http://www.chinaceot.com/article/tm_type/5.htm 中国总裁培训网RSS 分类·企业战略 Copyright(C) 中国总裁培训网 zh-cn 5003941 www.chinaceot.com Tue, 13 May 2008 09:47:58 GMT Tue, 13 May 2008 09:47:58 GMT 60 http://www.chinaceot.com/image/logo.gif http://www.chinaceot.com/ 李文武 http://www.chinaceot.com/article/detail/48560.htm Y 李文武 Sat, 10 May 2008 13:26:50 GMT 李文武 http://www.chinaceot.com/article/detail/48559.htm Y 李文武 Sat, 10 May 2008 13:22:00 GMT 李文武 http://www.chinaceot.com/article/detail/48557.htm Y 李文武 Sat, 10 May 2008 13:14:32 GMT 李文武 http://www.chinaceot.com/article/detail/48556.htm Y 李文武 Sat, 10 May 2008 13:08:51 GMT 余建忠 http://www.chinaceot.com/article/detail/48539.htm Y 余建忠 Fri, 09 May 2008 10:42:35 GMT 余建忠 http://www.chinaceot.com/article/detail/48417.htm Y 余建忠 Thu, 08 May 2008 00:01:54 GMT 樊付军 http://www.chinaceot.com/article/detail/48379.htm Y 2的问题。 消除宗派纷争 1＋1＜1中，前边那个1就是总裁，＋后边的1，即班子。1＋1有时会比你一个人管还糟糕，这很可能是因为班子里有宗派，有各种各样的纠纷。这就是1＋1＜1的问题。 在一个企业里，要避免1＋1＜1的状况，关键在于总裁要把企业的利益放在第一位。总裁如果能够做到把企业的利益放在第一位，问题就好解决。在联想，我们有些笨办法，比如规定不许员工的子女进公司。假如没有这个规定，很多学计算机的员工子女就可能进入联想。他们进来之后，就会出现这样的情况:父母在公司里，子女也在公司，子女之间再联姻，那公司就管不了了。而且员工的子女进公司，会对其他年轻人的发展产生影响，人家会觉得不公平。 联想的很多大客户以及经营中产生的其他对象，往往动用各种社会关系，推荐他们的子女或亲朋故旧到联想工作。对于这个情况，我们严格把关:第一，对人员进行笔试，考试通过后，要有三个副总裁同时签字来保证，这个人才能作为一个特殊情况进入公司，这表示不是任何一个人的私人关系。而且我们绝不通过这个孩子跟他的家长进行特殊联系。比如他父母是税务局的负责人，我们绝不经过他的孩子跟他联系，要不然的话就会出别的问题。 在联想，上级和下级之间关系可以非常好，但是绝不能用公事来表达个人的感情。很多单位对此不当回事，其实这对企业的发展伤害很大。 在很多企业，下级埋怨上级，说上级的坏话或者对其他部门表示不满。在联想这种情况几乎没有，我们有明确的规定，当上级和他的下级发生无原则纠纷的时候，第一次我们会毫不客气地把下级调走或者降级，不允许无原则纠纷存在。如果经过调整，上级换了新手下，再出现这个情况，上级就要注意自己的位置了。这样，每个人都会处理好上下级的配合问题。尽管这种做法未必科学，但是解决了无原则纠纷的问题。企业经营就像打仗一样，如果有无原则纠纷产生，马上就会带来大问题。 调动积极性，实现1＋1＞2 要达到1＋1＞2的效果，就要解决班子成员的积极性问题。激励领导班子积极性的方法有两种，一种是物质激励，一种是精神激励。物质激励大家都明白，这里主要谈如何进行精神激励。 作为领导班子里的主要成员，做到以下几条就可以了: 第一、清晰责权利。他必须要明确自己负责的这块业务在大战局里是一个什么地位，自己的管理资源是什么、有什么有利条件; 第二、共同制定企业的游戏规则。领导班子成员活动的舞台是由企业的规定来设定的，而不是第一把手随意给的。我们香港的合作伙伴，在给高层分配认股权时，私下告诉他们分配的数量，这实际上是违背游戏规则的，高层虽然拿了认股权但未必把自己当主人，他们觉得这是从老板兜里拿来的，是一种恩赐。这就不行，应该有一套规则，让整个领导班子共同来参与制定这件事情，定规则的时候是每个骨干签字认可的，这时候他们主人的感觉就出来了。企业总裁与手下之间的关系，就是大发动机跟小发动机的关系，你所带动的不是齿轮，不是螺丝钉，而是要让每个领导班子的人都成为一个发动机，跟你同步。能做到这样，企业就具有非常大的活力了。 化解建班子三大难题 建班子的时候往往会面临三个难题： 第一点，班子成员不合格的时候怎么去调整？要解决这个问题，一定要做到两点。一是企业建班子的时候，选择人员要以“德”为第一衡量标准，看他能不能把企业的利益放在第一位。如果不把“德”放在第一位，很多事就比较麻烦。企业由小变大，班子本身的调整是必然的，如果这个人本身不择手段为自身谋取利益，将来一定会出毛病。当然，德才兼备最好，实在不能兼得的时候，就应该将德放在第一位。 二是班子更迭的时候，要把话放在桌面上说。当某些成员的表现不合格的时候，要明确告诉他。无论是关着门两个人说，还是当众说，都要摆在桌面说。我曾经见到一家国有企业调整领导班子，整个调整过程，完全是以一种起哄的方式进行。部里的领导对企业领导人说，你做的还不错，但是另外一个地方更需要你等等，要把他调离。在大会上，这个要被调离的人一声没吭。会后，他喝酒喝多了，却说了很多难听的话。其实这个企业没做好是明摆着的事，国家投了很多钱，但总是亏损，作为企业经营者有什么理由抱怨？我想之所以他那么生气，原因就在于，多年以来，上级部门对这个企业的领导一直就是采用哄的方式，没把话放到桌面上讲。 第二点，班子里有不同意见怎么办？班子里有时会有意见不统一的情况，这时候我觉得要注意一点，把话从根上说起，从原则的地方说起，一点点往下拨，问题就好解决了。我们在解决联想认股权证问题时就是这样，当初，对于认股权证给什么样的人、不给什么样的人，是全员持有还是骨干员工持有，领导班子里有不同的意见。大家就分析，到底认股权证是用来干什么的？认股权证主要是为了激励员工，让企业有更好的发展。那么是骨干员工起的作用大？还是一般员工起的作用大？当然骨干员工起的作用大，因此，就应该有一个倾向。但是没有一般员工行不行呢？不行，这样的话企业内的空气会非常干燥，稍有个火星，就会打架，因此普通员工也应该有，只不过比骨干员工少一点。凡是问题想不清楚，就要退到更高的一个角度去考虑。 第三点，班子的整体素质怎么提高？对于这个问题，总裁要注意方法。我们采取的方法是，当班子成员的素质比较低或者能力不是很强的时候，企业规模比较小的情况下，可以采用指令性的方式工作，由总裁说了算。当企业规模逐渐壮大，班子的成员也逐渐成熟的时候，总裁可以将指令性方式变成指导性方式，大家一起来讨论，总裁先提个意见，让大家针对你的意见来讨论，最后定下统一决策。如果企业再进一步发展，像到了联想现在这样的规模，就要采用参与型的方式，也就是将要解决的事情谈清楚，然后，以班子里其他成员的意见为主，作为总裁则积极参与。现在，我就像制片人，年轻同志是导演，片子怎么拍以导演的意思为主，制片人只表示大方向。用这样的方法就会不断提高员工的素质，也会使优秀的年轻人一层一层涌现出来。美国花旗银行的董事长在退休的时候，到我们公司来参观访问，他的一段话令我印象非常深刻，他说，对他的业绩考察，应该是在退休五年以后美国花旗银行的股价。我觉得这话说得好极了。同样，对我的评价也应该是我退休五年以后联想的股价，而不是今天联想的股价，这样就会促使我们更注重对年轻人的培养，对班子的建设。 ]]> 樊付军 Wed, 07 May 2008 01:38:01 GMT 余建忠 http://www.chinaceot.com/article/detail/48196.htm Y 余建忠 Fri, 02 May 2008 23:06:16 GMT 周春龄 http://www.chinaceot.com/article/detail/48187.htm Y 周春龄 Fri, 02 May 2008 06:27:20 GMT 周春龄 http://www.chinaceot.com/article/detail/48186.htm Y 　　农战之法。中国历史上，常常记录的只是政权的更迭。在战国年代，秦国国君为了自己国家的强大，曾邀请天下有识之士前来论法。商鞅当时只是一个出身卑微的魏国人，他建议秦国实施“农战之法”。就是不问出身血统爵位，凡从事农业耕植的人，只要多打粮食，多上缴国库，就可以提高他的爵位；凡上战场杀敌的战士，只要多杀敌人，也可以晋爵。商鞅预计，只要实施他的”农战之法“，秦国就可以在很短时间内，从一个地理位置偏远的弱小国家，变成一个天下无敌的强国。后来果然只用了一百年左右的时间，秦国统一了中国。 　　“商鞅变法”改变了中国的历史， 最重要的是把人从姓氏宗族这些对人的能量有先天约束的东西中解放出来了。 　　这种对人的解放释放出巨大能量，也为秦国迅速积累了财富，成为一个强国。 　　推行“末位淘汰“制度，也是一种对人性的解放，不用户口、学历、性别、相貌这些既定的东西限制人的创造力，限制社会的发展。我们实行的”末位淘汰制“，其实和当年的”商鞅变法“一样，不仅为我们公司积累了大量财富，使我们的项目销售额占到CBD的百分之六十五，而且培养出了一批在市场经济中敢于承担风险，有竞争力的人才。 　　“末位淘汰制”最大的优点是能够把人的潜力最大限度地发挥出来。有很多人是没有自信心的。我相信每一个人都是天才，只是每个人的天才各不相同。比如这个人的天才适合写文章，这个人的天才适合跳舞，这个人的天才适合当建筑师，但有的人天生就是为销售东西生下来的，就是卖东西的。他如果是这样一个天性的话，在我们这个平台里，很快就能显露出来；有的人不行，他就待不长。留下的这些人，我时时刻刻跟他们说，你们是我们的临时工，不是正式员工，所以你们的心态一定要好。”末位淘汰“意味着你们任何一个人都将面临着在我们公司干上一段时间，有可能就是三个月，就会被淘汰出局。但我觉得这并不要紧，因为这段经历会使你在以后的职业道路上少走弯路。一个人的人生啊，有过一段做销售的经历是很重要的收获。美国大学毕业的学生，在暑假或没有找到工作之前的几个月就去保险公司打工，保险公司更是一个要销售的地方。几个月的时间他们就能得到锻炼，就可以直接适应社会。我跟我们的销售员说不要求天长地久，可能就是一段时间。但经过五六年，这些销售员都不愿意离开，尽管三个月一签合同。 　　另外一点人们也有担心，我们的销售员学历都不高，年龄也不大，拿的钱又比较多。有一次吃饭，我遇到销售员，我问他们一年能赚多少钱，都跟我客气，说没算，拿到手上都没算。我说你现在算算。他说一百多万吧，他们就是普通的销售员。我以前不知道他们拿多少钱，想起来问了才知道。这也很容易算。2003年发出去的佣金是四千万，一百个销售员，可能多一点，比例分配一般是其中百分之二十的人能拿到全部佣金的百分之八十，也就是说有接近百分之二十的销售员能拿到一百万。一年在中国目前的收入水平和消费水平下，税后拿一百万算是高收入了。这时候就有一个心态问题，你再让他们去打工，一个月拿个几千块钱的工资，他们永远再不可能了。冲劲、注重效益的工作方式跟一般的机关单位也不一样。还有一个问题，是我的一个担心。我在家里头一般是不买什么东西的，除了买个照相机。像我的鞋，十年穿一双鞋是常有的事情。我给我们的销售员的承诺是一个赛季完成十个亿的销售额，就带他们出去旅游。就去上海这个地方，花天酒地，买一堆东西。还有一次是去香港，刚好一家代理公司有一个活动，我说今天让我们的销售员别逛街了，跟我开个会。到地方一看，所有人又都大包小包的。按我过去的标准，这都是物质堕落。最后一次是到美国去，到美国，买东西买的昏天黑地，最后上了飞机了，连人家机舱里的免税商品都买光了，简直是要了命了。上个赛季就没完成销售额，没完成十个亿，只完成了九亿五千万，我也不管了，爱买什么买什么，爱干嘛干嘛吧，营业额是纲，其他的都是目。 　　我相信，我们留下来的这些销售员如果进入未来的市场中去的话，他们一定都是这个社会的佼佼者！ 　　以上都是潘先生说的，我认为是对的、也很到位，再说就是多余的话。 ]]> 周春龄 Fri, 02 May 2008 06:24:59 GMT 周春龄 http://www.chinaceot.com/article/detail/48185.htm Y 周春龄 Fri, 02 May 2008 06:19:57 GMT 周春龄 http://www.chinaceot.com/article/detail/48184.htm Y 周春龄 Fri, 02 May 2008 06:17:39 GMT 周春龄 http://www.chinaceot.com/article/detail/48183.htm Y 　　波特竞争理论的前提是：五种竞争力量的利益相互冲突。你赢利我就失利。因此，企业的战略就是一个利益主体间相互博奕的过程，并且是一种“零和”式博奕，突出了企业生与死的竞争，残酷而无情。 　　企业战略管理并非谋求一朝一时的市场占有率，或是丰厚的利润，企业战略还必须辅之以“德”。从某种意义上来说，企业从来就是社会性存在，在经济全球化的知识经济时代，企业的一举一动无不对利益相关者产生重大的影响，企业为获取利益的最大化而将对手视为天敌的作为受到了普遍的责难。 　　竞争能否跳出波特意义上的“零和”式博奕? 　　《周易》“厚德载物”给出的答案是肯定的。也即竞争可以实现“非零和”博奕，实现“双赢”乃至“多赢”。这就给企业战略管理提供了坚实的“德性”平台，企业战略的出发点又将在另一全新的平台上为企业的经营实践提供新的指南针。 　　在此原理指导下，企业战略管理在于“把蛋糕做大”。企业可以将员工，顾客、供应商，合作伙伴，甚至竞争对手联在一起，组成“企联”运作新模式，在同行业间体现既竞争又合作，如进行分工协作，采取优势互补，共同推动行业的发展。这就是虚拟经营模式，即在一个共同目标的吸引下，组成强大的虚拟团队，通过奋斗达到共赢的目的。 　　可见，如果我们的思维能突破语言文字的局限，而将“厚德载物”的理念加以引伸的话，它给企业战略思想带来的将是革命性的变革。 　　企业战略的发展历史扬弃了波特意义上的五种力量分析模式，“厚德载物”对企业战略管理的意义体现了21世纪所倡导的“双赢”竞争思想，只有这样才能充分体现战略价值的最大化。 ]]> 周春龄 Fri, 02 May 2008 06:14:46 GMT 周春龄 http://www.chinaceot.com/article/detail/48182.htm Y 周春龄 Fri, 02 May 2008 06:11:09 GMT 周春龄 http://www.chinaceot.com/article/detail/48181.htm Y 周春龄 Fri, 02 May 2008 06:07:51 GMT 周春龄 http://www.chinaceot.com/article/detail/48180.htm Y 周春龄 Fri, 02 May 2008 06:02:54 GMT 石立平 http://www.chinaceot.com/article/detail/48148.htm Y 石立平 Wed, 30 Apr 2008 09:15:28 GMT 陈广华 http://www.chinaceot.com/article/detail/48103.htm Y 陈广华 Tue, 29 Apr 2008 02:01:45 GMT 李天 http://www.chinaceot.com/article/detail/48091.htm Y 李天 Mon, 28 Apr 2008 15:09:17 GMT 谢付亮 http://www.chinaceot.com/article/detail/48065.htm Y 谢付亮 Mon, 28 Apr 2008 08:36:17 GMT