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    <title>中国总裁培训网之企业战略</title>
    <link>http://www.chinaceot.com/article/tm_type/5_44.htm</link>
    <description>中国总裁培训网RSS 分类·企业战略->战略管理 </description>
    <copyright>Copyright(C) 中国总裁培训网</copyright>
	<language>zh-cn</language>
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    <pubDate>Tue, 13 May 2008 10:47:55 GMT</pubDate>
	<lastBuildDate>Tue, 13 May 2008 10:47:55 GMT</lastBuildDate>
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      <title>中国总裁培训网</title>
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	<item>
      <title>产品开发十字架战略</title>
       <author>李文武</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/48560.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		产品开发十字架战略                             
                              
                                 产品与服务单一化


低端科技                                                           高端科技

                                
                                 产品与服务多元化
上面低端科技与高端科技中间有个双箭头线的十字架无法上传.
因科学技术的高速发展和全球化市场形成,顾客需求越来越多样化.企业组织生产的产品的周期性也越来越短.研发费用的投入量越来越高.企业之间的竞争更加激烈.企业面对这种情况应作出适时变化.根据市场环境与企业本身资源能力进行整合,找到适当的位置.选用正确的战略来积极应对市场变化.
产品开发十字架战略是李文武先生提出的.
产品开发十字架战略分成四类:
一类是低端科技产品与服务单一化战略.就是企业组织开发科技含量低的单一产品或者服务.优点:研发费用低,成本低,生产批量大,容易形成规模产业.集中资源(管理,技术,财务,领导精力)于单一领域.产品或服务价格低.缺点:竞争者多,产品单一化使顾客选择的余地少,不能满足有不同需要和求新求异的顾客需要.科技含量低,容易被竞争者模仿.用该战略参与市场竞争可采用市场竞争战略中的成本领先战略与集中一点战略.
二类是高端科技产品与服务单一化战略.就是企业组织开发科技含量高的单一产品或者服务.优点:科技含量高, 不容易被竞争者模仿.竞争者少.可取得高科技带来的高额利润.生产批量大,容易形成规模产业.集中资源(管理,技术,财务,领导精力)于单一领域.能够迅速占领市场. 能形成核心事业.缺点:研发费用高,初期成本高.产品与服务的价格高. 产品单一化使顾客选择的余地少,不能满足有不同需要和求新求异的顾客需要.该战略参与市场竞争可采用市场竞争战略中的集中一点战略.
三类是低端科技产品与服务多元化战略.就是企业组织开发科技含量低的多元化产品或者服务.优点:用剩余的资源去创造价值,从而形成不同的业务.共用企业的资源与能力,实行范围经济性.产品多元化使顾客选择的余地多,能够满足不同的需要和求新求异的顾客需要.研发费用低,成本低.产品或者服务的价格低.缺点: 每种产品与服务的生产批量不大,不能形成规模经济.不能集中资源(管理,技术,财务,领导精力).多元化浪费的价值超过其所创造的价值.科技含量低,容易被竞争者模仿.竞争者多.该战略参与市场竞争可采用竞争战略中的成本领先战略与差异化战略.
四类是高端科技产品与服务多元化战略.就是企业组织开发科技含量高的多元化产品或者服务.优点: 用剩余的资源去创造价值,从而形成不同的业务.共用企业的资源与能力,实行范围经济性.产品多元化使顾客选择的余地多,能够满足不同的需要和求新求异的顾客需要.科技含量高,不容易被竞争者模仿,竞争者少.可取得高科技带来的高额利润.能够迅速占领市场.缺点:研发费用高,成本高. 每种产品与服务的生产批量不大,不能形成规模经济.不能集中资源(管理,技术,财务,领导精力).多元化浪费的价值超过其所创造的价值.不能形成核心事业.产品与服务的价格高.该战略参与市场竞争可采用竞争战略中的差异化战略.

作者简介：李文武，著名管理学家。博锐管理在线专栏作家。又是多家媒体与网络的作家。研究领域：历史,经济,管理。
	  ]]></description>
      <category>李文武</category>
      	  
      <pubDate>Sat, 10 May 2008 13:26:50 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>领导自身变革(LOT)模型</title>
       <author>李文武</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/48557.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		领导自身变革(LOT)模型
　　企业发展到一定阶段，会遇到发展瓶颈，使企业生存产生困境。当困境产生，有的企业想到了变革管理。只有进行变革才能使企业焕发新的活力。变革的核心是创新，而创新的氛围与环境源自于企业领导的价值观，源自于企业领导的重视程度，源自于企业领导的执行力。全球竞争使我们的企业管理层不得不思变，不得不及时调整战略与策略，积极应变，积极应战。
　　领导自身变革模型就是在这样一个环境下产生的。领导自身变革模型是李文武先生提出的。
　　领导的价值观，世界观，人生观对企业的文化，企业的变革管理有着深远的影响，左右着企业兴衰成败。领导自身变革模型由企业环境变量，领导自身学习变量，领导思考模式，领导心智模式组成。
　　可用公式表示：领导自身变革=企业环境变量x领导自身学习变量X领导思考模式X领导心智模式。
　　我们用Q代表领导自身变革。E代表企业环境变量。P代表领导自身学习变量。V代表领导思考模式。L代表领导心智模式。
　　                                                              Q=ExPxVxL
　　企业环境变量：企业在经营过程中所遇到的各种对企业经营产生影响的要素。领导自身学习变量：企业经营者通过教育学习培训所获得的认知能力与知识技能等各种要素。领导思考模式：企业经营者所具有的思考问题的方式。领导心智模式：企业经营者思想方法、思维习惯、思维风格和心理素质的反映。
　　领导自身变革会受企业内部外部环境改变，领导自身学习知识与技能的能力境长，领导的思考模式的改变，以及心智模式的改变，而使自已的价值观体系，行为模式发生改变，从而管理方式上，领导风格上，文化上影响着企业。影响着企业的每一个员工。当领导自身变革达到高度时，会产生对企业进行变革的强烈愿景，从而对企业进行变革管理。在企业中进行一场影响深远的革命。
    作者简介：李文武，著名管理学家。博锐管理在线专栏作家。又是多家媒体与网络的作家。研究领域：历史,经济,管理。
	  ]]></description>
      <category>李文武</category>
      	  
      <pubDate>Sat, 10 May 2008 13:14:32 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>从范蠡卖马看战略联盟的商业模式</title>
       <author>金超</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/47614.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		从范蠡卖马看战略联盟的商业模式
我们先来看看“范蠡卖马”的故事。史料记载，战国名相范蠡（越王勾践的重要谋臣，协助越王击败吴王夫差后携西施泛舟于五湖而不知所终，传奇故事广为流传），在初出茅庐尚未谋得一官半爵时，曾将政治上的合纵之术运用到商业中，成功获得入世第一桶金。时值诸侯割据、战事不断，范蠡发现了一个巨大的市场需求：吴越一带需要大量战马；同时北方多牧场，马匹便宜又骠悍。如果能将北方的马匹低成本、高效率地运到吴越，一定能够大获其利。可问题是：买马不难，卖马也不难，就是运马难。千里迢迢、人马住宿费用代价高昂且不说，更要命的是当时正值兵荒马乱，沿途常有强盗出没。怎么办？经过一番设计和调查，终于了解到北方有一个很有势力、经常贩运麻布到吴越的巨商姜子盾，姜子盾因常贩运麻布早已用金银买通了沿途强人。于是，范蠡就把主意放在了姜子盾的身上。在获知某天姜子盾将要经过城门时，范蠡写了一张告示张贴在城门口，大意是：范蠡新组建了一只马队，开业酬宾，可免费帮人向吴越运送货物。果然，姜子盾看了告示之后主动找到范蠡，求运麻布。范蠡满口答应。就这样范蠡与姜子盾一路同行，货物连同马匹都安全到达吴越，马匹在吴越很快卖出，范蠡因此获得了巨大的商业利益。
范蠡卖马的故事说明什么？孤立的贩卖马匹和贩运麻布看起来没有任何关系，但将贩卖马匹和麻布关联到一起——缔结成战略合作关系——就产生了多赢的结果！正如我在讲述《赢利之道——新经济时代的商业模式创新》课程中常常强调的那样：生活中不缺少机会，而是缺少发现机会的眼光；生活中也不缺少资源，而是缺少发现资源的眼光。范蠡成功地发现机会、整合和利用社会资源，变不可能为可能，创造了传奇。同样就像我们每个人都生活在社会大集体中一样，企业也不可能是孤立存在。企业经营在不断与外界发生信息和能量的交换，我们完全可以从社会中挖掘和整合，低成本利用沉淀的、甚至免费的资源，缔结战略合作伙伴，寻找企业获利和发展壮大的机会。“范蠡卖马”可以算是商业模式之“战略联盟模式”的另类演绎吧。
 一般来说，“战略联盟”指的是两个或者两个以上的经济实体，为了实现特定的战略目标而采取共担风险、共享利益的长期联合与合作。企业的战略联盟是企业间在研发、生产、销售等方面相对稳定、长期的契约关系，强调的是借力使力、在共生利益的前提下创造双赢的局势。换言之，共生利益成为取舍的准则，而借力使力、联合战线、业内合作、资源共享、进而发挥1+1〉2的效果是“战略联盟”商业模式的精华本质。
 战略联盟模式从不同角度来看，还有很多不同的通俗称呼。比如：形象的称呼有“䲟鱼模式”或者“千鸟伴鳄鱼”模式；形容企业以弱伴强的称为“结盟巨人”模式，形容企业强强联手的“战略同盟”模式；沿着产业链上下游结盟的“垂直联盟模式”，与垂直产业链无关的“水平联盟模式”等等，本质上都是利用资源互补，获得共赢。实际上只要我们愿意去寻找，这种能互相配合、达到高效共赢发展结果的资源一定存在。战略联盟的资源不在于拥有，而在于利用。发展需要资源，但更需要整合资源的意识、智慧和模式。
    我们进一步看看几个例子来阐述吧。常言说：“王者有王者的烦恼，庶民有庶民的乐趣”，大企业也有大企业的苦衷。比如像一般冰箱、微波炉、洗衣机等家电生产企业，常常要配合大卖场各种各样名目繁多的节假日进行促销。降价促销吧，使用多了有品牌定位下滑的嫌疑；赠送礼品呢，要是经济实惠就可能成了相对来说最合适、最常用的促销方式了。有一家名叫“天山红”的刀具小企业，一年要卖出去上亿元的产品。它是怎么卖的呢？很简单：“天山红”找了几家长年合作单位，如方太、老板、帅康等小家电巨头，向他们提供定制的五件套或者七件套的刀具，作为他们销售厨房家电的促销赠品，一年下来，就有了上亿元的销售额。通过这种合作，家电大卖场迎合了顾客求实惠的心理需求，小家电巨头没有了价格促销的烦恼，天山红呢，伴上了几位大哥，轻轻松松有了不小的市场。这种小企业伴上大企业的赢利模式，我们形象地称之为“结盟巨人”模式。
	  ]]></description>
      <category>金超</category>
      	  
      <pubDate>Tue, 15 Apr 2008 01:17:14 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>企业文化传播和转化比建设更重要</title>
       <author>孙海蓝</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/47252.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		最近，笔者给北京某企业做创新经营的培训课题，和企业高层交流的时候，老板向我提了很多他们公司目前存在的问题，我知道这些问题是很多中小型企业目前存在的，也是比较普遍存在的问题，我问他们老总企业有没有建立起自己的企业文化？老板很干脆的告诉我：我们的企业文化早就有，理念多的很。
“大家都能接受吗？都会把这些理念上升到行动纲领吗？”我笑着问。
“这个目前有难度，也是困惑我们的地方。”老总又和我列举了很多他们企业存在的问题。
我想这个问题有一点是关于企业文化建设和企业文化理念传播的问题，和我接口的培训相关人员也承认公司企业文化的传播存在一些问题，我想起了曾和一位培训师朋友交流的话题：企业文化的传播、转化甚至比企业文化建设其实还重要。
试想一个企业你优秀的文化理念和价值观再多，如果不能根植到员工心里和行为中，这个理念的传播一定是有问题的，这就是为什么同样优秀的企业，员工面对一件事情的处理会有不同的态度，企业文化做的好的企业，遇到一件事情，员工的职业化素质会高一些，他会认为这事我也应该管，文化传播相对弱的企业，员工会想这事跟我无关，爱谁谁，我管了说不定还若一身说不清的麻烦，多一事不如少一事。两种态度不同的差别反应了文化的根植的差别。
一层是根植在表面，一层是根植在内心，这其实是本质的区别，流于表面的就会成为形式，；根植在内心的就会变成行动，也会改变一个人的职业观人生观，甚至更好、更大的提高人的职业化素质，这就是区别。
企业未来生存管理理论认为，核心理念的产生和发展可以用公式来表示：核——心——理——念。“核”代表物质，“心”代表感悟，“理”代表思维，“念”代表执行（执著的行动或行为）。很多企业目前有“理”，没“念”。所以这就导致了很多企业的企业文化传播的断层，没有执行力，确切的说没有打造企业文化的执行力：靠舆论去监督员工的执行。
企业文化是什么？就是企业倡导的价值观，告诉员工什么是对的，什么是错的，什么是企业倡导的和反对的，企业文化应该是企业执行力的一种法宝。
《华为基本法》中有这么一条：资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。
企业文化是企业与生俱来，伴随企业生存和发展全过程的重要财富，无论企业物质价值的大小，企业都必然拥有其具有个性的文化。企业文化与企业的物质一起构成企业物质与精神有机结合的统一体。正向企业文化，与企业自身条件和外部环境（比如有限的资源环境）相适应，能够与企业物质形态完美结合，有助于企业物质价值增长、对企业有积极意义。负向企业文化，不适合于企业的文化，不但不能发展和壮大企业，还将使企业原本拥有的物质基础被无谓的损失和消耗，对企业有负消极影响。
国内企业在长期发展实践过程中，积累了丰厚的文化底蕴，形成了反映时代要求、各具特色的企业文化，在培育企业精神、提炼经营理念、推动制度创新、塑造企业形象、提高员工素质等方面进行了广泛的探索，取得了丰硕的成果。这些优秀的文化成果是国内企业的“精、气、神”，是企业走向未来的根脉，在文化的整合过程中，不但不能割裂，而且要进一步发扬光大。
　美国管理学家托马斯.彼得斯和小罗伯特.沃特曼在对国际知名的成功企业深入考察后指出：“我们研究的所有优秀公司都很清楚它们主张什么，并认真地建立和形成了公司的价值准则。事实上，如果一个公司缺乏明确的价值准则或价值理念不正确，我们就怀疑它是否有可能获得经营上的成功。”
特雷斯.迪尔和阿伦.肯尼迪也指出：对拥有共同价值理念的那些公司来说，共同价值理念决定了公司的基本特征，使其与众不同。同样，这些共同价值理念创造出公司职工的实质意义，使他们感受与众不同。更重要的是，这样的价值理念不仅在高级管理者的心目中，而且在公司绝大多数人的心目中，成为一种实实在在的东西。它是整个企业文化系统，乃至整个企业经营运作、调节、控制与实施日常操作的文化内核，是企业生存的基础，也是企业追求成功的精神动力。由此，我们可以看出，企业文化建设首要的，也是最重要的任务是塑造企业价值理念，并使之转化为管理者和员工的自觉的行为规范。一句话：传播比建设更重要。
企业倡导的价值理念只有转化为普通员工的信念，才能成为企业实际的价值理念；否则，它不仅对企业没有任何裨益，还会扭曲、损伤企业的形象。企业价值理念转化为全体成员的信念的过程，就是让员工接受并能够去自觉实施价值理念的过程。在这一过程中，企业家和企业的领导者的作用是举足轻重的。企业家或企业的领导要以身作则、言行一致、恪守自己所提倡的价值理念。
只有领导者做出了好的表率，对员工才有说服力。企业领导者应在日常经营中不断把企业价值理念向员工灌输，详细地对员工说明企业的行为准则。当然传播的途径也是很重要的，这一点也恰恰是很多企业所缺乏的，途径其实很多，内刊、报纸，宣传栏，各种会议，目视化系统等等都可以，企业文化的传播的顺畅会洗澡员工思想，更会引领员工的行为和习惯。
	  ]]></description>
      <category>孙海蓝</category>
      	  
      <pubDate>Fri, 04 Apr 2008 03:46:58 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>为什么阿里巴巴没有落户深圳？</title>
       <author>胡大平</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/47094.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		2月下旬，汪洋率广东团考察阿里巴巴总部，3月24日佛山市政府正式签署战略合作协议，前后不到一个月。3月7日，马云在两会上拜访广东团，汪洋亲自送马云到电梯口，佛山市政府与阿里巴巴在今年二会接触，中山市的领导也与马云有接触。3月中旬，佛山市委书记林元邀请阿里巴巴CEO卫哲来佛山商谈合作，前后不足一个月。
1、成功就是主动
2、思想就是竞争力
3、送人送到电梯口
4、为什么阿里巴巴没有落户深圳？？？？？？？
5、服务就是放下身段
6、天下人才，天下用
2008年3月27日
	  ]]></description>
      <category>胡大平</category>
      	  
      <pubDate>Mon, 31 Mar 2008 01:36:52 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>赢利之道：商业模式创新经营</title>
       <author>金超</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/46911.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		赢利之道：商业模式创新经营
赢利的问题，是每个公司都需要考虑第一问题，也是大家都感兴趣的话题。赢利之道呢，很容易理解，也就是赢利的方法，赢利的思路。那么，我们的企业经营之路该怎么走？鲁迅先生说的好：“其实地上并没有路，走的人多了，也就有了路。”在企业成长壮大中，鲁迅先生的警句给予我们力量，鼓励我们一定要积极努力，勇于探索，开辟道路。
但是目前的情况却往往令人困惑，积极努力、勇于探索未必能解决问题。我想大家经常会遇到堵车的烦恼：一到上下班高峰，就说咱们北京北四环吧，十四车道，是足够宽敞的大道吧，却往往是车如潮涌，大摆长龙，爬行缓慢，蔚为壮观。企业经营同样如此，也往往是类似的面孔，熟悉的手段，相同的思路，挤上同一条道，于是是千军万马过独木桥，大家谁也走不动。所以现实给我们的启示是，企业经营必须善于创新，反套用鲁迅先生的话就是：“地上本来就有路，走的人多了，也就没有路”！企业经营要想脱颖而出，必须“不走寻常路”。这也是我们《赢利之道——新经济时代的商业模式创新》课程的指导思想。
 好，我们先从身边的事情——奥运会说起。看看“不走寻常路”的创新是如何促进社会进步、改变事态发展的。众所周知，奥运会是全球体育和人文的最大盛宴和聚会，多少年来它承载着激情、自豪、光荣和梦想，能在自己的国度里成功举办奥运会，是我们每个朋友的梦想。大家一定记得，2001年7月13日萨马兰奇先生在莫斯科宣布“北京成为2008年奥运会主办城市”的那一刹那，我们13亿人民是如何的万众欢呼、激情燃烧、举国沸腾的，许多同胞激动得留下满脸幸福的泪水。但是并不为所有人知道的是，在1984年以前，奥运会的承办主要是靠强制指定，那个时候并没有哪个国家愿意举办奥运会，更谈不上是大众期盼或者竞争承办，甚至可以说是各个国家都是避之不及。为什么呢？原因很简单而情况严重：举办奥运会开支太大、收入太少，赔钱太厉害，大家都害怕了。
 1972年第20届慕尼黑奥运会欠债多年未清，1976年第21届蒙特利尔奥运会欠10亿美元，差点让该市市政府破产。1980第22届莫斯科奥运会花费90亿美元，而381家赞助商总共赞助收入才约900万美元。1984的洛杉矶奥运会当初美国政府拒绝承办，直到最后由天才的商人彼得&#8226;尤伯罗斯出面负责组织，才一举改写了奥运会传承的历史。尤伯罗斯大力开源节流，锐意创新经营。大家都知道，举办奥运会最大的两项开支是盖新体育馆和奥运村。尤伯罗斯举张不要盖奥运村了，借用附近的三所大学学生宿舍一共2万名公寓来提供临时接待；比赛场馆也多半是利用现有的设施，没有大兴土木新建场馆。同时一方面大力缩减正规工作人员，常规工作人员减半；另一方面大力招募志愿者以获得支持。在开源方面，尤伯罗斯更是力所能及尽量多收钱：大幅度提高门票价格，同时几乎各项设施都明码标价，一间小型电视广播室收费50万，就连火炬传递每公里也要收3000美元。在赞助费创收方面更是锐意创新：只限定30家企业最终有资格赞助，每个行业一家，每家最低赞助门槛400万美元。赞助方案公布后，各行业内冤家对手大打出手，可口可乐和百氏可乐竞相竞争，最后可口可乐以1260万美元获得独家赞助资格；柯达认为400万太贵只愿意出100万美元，尤伯罗斯立刻飞到日本找到富士总裁，富士正愁找不到进军美国的敲门砖，喜出望外立刻以700万的赞助费用成交；通用900万超越丰田；最高莫过于电视转播权的拍卖，美国三大电视网角逐竞拍，最终NBC以1.2亿获得转播权。
结果是尤伯罗斯成功的运用了2：8原则，30家赞助商共赞助3. 85亿美元，而1980年莫斯科381家赞助商才赞助900万。最后，洛杉矶奥运会总共收入7.6亿，赢利2.5亿美金，成为人类历史上第一次赢利的奥运会。自此之后，奥运会成了市长发财的机会，各地争相抢办。如今的奥运会更是不可同日而语了，奥运会早已摆脱了无人问津的尴尬境地，已经成为各个国家争抢的难得良机。我们今年北京奥运会，仅纪念品——奥运祥云火炬就发行20万只，每只售价2990元，收入好几亿人民币。延续了2000多年的奥运会，顺利得以传承光大。
 回头看奥运承办的发展史，尤伯罗斯利用奥运会全球唯一的资源优势，通过赞助限制企业数量和设置赞助门槛成功营造了机会的稀缺性并提升了商业价值，同时大力开源节流并最终一举获利，让洛杉矶奥运会成为奥运发展史的里程碑。我们说，面临困难时往往并不是没有出路，而是我们没有找到解决问题的思路，关键是要找到原来的问题点，并针对问题点找到解决办法。尤伯罗斯通过不走寻常路的思维创新，使用崭新的商业经营方法成功突破了奥运会千年以来严重亏损的困境，营造了奥运会获利经营的成功模式，进一步铸就了奥运会的辉煌。
和困境中的奥运会一样，面临激烈竞争的企业经营同样需要如此突破。我们说，没有夕阳的产业，只有夕阳的企业；没有夕阳的企业，只有夕阳的思维。我们再看看一个身边的例子：一家即将破产的罐头厂如何通过思维创新走向新生。
1992正值国退民进的开始，山东沂源县一名曾担任县外经委主任的朱姓国家干部辞职下海，买下当地一家亏损超过千万元的国有罐头厂。所谓买下，并没有花一分钱，只是开出远期期票——以用项目救活罐头厂、养活数百名工人、外加承担原厂450万元债务为条件将罐头厂盘下。盘下罐头厂后想引进国外先进的生产设备。但是负债累累的朱厂长没有钱来买设备，就想设法通过做补偿贸易来解决问题。罐头厂最终成功引进国外生产设备的解决方案是——在国内生产产品，用未来5年内的产品出口返销来抵偿设备采购款，同时部分付款来还清设备款，结果是引进先进流水生产设备并一口气签下了800 多万美元的单子。1993年初，在20多个德国专家、技术人员的指导下，开始调试生产线生产产品。此时正值德国举办国际性食品博览会，朱厂长单刀赴会，在华侨的帮助下在德国摩尼黑和瑞士洛桑签下第一批业务——3000吨苹果汁，合约额500多万美元。罐头厂利用此合同预付款采购了原材料并启动了新的生产线，由此掘得第一桶金。此后的发展是一帆风顺，他们找到当时国内的产品空白——果汁饮料，后发先至，迅速发展壮大并占领了最高点。1994年，该企业总部从山东迁到北京，如今已发展成为国内最大的果汁厂家。我们很多朋友每天饮用的果汁饮料，都是该企业生产的。说到这里，大家一定猜得出来，原来那家即将破产的罐头厂是谁？它就是今天汇源集团的前身。而当年只买得起一张飞机票、没带翻译单刀赴会到德国参加食品博览会的厂长，就是今天的著名企业家朱新礼，当然现在已是身价数十亿了。
我们回头梳理一下，汇源的发展思路是，用养活企业的承诺盘下国有罐头厂，通过补偿贸易用未来的产品输出换进先进的生产线，用海外合同订单预付款来启动生产线，并利用新合同融资、还款，就是这样实现了原始积累并不断滚动发展，最终找到果汁这个在中国还没有形成气候的产品，然后利用先发优势，迅速做成行业的老大。
我们通过这两个真实的案例，能总结出来什么呢？成功一定有方法，经营一定有思路。这两个案例都展示了清晰的商业思路。这里，我们把这种经营思路称之为商业模式。具体什么是商业模式呢？
	  ]]></description>
      <category>金超</category>
      	  
      <pubDate>Thu, 27 Mar 2008 08:20:56 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>企业培训----铲除企业的含糊文化</title>
       <author>红智博</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/46791.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		企业培训----铲除企业的含糊文化
文/红智博
    很多企业请我作为顾问参加他们的各种各样的会议。但是，很多人的总结发言都让我很失望。因为很多发言都是非常模糊的。这就难怪企业为什么不能迅速做强做大。官僚作风，应付了事是最常见的会议发言。“保证明年一定会更好！”“这点事没问题”“出了事将严肃处理”。这些都是些没有用废话。鬼才相信，你要是真得相信恐怕出了事第一个推卸责任的就是发言的那个人。
含糊的意图有五个。一是为了表明决心迷惑管理者。暗示别人我一定会努力做。给管理者吃定心丸。二是浑水摸鱼。万一要是这件事要是做成那一定是我当初努力的结果。三是趁火打劫。工作还没开展就已经告诉别人这个工作一定在我的努力下会成功，为自己抢尽风头，提前邀功。四是掩盖失败。万一失败也没有讲会怎么样。自己也不会有什么责任。最终不了了之。五是给领导是定心丸。领导你放心这件事我会认真去做。我是一个认真努力的人。领导要是要是讲感情话，出了事千万别责怪我。
含糊文化是偷懒、推卸责任、拍马屁者的温土。 如果企业中有很多这样的员工那企业离倒闭没多久了。含糊文化也会使很多冒失者用企业的利益作试验，为他们买单。最终他们得到经验和成长而企业为此会付出血的代价。
怎样治理含糊文化呢？我们要引进管理模式。比如：我的独家管理理论“6P管理模式。是我多年研究世界500强成果。要求员工当众自我承诺。承诺必须有结果。你说明天完成，那明天完不成的话自己可要承诺怎么处理。但完成了自己也要承诺给自己一个奖励。另外，建立检查机制。一般由直接上司的领导的助手担任。检查的目的不是惩罚和督促而更要的是提醒被检查人。已经当众承诺了，离完成任务还有多长时间。这样还会发现执行者可能遇到自己解决不了的问题。作为上司可以及时了解和帮助下属解决问题。有的人不懂管理。只是一味得布置工作，到了任务结束期颐检查才发现下属根本没有完成。这时还要怪下属无能。我认为这就是领导自身的责任。下属要是都会做恐怕就不用您这位领导了。当然，检查下属执行计划或执行方案是很有必要的。而且一定是书面材料。这样才会发现下属执行任务前有哪些不足有哪些优势。这样，做到心中有数也便于管理。
                      2008-3-24于北京
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特别助理陈晨： 010-86002875   13691243477
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      <category>红智博</category>
      	  
      <pubDate>Mon, 24 Mar 2008 18:34:53 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>管理企业必须原则大于一切</title>
       <author>红智博</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/46682.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		管理企业必须原则大于一切
文/红智博
   什么是原则？在培训时，有很多老总告我很多方答案。有人说，是坚持的底线。有人说，是执行方向。有人说，是做人的基础。经过多年研究，我认为，原则是维护大多数人的公理。
   早晨，公司规定九点钟上班。小张、小李、小刘都按时到岗。可是小王却十点半才到。试问，小张、小李、小刘三个人的心理会平衡吗？一定不会。如果经理找要求小王按公司规定缴纳迟到罚款50元。这说明经理的心中是有原则的。那么，小张、小李、小刘三个人就一定会感到心理平衡。这就是维护公理，维护平衡。当然，如果小王能过主动缴纳迟到罚款说明向往心目中是有原则的。究竟员工心目中有没有原则在于企业对员工的教育。
   一家企业有很多制度，甚至有的企业制度可以用本或套来计算。但是真正能百分之百执行制度员工的又有多少呢？为什么执行不下去呢？是因为很多人太多太多的借口。员工为什么会有很多借口呢？是因为他们心目中根本没有原则。企业制度是为了维护大多数员工的利益平衡的。企业制度是为了保证企业能过拿出结果与客户交换。这是市场规律。但是，很多员工忘记了或者跟没考虑过。如果肆意违反制度，破坏原则的话会使企业不能拿出很好的结果与客户交换。如果企业不能与客户交换结果的话，那么企业必死无疑。如果企业倒闭了一定会使很多人失业。其实，这些人都是无辜的。是因为那些少数人破坏原则才导致的结果。
一家企业会有很多制度。但是有再多的制度也不会涵盖所有的问题。那么，员工处在制度的盲区因该何去何从呢？员工因该以原则为衡量标准，来解决问题。
如果，一位总经理临时代替库管工作。这时总经理应该按什么标准工作呢？一定按照裤管制度工作。因为制度大于总经理。
在企业团队的建设的过程去我们必须倡导与则大于一切，这是生存会之本。其中，这包括制定制度的人。因为原则大于制度。
                            2008-3-19于北京
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      <category>红智博</category>
      	  
      <pubDate>Sat, 22 Mar 2008 23:39:52 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>中国企业缺乏的承诺文化</title>
       <author>红智博</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/46553.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		中国企业缺乏的承诺文化
文/红智博
“老总，没问题。包在我身上。”“经理，你放心这事没问题。”这是我在给企业做培训调研时经常听到向上级的承诺。我每年给很多企业做很多培训。我相信，类似的这些拍胸脯的承诺还有很多。那么，这样承诺到底管用吗？不讲大家也知道这样承诺往往没有结果，不了了之。
那么，什么样承诺才能拿到结果呢？首先，承诺时讲清完成任务的结果实什么。这个结果必须包括完成时间，具体达到的标准，和被考核的具体文件或者看得见的实物。这样，承诺的结果才有意义。
其次，是完成承诺结果的计划方案。计划方案是为了保证结果完成的必要条件。如果你没有想法和设计完成任务的路线又怎么没问题呢？谁还敢把任务包在你身上呢？
再有，光讲结果，不讲后果实不能保证完成结果的。因为承诺以后，有两种情况出现，一种情况是完成结果，另一种情况是完成结果。作为管理者必须保证结果能完成。否则一定失职。为了能保证完成结果就要讲清后果。这后果是自我承诺惩罚的一部分。不一定会惩罚多少钱或物。承诺了没完成任务管理者也不一定必须允许实现惩罚。这样的管理权在管理者视情况控制。当然，员工若是完成了一般性任务也不必奖励，因为那是工作报酬相对应的。若员工完成了超值的结果一定讲在承诺中要给予奖励。
在现代企业管理中，管理者必须保证每位员工拿到结果这不是员工的责任，一定是管理者责任。建立一种规范的承诺文化就是促进企业的快速发展。很多人认为这是事情的复杂化。我们可以试想：为什么汪中求老师说细节决定成败。为什么500强比我们做得更好，其实不是他们比我们多高深。我们相差的只是这种认真的精神。为什么麦当劳的员工手册有300页而员工能执行下去。我们很多企业只有十几条规定却落实不了。我们就是缺乏这种认真的精神。也应是企业提倡的文化理念。所以，我们的企业发展速度比别人慢。
                                                 2008年3月18日于北京

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      <category>红智博</category>
      	  
      <pubDate>Wed, 19 Mar 2008 23:25:09 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>中国企业缺乏的承诺文化</title>
       <author>红智博</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/46529.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		中国企业缺乏的承诺文化
文/红智博
“老总，没问题。包在我身上。”“经理，你放心这事没问题。”这是我在给企业做培训调研时经常听到向上级的承诺。我每年给很多企业做很多培训。我相信，类似的这些拍胸脯的承诺还有很多。那么，这样承诺到底管用吗？不讲大家也知道这样承诺往往没有结果，不了了之。
那么，什么样承诺才能拿到结果呢？首先，承诺时讲清完成任务的结果实什么。这个结果必须包括完成时间，具体达到的标准，和被考核的具体文件或者看得见的实物。这样，承诺的结果才有意义。
其次，是完成承诺结果的计划方案。计划方案是为了保证结果完成的必要条件。如果你没有想法和设计完成任务的路线又怎么没问题呢？谁还敢把任务包在你身上呢？
再有，光讲结果，不讲后果实不能保证完成结果的。因为承诺以后，有两种情况出现，一种情况是完成结果，另一种情况是完成结果。作为管理者必须保证结果能完成。否则一定失职。为了能保证完成结果就要讲清后果。这后果是自我承诺惩罚的一部分。不一定会惩罚多少钱或物。承诺了没完成任务管理者也不一定必须允许实现惩罚。这样的管理权在管理者视情况控制。当然，员工若是完成了一般性任务也不必奖励，因为那是工作报酬相对应的。若员工完成了超值的结果一定讲在承诺中要给予奖励。
在现代企业管理中，管理者必须保证每位员工拿到结果这不是员工的责任，一定是管理者责任。建立一种规范的承诺文化就是促进企业的快速发展。很多人认为这是事情的复杂化。我们可以试想：为什么汪中求老师说细节决定成败。为什么500强比我们做得更好，其实不是他们比我们多高深。我们相差的只是这种认真的精神。为什么麦当劳的员工手册有300页而员工能执行下去。我们很多企业只有十几条规定却落实不了。我们就是缺乏这种认真的精神。也应是企业提倡的文化理念。所以，我们的企业发展速度比别人慢。
                                                 2008年3月18日于北京
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      <category>红智博</category>
      	  
      <pubDate>Wed, 19 Mar 2008 00:38:21 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>江湖文化就是企业的坟墓</title>
       <author>红智博</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/46448.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		江湖文化就是企业的坟墓
文/红智博
   员工没有职业化的公司将在未来的市场竞争中消亡。个人感情关系不是维系企业的生命线。关系是随时根据环境、时空变化而变化的。而且会随时变化。企业与员工是存在着血浓于水的关系。但绝不是哥们弟兄的关系。古人云，亲兄弟明算帐。何况企业的员工来自于四面八方。
   我有位搞房地产的企业家朋友。他的公司基本上不用自己的亲戚。但是对待员工像自己的亲戚一样。他怀着感恩之心为跟他创业时就立下汗马功劳的常务副总买了房配了车。但对于自己的亲侄子却干了2年最基层的装卸工后来才干上司机。但是企业发展起来以后，常务副总总觉得老板给的太少了。自己扛了很多事情，应该得到更多。于是，肆无忌惮的揽财、搞小帮派。后来，被老板发现了。两个人弄得很不愉快。虽然取消了副总的很多权力，但还是保留了副总的职位和待遇。过了几年，企业的生意不景气了。老板无心扩大企业，自己去参股更大的房地产公司。把企业交给了副总全权经营。结果副总接手了企业的所有管理权的时候，发现自己并不能真正驾驭企业。
表面上看，这位老板把私人感情和工作关系分得很清楚。实际上他只是把工作关系和个人感情分清楚。但是处理工作关系于个人感情又出现了问题。把跟随他多年副总的工作关系，又变成感情关系。实际上这里面缺乏了用机制管理公司，用机制选拔干部，用机制打造团队的过程。
当然，我们要建立不怕人走的机制。但并不代表有能力的人就拒绝，就排斥。我们就要建立用机制管理与能人合作的关系。然后，要员工复制能人。当然，一家企业中全是千篇一律的所谓能人是不现实的。作为企业家先要学会尊重能人，用机制帮助能人与企业建立合作关系。
这样，那位老板在给副总买房配车的时候引导的不是员工向老板拍马屁而是一种激励机制。员工们会很清楚那不是他的专利。谁坐到这个位置，把这个位置做好都到这样的待遇。副总也会非常清楚今天得到的待遇一定是他把副总这个工作干得很好。而不是以汗马功劳的心态感觉劳苦功高今天得到的是应该的，还少了很多。应该在多点才合适。干不好也会怎么样，因为咱两个关系好，你信任我。你找不到比我更信任的人。所以你不会让我离开。高兴了就多干点，认真点。不高兴了，老板赶紧请客吃顿饭，发点奖金。
 企业如果靠个人感情维系员工关系一定死路一条。建立企业与员工的良好工作关系，让员工对企业有感情就必须建立良好的企业文化。而不是江湖文化。企业可以推崇能人，但不依赖能人；企业可以使用能人，但不受制能人。建立为大企业的基础就建立选拔使用人才的机制。这种机制才可以使企业有源源不断的人才可匹配企业的发展。用机制建立与能人合作关系。但前提是维护双方的共同利益。这是原则。否则，江湖文化就是企业的坟墓。
                         2007-11-22 北京
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[欢迎邀请加盟、合作、培训、公开课、咨询、顾问、制作光盘、书籍、约稿]
	  ]]></description>
      <category>红智博</category>
      	  
      <pubDate>Sat, 15 Mar 2008 10:35:44 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>提升文化软实力,重塑广东新形象</title>
       <author>翟建辉</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/45871.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		积极培育文化竞争力
   
                                                -广东省委书记汪洋率团到长三角“取经”给我们的启迪
“用新一轮思想大解放推动新一轮大发展”，是汪洋担任广东省委书记后对广东提出的新要求。在省内掀起思想解放后，刚过春节长假没几天，他就和省长黄华华率团到长三角“取经”。这个阵容强大的代表团，除汪洋和黄华华之外，还有省委副书记、深圳市委书记刘玉浦、省委秘书长肖志恒、宣传部长林雄；有三位副省长（黄龙云、佟星、万庆良），有三位人大副主任（珠海市委书记邓维龙、清远市委书记陈用志、阳江市委书记陈小川），有深圳市市长许宗衡，卫生厅厅长姚志彬，还有广州市有关负责人和各地级市委书记、市长，以及省委、省政府有关方面负责人70多人。广东省政府网站称：“代表团规格之高、规模之大，为近年来广东省赴兄弟省市学习考察之最。”
为什么广东省委.省政府下如此大决心,组织如此高规格代表团前往长三角.我认为他们打响了解放思想新一轮冲锋号。汪洋在长三角之行坦陈说道:&quot;改革开放以来，广东发展取得了举世瞩目的伟大成就。但经济实力不断增强，改革意识却出现衰减，可持续发展竞争力下降，原有的优势己不存在或不明显.&quot;
因此,走出去开拓视野,吸纳精髓,融合创新.这就是广东提升文化软实力的重要举措之一。
广东省代表团沪苏浙之行不仅关注高新技术产业双方合作事宜,更为关注中小企业的发展思路,并专程到杭州阿里巴巴总部,探求中小企业发展路径.为什么汪洋耍特地去看马云,看看阿里巴巴？“阿里巴巴的发展路径与广东省中小企业的发展思路非常契合。”汪洋对马云说，广东的中小企业发展目前面临着一些困境，阿里巴巴的发展给他不少启发，他本人非常希望马云过几天到广东看看，并称愿意和马云合作，开辟广东市场。马云也表示了进一步探讨合作的意愿。
为何上海留不住马云,而马云又为何偏偏选择杭州？阿里巴巴选择杭州，归根结底，是杭州可以给它——一个新生的从事新兴行业的小企业——适宜的生长环境：人力成本低，客户资源(中小企业)丰富，营商条件成熟。
在这点上,汪洋给了我们最好的解注:“当前，国家和地区之间的竞争是经济实力的竞争，更是文化软实力的竞争”。汪洋表示，要进一步提升国家和地区的综合竞争力，就必须着力提高文化软实力。虽然不可能一蹴而就，但广东要迎头赶上，积极培育文化竞争力。
汪洋对浙商“走出浙江、发展浙江”的现象表示了很大的关注，在20日下午的浙江、广东经济社会发展情况交流会上，他说，“区域间的竞争，从长远看是文化的竞争”，浙江的文化竞争力正是广东所欠缺的。浙江有400万人在全国各地经商投资兴业，还有100万人在世界各地经商，“这种‘千方百计、千山万水、千辛万苦、千难万险’的全民创业精神值得广东学习。”
汪洋进一步指出，粤、浙两地均为中国民营经济先发地区，但500多万浙江商人现已遍布全球各地，其所拥有的庞大信息资源网络和“求真务实、诚信和谐、开放图强”的人文精神，都是广东企业界所欠缺的。
广东省委十届二次全会提出，在全省开展“继续解放思想，坚持改革开放，争当实践科学发展观的排头兵”学习讨论活动。“这次组织到长三角学习考察，就是推动广东思想解放学习讨论活动深入开展的一项重要举措。”
  我们欣喜的看到: 广东开始高度重视提升软实力,积极培育文化竞争力，既是提升广东核心竞争力的客观需要，也是重塑更加吸引世界眼光的对外开放新名片！也是重塑广东新辉煌的集结号！


                              作者:翟建辉
	  ]]></description>
      <category>翟建辉</category>
      	  
      <pubDate>Sun, 24 Feb 2008 14:39:52 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>班尼路：被刘德华弄砸了</title>
       <author>张金洋</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/45632.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		　　《疯狂的石头》在去年着实火了一把，身为影片的投资人，刘德华也为自己代言的班尼路在电影里做了一回嵌入式广告。影片中不仅多次出现班尼路的品牌标志，笨贼的一句：“我这是牌子货，班尼路！”更是广为流传。
刘德华本想为他代言的班尼路做个顺水人情，但这次有心插柳的广告却让班尼路的管理层高兴不起来。因为这句台词，内地的小白领们都迫不及待与班尼路割袍。昨天还是时尚名牌的班尼路，今天却有可能沦为只有“小毛贼”才穿的毫无品味的地摊货。
　　班尼路，真是成也刘德华，败也刘德华。
　　其实在《疯狂的石头》里，提及的品牌又何止一个班尼路呢？从旅店服务员拼命发短信的NOKIA手机到那瓶骗子使用的可口可乐。照理说，这些电影情节都有一些嘲讽因素在里面，可是却没有对可口可乐、NOKIA的品牌形象产生什么负面影响，为什么惟独班尼路遭遇了品牌危机？
　　为什么洋品牌都有九条命，本土小品牌却经不起折腾呢？
　　班尼路是小牌子吗？王菲、刘德华、F4等大牌明星都曾经是班尼路的品牌代言人，国内大中城市的商业步行街几乎都会有班尼路的专卖店，它还有个响亮的洋名字，说起来也是一个“牌子”。但是“牌子”与“牌子”之间有很大的差别，同Levi’s、LEE、JACKJONES这些国际品牌相比，班尼路在人们心中不过是价廉物美的代名词，大多数人都是身穿班尼路而心向Levi’s。
　　此次危机与其说是《疯狂的石头》带来的负面效应，倒不如说是班尼路自己在品牌战略规划和规范管理上就有先天性隐患，电影充其量不过是导火索罢了。本土品牌大都成长时间短，在品牌形象建设和影响力上，大都缺乏相关意识，只是依靠铺天盖地的广告轰炸提升知名度。这也正是为什么国内品牌往往不能安然度过危机的原因。
　　国内企业普遍对品牌欠缺长远规划，缺乏对品牌内涵的建设。班尼路算是国内服装行业最早具有品牌意识的企业之一，但是多年以来并没有继续深化品牌建设，虽然它的品牌代言人个个都是重量级，但是长期缺乏一个鲜明的品牌形象，与目标受众更是绝少产生共鸣。当我们看到满街的班尼路专卖店，并没有想到非买不可的理由；当我们想到班尼路品牌，并没有一个特征鲜明的词跳进我们的脑海。这就使消费者对其品牌忠诚度不高，稍有风浪就会倒戈而去。
　　在对品牌建设的长远规划中，建立完善的危机公关体系是非常重要的一环，因为在企业运营过程中，市场机会和市场危机是并存的。如果说出色的品牌管理可以提升品牌价值的话，那么迅速有效的危机公关处理无疑是品牌在危机汹汹来袭时的一道特赦令。反之，如果没有有效的危机处理机制，面对突然而至的危机将会手足无措，加速危机的蔓延和对品牌的损害。
　　正是由于忽视品牌建设和欠缺危机公关能力，班尼路在遭遇品牌危机时，就像风雨中的一叶孤舟般脆弱和无助。
　　对比班尼路，国外快餐巨头麦当劳、肯德基近些年一再爆出苏丹红、滤油剂丑闻，最近的违规用工问题又再一次成为媒体的焦点，可是即便它们自己都承认确实存在这个问题，却并没有对其形象产生多大的影响，麦当劳叔叔和肯德基上校还是继续忙着点钱。
　　这其中固然有国内消费者媚外情结的因素，但不可忽视的是国外企业长期注重品牌形象建设和危机公关，使其可以安然度过危机。国际大企业都有着完善的品牌管理机制，当遇到品牌危机时，能够迅速有效地进行应对处理，将危机的影响控制在一定范围内，从而使品牌形象在危机中的损害减小到最低程度。
　　不谋全局者，不足谋一域；不谋万世者，不足谋一时。经济全球化时代，中国企业最宝贵的财富不是厂房和设备，而是强大的品牌。从品牌知名度到品牌忠诚度，都需要经营者长期的努力，中国的本土品牌，还有很长的一段艰辛路要走。相信到那个时候，班尼路们就再也不用担心被小贼们调侃了！ [转载]
	  ]]></description>
      <category>张金洋</category>
      	  
      <pubDate>Mon, 18 Feb 2008 04:07:24 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>关于收缩阶段企业管理规范化的系统思考</title>
       <author>舒化鲁</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/45582.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		关于收缩阶段企业管理规范化的系统思考 http://www.shuhualu.com
舒化鲁
1、收缩阶段推动企业组织运行的主导力量
企业发展进入收缩阶段以后，要做的仅仅是挤干企业所经营事业的最后一点利益。这既不需要决策规划，也不需要创新开拓。因而主要是依靠作业人员，按部就班地工作，按照已有的工作标准，把工作做到位，把能够挤出来的利润，变为企业的现实收益。所以，不仅投资者在这一阶段的作用不再是主导，而且管理人员、经营人员，也都不再能起主导作用。
2、收缩阶段要重点关注的外部环境活动主体
企业进入收缩阶段之后，外部环境活动主体也就不再能提供有价值的支持，要把企业所经营事业的残存利益挤干，只能主要依靠企业组织本身。即通过企业组织本身规范而严密的管理制度，来保证企业组织内部作业人员严格按照职责要求履行职责，把应该挖掘出来的最后一点利润挖掘出来。
3、收缩阶段企业管理规范化的重点	
一个企业如果因为某种原因不得不走向收缩阶段，那么，在这个阶段上最重要的工作是回收和挖掘可能存在的利润。在企业管理上，其重点就必须放在组织架构的管理规范化上，通过组织架构的强制性约束，让员工按部就班地完成工作，履行职责。对于其它的几个构成部分的管理规范化，原已完成的，则必须继续使之发挥作用。没有实施的，进入这一阶段之后，也就无暇顾及了，同时再做强化工作也就没有必要了。
4、收缩阶段企业管理规范化必须强化的基本子系统
（1）收缩阶段企业管理规范化的实施，首先必须强化监察纠偏管理基本子系统。
企业在这一发展阶段的主要目的就是收回企业所经营事业残存的利益。要达成这一目标，也就必须重点关注监察纠偏管理、记账管理和工作质量管理三个基本子系统的健全和完善。
只有监察纠偏管理基本子系统健全、完善，才能保障每一个人在这一阶段都认真地履行职责，贯彻落实已有的规章制度，保持企业组织运行的正常秩序。员工处于这个发展阶段，不免人心离散，放松自我约束，降低工作标准，因而使应该挖掘获得的利益白白损失掉。有了监察纠偏管理基本子系统的健全和完善，也就强化了对每一个作业人员的外在约束，使每一个作业人员在外在约束的强制下，把他要做好的工作尽力做好。
（2）记账管理和工作质量管理也是收缩阶段企业管理规范化必须强化的基本子系统。
要保障监察纠偏基本子系统功能作用发挥的效果，也就必须高度关注记账管理基本子系统的健全和完善，以保证通过会计记录，明确责任，为监察纠偏提供支持。记账管理基本子系统的健全完善，在这里也就成了监察纠偏管理基本子系统健全完善的基本前提。
但是，在这个阶段上，仅仅依靠这种外在的强制进行约束，也往往是难以达到目的的。过多的外在强制不免会引起人们内心的不满，直接造成逆反心理。所以必须通过关注工作质量管理基本子系统的健全和完善予以调节，以实现员工个人的兴趣爱好与工作活动内容的吻合，以增加员工工作的自觉性。工作质量管理基本子系统的健全和完善，相对于员工的行为，既不是打，也不是拉，而是激发员工个人的兴趣爱好，进而激发其能动性和创造性。有了这一基本子系统的健全和完善作支持，也就能全面保证企业把所经营事业所残存的利益都挖掘出来，变成企业现实利益。
	  ]]></description>
      <category>舒化鲁</category>
      	  
      <pubDate>Fri, 15 Feb 2008 06:15:18 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>华为低价大揭底</title>
       <author>梁忠勇</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/45257.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		华为今年能达到160亿美元/1200亿人民币，绝对不是属于幸运和偶然，我们从华为老板任正非对待“钱”的两个“极端”态度，可以看出，华为的成功是势不可挡的！该花钱的时候，比皇家还豪爽，该节约得时候比主妇还节俭！
除去老板决不愧欠员工的薪酬/奖金/分红之外，也绝不愧欠国家的税金，而本文所说却是其他方面的“豪爽”与“抠门”。
华为老板认为：该花钱的地方就要大手笔，例如堪称世界一流的总部基地以及奢华的接待礼遇；但该节俭的地方则要非常节俭。不仅要求员工节约成本，老板和他的家人也身体力行。
（一）你想知道华为有多奢华吗？
说起华为的排场，国内外的很多公司都无法企及，就连参观过西方电信巨头摩托罗拉、爱立信、朗讯、北方电信总部的外商也对位于深圳坂田的华为总部赞不绝口，他们说这些高档写字楼看上去甚至比微软和思科的总部大楼还奢华。而2005年兴建、坐落在东莞松山湖的华为新基地，建设标准和装修标准更高，更加豪华。
1997年，华为在深圳市龙岗区坂田村以非常优惠的价钱购买了1.5 平方公里土地，开始建设华为坂田基地。据说，累计投入将近100亿元，先后建成了生产中心、机加工中心、华电科研楼、百草园宿舍、IT中心、培训中心、中研中心、中试中心和行政中心。从2000年起，华为总部的各个部门先后分批搬进坂田基地，到2002年全部搬迁完毕。除行政中心部分建筑尚未完工外，其他各项工程已经全部完工并且投入使用。
到过华为坂田基地的外商除了赞叹华为的成就之外，有一些人对华为总部的奢华和排场不是十分理解，他们会问：“这些投资有必要吗？比你们有钱的西方大公司的总部往往比较简约和实用，他们会把这些钱投入到研发方面。”他们甚至说：“和中国这样的发展中国家的平均水平相比，这些皇宫式的建筑实在有些过分，简直就是浪费。”
当然，我们不好直接对这些外商说，这么做完全是为了市场的需要而包装自己。按照中国的传统，一个家庭是否富有，看看他住什么样的房子就知道了。中国人是世界上最爱置业的民族，即使是贫困地区，人们也会把攒钱盖房子看作是一个家庭的头等大事，有无房产成了判断一个家庭是否殷实的硬指标。所以，农民哪怕穿不上裤子、吃不饱饭，也要东挪西借盖一栋房子。新浪网曾报道，目前中国住房的自有率已经达到世界领先水平。在城市，房子成了事业成功的标志，也是地位的象征，更是家庭财富的标志。企业也是这样，没有实力的企业最怕被客户看不起，因为投资者不愿意和没有实力的企业合作，消费者也不愿意购买小厂家的产品，所以，企业为了生存和发展，就必须包装自己。华为从事的是电信行业，竞争对手异常强大，都是年营业额几百亿美元的跨国巨头，因此华为必须包装自己，最有效的办法就是建一个奢华的办公基地。再加上土地有政府和银行的扶持，而且当时华为的年销售额已接近100亿元，资金也不成问题，建成后更可以节省巨额办公室房租支出。另外，这片写字楼是一笔巨大的固定资产，据说价值高达200亿元，和当初投入的100亿元相比，已经获得了巨大的投资回报，在很大程度上改善了公司的资产负债情况，为融资提供了非常好的担保条件。最重要的是，它提供了一个华为向国内外客户展示产品和技术的很好的舞台。
华为的产品展厅就坐落在坂田基地生产中心4楼，那里是一个一年365天永不落幕的展销会，配备有精通各国语言的技术人员，专门为客户宣讲华为的技术和产品。对于那些怀疑中国产品的外国客商，只要按照华为的“新丝绸之路”参观一遍，再到华为的总部基地看一看，就会立即打消他们的顾虑，坐下来与华为签约。这些年华为国际市场的全面突破，总部基地立了汗马功劳。
华为做市场时讲排场和奢华的案例很多，2000年的香港电信展是最典型的。据说，华为在香港电信展上耗资2亿港元，主要用于筹备展览、制作展台、邀请客户和发放礼品。当时，华为邀请了来自世界50多个国家的2000多名电信官员、运营商和代理商。客户的往返路费和食宿费由华为支付，往返机票一律头等舱或者商务舱，住在五星级宾馆，还准备了上千台笔记本电脑作为礼品，当然电脑中已经安装了公司的宣传资料和DV影片。尽管事后有些人认为花费太大，而且流于形式，但是，这次参展华为给世界各地的客户留下了深刻的印象，华为第一次高调地在国际电信界展示了自己的实力。
还有一个案例就是华为包租军用直升机运送官员和客户的事情。那是1998年秋天，当时我正在华为公司内蒙古办事处挂职锻炼，华为的GSM产品刚刚研发出来，实验局选在地广人稀的内蒙古。为了顺利通过国家邮电部电信管理总局的测试和验收，获得入网许可证，华为组织了现场验收会议，邀请国家邮电部的领导和专家以及各省市的电信管理局的官员到现场参观。当时，内蒙古自治区的交通条件很差，实验局现场距离呼和浩特约600公里，而专家和领导都很忙，没有太多的时间浪费在颠簸的公路上，因此，就想租用直升机来运送客户。当时还没有商业运营的民用直升机，我们就想请求当地空军给予支援。老板把这个任务交给了我和北京代表处，让我代表公司领导去北京军区空军驻呼和浩特基地联系。通过一位首长的亲属我们找到了基地领导，这位领导获知项目的具体情况后，请示了北京军区空军总部，决定给予支持。北京代表处也争取到了北京航空管制部门的特别许可，最终使这次特殊飞行任务得以完成。华为为此支付了相当昂贵的费用。由于交通难题解决了，全国各地的官员、专家、客户到了很多，现场效果非常好，华为顺利通过了测试，获得了邮电部颁发的GSM产品入网许可证。正是这个实验局的成功，为无线产品取得巨大成功奠定了基础。目前，华为无线产品的销售已经占公司整体销售总额的50%以上。
还有一个案例是华为租用海南航空公司的商务专机接送国外客户的事情。2002年夏天，我代表公司领导到深圳宝安国际机场，从飞机的舷梯上将墨西哥电信管理局局长接到公司的VIP接待车上。对这位墨西哥官员的接待并不是特例，当时，国外运营商的CEO或邮电部部长或电信管理局局长都享受这种礼遇。华为的接待工作是流程化管理，每一个时期都有一个接待标准和政策，按照流程，什么级别的客户就安排什么样的礼遇，以及安排什么级别的公司领导去接待。对那些不了解中国、不了解华为实力的外国官员，这样奢华的接待不仅使他们感到满足和高兴，而且还可使他们改变看法，至少华为是这么认为。在国内外市场上的成功越发令华为相信这么做的正确性，也越发自信地不断加大在这方面的投入力度，这就让外界认为华为的手笔越来越大，场面越来越铺张，给人一种错觉：“华为很浪费”，或者“华为的经营模式太粗放了”。
	  ]]></description>
      <category>梁忠勇</category>
      	  
      <pubDate>Wed, 30 Jan 2008 05:56:34 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>华为：快鱼制胜</title>
       <author>梁忠勇</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/45251.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		通信运营业和制造业正在进入微利化精细运营时代，自2006年以来，全球运营商和设备商纷纷进行大规模的整合或转型以应对严峻的挑战。
　如果说2006年是通信行业的“整合年”，那么2007年则是“试金年”。但回望2007年，阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子等巨无霸们寄予厚望的整合规模效应仍有待来日，北电、摩托罗拉等曾经风光无限的巨头表现更是不尽人意，爱立信在碰到一些麻烦之后依然稳居冠军宝座，而以华为为代表的新生力量则迅速崛起，俨然已经成为全球移动产业的新领导者。
　　部分百年老店面临的尴尬从何而起？又是什么给了新生力量以改变世界的机会？
  
　　根据华为最新披露的数据，华为2007年移动网络设备销售额达到70亿美元之多，而2007年也成为华为改变全球移动设备市场格局的一年。在这个最具战略意义的市场，除了爱立信的表现可谓中规中矩之外，与很多厂商的平淡甚至惨淡相比，华为可谓势如破竹，在欧洲、拉美、独联体、亚太、北美等市场取得了一系列重大进展，包括：
　　继西班牙UMTS项目成功交付之后，接连突破Vodafone匈牙利、希腊、罗马尼亚等多个欧洲子网；
　　GSM/UMTS首次大规模应用于德国Telefonica O2，进入GSM腹地－西欧；
　　分组域核心网产品全面突破英、法、德、奥、捷等欧洲最发达市场；
　　跻身拉美最大移动运营商America Movil 3G网络三大供应商行列；
　　CDMA/GSM网络大规模应用于印度，服务全球最有发展潜力的新兴市场；
　　UMTS全面进入澳洲及独联体核心市场，打破西方供应商独大格局；
　　CDMA规模进入美国最重要电信市场芝加哥大区；
　　。。。。。。
　　业内人士认为，华为近年来的快速成长反映出了全球移动通信市场两个内在逻辑：
　　首先，语音产品的迅速平民化，让电信运营商不得不面对大量中低端用户的急剧涌入，或者必须不断创新业务、提升数据业务能力以应对新的市场需求。
　　其次，从GSM/EDGE到WCDMA/HSPA再到LTE，从CDMA到EVDO再到UMB，移动通信技术的更新换代正在呈现愈来愈频繁的态势。2007年，曾经被认为是“4G”技术的WiMAX进入3G阵营让业界为之震动。以NGMN组织为代表的国际一流运营商正在抱团应对未来的技术演进趋势，代表不同区域利益、立场的设备商也正在根据自身能力和资源优势做出战略抉择。
　　伴随这种大潮出现的是一种新型的竞争形态，通信设备制造业的大鱼有、小鱼无，正在变成快鱼有、慢鱼无。
　　 通信设备市场进入“快鱼”时代
　　2007年最成功的年度发明是什么？答案是：苹果公司的iPhone，当一部手机改变了移动通信业时，通信业毫无疑议地进入了一个新时代。
　　时代的变迁总是代表新的规则与力量的交替，历史上英国曾借助蒸汽机技术创造了经济奇迹，而美国和德国透过蒸汽机时代看到电气时代的曙光，超越英国一跃成为新的工业强国。与之类似的是，手机市场的新军苹果公司凭借iPhone一扫美国市场，成为全球消费者翘首以待的产品，而以摩托罗拉为代表的传统贵族厂商则麻烦缠身。
　　今天的通信业面临着互联网大潮的冲击，通信、IT、娱乐、媒体等多个产业的融合局面正在形成，业界已经明确一个观点，那就是通信业的转型迫在眉睫，而战略转型、业务转型的背后需要网络转型来支撑，运营商、设备商都在思考如何走入互联网、IP的时代。运营商未来成功的关键，在于将现有通信网络逐步发展成为适应性更强、更有效节约成本的下一代全IP网络，无论是运营商还是设备商，谁能顺应这个发展趋势，谁就能成为最后的主角。
　　思科总裁约翰&#8226;钱伯斯总结的“快鱼”原则最早被用来描述互联网时代的企业竞争，此后，在很多市场，人们都发现了这一现象：面对一个竞争激烈、瞬息万变的市场环境，谁能抢先一步获得信息并做出应对，谁就能捷足先登，大象学习跳舞也因此成为风潮。
　　近年来，随着大量投资涌入通信行业，电信运营业竞争日趋激烈，运营商的数目增长可以反映出这一趋势。据CDG统计，2004年1月，全球19个国家建设了27个CDMA商用网络，到了2007年12月，全球99个国家共有243个CDMA运营商，平均每个国家差不多2.5个CDMA运营商。据GSMA统计，截至2007年11月，全球218个国家建设了超过700个GSM网络，每个国家的GSM运营商超过3.2个。
　　竞争的激烈导致美国、欧洲等发达市场上运营商之间的并购行为日益频繁，并波及到通信设备行业，通信业无论是运营业还是制造业由此均进入了微利化、精细运营的时代。
　　竞争的加剧导致运营商越来越重视全生命周期的成本控制，用户及MOU持续保持高速增长态势导致运营商的扩容压力巨大。来自不发达地区的需求越来越强烈，在中国则表现为运营商普遍服务的压力越来越大。此外，无论是出于社会责任，还是网络低成本部署及运维的要求，绿色环保、节能减排的需求都越来越强烈。对于全球大多数传统运营商来说，恰逢2G向3G网络演进过程中的他们，还不得不考虑如何保证网络的平滑演进以保护长期投资。
　　 这种变化突出地表现在全球移动网络建设理念的变化上：为快速应对高速市场增长的需求，运营商越来越重视灵活的网络扩容；为了有效降低TCO以及满足绿色环保的需求，运营商亟须引入能耗更低、性能更强、覆盖更好、部署更灵活快速的产品和解决方案，以节省能耗、站址、物料以及人力资源；为了能够向下一代移动网络平滑演进，将3G和IP的理念和技术引入2G，已成为运营商关注的焦点；为了在激烈竞争中吸引用户并保持健康盈利，运营商希望能提升移动网络的宽带数据业务能力。
　　正是运营商需求和网络建设理念的重大变化让通信设备市场变成了一个快鱼原则支配下的市场，并给了华为等新兴厂商以机会，而对原有市场主导厂商来说，过往的成功某种程度上却成为包袱。“如果公司面临出局的危险，事情可能反倒容易一些。而如果公司达到了赢利目标，那么你的职员们可能会问：我们干嘛要这样做？”KeySpan能源公司的总裁帕克的话完美地诠释了这一点。
　　华为成功抓住了这样的机会，2007年下半年以来其GSM、UMTS、CDMA频频突破西欧、拉美、亚太等区域的一流运营商，标志着华为移动产品已经得到了全球高端市场和客户的普遍认可。
	  ]]></description>
      <category>梁忠勇</category>
      	  
      <pubDate>Wed, 30 Jan 2008 05:22:04 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>关于创业阶段企业管理规范化的系统思考</title>
       <author>舒化鲁</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/45218.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		1、创业阶段推动企业组织运行的主导力量 http://www.shuhualu.com
企业组织运行是靠人推动的。这人也就是构成企业组织内部环境的四类活动主体——投资者、经营人员、管理人员和作业人员。但在企业发展的不同阶段上，推动企业组织运行的主导力量是完全不同的。尽管企业的发展需要多种多样的资源组合，但在企业发展的不同阶段上，企业组织运行所依赖的资源却是不同的。资源的性质不同，资源的主体也就不同。因而对应于企业发展的不同阶段，其推动的主导力量也就不同。
相对于企业发展而言，如果所对应的推动主导力量，对企业组织运行发展的前途失去了信心，不愿再为企业的发展提供资源支持，处于这个发展阶段上的企业也就不会有活力，也就不可能实现它应有的发展。
在创业阶段，企业组织的运行需要大量的资金投入，是处于只有投入没有产出的状况。因而这就需要投资者这个资金资源主体，多做贡献，多给理解，多给支持。当创业起步前的规划与创业运行的实际发生一定背离时，只有投资者给予充分的理解，并在弄清问题真相的情况下，给企业组织运行提供所需的追加资金，企业组织运行才能延续下去。否则，企业也就难以走出创业阶段。在这个阶段，投资者就是推动企业组织运行的主导力量，新生的企业组织能否走出创业阶段，完全取决于投资者的信心和最后的取舍。如果投资者对新生的企业组织失去了信心，这个企业也就不可能走出襁褓期而发展长大了。
因此，加入企业组织创业的有志之士，无论自己的学识多么广，见解多么高，也都不能目中无人，我行我素，以致挑起与投资者的矛盾，使投资者因为人际关系问题而对企业组织运行的未来丧失信心。这在使企业失去走出创业阶段的可能的同时，也因此会使自己失去应有的实现自我价值的舞台。
也正是这个原因，创业阶段的企业必须强化岗位角色管理规范化，通过岗位角色管理规范化的实施，在广泛、全面调动员工积极性和创造性的基础上，吻合与投资者的关系，以强化投资者对企业发展未来的信心。
2、创业阶段企业组织必须重点关注的外部环境活动主体
企业的发展除了整合企业组织内部活动主体所拥有的资源外，还必须从外部环境活动主体手中整合资源，以实现企业经营资源的积累。没有企业经营资源的积累，也就没有企业的发展。但在企业发展的不同阶段上，企业组织运行所需的外部资源可能有主有次，因而所依赖的外部环境主体也就有所不同。因此，企业处于不同的发展阶段，也就必须重点关注不同的外部环境活动主体，以获得它对企业的认知、认同后，为企业组织运行所需资源提供支持。
在创业阶段上，企业组织必须重点关注的外部环境活动主体，只能是产品客户。创业新上项目产品是否能够通过市场的检验，让产品客户认同之后接受它，并用自己手中的钞票来投票支持其存在和发展是关键。所以，企业组织上下所有的人，都要充分考虑到创业新上项目产品能否与消费者——产品客户的偏好一致、购买力一致、地域分布一致、价值取向一致的问题。并在产品或服务所包含的价值之外，通过追加服务为产品客户提供更多的价值满足，以此来争取产品客户对创业新上项目产品的认同和接受。
因此，处在创业阶段的企业，无论其经营规模和人员规模是大还是小，都不能有任何形式的店大欺客的事件发生，更不能有弄虚作假的欺骗行为。客户就是上帝，就是衣食父母，在这个阶段会表现得更为严酷。尽管合作伙伴的支持也显得重要，但合作伙伴的支持是建立在客户对创业新上项目产品的认同和接受这个前提之上的。只有当合作伙伴看到了能稳定地获得合作利益的曙光时，才会与企业结成合作伙伴关系。因此，这就必须避免为迁就合作伙伴而损害客户利益的事件发生。
	  ]]></description>
      <category>舒化鲁</category>
      	  
      <pubDate>Tue, 29 Jan 2008 06:24:38 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>关于波动阶段企业管理规范化的系统思考</title>
       <author>舒化鲁</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/45119.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		关于波动阶段企业管理规范化的系统思考 http://www.shuhualu.com
舒化鲁
1、波动阶段推动企业组织运行的主导力量
企业进入波动阶段之后，强化企业的整体控制和管理，也就成了亟待解决的问题。也只有通过整体管理水平的提高，强化过程控制，才能减少企业组织运行过程中所出现的产品质量波动、市场发展波动、人员情绪波动等等。
在波动阶段，企业组织构成部分中最需要强化的是运行流程。只有通过流程管理，控制住企业组织运行的每一个细节，才能统一行动，协调步伐。在这里起主导作用的就是管理人员。只有通过管理人员的努力，规范人们的行事方式，使人们的行事方式逐渐走向科学化，并通过这种行事方式的科学化来稳定效率、效果和效益。在这个阶段作为企业最高领导人，就不能固执已见，必须充分发挥每一个管理人员的作用，以尽可能管细、管到位。通过这种管，不仅要让人们都做正确的事，而且要保障都高效地做事，负责地做事，以按照企业组织运行的需要进行相互配合，排除个人已见和小集团主义、小山头主义带来的影响，从而使企业的发展顺利进入稳定阶段。
2、波动阶段要重点关注的外部环境活动主体
企业进入波动阶段之后，与外部环境活动主体关系最紧密的则转移到了合作伙伴。在这个阶段，企业所经营的产品质量不稳，市场不稳，人员不稳，人心也不稳。如果企业不能从外部营造一个稳定的环境，它也就无法从这一系列的不稳中走出来。要营造一个稳定的外部环境，并且是能直接而快速地提供资源支持的外部环境，最关键的一点就是广泛地建立合作伙伴关系，并借助合作伙伴的资源来解决波动不稳的问题，以保证企业在波动阶段的资源投入。即使对于与自己利益有直接冲突的竞争对手，也要像蒙牛的牛根生一样，把它视为“竞争队手”，而不是简单的竞争对手，以从对方借势、借力实现自己的发展。尤其不能有任何过激的行为，否则激起竞争对手联合合作伙伴进行围攻，企业也就必然会陷入重围的困境而死在这个波动阶段上。蒙牛集团在进入稳定的发展阶段之前对于竞争对手的任何挑衅行为，都是克制加克制，忍耐加忍耐。它也正是通过这一战略，最终赢得合作伙伴的广泛认同和支持，并最终顺利地走出企业发展波动阶段的。
3、波动阶段企业管理规范化实施的重点
波动阶段在管理上的重点也发生了转移。之所以会波动，是因为人们的行为随意性过大，没有相应的行事方式上的标准进行控制，以致于在企业组织内部不同的单位、不同的部门、不同的岗位，难以紧密配合，协调步伐，因而效率低，投入大。这就需要通过行事方式的统一进行协调。这一方面是保证活动效率的需要，另一方面也是保证企业组织成员活动努力的方向仅仅指向企业发展目标，并实现不同的单位、部门之间紧密配合的需要。这时只有通过行事方式的控制，才能使每一个单位、部门和岗位角色都做正确的事，正确地做事，负责地做事。这也就是健全和完善企业组织运行流程管理，全面实现企业组织运行流程管理的规范化。
相对于目标体系而言，这个阶段的情况与创业阶段的状况基本一致。其管理规范化问题也还提不到议事日程上来。
相对于组织架构设计管理的要求会有所提高，但仍然需要有充分的弹性，以保障企业组织与员工之间的互动，削足适履只会限制人们的积极性和创造性的发挥。
相对于岗位角色管理，仅仅沿用创业阶段所已完成的管理规范化的实施也就够了，但必须不断完善，绝不能停滞，更不能倒退。
至于企业文化，也还不能提到议事日程上来。企业发展处于波动阶段，到处都是危机，这需要动用全部的力量来解决现实的迫切需要解决的问题。因而，企业文化建设管理规范化的实施，也就只能缓行一步。
4、波动阶段企业管理规范化必须强化的基本子系统
（1）波动阶段企业管理规范化的实施，首先必须强化渠道管理基本子系统。
在这一阶段，企业组织的运行，必须重点关注的三个基本子系统是：渠道管理、产品质量管理和现场作业管理。这三个基本子系统的健全和完善，直接关系到企业发展的稳定问题。企业处于这个发展阶段上，所要解决的主要矛盾是因为产品客户对企业所经营的产品和服务不了解、不认同。所以，首先就必须通过渠道管理基本子系统的健全和完善，拉近企业与客户的距离，建立直接联系，增加客户对企业及其产品和服务的认同。这时，要达到让产品客户认同、接受企业产品和服务的目的，仅仅靠广告是没有用的，必须通过渠道的健全和完善，在产品客户与企业组织之间搭起桥梁，让客户认知创业新生企业及其产品和服务。
（2）质量管理和现场作业管理也是波动阶段企业管理规范化必须强化的基本子系统。
要让产品客户最终认同企业所提供的产品和服务，也就必须保证所提供的产品和服务，在质量上充分高，这就需要高度关注产品质量管理和现场作业管理两个基本子系统的健全和完善。只有产品质量管理基本子系统健全、完善了，才能保障提供给客户的产品质量让客户满意，并使之最终选择接受它。同时只有现场作业管理基本子系统的健全和完善，才能保障客户所需要的产品和服务能够及时、优质地生产出来，以为渠道管理的实现提供支持和保障。
在这个阶段上，这三个基本子系统功能作用如果存在任何形式的不健全、不完善，也都可能使企业无法走出波动阶段，而死在这个发展阶段上。
摘自舒化鲁《中国式管理系统实施方法》第十章
	  ]]></description>
      <category>舒化鲁</category>
      	  
      <pubDate>Sun, 27 Jan 2008 10:52:02 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>G管理模式八大管理平台</title>
       <author>郭咸纲</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/44985.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		G管理模式八大管理平台  
   1、企业的经营过程式一个投入、转换、产出的过程，是将企业现有的资源经过转换实现资源升值的过程。整个转换过程是通过八大管理平台的运行来实现的。八大管理平台功能各不相同，但核心是生产作业平台与营销网络平台，其他六大管理平台起的保障功能是为这两大平台服务的。企业经营过程中八大管理平台应整体有效运行，缺一不可，否则产出的不是资源增值而是减值（亏损）。
    2、企业根据产品结构及经营管理的需要设立自己的职能部门，其数量不一，职能有异，但万变不离其宗，企业最基本的职能集中表现于八个方面：战略决策、人力资源、行政事务、生产作业、营销网路、物流控制、财务运营、技术研发。这八个方面相互之间不是孤立的、脱节的，它们共同的职能是完成企业资源价值的升值和价值实现，它们必须要统一指挥，相互密切配合，并且信息交流及时、完整、准确，才能真正达到各部门职能的独立行使和总合行使，才能使企业经营目标最终得以实现。
    3、G管理模式八大管理平台（见图），是G管理模式——标准型场变管理模式在普遍意义上由企业主体功能划分而出的平台模式，它是建立在指导意义上的模拟平台。它留有的“企业组织架构接口”，企业可根据自身的性质、特点、产业结构设计出G-X模式进行企业的自身管理。                
      技术研发平台  
     技术研发平台的作用及任务
      1、通过新产品的研究与开发，使企业经营的产品战略得到具体的实现。
    2、做好新产品的样式与批试及工艺技术准备和鉴定、审核工作，使产品的研发迅速转换为生产力。
    3、做好生产过程中的工艺技术规程监控与作业技术指导，确保企业生产活动的正常进行。
    4、加强对新技术、新材料、新工艺、新设备的研究开发，促进企业技术的不断进步。
    5、向相关部门提供技术方面的服务并接受各方位的有关技术方面的信息反馈，使企业经营活动得到技术方面的保障。
  
     生产作业平台作用、任务 
    1、通过计划管理，将企业的经营目标具体地做出安排实施，并通过综合平衡，使计划尽可能做到切实可行。
    2、通过生产的调度管理，把企业的人力、设备、材料物资等各种资源进行有效整合、充分利用，使资源在转换过程中达到高效率、高效益。
    3、通过作业控制（质量、数量、安全、物资定额、劳动定额等方面）使产品（服务）按照市场消费所需，在时间上、数量上、质量、成本上努力达到最佳状态。
    4、通过作业运行过程中的信息传递及反馈，发现偏差和问题，及时地纠正处理，使企业生产正常进行。
    5、通过借助有关工具（坐标图、条形图、平衡线等）对生产进度计划执行情况及变动趋势进行描述并做出倾向分析，为决策指挥层提供决策依据。          
      
     技术研发平台的作用及任务 
    1、通过新产品的研究与开发，使企业经营的产品战略得到具体的实现。
    2、做好新产品的样式与批试及工艺技术准备和鉴定、审核工作，使产品的研发迅速转换为生产力。
    3、做好生产过程中的工艺技术规程监控与作业技术指导，确保企业生产活动的正常进行。
    4、加强对新技术、新材料、新工艺、新设备的研究开发，促进企业技术的不断进步。
    5、向相关部门提供技术方面的服务并接受各方位的有关技术方面的信息反馈，使企业经营活动得到技术方面的保障。
  
     营销网络平台的作用及任务 
    1、通过加强对营销组织的建设，形成一个牢固可靠的销售网络机构，使企业的销售工作得到组织上的保障。
    2、通过加强对营销人员的管理，培养一支素质高、能力强、精明善战的营销队伍，使销售工作得到人力资源方面的保障。
    3、通过对营销环境、条件的分析，确定自己的营销策略、方针、计划，使销售工作有一个明确的方向和具体的措施。
    4、通过整合营销传播，促使营销目标计划的实现。
    5、通过营销战略目标的规划和管理，使企业营销工作走出新的路子，迈上新的台阶，取得更佳的成效。
  
     财务运营平台的作用及任务
      1、编制和执行预算，拟定财务计划，做好资金的调度工作，使企业能合理、有效地使用好资金。
    2、通过财务资金筹措，开辟财源，保障企业经营过程中的资金需求。
    3、 加强核算工作，考核资金使用效果，促进企业不断挖掘增收节支的潜力。
    4、加强对资产和资金的监督控制，防止往来业务过程和资金使用过程中的各种资金流失和资产的各种损失。
    5、 做好会计帐务处理，利用财务会计资料，进行经济活动分析，定期提供财务报表和分析报告。为领导提供决策依据。
    6、合理分配企业收入、严格财经纪律，保证企业经营过程的合法性，使企业稳健发展。
  
     人力资源平台的作用及任务 
    1、根据企业经营对人才资源的需求，挑选和聘用相适应的专业人才，使企业的经营活动得到人力资源的保障。
    2、建立人才激励机制，有效地开发和引导人才的积极性，实现企业与人才自身的协调发展。
    3、设置人才考核机制与竞争机制，使人才在相对稳定中又有合理的流动，并通过这种流动选拔人才，实现优上劣汰。
    4、做好企业员工的培训教育工作，使企业拥有一支岗位称职、业务精明、工作胜任、素质较高的员工队伍。
    5、建立职能部门与直线部门工作配合、彼此协调的人事管理体系，保障企业各项工作的顺利进行。
    6、通过对现有人才资源功能状态、能动状态及精神状态的分析，结合企业的经营战略，确定企业人力资源发展战略及规划，实现人力资源管理的有效性、科学性。                
  
     物流控制平台的作用及任务
     1、用合理的价格，按时、按质、按量、齐备地购取经营所需物质，以达到企业经营过程的供需平衡。
    2、通过物资的计划管理，让企业有限的物质资源得到合理、充分的使用。
    3、加强企业的仓储管理，确保各种物资安全无损、流向准确、实用及时。
    4、通过各种控制手段，不断加快物流速度，减少流资的占用，达到好的经营效果。
    5、通过各项制度的约束，控制物耗，降低成本，预防各种浪费和物资的流失。
    6、为各部门提供最佳的物供服务，实现物流对企业经营的物资保障功能。
  
     行政事务平台的作用及任务 
    1、通过加强对行政办公方面的管理建立起部门协调与和谐的工作秩序。
    2、通过对后勤事务工作的管理使企业的经营活动得到有力的后勤保障。
    3、通过健全的制度体系，将全体员工的行为予以规范，以利于企业的统一指挥，确保企业目标的实现。
    4、通过设置规范的工作程序及工作标准，促进各部门及各岗位工作能较好地完成工作任务和提高工作效率。
    5、通过建设良好的工作环境和生活环境，使全体员工更加精神饱满地投入到经营活动中，搞好工作。
	  ]]></description>
      <category>郭咸纲</category>
      	  
      <pubDate>Thu, 24 Jan 2008 09:18:50 GMT</pubDate>
    </item>
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      <title>最近与企业交流有感</title>
       <author>王瀚骏</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/44929.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		最近在与国内众多企业在管理与营销方面的交流中,又有了几点体会,放到博客上来和大家分享。
近来，在我为一些企业做了市场营销及管理方面的培训后，很多的企业管理者们纷纷来和我谈，他们希望可以指导他们的企业在品牌建设、新产品的开发上市、市场研究等领域进行具体工作。在这里首先要感谢这些企业的信任，可是又有几句话希望与大家阐明：
1、不是所有企业目前都到了请顾问的阶段了，这里并不完全指企业的规模，而是企业目前是否真正认识到了发展中遇到的问题，且已经到了非突破不可的地步；
2、企业要真正认识到能够改变、解决目前困难的是企业自己，而不是外部顾问！外部顾问能起到的是指导、明确方向与步骤的作用，而能否有效取决于企业自己的决心与力度；
3、企业发展到今天，自身已经形成了一个整体，在这个整体系统中，没有哪个方面是独立于整体体系之外的。因此哪怕小小的改变都会是牵一发而动全身！所以先进的方法与理念并非是简单的拿来主义，能否与企业自身体系相匹配才是解决问题的关键。
以上三点都不是所谓技术问题，而是认识与思想上的问题，企业应该认真思考清楚后，再决定是否需要外部专家的帮助！这样才会发挥双方真正的作用，最终解决问题。
	  ]]></description>
      <category>王瀚骏</category>
      	  
      <pubDate>Thu, 24 Jan 2008 02:05:00 GMT</pubDate>
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