容，听取语调和重音，注意语速的变化，只有这三者结合，才能完整地领会谈话者的真义，感悟对方要表达的一些潜台词。
4.	克服习惯性思维。人们常常习惯性地用潜在的假设对听到的话进行评价，沟通要取得突破性的效果，必须打破习惯性思维的束缚。
三、处理沟通中员工的不关心
第一种情形是真的不关心。员工对你的建议和公司规定无所谓，“你怎么说都一样。”如此漠不关心，可能是员工已经对公司产生了不好的想法，对于这种不关心，就要分析公司的制度方面是否存在问题。
   第二种情形是假装不关心。员工表面上看起来不关心，原因可能是你没有把其中的利害关系说清楚，他可能认为你的建议很不错，但不可行，难以实现。处理这种情形时，你应该像一个优秀的销售人员，从员工的角度出发考虑他为什么不接受你的建议，以及如何才能使他能接受建议，而不是员工一表现出不关心，你就拂袖而去。
四、处理沟通中员工的反对意见
员工可能会反对你的意见，很可能出于两种原因，一是误解，二是真的反对。
第一种情形是误解。由于信息不完全而造成对工作的误解，这也是员工对你的建议持反对意见的主要原因。解决这种问题可以采用一些有效措施，可以将对工作任务的下达改变为向员工询问的方式引导，在一问一答过程当中，使员工意识到自己原来对问题的看法是存在一些偏差，就会逐渐明白应当怎么去做了。 例：陆班长：“小王，你不认为你的产量还可以进一步地提高吗？除了我的建议以外，你还有什么更好的方法？”
第二种情形是真的反对。认真倾听员工的不同意见，思考员工的意见是否有一定的道理。将员工的不同意见进行转述，将直接下达命令转换为询问的方式，尽可能找出员工反对的真正原因。例：陆班长：“你先谈谈你的想法吧。”又如：陆班长：“小王，你是不是认为练兵，不会提高你的产量，为什么？”
如果我们经过认真思考，发现还是员工的意见更有道理，就应当以此为基础，进一步商谈。例：陆班长：“小王，你说的很有道理，那我们是不是能找到更好的方法？”如果经过思考，你认为员工的意见没有什么道理，只是对某一问题的看法存在偏差时，可以采用的应对方法是：换一种方式或其他的形式阐述你的观点，使你的员工能够走出他原有的思维定式。例：陆班长：“你们现在总是盯着产量，思路是不是可以开阔一些？”。
采用“以退为攻”的方式，先赞同员工的意见，并请员工提出按照他现在的想法开展工作的设想，同员工一同分析和预测最终的结果，以期使他自己发现自身的错误，最终同员工在工作上达成一致的意见。例：“好，我们就按照你的思路想问题，如果是这样的话，那么是不是会出现这样的问题……”。
五、听完后再澄清
  由于信息传播的不实，造成他人对你的误解，在这种情况下，要等对方表达结束后，再去澄清事实，消除他的误解。有些事情，越急于解释越说不清楚，还容易给人造成“越描越黑”的印象。
六、 趁热打铁激发员工的承诺
我们有时会遇到这样的现象，有的客户口头上说要购买你的一个产品,但最后还是没有把钱掏出来，而是临时变了卦。员工也是一样，他虽然对你的建议表示认同,但并不一定最后会采纳你的建议，他可能也会变卦。这就需要趁热打铁,激发他们的承诺,促成他下定决心真正采纳你的建议。
   有位名将说过，“没有不好的士兵，只有不会带兵的军官”。同样的道理，我们也可以说，“没有不好的员工，只有不会管理的一线主管”。有些企业人员流动快，造成人才和技术的流失，给企业造成惨重的直接经济损失和间接的损失，我们只有学会沟通，掌握一些实用技巧，才能提高班组的工作业绩，打造一流的员工队伍。
	  ]]></description>
      <category>陆君伟</category>
      	  
      <pubDate>Wed, 12 Mar 2008 01:13:35 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>现场管理工具之--标准化</title>
       <author>毛永奇</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/45997.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		有一次在某企业进行内训时，该企业生产部部长提问道：我们部门有一位设备维修工，经常违反纪律，但有些设备只有他会修理。请问我们是否该处分他？其实国内不少企业都会出现类似这样让管理者头疼的问题。在一个企业里，如果出现像这样不可缺少的人，那对企业来说是十分危险的。避免或减少这种危险的法宝就是标准化。 
　　所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准（或称标准书）。制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。 
　　创新改善与标准化是企业提升管理水平的2大轮子。改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力，而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。
　　一、标准化的四大目的
　　在工厂里，所谓“制造”就是以规定的成本、规定的工时、生产出品质均匀、符合规格的产品。要达到上述目的，如果制造现场之作业如工序的前后次序随意变更，或作业方法或作业条件随人而异有所改变的话，一定无法生产出符合上述目的的产品。因此，必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之标准化。 
　　标准化有以下四大目的：技术储备、提高效率、防止再发、教育训练 
　　标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验，通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。达到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富；更因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会因为不同的人，在效率与品质上出现太大的差异。 
　　如果没有标准化，老员工离职时，他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后，新员工可能重复发生以前的问题，即便在交接时有了传授，但凭记忆很难完全记住。没有标准化，不同的师傅将带出不同的徒弟，其工作结果的一致性可想而知。
　　二、良好标准的制定要求
　　国内许多企业都有这样或那样的标准，但仔细分析你会发现许多标准存在操作性差、不明确等问题，例如，“要求冷却水流量适中”。什么是流量适中？不可操作。“要求小心地插入”，什么是“小心”？不可理解。其实，一个好的标准的制定是有要求的，要满足以下六点： 
　　1、目标指向：标准必须是面对目标的：即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。因此，与目标无关的词语、内容请勿出现。 
　　2、显示原因和结果：比如“安全地上紧螺丝”。这是一个结果，应该描述如何上紧螺丝。又比如“焊接厚度应是3微米”这是一个结果，应该描述为：“焊接工用施3.0A电流20分钟来获得3.0微米的厚度”。 
　　3、准确：要避免抽象：&quot;上紧螺丝时要小心&quot;。什么是要小心？这样模糊的词语是不宜出现的。 
　　4、数量化-具体：每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准。为了达到这一点，标准中应该多使用图和数字。例如，使用一个更量化的表达方式，“使用离心机A以100+/-50rpm转动5~6分钟的脱水材料”来代替“脱水材料”的表达。 
　　5、现实：标准必须是现实的，即可操作的。标准的可操作性非常重要。可操作性差是国内许多企业的通病。我们可以在许多企业车间的墙上看到操作规程、设备保养等标准，我们比较一下下面二个表，感受一下什么是可操作性。 
　　下面是国内某企业的《空气压缩机操作规程》： 
　　1）、操作人员应熟悉操作指南，开机前应检查油位、油位计。 
　　2）、检查设定值，将压缩机运行几分钟，检查是否正常工作。 
　　3）、定期检查显示屏上的读数和信息。 
　　4）、检查加载过程中冷凝液的排放情况，检查空气过滤器，保养指示器，停机后排放冷凝液。 
　　5）、当压力低于或高于主要参数表中限定值时，机组不能运行。 
　　6、修订：标准在需要时必须修订。在优秀的企业，工作是按标准进行的，因此标准必须是最新的，是当时正确的操作情况的反映。永远不会有十全十美的标准。在以下的情况下修订标准： 
　　·内容难，或难以执行定义的任务
　　·当产品的质量水平已经改变时
　　·当发现问题及改变步骤时
　　　当部件或材料已经改变时
　　　当机器工具或仪器已经改变时
　　　当工作程序已经改变时
　　·当方法、工具或机器已经改变时
　　·当要适应外部因素改变（如环境的问题）时
　　·当法律和规章（产品赔偿责任法律）已经改变时
　　·标准（ISO等）已经改变 
　　三、标准化的过程 
　　标准化是一个过程，我们不能指望本月发出红头文件，下个月各种符合要求的标准就完成了。在进行标准化时一定要有耐心，有些人会认为我把经验写出来后就变得不重要，工作与薪水都不保险了，有这种想法十分正常，完全可以理解。因此，营造良好的改善氛围非常重要，比如管理看板、合理化提案制度、部门/公司改善发表大会、改善能手、标准化竞赛等等，让做得好的有成就感，做得不好的有压力，逐步引导，最终完成有效的标准化过程。 
　　现场管理的工作都要按照“五按五干五检”，即： 
　　·按程序、按线路、按标准、按时间、按操作指令
　　·干什么、怎么干、什么时间干、按什么线路干、干到什么程度
　　·由谁来检查、什么时间检查、检查什么项目、检查的标准是什么、检查的结果由谁来落实 
　　用这样的要求来规范、评价及检查每项工作，使现场管理工作的标准化水平大幅度提升。
　　管理水平的提升是没有止境的。虽然标准化在国内许多企业有体系、制度、意识上的障碍，但必须拿出“明知山有虎，偏向虎山行”的气魄，才能真正让“中国制造”成为高品质的代名词
	  ]]></description>
      <category>毛永奇</category>
      	  
      <pubDate>Fri, 29 Feb 2008 06:58:33 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>提高生产率的十二条真理</title>
       <author>毛永奇</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/45996.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		成功的企业应该懂得如何适应不同条件和环境。灵活性是最坚实的管理体制应具备的最重要特性。
     作为一种价值和行为方式，灵活性是原则和信仰相结合的产物，有时我们称之为文化。这里所说的文化不仅仅是生产率法则，还意味着在没有失败可能的前提下实现既定目标。
第1条真理，所有的劳动都是一个过程。这似乎是显而易见的道理，但有些现代企业的管理方式表明，我们并没有真正领会这个简单的道理。如果我们不能意识到顾客和供应方之间的关系，如果我们忘记了劳动就是将进来的东西变成出去的东西，如果我们不能将劳动看作超出时间和空间概念的一个更高级的整体的一部分，那么我就没有认识到这一条真理。
第2条真理，所有的过程都需要持续的分析，都有提高的可能。
“我们一直都是这么做的”，这是我们最常挂在嘴边的一句话。质量证书也常常只颁发给那些遵循固有的生产过程和管理模式、不能产生竞争优势的企业。创新和根本性的提高来自不断的怀疑和不满足。
第3条真理，所有的过程都应有章可循。知道应该做些什么，这是实现生产率目标的重要组成部分，按不是全部。必须确定下来每隔多长时间应该了解一次相关的数据，整个体制也应该保障这些数据能够送达相关的人员。
第4条真理。过程中的所有必要条件都必须落实。在可以保障目标得以实现的所有必要资源不够完备的情况下就投入工作是很不利的。
第5条真理，对过程的最终结果应该有所规划。曾就职于壳牌石油公司的阿里.德赫斯指出，不能只制定一个死板的计划，而要制定出一系列目标，即所谓的未来备忘录，让我们能够以灵活的方式应对随时出现的各种情况。
第6条真理，所有的过程都应有个计划。不要等到最后才知道行不行，要对每个阶段性成果都做出规划，以便掌控整个过程。
第7条真理，所有的过程和制度都应按要求进行。一剂妙方就是：全程跟踪监督。这不是缺乏信任的表现，而是同我们团队分享过程与责任。一般来说，通过积极的冲突和跟踪监督可以避免不完善的东西。
第8条真理，所有的过程都应该接受评判和控制。已故著名企业顾问亚历山大.普劳德福特常说，没有评判就没有控制。确定所完成的工作是好还是不好，这是采取决策和走向成功必不可少的。
第9条真理，所有不完善的方面也应该接受评估和控制。如果我们不对这些问题进行分析的评估，它们就永远无可避免。
第10条真理，出现问题的时候立即采取行动可以保障目标的实现。不要等到以后再说，一旦发现问题和偏差就立即纠正。这不仅仅是时间的问题，还关系到成本和做事的习惯。
第11条真理，所有人员都应接受教育和培训。培训的目的是为了加快下属的成长。
第12条真理，企业的整个领导层应该为一个团队来工作。不要对令人信服的共同目标产生任何怀疑。要想将梦想变成现实，首先应该相信它是有可能实现的，要坚信自己绝对能做到超越梦想的程度。
	  ]]></description>
      <category>毛永奇</category>
      	  
      <pubDate>Fri, 29 Feb 2008 06:40:08 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>供应商管理的战略规划：要什么样的供应商？</title>
       <author>杨先生</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/45988.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		
	  ]]></description>
      <category>杨先生</category>
      	  
      <pubDate>Fri, 29 Feb 2008 02:07:58 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>丰田竞争力</title>
       <author>毛永奇</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/45889.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		日本丰田汽车公司1936年第一台汽车问世，比欧美汽车公司起步整整晚了40年，但丰田后来居上，步入了世界汽车三大巨头的行列。近年来，丰田的汽车销量稳居世界第二，净利润连续5年超过100亿美元，远远高于竞争对手。丰田后来居上的奥秘在哪里？丰田竞争力的背后到底是什么？研究、分析丰田的成功做法和经验，对我国加快培育具有国际竞争力的大企业集团，无疑具有积极意义和借鉴作用。
　　
丰田的竞争力
　　丰田是一家具有很强国际竞争力的企业，其销售规模、赢利能力等在世界主要汽车制造厂商中都处于领先地位。
　　第一，丰田的全年赢利超过美国全部汽车制造企业的总和，通用、福特、克莱斯勒等汽车制造商的赢利加在一起还赶不上丰田。2006年美国通用汽车公司销售收入为2073.49亿美元，在
世界500强排行榜上位列第5名，但利润为-19.78亿美元；当年丰田销售收入为2047.46亿美元，列世界500强第6名，但实现利润高达140.56亿美元。2007年1～6月丰田在全球共售出471.6万辆汽车，美国通用汽车公司售出467.4万辆，丰田超过通用汽车4.2万辆，跃升为全球汽车销量最多的公司。
　　第二，美国通用汽车公司看到丰田有这么强的竞争力，要与丰田进行合资，目的是通过合资学习丰田的生产方式(Toyota Production System，简称TPS)。
　　第三， 奥迪轿车打进美国市场很困难，主要原因是丰田生产的雷克萨斯占据了美国高档轿车销售市场的很大一部分，不仅如此，雷克萨斯在北美高档轿车市场还战胜了奔驰、 宝马等豪华轿车。
　　第四，丰田在与一汽合资的同时，还与广州汽车公司合资，现在的最新产品叫凯美瑞，该车一上市就连续数月在国内中高档轿车销量排行榜上名列第一。近年来国内汽车厂商竞争加剧，汽车售价连续下调，但广州本田生产的雅阁轿车一直不降价，而且销售很好，基本上没有库存，但丰田的凯美瑞一上市，本田也挺不住了，开始降价，由此也可见丰田的竞争力。
　　为何丰田有竞争力
　　为什么丰田有这么强的国际竞争力？支撑丰田竞争力的背后到底是什么？丰田的竞争力来自多个方面，包括持续的技术创新、精益的生产方式、和谐的劳资关系、良好的国际形象等，但普遍认为，丰田能够在强手如林的世界汽车厂商中崛起、发展、壮大，跻身世界汽车巨头行列，很大程度上得益于丰田的生产方式(TPS)。这种被世界公认的科学的精益生产方式，其核心的一点就是不断进行管理创新，不断挖掘管理潜力，向管理要效率，向管理要竞争力。丰田的竞争力从投资和管理方面来看至少来自三个方面。
　　一是丰田的固定资产投入要比竞争对手少。建一条年产30万辆汽车的生产流水线，德国大众与一汽集团合作的话，需要投入110亿元人民币。同样的生产流水线，丰田与一汽合作只需1/2甚至1/3的投入就能建成，这样丰田从投资一开始就具有很强的竞争力。
　　二是丰田不但可以做到成品零库存、配件零库存，而且可以做到协作厂家的零部件基本零库存。丰田生产方式最根本的特征是彻底杜绝生产现场的浪费，最大限度地减低成本。生产过剩在丰田生产方式中被称作是最根本的浪费，库存被视为万恶之源。丰田强调只制造必要数量的必要的产品，然后将其卖掉。丰田认为，过多的原料、在制品或最终产品会导致较长的前置期、较多的陈旧过时品和毁损品以及运输和储存的增加，造成成本大幅提升。
　　三是丰田汽车生产流水线上，每个装配工的头上都有一根绳子，遇到产品质量有问题，一拉绳子生产线就停下来了。丰田这样做的目的也是为了最大限度地避免浪费，但一个十分忙碌的汽车生产线，为了保证产品质量，允许每个装配工随时拉绳子让它停下来，这对管理的要求是十分高的。
　　2002年中国一汽与丰田开始进行全面战略合作。一汽在与丰田进行合作的同时，十分注意学习、研究和借鉴丰田的经验。他们认为，丰田竞争力的背后主要是管理效率，管理效率的背后主要是企业文化。美国通用与日本丰田合资后发现丰田的生产方式很难学，学不好。一汽和国内的很多企业从上世纪70年代开始学习TPS，虽然对TPS有了很多了解，但学习起来仍然感到很困难，或者说学到了一些方法，却又感到很难深入。目前，世界上许多制造业企业都在学习和推广TPS，但真正学成功的不多。丰田的生产方式和管理方法之所以很难模仿和拷贝，是因为TPS不是一本简单的教材，而是一种深刻的文化。丰田的生产方式和管理方法是丰田员工在70多年的发展过程中不断积累形成的历史沉淀，是丰田几代人在工作实践中不断创新、不断完善、用心血总结出来的一套行为规范和准则，是符合汽车制造企业要求并具有丰田烙印的有效生产方式和管理模式。其核心内涵有三点：
　　一是以人为本，全员参与。丰田通过多种形式培育和形成了以劳资相互信赖和共同承担责任为基础、能够最大限度发挥个人创造力和团队力量的企业文化。丰田相信每一位员工的能力，充分调动每一位员工的潜能去创造性地工作，保护和鼓励员工改善思想和改善活动，通过改善活动使每一位员工都有一种价值感和成就感，同时每一位员工都有一种视厂如家、以厂为荣的存在感和自豪感。
　　二是持续改善，追求完美。消除一切浪费，无止境改善的思想已融入到每一位丰田员工的血液之中，成为他们人生中不可分离的一部分。在丰田员工的意识中每一道工序、每一个工位、每一件事情都是他们永远的改善课题，改善没有终点。
　　三是现地现物，治标治本。丰田员工遇到问题时，不是相互责难或是回避矛盾，而是领导者亲临现场，充分暴露问题，认真解析问题，使问题表面化，找出解决问题的最佳办法，做到复杂的事情简单化，简单的事情标准化，标准的事情持续化，不让已出现的问题重复发生。
	  ]]></description>
      <category>毛永奇</category>
      	  
      <pubDate>Mon, 25 Feb 2008 11:13:52 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>现场改善考虑下手的几个方面</title>
       <author>毛永奇</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/45810.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		1、工艺流程查一查

　　即向工艺流程要效益。分析现有生产、工作的全过程，哪些工艺流程不合理，哪些地方出现了倒流，哪些地方出现了停放，包括储藏保管、停放状态、保管手段（如储存容器配备、货架配备、设施条件）、有无积压状态？哪些工艺路线和环节可以取消、合并、简化？寻找最佳停放条件，确定经济合理的工艺路线。
　　2、平面图上找一找
　　即向平面布置要效益。仔细检查和分析工厂平面布置图、车间平面布置图和设备平面布置图，分析作业方式和设备、设施的配置，按生产流程的流动方向，有无重复路线和倒流情况，找出不合理的部分，调整和设计一种新的布局，使生产流程在新的布置图上路线最短，配置最合理。
　　3、流水线上算一算
　　即向流水线要效益。研究流水线的节拍、每个工序的作业时间是否平衡，如果发现不平衡，就要通过裁并、简化、分解等等手法，平衡流水线。消除因个别工序缓慢而导致的窝工和堆积。
　　4、动作分析测一测
　　即向动作分析要效益。研究工作者的动作，分析人与物的结合状态，消除多余的动作、无效动作或缓慢动作，如弯腰作业、站在凳子上作业、蹲着作业、作业场所不畅、没有适合的工位器具、人与物处于寻找状态等，通过对人的动作和环境状态的分析和测定，确定合理的操作或工作方法；探讨减少人的无效劳动，消除浪费，解决现场杂乱，实现人和物紧密结合，提高作业效率。
　　5、搬运时空压一压
　　即向搬运时间和空间要效益。据统计，在产品生产中搬运和停顿时间约占７０－８０％，搬运的费用约占加工费的２５－４０％，要通过对搬运次数、搬运方法、搬运手段、搬运条件、搬运时间和搬运距离等综合分析，尽量减少搬运时间和空间，寻找最佳方法、手段和条件。
　　6、人机工程挤一挤
　　即向人机联合作业要效益。人和设备构成了人机工程，在分析时要分析作业者和机器在同一时间内的工作情况，有无窝工、等待、无效时间，通过调整工作顺序改进人机配合，寻求合理的方法，使人的操作和机器的运转协调配合，将等待时间减少到最大限度，充分发挥人和机器的效率。
　　7、关键路线缩一缩
　　即向网络技术要效益。将现有的工序和作业流程绘制成网络图。从中找出关键路线，然后从非关键路线上抽调人财物，加强关键路线，或采用平行作业。交差作业等等形式，实现时间和费用的优化。
　　8、场所环境变一变
　　分析生产、工作环境是否满足生产、工作需要和人的生理需要，分析现场还缺少什么物品和媒介物，针对不同类别场所的问题，分别提出改进建议，开展“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”六项活动，做到永远保持A状态，不断改善B状态，随时清除C状态，使员工保持旺盛的斗志和良好的技能，所需物品随手可取，不需要之物随时得到清除，现场环境通畅、整洁、美化、安全、文明，使场所和环境在时间和空间上实现整体优化。
	  ]]></description>
      <category>毛永奇</category>
      	  
      <pubDate>Thu, 21 Feb 2008 05:32:02 GMT</pubDate>
    </item>
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