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    <title>中国总裁培训网之企业战略</title>
    <link>http://www.chinaceot.com/article/tm_type/5_43.htm</link>
    <description>中国总裁培训网RSS 分类·企业战略->技术战略 </description>
    <copyright>Copyright(C) 中国总裁培训网</copyright>
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    <pubDate>Tue, 13 May 2008 10:46:14 GMT</pubDate>
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      <title>中国总裁培训网</title>
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      <title>煤炭企业培训专家——杨梅博士</title>
       <author></author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/46115.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		杨梅博士
【个人档案】
杨梅，Grenoble Ecole de Manaqement管理博士，National University of Singapore 工商管理硕士，高级策划师、高级经营师，国内知名高校EMBA客座教授、总裁研修班专家讲师，恒道民营企业成长研究中心首席研究员，中国内地和香港多家上市公司和大中型企业的常年管理顾问、独立董事。
【专长领域】
杨老师在煤炭行业分析、煤炭企业战略规划、煤炭集团管理和控制、煤炭企业业务流程再造、煤炭企业多元化经营、煤炭企业人力资源管理、煤炭企业财务管理等课程领域有较深入的研究，拥有十几门精品培训课程。这些课程围绕国内外最新理论、观念和案例，通过生动的双向交流和实际演练，帮助学员掌握最新领导理论和管理理论，全面提高领导素质、能力和水平，培养前瞻性的战略眼光，锻炼创造性地解决实际问题的能力。针对煤炭企业管理中的现实问题，创造性地探索新思路、新方法，帮助管理者在现实的工作中实现突破。
【课程风格】
杨老师的授课围绕国内外最新理论、观念和案例，结合企业内部现实和所处的行业特点，帮助企业管理者掌握最新的战略决策和规范管理技能，创造性地探索以新思路、新方法解决实际经营问题。
杨老师的课程以语言生动流畅、案例实用、内容务实等特点著称；尤其是擅长对企业进行调查诊断后量身定制培训课程，将管理培训与管理改善有机结合，为企业解决实际管理问题，创造直接管理效益。
【成就业绩】
杨老师具有9年的大中型企业经营管理经验，8年的知名高校理论研究积累，13年的企业运营咨询和管理培训实践。曾主持和参与省市级科研项目3项，发表论文6篇。已出版和即将出版的著作和培训课程光盘有《项目投资全程操作规范》、《上市公司治理与运行制度设计》、《企业并购决策与整合操作实务》、《企业多元化经营战略选择与实施风险控制》、《股票期权激励方案设计和运行管理》。
杨老师先后为飘影集团、轻骑集团、广东华业、中国移动、中国银行、海印集团、创兴集团、广东英科、山东齐荣、山西环城、合动能源、河南金丰、环宇煤业、国泰创投、原平燃气、香港原野、麦驰动力……等几十个大中型企业提供过管理咨询和培训服务。
【课程内容】
    杨老师专长的煤炭企业培训课程有：
《煤炭企业战略成功路径与战略实施体系》
《煤炭企业年度经营计划管理与控制模式》
《煤炭企业并购战略与并购整合操作实务》
《煤炭集团管理与控制模式设计》
《煤炭企业项目投资全程操作规范》
《煤炭企业流程再造实务》
《煤炭企业战略成本框架和管理方法》
《煤炭企业考核薪酬激励和培训体系的建立与管理》
《煤炭企业规范化管理整体解决方案》
《煤炭企业全面预算管理方略》
《煤炭企业集团财务管理创新》
《煤炭企业董事和监事任职培训》
《煤炭企业项目管理技能》
《煤炭上市公司的可持续融资能力的构建》
《煤炭上市公司的财务管理与内部控制》
《煤炭企业核心竞争力的构成及培育方法》
《煤炭企业核心竞争能力的识别和建立》
《煤炭上市公司治理与股票期权激励设计》
《煤炭企业多元化经营战略选择与风险控制》……
说明：
    1．在邀请方选定某课程后，即提供相应的课程提纲。
    2．提纲只是提供给邀请方课程的大致内容，在确定课程意向后，将根据授课对象的需求和培训时间安排进行提纲内容的调整。
    3．在上述课程范围内，可根据企业的实际需求进行专门培训课程的开发，以保证课程的实操性和针对性。

【联系方式】
专家助理：赵军伟
手机：13939089278
电话：0371-62888077
QQ：504556003
E-mail：tengfei6868@126.com
杨老师手机：13318888668  
E-mail：hangseng@vip.163.com
	  ]]></description>
      <category></category>
      	  
      <pubDate>Wed, 05 Mar 2008 13:57:44 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>荣华实业2.6亿抢得两座金山 暴涨</title>
       <author>杨宏</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/45049.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		为了搭上全球黄金价格大涨的顺风车，荣华实业不惜多花了2000万元；而对于荣华实业的投资人，却在市场波动最大的本周二和本周三，连续收获涨停。
　　1月22日，甘肃荣华实业？穴集团？雪股份有限公司发布公告称，董事会通过了收购浙商矿业投资有限责任公司的决议——荣华实业以2.6亿元的代价，挫败清大德人生物科技集团，高价竞得浙商矿业旗下两座金矿的探矿权和采矿权。
　　当日，在沪市大跌近400点的情况下，荣华实业仍逆市涨停。
　　据了解，浙商矿业的实际控制人为刘际秩和刘德誉，公司拥有甘肃省肃北县金山金矿、警鑫金矿的所有权。其中，金山金矿目前拥有日处理500吨矿石的选矿设施，警鑫金矿拥有日处理300吨矿石的选矿设施，并可进行相应规模的冶炼。
　　金山金矿原属武警黄金部队的国家级重点金矿，包括南金山和小西弓两个矿区，两采矿证采矿面积总计2平方公里左右，勘探面积22.5平方公里。经对矿区内矿藏进行勘探，矿石规模可达到800万吨以上，为纯金矿，有0.8%的锌矿伴生资源。目前，金山金矿的开采主要集中在南金山南矿区，虽然开采时间较长，但潜在储量高达20吨以上，开采前景巨大。
　　而已开采多年的警鑫矿区，可供开采的已探明高品位黄金储量达到5吨以上。
　　业界人士测算，两金矿现存金矿矿石约50万吨，按每吨产金6克计算，价值4.8亿元。
　　即便坐拥金山，浙商矿业一直在对外招商引资开采两矿山。先于荣华实业出现的是具有清华大学背景的德人生物。
　　荣华实业公告披露，早在去年12月8日，刘际秩、刘德誉就和德人生物签了协议，两人同意将100%所持有的浙商矿业的股权转让给德人生物，总价2.4亿元。
　　位于中关村的德人生物是清华大学的全资子公司，总资产近10亿元，形成了医疗保健产品、数字显微技术、环境工程、农业生物工程、新材料、进出口及信息咨询等八大产业。
　　荣华实业董秘辛永清告诉记者，在三方还没有办理款项支付及股权过户手续之前，公司确定了进军矿业的决策，最终不惜以高出2000万元的代价夺得了两矿山。1月16日，荣华实业和浙商矿业签署了转让协议。
　　“开采和冶炼金矿，将成为公司新的利润增长点。”据辛永清称，公司正在进行矿山评估，开发主体仍将是浙商矿业，并准备大举招聘专业人员来开发矿山
	  ]]></description>
      <category>杨宏</category>
      	  
      <pubDate>Fri, 25 Jan 2008 06:22:33 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>选择竞争战术（四）</title>
       <author>苏建超</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/44471.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		第十个战术是黑白脸战术，我们都看过狄更斯的《雾都孤儿》这本小说或者电影，那里面有这样一个画面，远处是茫茫的大雾，英雄皮鲁就在大雾的外面，这时候从大雾里走出来一个青面獠牙的怪人，这个怪人带着手铐和脚镣，他刚从监狱里面逃出来又冷又饿，他急需一些吃的，这时候他看到皮鲁就想：如果我要使用强硬的态度去威胁他的话这个小孩很有可能被我吓的动弹不得，它顿时心生一计就对皮鲁讲：“孩子，在迷雾的后面还有一个人，一会就要出来，它非常饥饿，这个人非常喜欢吃小孩，它出来以后你肯定会成为他的一顿饱餐，而唯一一个能够制住这个怪人的人就是我，现在你需要帮我一件事情，去找一个锤子把我的手铐和脚镣打开，再给我找一些吃的，这样我就有精力来打败怪人来保护你”这个怪人用的是什么策略？他用的就是黑白脸策略，他虚设了一个黑脸把自己扮成是白脸，跟对方不直接发生冲突而实现自己的目的。我在做单的时候也上过这个当，跟对方的副总裁谈判即将签单，我把合同书拿出来讲“王总，我们这个单已经谈了这么长时间了，干脆现在就把这个单签了吧”这个王总把订单拿过来看了看说“好”这时候对面门一响进来一个人，正老总走了进来，我们几个人寒暄了一下老总坐在了旁边，我们开始聊天，这时候正老总就问那位副总：“你们跟苏老师谈的那个单怎么样了？价格谈得如何”这个副总就把价格告诉了这位老总，他一听立刻就火了拍案而起随即说到“这个单怎么谈的，谈到这种程度，给我重谈！”老总气呼呼地走了，对方的副总很尴尬，我也很下不来台，我就讲“副总，既然老总不满意那我们这个单先谈到这里吧，我们明天或后天再来谈这个事情，你们再研究研究，我们也在考虑一下”当天晚上这个副老总就给我打电话讲“苏老师，你看，我们那个单谈了那么长时间了，我们都很不容易，不能因为老总这点事请把我们这个单耽误了啊，我们老总就是那个样子，他是个臭脾气，在我们公司里很多人都反对他，我也一样……”他在电话里说了很多正老总的不是“你看苏老师，为了给我们正老总一个面子你还是稍微让一点吧”最后我们实在没办法给他们又让了一部分，你听明白他们在干什么了吗？
      苏老师，他们这用的一定是黑白脸策略，正老总唱黑脸，副老总唱白脸，对吧？
      是的，他们正是在对我使用黑白脸策略，一个扮演黑脸、一个扮演白脸，黑白脸策略还是非常有效果的，当对方两个或超过两个人在和你谈判时你就要注意了，用黑白脸策略的可能性很大很大。
       那如果对方对我们使用黑白脸策略我们应该怎样去应对呢？
      如果对方对你用黑白脸策略你可以用几种方法去应对，第一种策略是直接揭穿他半开玩笑地跟对方讲：“王总，不要和我用黑白脸策略啊，我听苏老师讲过黑白脸策略，这个对我是不灵的，您还是不要用了”这是第一点。
第二点是你可以创造一个更加强硬的黑脸对他进行还击，对方黑脸来跳出来阻拦这件事情使这个订单陷入僵局，这时候你和他讲“这样不行，我们王总是不会同意的，我必须请示王总，如果王总不同意我们这个单将无法进行下去”这样就是黑脸对黑脸。双方为什么谈生意？是因为具有共同的利益，并不只是我们希望这个单成功，对方也一样希望签到满意的订单，这是第二点。
      第三点是你可以运用你在客户企业内部的内线去向他的上级领导或向一些其他的信息知情者去核实，但是要注意保密。
      第四个就是让他们的黑脸充分的表达他们的意见以至于他们自己的人让黑脸住口，我们以前就用过这个策略，我们在谈单时就有意识的放纵这个黑脸让他充分地去说，赞扬他，什么事情都要把握住度，99度是水，到了101度就变成水蒸气了，黑脸的度往往是很难把握的，当他使生意进入僵局无法进行下去的时候，对方的其他谈判成员就会对他进行干预，干预产生时这个黑脸就让他们自己的内部消化了，你只需做两个字“放纵”就可以了。
最后一个策略是你可以对他们的白脸讲：“刘总，从现在开始到谈判结束王总（黑脸）说的任何一句话我就认为是您说的，您看着办，我们可是要继续谈生意的，他的任何观点我都认为是你的观点”这样他们的黑脸就会很谨慎，这是应对黑白脸的一些策略。
       噢，原来有这么多方法可以应对，以后我要是再遇到客户使用这种策略就有摧毁这种战术的武器了。接下来的第十一个战术是什么呢？



  作者简介：
苏建超先生：国内资深大客户营销实战专家，客户关系管理专家，谈判专家。
北京精准睿智文化传播有限公司总经理，资深营销顾问。
苏先生的服务领域主要集中在电信、金融和制造行业，曾先后为国内外几百家企业提供过卓有成效的管理咨询和培训，满意率90%以上。被企业称之为“最专业的营销教练”。
欢迎您与苏老师进行探讨：010—84518494  84519794   邮箱：zhu_xiao_fei@163.com
版权所有，如要转载请注明作者和出处
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      <category>苏建超</category>
      	  
      <pubDate>Tue, 15 Jan 2008 07:47:43 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>选择竞争战术（三）</title>
       <author>苏建超</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/44470.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		其实这次这个项目最大的赢家是我们公司，可以从两方面去分析，第一是从利润的角度分析，装修中的第二部分和第三部分其实他的利润很小，主要的利润点在第一部分，第二个方面从关系的角度去分析，最后不可能把整个项目都拿下来的时候也一定要力争最好的份额。在这个案例里面既体现了关系分割又体现了利润的分割，这是第五个战术分割战术。
      第六个战术是陷阱战术。陷阱战术包括三个方面第一个叫做定位陷阱、第二个叫做时间陷阱、还有一个叫做信息陷阱。首先看定为陷阱，定位陷阱适用于当客户的很多信息对外部透明的时候而我们掌握了实实在在的内部消息，竞争对手不知道，我们就运用这种信息的不对称去迷惑竞争对手，比如A公司和B公司在竞争一个项目，A公司一开始就表达出了高价格服务承诺和免费赠送设备的想法，而且是在客户端大张旗鼓的宣传，B公司很容易就获得这些信息，A公司其实是摸清了客户主要的诉求点是愿意投资优质设备，但服务要可靠不间断，因此在最后冲刺阶段A公司突然正式宣布提供给客户优质设备10年保修包换，设立专门小组服务，结果他们成功的赢得了订单，而B公司此时已经来不及调整方案，因为他把前期所有的精力都用在了应付A公司免费设备赠送上面了，A公司出其不意！这是运用在竞争时候的定位陷阱，通俗地说就是给对方挖个坑让他跳进去！
      第二个陷阱是时间陷阱。我们以前在深圳做一个项目，一个单谈了近一年半的时间，马上要签合同了，我坐着飞机赶到了深圳，他们的老总和秘书亲自来机场迎接我，在由机场返回酒店的途中那个老总问我：“以前经常来深圳吗？你觉得深圳的风景怎么样，在这里玩过吗？”
“经常来，不过每次时间都比较紧没有空玩”我告诉他。
“来，王秘书，赶紧给苏老师安排一下行程，让苏老师在深圳好好的转一下”
“苏老师，你什么时候离开深圳呀”接着他又问我。
“后天下午两点钟的飞机我要从深圳飞往上海”
“嗨！苏老师那们着急干什么，我们都是老关系了多留两天吧，小王，你赶紧把机票给苏老师改一下”
      这时候我赶紧告诉老总说“不行，我后天下午两点钟必须由深圳赶到上海,因为下午三点半在那里有一个产品的招商会需要我去主持，我必须得离开深圳！”
      接着他的秘书就开始安排游玩的日程，把第二天从早到晚都排得满满的，我一看这样的情形对老总讲“这次我来主要是谈生意的，现在时间安排的这么满哪还有谈生意的时间了”
     “苏老师，那还不简单吗，我们的这个单都谈了这么长时间了，这次就是坐下来签个字的事情了，很快就完事，很简单，你不用着急。”当时我没有反对就任由他们安排，可能也是一开始经验不足的原因。第二天的日程安排得满满的，第三天的上午还安排了一个景点，十点半才开着车把我拉到了会议室开始谈判，谈判真的是像他们说得那样简单吗？当然不是，依然进行的非常艰难，眼看着就到十二点了这个谈判还没有任何的进展，双方针对价格僵持不下，而我两点钟必须乘飞机赶到上海，所以说两点之前我必须离开，那时候我的心里就开始着急承受着压力，我在想：我到这里来不能无功而返呢，一定要把这个合同签下来！就在这种压力下我只能做一个工作就是让步，把价格让出一部分。这个合同虽然签了可是和预想的差得很多，和我进行的一年半的跟踪所付出的努力更是不成正比。事情过后我也在思考这个问题，是客户做的不对，还是我自身的原因呢？想来想去还是我对谈判和订单的应对技巧有着不足，尤其是在一些大单的谈判过程中，当顾客问你一些详细的问题的时候，你一定要有警惕性，这时候你千万要注意一定不要告诉他你的行程安排，如果对方知道了你的日程安排，他就会根据你的情况设定一个时间陷阱，把谈单的时间压得很短，让你在这个很短的时间内做出决定，这个对你来说是非常不利的，这是时间陷阱。
    哦，原来是这样，我刚刚才明白什么我上几天去见的客户，明明签合同的时间定在10点而他11点才来，刚一落座就马上告诉我他要做2点的飞机赶往广州，弄得我措手不及，一时也想不出对策，只是觉得今天必须要签下这个单，所以也在价格让做了让步，最后结果很不尽如人意，苏老师，这也肯定是客户为我设的时间陷阱吧。
     嗯，正是这样，所以说我们在谈判的时候要考虑到各种情况，掌握应对各种策略的技巧，才不至于处于被动位置，让客户牵着鼻子走，我们在谈判的时候也可以对客户运用时间陷阱，我下面的一个客户经理在跟客户谈单的时候就经常用这种策略，他把和客户接触的时间拉长，用拉锯战，同样一件事情今天也去找、明天也去谈、后天还去跟踪把对方的老总烦死了，在这个老总烦得很无奈的情况下作出了让步，把这个时间无限期的拉长，折磨对方的神经，这也是一个时间陷阱。
     第三个陷阱是信息陷阱，充分利用信息的不对称现象，以前我做过一个单，到最后签单阶段我带着两个客户经理来到了会议室，对方的总经理、副总经理、一个信息中心主任，一共三个人，双方的谈判开始了，可谈了一上午也没有实质性的进展，原因在价格上，订单价格在71万元，我方不让步，而对方却坚持要求降价，就在双方谈的僵持不下的时候那个老总的秘书从外面进来了，交给老总一个纸条，老总拿过纸条看了看，点了点头笑了，然后他又把这个纸条传给了副总，副总看了看也笑了，然后又传给主任，主任看完也笑了，最后纸条又传回到老总这里，老总把这张纸条小心翼翼的放在了桌子上生怕被我看见，这时候我就在想，他那个纸条上到底写了什么呢，这么神秘，我的好奇心被勾起来了，我仔细地想弄清那个纸条上写得什么可是怎么也看不到。过了一会老总的秘书又进来了和那个老总讲：“王总，外面有个客户来了电话，他必须让您接电话，想跟您讲几句话，他说这件事情很重要”王总犹豫了一下说：“那好吧，你们先谈着，我出去一下”这时候我非常的高兴，弄清楚纸条上面写什么的机会终于到了，我就站起来去倒了一杯水，饮水器就在老总后面的那个位置，我拿着杯经过老总的位置，倒完水又返回座位，这时候我看清了纸条上面写什么：“我以最终确定价格，其他两家供应商的价格在67万”当我看完那张纸条的时候心里咯噔一下，我想“这个单谈了将近两年了，决不能因为这个纸条把这个单毁掉，决不能出问题，看起来打破僵局还是应该由我方来做”你想一想支撑谈判的那个意愿和心理支柱被那张纸条给打翻了，结果在这种心理的压力下我方首先提出了让步，由71万让到了68万，当我谈完这个合同的时候回到家里躺在床上心里越想越不是滋味，后来我找到了我在这家公司设的内线，通过他我才知道这是对方给我设的一个陷阱。当时经验不足，掉到了客户的陷阱里，要注意，当对方把一些信息有意识的透露给你的时候你要注意有可能就是陷阱，一些关键信息他是不会让你知道的，你如果想知道客户的信息，必须要通过你的内线、支持者或者啦啦队员来得到，客户毫无掩饰就告诉你的东西你要警惕，这很有可能就是信息陷阱！
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      <category>苏建超</category>
      	  
      <pubDate>Tue, 15 Jan 2008 07:44:36 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>IE工业工程在现代企业管理中的作用 </title>
       <author>余宣小姐</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/41684.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		IE要求任何工程项目建设(包括新产品开发和 技术改造)的全过程一般分为3个主要时期：(1)投 资前时期，包括机会研究、初步可行性研究、详细可 行性研究、评价和决策4个阶段；(2)投资时期，包括谈判和签订合同(招投标)、工程项目设计、施工安 装、试运转等4个阶段；(3)生产时期。这3个时期 的各个阶段都有相应的程序和方法。在国家产业结 构调整时期，现在的问题不是需不需要这套科学的程序和方法的问题，而是用不用、怎么用的问题，用 好了，国家产业结构调整就大有希望，产业结构调整成功的可靠性就大大增加。
2 IE在科学实现下岗再就业上的作用
	  ]]></description>
      <category>余宣小姐</category>
      	  
      <pubDate>Wed, 28 Nov 2007 07:27:18 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>埃森哲知识管理-副产品到运转中心演变</title>
       <author>欧阳严明</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/38555.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		埃森哲知识管理-副产品到运转中心演变 　　
 接到一项新的任务，你第一步该怎么办？　　
 埃森哲员工的答案很简单，那就是首先浏览他们的知识管理系统———KX（KnowledgeXchange，知识共享网络系　　统）。作为全球最大的管理咨询公司之一，埃森哲的知识管理（KM）名列“2001年全球最受赞赏的知识型企业第14名”——— 　　“KX已经是埃森哲的运转中心。” 　　“查找的结果其实很简单，那就是有或者没有你想要的东西。”据埃森哲（中国）公司高级经理彭亚利博士介绍，整个KX系统每月收到数以万计的查询请求，最高的一个月高达为3万条，“但所有的查询请求都是从‘KX黄页’开始”。“KX黄页”是所有KX系统数据库的索引，类似雅虎搜索引擎，可以按关键字定义检索，也可以按地区、行业等进行分类搜索。　　
 “有”的例子之一是去年埃森哲北京分公司接到的一个有关金属资源的单子，国内并没有执行此类项目的经验。通过KX黄页查询，埃森哲首先发现其美国匹兹堡分公司开展过类似的项目，一位掌管此项目的资深合伙人很快被派往中国，协助主持中国项目的进行。　　
 事实上，埃森哲在全球开展的各种咨询项目，本身就是构成KX系统内容提供的重要基础，这是一个“学习－积累－再学习”的过程。埃森哲的KX知识管理系统已成为一个巨大的知识交流中心，能够提供业务文档、业务管理、专业研究、培训学习、沟通交流及外部资源等六大与知识管理有关的功能。在全球范围内，埃森哲的450个LotusNotes服务器支持KX系统内3500个数据库，150万页面文档的查询和管理，并且每个月有1000到1200条新的数据补充进来。 　　
 KX的演变事实上，埃森哲的KX系统能有今天的中心地位，经历了一个长期的演变过程。　　
 彭亚利甚至认为，“埃森哲的历史，就是KX的历史。”1992年，埃森哲公司购买了莲花公司的LotusNotes系统，作为公司内部交流沟通的工具。KX最初的原型与基础架构就是搭建在这个平台之上，不过，当时的KX系统还仅仅是一个内部交流的工具。　　
 尽管如此，内部交流却产生了一个在当时被称为“最大的副产品”——员工知识的沉淀。并由此在公司内部形成了一个良好的知识贡献机制与“知识社区”。两年之后，埃森哲开始建立基于KX的文档数据库以解决日益庞大的文档管理问题，知识文档共享也逐渐成为内部员工的习惯——“就好像人的记忆功能一样，KX系统帮助整个公司完成记忆的功能。” 　　
 而真正具有突破性的主动知识管理始于1996年，埃森哲决定成立专门的部门来协调知识管理工作，知识开始被系统地过滤和整合。　　
 “这是一个极为重要的转变。”在彭亚利看来，“埃森哲此前的知识管理只能在需要业务知识的时候提供帮助，而现在埃森哲的目标是成为一个知识指导型的公司，并把知识和知识工人作为明确的资产来进行管理。” 　　
 知识管理之所以被提到这样的高度，“一次关于客户的调查对我们自己的冲击相当大”。彭亚利说，2001年，埃森哲调查杜邦特殊化工部门时发现，这个部门19％的安全材料专家将于4年之内由于退休而离开公司，“这将损失整个部门26％的知识”；7年之后退休人数将达到现有人员构成的33％，对应的知识流失量接近整个部门的一半。　　
 而就埃森哲本身而言，“不仅老员工的知识流失是一个问题，新员工的知识补充对埃森哲也很关键。”因为埃森哲三分之二的员工加入公司不足3年的时间，作为一个“卖知识”的咨询公司，埃森哲的核心资产就是员工和员工所掌握的知识。 　　
 知识的“管理”和“应用” 　　
 共享和应用原有的知识是KX系统的重要一面，而问题的另一面还在于———如何对一些更前沿和更新的知识进行管理？“不可能对所有的知识都进行管理，知识管理本身需要战略部署。”在埃森哲，行业知识、业务知识和客户知识被当作知识管理的主要成份，并通过一个两级的体系———知识在业务部门与专业研究部门之间不停的流通转化成形。　　
 埃森哲的研究部门由500多名“知识管理专员”组成，主要负责知识战略制定、行业研究以及知识的清理与打包，任务重点是“知识管理”。而埃森哲的遍布全球47个国　　家110个办事处的业务部门重点是“应用知识”，同时，也利用在项目里积累起来的个案经验，向KX系统提供“知识原料”。　　
 一般而言，无论在埃森哲的业务部门还是研究部门，知识的产生都由发起者、整合者、开发者三种角色来共同完成。这三种角色在具体个案中也可以重叠进行工作。对于业务部门，问题的关键是描述知识要点的同时，如何尽可能减少特定客户信息的披露；而在研究部门，除去正常的研究工作，知识管理专员还负责整个公司知识的归纳和整理。　　
 对于超出埃森哲现有KX内容的查询，业务部门中的项目发起人可以立即组织一个小组对新的问题展开讨论和研究，或者通过KX系统，委托研究部门的同事展开专项调查，或者二者是同时进行的。　　而研究部门的主要优势在于为具体项目提供大的行业和数据知识背景。　　
 知识战略和业务融合与此同时，埃森哲知识管理已经形成了襖xD3
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      <category>欧阳严明</category>
      	  
      <pubDate>Wed, 21 Feb 2007 13:40:26 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>企业战略思维的八个盲点</title>
       <author>欧阳严明</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/37575.htm</link>
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      <description><![CDATA[
		欧阳严明 咨询手记：企业战略思维的八个盲点 
 
做人有流芳千古，也有遗臭万年。虎死留皮，人死留名。企业家对自己个人的声誉和企业诚信都应有一个正面自我塑造的意识和规划能力。市场经济社会的商界竞争名望声誉是一笔最昂贵的无形资产。 
 
在多年的EMBA企业管理授课及企业战略咨询实践工作中，与诸多优秀企业家及高管共谋划略，朝夕相处，所见所思，探寻出了一些当代企业家战略思维的盲点，在具体的学术研创中加为重度验证，并常为企业家提供警示，颇受收益。 
 
“成功有道理，失败有原因。”汕头帝远海运公司董事长李廷福曾对我谈起战略思维对企业家功能价值时感慨地讲道。过去20年，企业家如果不关注企业管理则是无知，而20年后的今天，企业家还只关注企业管理则是无能。思路决定出路，没有规范就没有规模，掌控规模型企业的企业家像大海航行靠舵手，舵手靠领航员，领航员则靠舰长的指向思维，方可乘风破浪到达彼岸。大多从政策经济和机会市场走到今天的企业家，当今面临比以往复杂得多的企业竞争环境，决策失误将是企业家职业生涯最输不起的心头之痛，下面的九个关联企业家战略思维的盲区值得企业领导和企业有志之士的关注和归避： 
 
盲区之一：用经营思维替代战略思维 
 
所有的企业家不管处于任何进程阶段，他时刻要思考的思维点一定会围绕四个要素：钱从哪里来？（资本的流向质量和速度）货到哪里去？（市场的走势与顺应）人才怎么用？（人力资源的合理配置）利益怎么分？（成果分享的价值）企业家从本质上足以履行资本的增值为主要职责的。 
 
纵观各业界的竞争，从产业始发期的先入为主到乱“市”出英雄，直至产业优化后的各行其道、一统天下，企业家能随势而上的关键要素不仅在业务能力，而是在业界内外资源和能力整合的战略手段。松下说过：“当我的企业只有10个人时，我最能干；当我的企业有100人时，我和他们一起干；而当我的企业有1000人时，我只能站在后面感谢他们，同时，信任来自责任，我会更加负责地看好松下的未来。”目标决定作为，沉迷于企业经营的企业家往往只能在业务层面奋战，在产业变革和企业创新时，缺乏战略思维的企业家会处处被动，隐入迷茫和恐惧。 
 
我的一位学员曾从几万元的企业创始到目前资产达3个亿，是个经营高手，但由于公司的体制一直无法确定产权归属，目前高层积极性每况愈下，这位经营型老总不得不停止经营扩张步伐，重新进行重大的体制革新与产权评估，企业人心动荡，二十年的努力一夜之间进入迷茫。战略思维意识和能力是企业家职业生涯中重要的一个核心质素，以为搞好经营等于成功是一个令人担忧的误区。 
 
曾经有家航运公司的船长在海上指导船员维护保养机舱设备时，有一个关键螺丝少拧三圈，造成了机器渗油机舱爆裂，经抢修直接损失300万元。失败在于细节，成功在于系统。中国人长期习惯表扬救火的英雄而忽视防火的人员。战略问题指企业走不动了走错了或重大危机了才反省的思维方式，在检讨中成长很痛苦。战略思维是个系统论的掌握能力，企业家必须对企业走势布局的各种变术预测，做最好的计划，最大的努力，最坏的打算，孔子说，凡事预则立，不预则废。战略思维是企业家重要的能力素质，今天你不思考未来，未来你将生活在过去。 
 
 
盲点之二：关注市场重于关注管理 
 
过去二十多年的政策经济转型时期，创业家的奋斗过程，抓商机找市场是企业家立足商界的本能特质，现在让大多企业家谈市场、谈营销、谈关系一定如数家珍，头头是道，甚至每一个打市场创业历程都是一部动人曲折充满哲理的故事。研究企业商规的我几乎常年成为这些老板的忠实故事听众，品尝体验他们真情回望的市场竞争成败故事。但几乎找不到几位老板能自信地告诉我：这些年创下的几十亿规模的企业最大的成功是我重视管理。相反，只要提管理，他就会回避、头痛，甚至痛诉，或指责自己的经理不行。创业的初期是打市场，创业的中期是管理企业，创业的后期是管理企业文化。我到任何一家企业只要有30人以上的管理干部，我就问老板：“你们公司的管理最大的问题是沟通不良吧！”老板几乎没有不点头的。当企业解决了市场生存能力后不回头重新疏理自己企业的管理内控流程，这个企业的运作必将因内部失衡走向崩盘。 
 
爱多公司一代理商曾经告诉我，他厂里发三车货给他，有一车是广告单张，广告单张到杭州货运站代理商就直接找收破烂的来当废品买走了。这样使用广告费能不让公司倒吗！企业利润是以销售额减去成本而得来，没有成本监控管理意识的企业是企业面临灾难的开始。松下企业到现在公司还是要求每个职员用办公稿纸必须双面写，未富先阔的企业家能走多远啊！ 
 
 
盲点之三：企业家缺乏对自身创业经历的有效总结 
 
一个企业家在企业发展中期后一切决策习惯大多是由良好的习惯养成的，而这些良好习惯又都是由创业初期锤炼而成的。故，我从不赞成失败是成功之母，而推崇成功乃成功之母。正在登上山峰的人去向滚下山坡的人请教怎么上山有多大成功的意义呢。读MBA也好，自学企业管理经营管理知识也好?xD3
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      <category>欧阳严明</category>
      	  
      <pubDate>Wed, 29 Nov 2006 08:12:44 GMT</pubDate>
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      <title>成功企业应该学会“忘记”</title>
       <author>王建</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/27330.htm</link>
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      <description><![CDATA[
		成功企业应该学会“忘记” 
                    发表于《中国经营报》 
                       作者：王建 
刘总这一段时间确实有些发福了，现在连上下楼都有些气喘吁吁。就连目前的企业状况也有点象刘总发福的身体一样，富裕了但却不灵活了。10几年的风雨最大的收获是使刘总培养了“永不满足”的激情。眼下随着公司的业务逐渐的稳定，特别是经过了管理顾问公司的内部调整之后，变得更有起色。手中的活钱多了，刘总一直掂量着是否应当拓展更多的业务。自从有了这个想法，刘总一直对新的业务动向非常留心，并经常与公司的几个高层管理人员探讨。这几个人在刘总眼中是真正的“老马识途”。并被骄傲地命名为“刘家军”，看着这批“刘家军”，刘总心中更加“永不满足”。 
一个偶然的机会，刘总陪同客户参观新近开工的项目，发现客户对UPS产品非常感兴趣，经仔细攀谈刘总立刻意识到这是一个非常巨大的商业机会。回去立刻召集“刘家军”商讨经营UPS的可行性。会间虽然大家对市场状况进行了反复论证，很多人感觉心里没底，但依照多年的成功经验与默契，还是很快达成了共识。刘家军们迅速根据刘总的整体部署排兵布阵，找厂家、找渠道、调查客户、准备资金、培训等，一切均是轻车熟路有条不紊。 
（历史确实可以使我们获得很多东西，但并不能代表对现在及未来的把握，对于市场的分析更是如此，因此看待机会需要既重视历史“纵切面”的同时，更要重视对现今市场竞争“横切面”的把握。毕竟企业需要了解“现在”才能生存。） 
 
就在“刘家军”旋风般地集结中，有一个不太好的消息传到了刘总的耳朵。一个离职高管赵明新进也盯上了这个业务，据说是得到了什么“风险投资”。赵明年龄不大，来公司不久就成为了大家公认的“另类人物”，经常在大家约定俗成的“常识性”问题上较劲。起初刘总并不在意，后来有两次竟然在会上与刘总当面争吵，而争吵的竟然是公司一贯坚持的“经销商后返利政策”。赵明离职之后，刘总仔细琢磨了赵明的一些说法觉得有一些道理，但很快就被淹没在刘家军的唾沫当中。赵明是不是人才不清楚，起码在刘家军没人把他当个人物。 
现今听说赵明为了这件事专门聘请了管理顾问公司进行营销策划，期间，几个大的竞争对手都接到过调查电话，刘总本人还差一点中了圈套。种种迹象表明赵明是下了一番功夫的。虽然赵明的举动多少对刘总有些触动，但刘总心里并不以为然，在这方面，刘总觉得依靠“外脑”不如自己的脑子“好使、可靠”。自己在业内闯荡了10多年，对业内的变迁历史可谓如数家珍，甚至每个合作伙伴的心理想什么刘总都非常清楚。何况刘总是公认的善于总结的人，自信对于事务的规律把握。而赵明入道才2年，积累差的远。每每想到这里刘总平添了几分自豪。 
（10年的经验是企业的财富，有时也是企业的包袱。在10比2的博弈中，10岁的企业最应该掌握的往往是如何有意识地学会忘记过去。忘记得越多，可能就越能够客观的看待眼前的事实） 
但事情终究不像刘总预期的一样顺利，刘家军的出师表现更使刘总大为泄气。首先，运作没多久就发现在产品的选择上出现了重大问题，由于对行业需求特点研究不够，选择经销的几款类型目前来看并不完全适合目前的国内市场，多数产品积压。其次，公司对于该类产品的竞争态势缺乏足够的分析，考虑机会多，风险少，致使刚刚上马立刻遭到围攻。其三，虽然在IT元件上拥有丰富的渠道资源，但对经营该种产品的整体运作能力、知识积累却极不适应，恐怕短期内也不可能有太大转机。其四，对于客户心里及产品的卖点把握不足，搀杂了大量的主观成分。又作广告又开推介会，现在来看均是一堆垃圾。然而最让刘总担心的是，由于近期的折腾，让刘家军对销售这类产品真正没了感觉，甚至在一贯标榜的传统产品上都搞得“灰头土脸”，经销商也怨声在道。 
与此同时，赵明那里却是一派欣欣向荣的景象，经知情人员说，赵明在选型时进行了详细的市场调查，并聘请了管理顾问公司在产品、渠道、促销、价格、公关、人员培训等方面，针对客户特点及竞争情况进行了周密的筹划，特别是“先返利政策”更是迎合了一大批经销商的拥护，甚至有人说，这是赵明对付“刘家军”的杀手锏。 
“永不满足”的注解是“不轻易认输”，赵总无论如何不能接受自己10年的积累，落败在一个刚入道的后辈手里。但事实就是这样，尽管刘总后来亲自把多年的套路精彩的使唤了几遍，但捧场的人已经越来越少了，连一贯自豪的刘家军也逐渐开始怀疑到自己前10年的价值，这是刘总10年来第一次“精彩的表演而没有赢得精彩的结局”。 
（人在两岁的时智力低下得需要别人喂饭吃。而十岁要强的多。这使人们经常形成长比短好，高比低好，多比少好的思维定式。但是在企业竞争中却不存在这种简单的10大于2的“必然”逻辑。最好的企业应是10年的风雨加2年的童心。10年的风雨可以借鉴，但2年童心需要企业自己保留。） 
 
联 系 人：胡晓晨 
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      <category>王建</category>
      	  
      <pubDate>Sun, 27 Nov 2005 09:44:43 GMT</pubDate>
    </item>
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      <title>凡大事谋好而后动</title>
       <author>孙延海</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/25984.htm</link>
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      <description><![CDATA[
		人们一直常说：“凡事谋定而后动”。近日仔细推敲了这句话，发现它并不十分科学，主要表现在两个方面： 
 
第一，不能凡事必谋。就拿企业领导来讲，他们时刻都面临着没完没了的事。这些事按重要程度大致可分为三种：一种是大事，一种是中事，一种是小事。企业领导没有必要对大大小小的每一件事都谋划一番，否则早就累死了。正确的做法应该是大事谋定而后动，处理那些鸡毛蒜皮的小事跟着感觉走就是了。 
 
第二，不能把“定”作为谋划标准。谋划一件事总不会没完没了，总有决定的时候。领导做出一项决定是比较容易的，那些“情况不明决心大，心中无数点子多”的领导就经常在做决定，问题是如果谋划得不正确，不准确，不高明，匆匆做出决定又有什么意义呢？正确的做法应该是谋好而后动。 
 
综合上面的分析，我认为应该对“凡事谋定而后动”进行必要的修正，修正为“凡大事谋好而后动”就比较科学了。 
 
凡大事谋好而后动是一种聪明的领导方法。企业大事、中事与小事之间不是并列关系，而是包含关系，或因果关系。一件大事决定下来了，就会派生出成十上百的中事，而这些中事又会派生出成千上万的小事。任何企业在任何时期，大事的数量总是有限的，然而这些有限的大事却在时刻左右无限的中事和小事。谋划好一件大事就等于为无数的中事和小指对了前进方向，这样分配自己的精力是比较经济的。 
 
凡大事谋好而后动是一种高级的领导艺术。具备这种领导艺术至少应该做到三条：第一，抓住大事；第二，谋好大事；第三，割爱小事。据观察，许多企业领导要么就是抓不住大事，要么就是谋不好大事，要么就是对小事恋恋不舍，总而言之，非常缺乏这种领导艺术。企业领导如果缺乏这种领导艺术，那么自己工作起来就会很受累，属下工作起来就会很受罪。他们领导的企业不可能顺利发展，更甭说把企业做大做强了。 
 
谋好大事的前提是抓住大事。什么是企业大事？那些关系到整体与长期利益的事就是大事，解决深层问题就是大事，解决主要矛盾就是大事。从理论上概括企业大事很容易，在实践中抓住企业大事很困难。整体利益总不像局部利益那么显而易见，长期利益总不如短期利益那么显而易见，深层问题总不像表面问题那么显而易见，主要矛盾总不像一般矛盾那么显而易见。抓不住大事不足为奇，最危险的是缺少抓大事的意识。 
 
谋好大事贵在提高谋划标准。谋好企业大事的标准，就是要针对企业大事提出新颖、先进、实际、奇特、简单的解决办法。首先是新颖，不能总用老办法解决新问题。第二是先进，不能总在别人后面爬行。第三是实际，不能脱离实际套用先进办法。第四是奇特，不能用大量耗费人、财、物、时的笨办法解决问题。第五是简单，提出的解决办法不能难于表达，难于理解，难于记忆，难于实行。谋好企业大事是重要而又不容易的，因此，千万不要懒惰，千万不要急躁，千万不要马虎，千万不要自满，否则就会影响企业的生存与发展。 
 
现实情况是许多企业领导抓不住大事。拥阳而负阴是人的习惯，小事为阳，大事为阴。许多企业领导喜欢就事论事，而想不到冒出来的具体事往往都是小事，真正的大事往往是深藏不露的。大事往往不是被提出的，而是被发现的。试想一下，“一个中心，两个基本点”是不是被发现的？“建设中国特色社会主义”是不是被发现的？“坚持‘三个代表’重要思想”是不是被发现的？“树立科学发展观”是不是被发现的？抓住党和国家的大事往往靠发现，抓住企业的大事往往也靠发现。 
 
另一个现实情况是许多企业大事得不到很好的谋划。企业领导们都在谋划心目中的大事。谋划不等于谋好。这就像下棋，哪一个下棋的都知道谋，而谋出来的水平可就有天壤之别了。谋划企业大事客观上需要许多经验、理论、信息和智慧，如果草率从事、自以为是，其结果就可想而知了。谋划企业大事客观上也需要冲破观念、意识、心态、心理等方面的不良障碍，如果对这些障碍不自知之明，其结果也就可想而知了。 
 
企业需要健全谋好大事的制度。谋好企业大事虽然主要取决于领导自身的谋划能力，但由于任何企业领导的谋划能力都是有限的，所以应该通过健全必要的制度来弥补。这些制度大体应该包括：成立专门部门或指定专人从事战略管理，重大问题集体决策，重大项目评估论证，战略咨询。任何企业领导尤其是民营企业领导都拥有很大决策权力。要珍惜而不要滥用这种权力。要知道这种权力既能孕育企业成功，也能导致企业失败；既能促进企业发展，也能造成企业消亡。 
 
市场呼唤企业战略咨询行业尽快发展。企业大事需要谋划而领导却往往缺乏这方面的精力，企业大事需要谋好而领导却往往缺乏这方面的能力，这就客观上需要战略咨询。企业战略咨询是由于企业大事重要而领导却往往缺乏这方面的精力和能力而应运产生的一种新兴智力服务业，这种服务业在我国只处在萌芽阶段。企业战略咨询之所以还没有被广大企业重视，一方面与企业领导的认识落后有关，另一方面也与咨询机构的能力落后有关。战略咨询机构如果不能给企业提供有重大价值的研究成果，怎能指望企业花很多冤枉钱买战耚xD3
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      <category>孙延海</category>
      	  
      <pubDate>Mon, 12 Sep 2005 00:47:05 GMT</pubDate>
    </item>
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      <title>将辞职人的知识留下  </title>
       <author>毛永奇</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/1737.htm</link>
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      <description><![CDATA[
		将辞职人的知识留下

近一两年，全球企业纷纷大幅裁员，美国企业仅今年就裁减了64万多名员工，NEC在全球范围内裁员4000人，宝洁公司裁员9600名，占公司人员总数的9%。令人遗憾的是，裁员风潮中也裁掉了许多具有专 业技术的白领员工，企业在不经意中流失了自己的智慧资源。企业为降低成本采取裁员的方式情有可原，但因此对公司造成的负面效应却不容忽视。员工离职实际是公司资源的变相流失，因此，正确处理员工离职事件及其影响，将公司的损失降到最低限度，应当是公司管理高层亟需重视的问题。企业如何才能做到延续性管理，提出六个建议：1.成立知识延续评估小组。这其实是一种风险评估，要找出企业里最不能流失的营运知识，也就是找出企业的核心竞争能力。通过计算离职率、离退休的人数以及公司里有哪些职务需要参与延续管理，评判现任员工与继任员工知识延续与否的程度。2.决定延续管理的计划范围与目标。主要包括广度(有多少职务牵涉到重要的营运知识)、深度(每一个职务所获得的营运知识是多少)、技术的复杂程度以及支援程度(组织文化或奖励制度是否支持延续管理)。3.成立协调小组执行延续管理。4.规划延续管理的执行方案。分析竞争环境，找出迫切需求；成立延续管理的指导团队；展望延续管理的远景和相关人士沟通远景；分析策略与需求；消除障碍；奖励短期成功；找出可以推行延续管理的人。5.制定获得、转移重要营运知识的方法。即建立组织内部知识库。对照知识库，企业可以找出即将流出组织的关键知识，并了解接任员工是否已掌握重要营运知识。6.转移营运知识。找出重要的关键知识后，必须转给接任者，并创造知识交换的机会。延续管理可以说是企业的脑力保险箱，保住离职员工脑袋里的知识，就等于为企业留下了大笔可用资源，即使留不住优秀的员工，也一定要把他们脑袋里的知识留下来，绝对不能让他们将属于公司的知识一并打包带走。这就是“人走茶不凉”的管理道理。...
	  ]]></description>
      <category>毛永奇</category>
      	  
      <pubDate>Thu, 04 Jan 2007 07:25:55 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>四大策略把握企业的明天</title>
       <author>刘青松</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/1394.htm</link>
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      <description><![CDATA[
		如果企业的老总只是与销售经理一样为今天的订单着落而奔忙，或者与生产主管一起为订单交付而熬夜，那么企业的尽头也就不远了。老总应致力于对明天方向的把握。企业明天怎么走？归根到底的目标是发展和壮大。
 
 
四大策略
 
    企业策略指标中的2个关键维度是市场和产品。它们构成的四种组合就是企业的4种基本发展策 略：
 
 
1.市场渗透
 
    在现在的市场上让顾客使用更多的产品。P&G鼓励消费者天天洗发就是一例。市场渗透的做法无非就是改进质量、增加服务、增加促销以防止顾客厌倦、强化沟通以提高顾客忠诚度。
 
     家乐福超市的顾客最近可报销停车费的消费额从150降为100元，DM的发放更为密集了。此外它不时地更新现场布置和陈列，使常客有常变常新之感。所以它的销售额节节攀升。
 
    市场渗透总会遇到瓶颈。例如居民减少或消费力转弱，竞争加剧或新产品出现。因此企业在巩固阵地前提下还要扩大市场
 
 
2.开拓新市场
 
    即为现有产品寻找新的顾客，不论是新细分市场还是新地区市场。吉列刀片从男性专用到提供给女性美容使用即是例证。向新的细分市场发展常需要对产品做适应性改进。
 
   开拓新市场的好处在于研发费和部分固定成本可向更多顾客作分摊以降低成本；深化应用可积累更多经验来提高产品质量；也因?quot;不把鸡蛋放在一个篮子里"，减少对少数顾客的依赖以降低风险。这种"老酒新标签"的做法70年代末让日本黑白电视机在中国赚了不少钱；同样近年上海"和酒"也因此策受益匪浅。开拓新市场是企业的核心工作之一。它的难度在于市场开发投资很大。
 
 
3.开发新产品
　　
    向已有的市场顾客群提供新产品。康富来继洋参系列后又推出不少新产品，最进又在劲推"血尔"补血...
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      <category>刘青松</category>
      	  
      <pubDate>Sun, 10 Dec 2006 08:40:16 GMT</pubDate>
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