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    <title>中国总裁培训网之人力资源</title>
    <link>http://www.chinaceot.com/article/tm_type/2_26.htm</link>
    <description>中国总裁培训网RSS 分类·人力资源->薪酬福利 </description>
    <copyright>Copyright(C) 中国总裁培训网</copyright>
	<language>zh-cn</language>
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    <pubDate>Tue, 13 May 2008 10:31:04 GMT</pubDate>
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      <title>中国总裁培训网</title>
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	<item>
      <title>中美医药代表的薪酬管理差异</title>
       <author>黄德华</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/48154.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		笔者最近在研究销售团队的薪酬设计，有幸在《医药经济报》看到“美国医药营销薪酬管理”系列文章。这是医药行业内很好的文章，里面涉及到“基本工资日趋平均化、下调奖金比例、奖金门槛提高以及少用排名与处方量衡量业绩”。通过分析研究，笔者发现在我国的外资制药企业中，有不少药企的薪酬管理与美国本地的药企薪酬管理趋势相反。当然美国制药企业的医药代表的薪酬设计目前也不科学，薪酬水平过高，但是在社会的压力下，其趋势在逐渐变好。因为美国的媒体与政府把医药腐败的问题指向制药企业本身，致使制药企业的公信力在下降。而我国却把医药腐败的问题指向无辜的医药代表，而那些药企的政策制定者，却没能受到舆论监督与法律的制裁，尤其是外资药企。其实外资药企不比本地药企好到哪里去，甚至有的外资药企比本土的药企还要丧失道德与良心。在我国的外资药企，其药价为什么这么高？从他们的薪酬管理政策，我们就明白了其原因。
1，在美国，医药代表的平均工资与其他行业销售代表平均工资相差不多。2007年，美国其他行业销售代表的平均工资为62000美元，整个医药行业的平均水平则达到72100美元，相差1万美元左右，尽管医药代表的工资水平比起其他普通行业还是“比下有余”。而在我国呢，相差却更大，据职友网统计，全国销售员的平均工资一般在26000人民币左右。我根据医药联盟论坛中的数据计算，我国50家医药外企，其医药代表的平均工资是55000人民币，仅工资收入就相差两倍之多。有少数外资药企的医药代表，其年工资高达78000人民币，是其他行业的销售代表的3倍。这么高的工资收入来自哪里？来自虚高的药价，来自处于弱势的患者。这么高的工资政策是谁制定的？是药企的决策者。作为如此之高的工资收入的受益者-医药代表，有多少医药代表会去抵制药企决策者的不法政策？美国医药公司已开始根据行业水平对薪酬结构进行明显调整，从2007年开始，制药公司普遍调低工资水平。在华的部分外资药企，却在不断地调高销售队伍的薪资水平。故我呼吁在华的药企高管，请你们降低药价与薪资水平，让它们回到社会公认的合理水平，不要昧着良心去掠夺中国患者的财富。
2，在美国，医药公司已经下调奖金比例。2001年，美国医药代表奖金占其个人收入的比例约为20%，2005年达到27%，在2007年有所回落，奖金与基本工资的比例小幅回落至26∶74。但是与消费品行业中仅仅10%的奖金比例相比，制药业销售代表们的奖金构成比例明显高出一截。而在我国的外资药企，很多公司采取高额奖金去刺激医药代表去完成销售目标，日本EI公司在2007年的医药代表奖金设计中，预期医药代表的变动收入占有总收入的40%，远远高于27%的比例！该公司由于薪酬设计没有采取先进的关联设计方案，实际销售中出现了明显的曲棍球棒现象，那些业绩好的医药代表，其变动收入占有其年收入的70%。
3，在美国，医药代表的薪酬设计也是一个头疼的问题，尽管用排名和处方量衡量业绩的趋势在减少，在薪酬激励制度中引进三个指标组合考核模型。但从具体考核来看，64%的公司的薪酬激励水平依然传统地根据业绩完成状况来考核，在所有的评价体系中，约有40%的公司在评价过程中使用排名为指标，22%的公司奖金发放居然仅仅依靠排名作为最终衡量指标。另外，主要根据处方量（例如每张处方的佣金是1美元）来衡量奖金的公司也在逐年减少。考虑到不同区域的市场容量和销售机会不尽相同，实行类似奖金制度的公司已经从2006年的11%降到了2007年的2%。但是在我国的外资药企，包括那些签署《医药代表行为准则》的部分药企，也是采取销售额提成制，尽管《医药代表行为准则》中规定给医药代表的收入制度不得影响医生正确地开立处方。如EI公司在2007年的奖金条例中，根据产品销售业绩计算的奖金上不封顶，发放奖金等于销量奖金*实际完成率，并且在根据产品销售业绩的奖金计算方法中，全部是是按照医生处方的药品盒数提成，其中每盒安理申提成奖金是35元人民币（相当于每张处方的佣金是35元人民币），而安理申的零售价为171.8元人民币，相当于提成率为20%，属于非常简单原始的累积佣金递进制。在我国，部分外资企业不仅用处方量来计算奖金，而且处方的奖金提成率非常之高。这种刺激医药代表的做法，是极为不负责任，对我国医药腐败起到推波助澜的关键作用。当然有些优秀的外资企业采取的是关联式的梯形奖金方案，与处方量的挂钩有关系但不很紧密，并为冲货拿奖金的行为设立了约束条件。
4，在美国，医药代表的奖金门槛在抬高。2007年，使用了定量和定性组合指标的美国公司越来越多，但是，定量指标平均依然占了高达90%的权重。在实地调查中，超过80%的被调查公司表示，销售代表必须完成一定指标才有机会获得奖金，而这个数字在2006年仅为67%。毫无疑问，制药公司为了激励销售员工的工作积极性而提高了赢得奖金的门槛，调查发现，2007年获得奖金的员工数量也少于2006年。但是在我国，很多外资制药企业，却降低拿奖金的门槛，如EI公司在2007年，销售指标的达成率由原来的80%，下降到40%就可以拿奖金。其目的继续用更多的金钱，刺激医药代表去完成所谓的“销售指标”。
  其实，医药代表作为社会分工的必然产物，其职业价值在于播药济世，其社会定位在于医生良伴。但是在我国，医药代表却成了商业行贿的代名词，这一问题的核心是药企的高管而非其他。特别是我国外资药企中的部分高管，他们为了自己的收入，为了回母国的晋升，为了自己的光荣退休，他们制定了一些鼓励医药代表行贿的政策，美名其曰，高工资收入的代价就是要勇于在灰色地带创新，并为医药代表的行贿提供资源。医药代表行贿的资源哪里来的？医药代表的薪酬是谁制定的？这两个简单的问题，却被很多人所忽视。我们知道薪酬是驱动人们工作的最为关键的外部动力，但设计拙劣的销售薪酬方案会带给企业、销售员、客户与社会灾难性的结果，作为药企的高管们需要设计出带给企业、销售员、客户与社会多赢的机会的薪酬方案。假如不给予医药代表以过分的金钱刺激，不给予医药代表以过分的经费作为活动资源，医药代表会去拉拢、腐蚀、贿赂医生吗？绝对不会的。故治理医药界腐败的根子在于治理药企的高管，把那些没有人类良知的高管，清除药界。对于药企制定的薪酬进行严格管理，如对于薪酬偏离行业标准较多的的药企与医药代表，都要审计药企高管所制定的奖金条例。对于违反行规的药企，给予公开惩罚，并强制降低药价。这样医药代表才会成为真正受人尊重的职业，制药企业的公信力才会回升，成为真正以患者利益为首位的企业。
	  ]]></description>
      <category>黄德华</category>
      	  
      <pubDate>Wed, 30 Apr 2008 13:45:39 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>年终奖设计技巧</title>
       <author>唐政</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/46429.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		年终奖设计技巧   唐政
 情景：
又到年底了，老板分别把各部门经理叫到自己的办公室，每人给一个大红包，大家都开开心心里回家了。可是第二天，公司气氛特别沉闷，有几个经理特别不高兴。原来李经理回到宿舍后打开红包开始还很高兴，自己今年得了10000元红包，足足比去年增长了一倍，5分钟后得知隔壁张经理今年的红包是30000元，李经理什么劲都提不起来了。心里琢磨：为什么我的奖金会比张经理的少了几倍，是我的能力比不上张经理吗？还是老板对我有意见？到年初开工后，李经理实在承受不了这种心理压力，离开了该企业。
分析：
年底给红包是很多企业一贯的做法，尤其是民营企业；另一种做法就是一刀切，年底双薪。显然这两种做法都是不科学的，第一种做法效果最差，老板自认为“奖金是保密的”，也达到了“奖勤罚懒，奖功罚过，留住老员工或优秀员工”的目的，其实是“掩耳盗铃”，员工回到宿舍打开红包来一比较，结果全露馅了，最后大部份员工拿了年终奖后走人。主要原因是：一方面老板在评定业绩的时候，容易出现近因效应及光环效应，另一方面由于没有科学的评定机制与标准，容易让员工不服。第二种做法会让部份优秀的员工丧失工作积极性，反正干多干好一个样，干差干坏一个样。
年终奖设计方法：
第一步：企业老板可以计划每年拿企业纯利润的百分之几作为年终奖（N）。
第二步人力资源部进行年终奖的评比，具体做法是：
先确定一个年终奖基数，员工的年终奖数额的多少与他所得的基数的多少直接相关，一个员工的年终奖基数通常由以下部分组成：
工龄基数+每月绩效基数+全年月满勤基数+奖罚基数+职务基数（技能基数）+其它基数（依企业的实际情况而设定）
如附表：
基数种类	内容	             基数设定（个）	内容	    基数设定（个）
职务基数	经理级（工程师级）	+200	奖罚基数	记小过	    - 5
	主管级（助工级）	+100	绩效基数	月绩效A级	    +20
	职员级（技术员级）	+50		月绩效B级	    +15
	员工级	                +10		月绩效C级	    +5
考勤基数	每一个月全勤	+5	工龄基数	工龄满10年	    +10
奖罚基数	记大功	                +10		工龄5-10年	    +7
	记小功	                +5		工龄2-5年	    +5
	记大过	                -10		工龄1-2年	    +1
注意问题：
1、	对于职务基数（技能基数）的设计可以依照薪酬体系中岗位评价来设定。
2、	设定其它基数时需请部门经理、主管等多级员工参予，取加权平均值。
3、	各类基数的权重，依次依“职务、绩效、奖罚、工龄、考勤”为主次排列。
第四步：统计、计算每个员工个人的年奖终基数数量：
M=∑I+H+J+K+L+O
注：
M：员工个人的年终奖总基数
I：工龄基数
H：每月绩效基数
J：全年月满勤基数
K：奖励基数
L：职务基数（技能基数）
O：其它基数
第五步：统计、计算全厂所有员工年奖终基数数量：
A=∑M
注：
A：全厂年终奖总基数
M：员工个人的年终奖总基数
第六步：计算单个年终奖基数所对应的年终奖金额：
B= N/ A
注：
B：单个年终奖基数所对应的年终奖金额
N：年奖总额
A：全厂年终奖总基数
第七步：计算每个员工年终奖金额C：
C = B×M
注：
C：员工年终奖金额
B：单个年终奖基数所对应的年终奖金额
M：员工个人的年终奖总基数
说明：该方法需要注意以下几个问题：
1、	要求人力资源部为所有的员工必须建立健全的档案，例如工龄、月满勤数量等
2、	人力资源部人员对工作分析、岗位评价等必须熟悉而且具有一定的专业度
3、	对各级员工都有定期的绩效评估。
该方法本人已在企业中多次得以应用，并取得了较好的效果，现与各位同行分享，以供大家参考借鉴，如有不足之处望批评指正，谢谢。
	  ]]></description>
      <category>唐政</category>
      	  
      <pubDate>Sat, 15 Mar 2008 00:09:42 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>民企“补丁式”薪酬体系</title>
       <author>柏明顿</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/46034.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		
	  ]]></description>
      <category>柏明顿</category>
      	  
      <pubDate>Mon, 03 Mar 2008 02:00:37 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>怎样构建学习型组织薪酬管理体系 </title>
       <author>柏明顿</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/46033.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		
	  ]]></description>
      <category>柏明顿</category>
      	  
      <pubDate>Mon, 03 Mar 2008 01:58:21 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>奖不如罚</title>
       <author>李泽尧</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/45846.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		赌博的人赢了钱就会去大把大把的把钱乱花掉，因为来的是意外之财。
老板的奖金也很容易变成赌桌上赢钱者手上所赢的钱，并不会被其人所珍惜，
相反，罚款——从他应拿的部分中去扣除，却很容易让他心痛。
我不是提倡滥罚的人，也不是要你去对员工刻薄或残酷，而只是想告诉你，只有扣罚才会让人心痛。
他每个月都应拿的部分、常常都——能——拿到的部分，是他认为“神圣不可侵犯”的部分，只有这一部分才会引起他的重视。
何况只要事出有因，罚款有何不可？给你2000元叫你来做品管，当然就有责任——你可以退生产部门的货，但却别让客户来退你的货。若逢客户退货，那么你的2000元当然就拿不到了，当然就要被扣掉一部分。如其不然，那什么叫责任呢？一个公司若真的没有罚款，那就意味着没有明确的基本责任的锁定！
	罚不如奖	奖不如罚
对事	有创造性需要创造的工作，罚不如奖，因为只有“戴高帽子”多鼓励才能让他兴奋、 积极认真去创造性发挥	对工作目标明确，创造性小，个人发挥空间小的工作，奖不如罚，因为我们要的就是“你别给我出错就好了”
对人	对上进心、企图心比较强的人，对有理想的人，对钱有强烈挑战精神的人，应该是罚不如奖	对工作进取心小，野心不大的人，感性的人，奖不如罚
                                                                                       摘自李泽尧《有效管理十八项技能》
	  ]]></description>
      <category>李泽尧</category>
      	  
      <pubDate>Fri, 22 Feb 2008 14:56:43 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>薪酬哲学与设计艺术(完结编）</title>
       <author>胡八一</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/45663.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		本文摘自由胡八一博士(http://www.pmt.net.cn)编写的《三三制薪酬设计案例精选》一书
　　3.3晋升设计
　　我在讲课时经常问在座的学员“你们上个月发了多少薪资都知道吧？”回答说“当然知道！”我又问“那么三个月之后你的薪资是多少知道吗？明年又是多少知道吗？”大多数学员都摇头说“不知道！　　这时有一位学员举手说“我知道！”我吃了一惊“你是怎么知道的？”他说“我在这家公司工作已经四年了，除了刚进来三个月试用期满加过一次薪之外就一直没变过，所以我知道三个月和一年以后我的薪资是和我现在的一样——不变！”呵呵，那也算是知道吧！招聘时的广告宣传上说“本公司福利待遇良好（准时发工资），晋升阶梯明朗”在这里我不想论证“准时发工资”算不算是“福利待遇良好”的范畴，但员工不知道三个月后、一年后的薪资为多少就肯定不能称之为“晋升阶梯明朗”。
　　薪酬晋升与调整的前提有多种，包括：货币贬值或利润大幅增长的普调、岗位变迁的易岗易薪、职责内容发生较大变化即岗位价值系数增减较大时、个人资历取得变化时、绩效考核等等。这里主要介绍基于绩效考核的薪酬晋升。
　　假设某公司是每月考核一次一年考核12次的，每次考核的结果等级分为A、B、C、D、E等，转化为分数分别为5、4、3、2、1分，即最高分为60分，最低分为12分，再根据规定就能得出表17：
表17：XX公司年度绩效考核与薪资调整对照表
表略见《三三制薪酬设计案例精选》
　　这样，每个人的薪资晋升才是明朗的！在一个人所处的薪等薪级没有发生变化时，其每月实得薪资总额的变化主要是根据表11来完成的；到了年底进行薪等薪级调整时，主要是根据表17来完成的。也就是说，当一个员工知道自己当月的绩效等级时，就可以知道他当月的绩效薪资，也就知道薪资总额了；当一个员工知道自己全年的绩效得分时，就可以知道他明年的薪资等级了。反过来，当一个员工想要晋升到某一个薪级时，他就应该采用以下三步倒推法：
第一步：确定调整后要想达到薪级
如某员工目前处于表16中的第三等第6级，即1000元，他想要获得晋升两级到1330元。
第二步：确保满足第一步的条件——即年度考核总得分
根据表17的规定，那么他必须要在年度考核总得分达到56分或以上才能晋升两级。
第三步：确保满足第二步的条件——即各月考核结果等级
想要达到年度考核56分以上就必须确保全年12次考核中至少有8个A等、4个B等，即8×5分＋4×4分＝56分，当然也可以是9个A等、3个B等，即9×5分＋3×4分＝57分。这样的组合是多个的。
第四步：确保满足第三步的条件——即各月考核得分
　　先看案例，表18：略表详见《三三制薪酬设计案例精选》
　　注：根据我的另一本专著《8+1绩效量化技术》中规定达到最高绩效指标时最高得分为120分。
　　明码标价在这里，想要达到A等即要确保当期的考核总分必须在110分及以上。它不是通过大家评选出来的而是考核得分的结果，命运不是掌握在评选者手中，而是依靠自己的努力。有人说，等级虽然不是评选出来的，摆脱了被别人操纵的命运，可以考核得分还不要靠大家评出来？其实，如果绩效考核体系设计得科学，这种担心也是多余的，或者说别人的主观影响很微小的。这里我说不详细介绍绩效考核体系的设计了。
第五步：确保满足第四步的条件——将绩效得分分解到各考核项目上
     先看案例，表19：
表19：XX公司销售主管绩效计划表（部分）
略表详见《三三制薪酬设计案例精选》
　　这位销售主管已经很清楚地知道了业绩与分数的关系了，剩下的就是你去努力吧！尤其是销售计划的完成与货款的及时回收两项都必须超过考核指标才有可能拿到110分以上。
　　这就是薪酬的激励性：明确让员工知道绩效要求及与之对应的薪资等级。
	  ]]></description>
      <category>胡八一</category>
      	  
      <pubDate>Tue, 19 Feb 2008 03:01:22 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>HR如何凭借科学和艺术“玩转”调薪？</title>
       <author>胡八一</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/45662.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		柏明顿人力资源管理咨询公司  高级顾问 陈老师
【案例】
　　A公司是一家民营家具制造企业，近两年业绩非常突出，员工也已经达到1000多人。但是，每到调薪时期，HR经理都被搞得焦头烂额。因为，各部门的经理总是会提交那么一长串需要加薪人员的名单，而且总会有那么一大堆的理由给这些人员加薪，HR经理不得不硬着头皮要求各部门经理将加薪名额控制在一定比例以内。有的部门经理比较听话，就将加薪的名额按照要求比例做了调整，而有的部门经理却直接将报告递到了总经理的面前，总经理往往不会拒绝部门经理的“充分理由”，签字同意并又交回人力资源部办理。从而，将HR经理推到了绝境，没有加薪的部门说人力资源部欺软怕硬，加薪的部门说人力资源部是拿鸡毛当令箭，滥用权力，总经理反过来也责备人力资源部薪资总额控制不利，几乎超过企业业绩的增长速度……
　　B公司是一家国有上市公司，从80年代的亏损大户发展成目前的行业排头兵，员工已经突破5000人。但是，B公司HR经理也总被调薪搞得身心疲惫。因为，虽然公司已经建立了比较完善的薪酬晋升标准与规则，但是，每到调薪时，HR经理都必须提前收集整理好各部门调薪人员的名单和资料，并分别注明所有的意见，然后，提交给书记（主管人事领导）讨论名单，这个过程中反反复复要折腾HR经理5-10次，总有那么多其它副总推荐人选需要临时加入的名单，总有那么多由于名额限制需要删减的名单。终于盼到名单确定的时刻，可是等名单发到各部门后，又不得不面对被删减出调薪名单员工的投诉。HR经理只能一个一个的分别沟通、说服，但结果却是员工集体投诉到公司总经理处。最后的结果，员工得到一定程度的调薪，HR经理受到一顿臭批。
　　调薪，是企业进行员工激励与薪资分配的一项重要手段，也是HR部门必须承担的一项基本职责。然而，正如案例中所描述的，许多企业的调薪并没有发挥出应有的激励效果，许多HR经理也非常不情愿承担“调薪”的责任，因为每次调薪都可能使HR经理他们面对老板的指责和员工的非议。
　　案例中A公司根本不知道为什么要调薪、调薪的依据是什么、标准是什么，是典型的缺乏科学基础的调薪；B公司虽然制定了明确的调薪依据和标准，但是在调薪的组织、沟通等措施方面明显不足，是典型的在调薪艺术上失败的案例。针对A公司缺乏调薪基础和B公司调薪艺术不足的典型案例，笔者提出奠定调薪基础和提高调薪艺术的几条具体策略与方法。
　　一、如何奠定科学的调薪基础
　　A公司调薪失败的根源就是缺乏科学的调薪基础，那么，科学的调薪基础是什么呢？科学的调薪基础简要的说就是科学的调薪“依据和标准”，从企业实践的角度来说，就是建立调薪的因果链，包括影响企业人工成本总额的因果链和影响每个员工薪酬水平的因果链。下面笔者将具体阐述如何从四个方面来阐述如何建立这几条因果链。
　　1．建立人工成本与企业销售额的因果链条
　　任何一个企业的老板都非常关心到底企业的人工成本是多少，都非常关心如何才能建立起企业业绩与公司人工成本总额挂钩的机制，以充分发挥人工成本的激励作用，实现付出最小成本、获得最大收益的效果。人工成本分析机制是薪酬管理的三大基础工程之一，也是实现以最小人力成本获得最大收益的有效手段。人工成本分析的方法通常包括历史数据推算法、损益临界推算法和劳动分配推算法。最常用的公式是：人工成本率=当期总人工成本/当期销售额。一个较为成熟的行业或企业，当经营条件变化不大时，人工成本率应该是一个常数（表1是企业总人工成本与销售额比例的关系，供大家参考）。　
　　　　表 1 总人力成本与销售额的比
企业规模
 总人工成本/销售额
5000人以上
 11%
1000~4999人
 12%
300~999人
 13%
100~299人
 14%
30~99人
 15%
平均值
 13%

　　
	  ]]></description>
      <category>胡八一</category>
      	  
      <pubDate>Tue, 19 Feb 2008 02:55:57 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>重视公司前台人员</title>
       <author>苏丽</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/44770.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		情景:
     前台的工作是最容易做的,却又是最没有人愿意做的
     我们公司里的前台已经换了三个人了,没有一个坚持下来的,都说枯燥,无聊,每天接电话搞卫生,做下记录,就没事了,请问前台的工作要怎样的安排呢,叫人兼顾下,也是不太好的.有没有好的提议呢 ?
分析:
    这个问题,应该很多的企业都会有碰到过类似的问题.现在大部分外来打工人员,都会让自己先就业后择业,而前台这个工作,无疑成为她们很好的垫石板.但大都会做了小段时间就更换新的工作.
  原因有二:首先出来工作都有赚钱的欲望;其次都希望自己能够有一个很好的发展空间.
  由于工作内容决定其工作价值,并非自己的能力不足,在工资上满足不了她们;而就发展而言,企业给前台的几乎是没有.这就造成了前台人员招得快走得也快哟!
  最好的解决方法就是能够在发展上做足文章,让她们感觉虽然现在不是很理想,但是通过自己的努力是可以有一个很好的发展前景的.
  感悟: 每一个岗位上的人员都是企业的一份子,每一个人都是有潜力的人员,请企业注意挖掘每个人的潜力,重视每个人的成长 .
	  ]]></description>
      <category>苏丽</category>
      	  
      <pubDate>Mon, 21 Jan 2008 11:17:03 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>《劳动合同法》在以人为本上的10大亮点</title>
       <author>杨先生</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/44645.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		
	  ]]></description>
      <category>杨先生</category>
      	  
      <pubDate>Fri, 18 Jan 2008 03:33:17 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>物价上涨，到底调薪要调多少才够?  </title>
       <author>柏明顿</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/44636.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		
	  ]]></description>
      <category>柏明顿</category>
      	  
      <pubDate>Fri, 18 Jan 2008 02:42:14 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>带薪休假逐步落实的几点建议</title>
       <author>柏明顿</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/44635.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		
	  ]]></description>
      <category>柏明顿</category>
      	  
      <pubDate>Fri, 18 Jan 2008 02:40:51 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>HR如何凭借科学和艺术“玩转”调薪</title>
       <author>柏明顿</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/44634.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		
	  ]]></description>
      <category>柏明顿</category>
      	  
      <pubDate>Fri, 18 Jan 2008 02:40:14 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>上海市人才引进居住证有望转上海户口</title>
       <author>刘新苗</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/44146.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		从昨天的东方早报报道,上海市十届政协调研会上获悉,上海将拟对高校应届毕业外地生源统一实行人才居住证制度.改变以前的评分制度.目前主要采用两种途径进沪,一是通过评分制度,按打分的办法,而且一般本科生也很难进,权利也集中在高校毕业生中心,其他人才服务中心将无法受理.假如以上有可能实行,高校毕业生就业中心将结束多年来独揽应届毕业生进沪的大权.另外也同时表明,上海市户口将越来越难申请.假如以上政策通过以后,政府相关部门将统一采用居住证的办法作为人才引进,然后可能再根据个人在市场上的挑战程度以及在上海的生活适应程度以及居住证办理的工作年限等客观条件以及每年上海市进沪的指标,将那些达到一定办理居住证年限的办理上海市户籍.但是,目前还只是讨论阶段,还没有具体的安排表.
从人力资源的正常流动上看,这个办法很好.因为改变了那些一下子就能进入上海户籍的历史.因为那样也是不公平的.同样是本科毕业生,为什么他能办理上海户籍,我不能呢?实行这样的制度以后,大家可以站在同一起跑线上.从另外一方面看,上海市户籍跟全国各大城市对比,只有对外地人员进沪的要求越来越严格.按道理来说,中华人民共和国的国土上,户籍是可以迁的.但是,在上海或者北京可能是难上加难.虽然公安部一直在要求户籍制度改革,但上海肯定不会跟其他城市想比的,毕竟上海是国际型大都市,人口控制是必然的.户籍制度一直在关系到我们的一辈子,从出生就开始报户口,然后到死了还要去消户口.而且还关系到什么上学啊,医疗等等.因此,那些已经办理过人才引进居住证的朋友不要让居住证过期了,要认真的对待这件事情,假如哪个想法通过以后,你也媳妇熬成婆了,毕竟有上海市户籍也能帮你提供很多方便,除非你在不久离开上海.
	  ]]></description>
      <category>刘新苗</category>
      	  
      <pubDate>Fri, 11 Jan 2008 01:58:40 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>年终奖是希望还是包袱?</title>
       <author>梁忠勇</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/43871.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		年终奖是对在岗位上奋斗一年的职工的奖励，主要以奖金的形式支付，发放的时间多是农历年的岁末。某网站调查显示：年终奖最高的城市在上海，超过30000元的比例为13.49%.其次是广州比例为9.15%，北京则以8.77%的比例位居第三。它的形式还是“年终奖金”居多，比例为62.27%；其次是“年终双薪”比例为29.07%，而“年终会发放一些福利用品”的比例为7.63%。
    如今，又临年关。职场人在要担心裁员名单以外，更多还是在算计着今年能否拿到年终奖，能拿多少？这种对年终奖的渴望，往往影响着他们下一步的行动计划。然而，专家发现，越来越多职场人往往无法准时拿到年终奖金。
    2007案例回放
    Tom辛辛苦苦了工作一年，就盼着到年关多拿些奖金，好痛快地过个年。没有想到年底却收到财务部的通知——年终奖改在明年六月发。让他大为恼火。原来，老板因为去年很多人拿了年终奖跳了槽后，造成了很严重的“心理障碍”。推迟发奖时间，可以防止重要的员工拿钱跑路。即使员工跳了槽，也省下这笔开销。知道缘由后，Tom心里像推倒了五味瓶，想想每月微薄的薪水，本想用年终奖来抚慰一下呢。这样一来，从未想过跳槽的他，也想换个工作了。
    小黄和Tom刚好相反，他来到向阳生涯的时候，刚刚领过了年终奖，只是那时已经快到夏天了。小黄是软件工程师，在家规模较大的一家IT公司工作，工作了五年的他，已经遭遇了发展的瓶颈，并且在2006年的年末就已经开始酝酿跳槽。就是因为公司的年终奖，让他一直没有下定决心。他也和Tom一样遇到年终奖“改革”。因为奖金的诱惑，小黄一直等到了2007。可是等到他拿到年终奖了，有意挖小黄的几家公司早已经找到了人选，面对眼前的一切，小黄后悔极了。
    专家点评：
    近今年，很多公司将年终奖的发放时间推迟到次年7月，让年终奖变成了“年中奖”；甚至，一些中小企业根本是年终无奖，因此，对于职场人而言，仅因年终奖而留在某处工作，不仅会浪费有限的时间成本，更会耽误整个职业生涯发展的进程。上海向阳生涯管理咨询有限公司首席职业规划师洪向阳指出：年终奖是企业增强留人的力度的一种方式，然而，很多职员在领取了年终奖金后跳槽的事件屡次发生后，就冲淡了这种方式的效用，所以企业转变形式也是“情有可原”。但是，若个人因此而打乱了自己生涯发展的方向，未免得不偿失。
企业是没有义务必须为职员发放年终奖励的，在我国《劳动法》中，并没有规定企业一定发年终奖。这也是工资和年终奖之间的差别。工资是每个月的应得报酬，发放数额不能少，否则就是拖欠工资，企业也因此会收到惩罚；而年终奖作为公司一项激励制度，与企业效益、企业用人机制、人人表现等多方面因素挂钩。即使他们恶意拖欠，作为公司的职员也丝毫没有办法。
    中国在进入WTO之后，企业之间对于人才争夺战十分愈演愈烈，任何企业都担心核心人才的流失。无论是在年终发放奖金，还是故意拖欠奖金，都是一种方式。职场人无需为此过于执着。洪向阳特别提醒大家，职业生涯的顺利发展是无法用年终奖来换得的。若以此作为跳或不跳的标准，未来的发展之路也会令人堪忧。既然我们无权控制老总的想法，但却拥有把握自身命运的权利。向阳生涯职业规划专家建议广大的职场人士，理性面对年终奖这个巨大的诱惑，
　　第一步：对待年终奖要树立正确的观念。
    既然法律没有规定企业必须发放年终奖，作为职员的我们就不因为金钱而将自己搞得十分痛苦。从观念上淡化对年终奖的渴望，对于自身的发展会更有帮助。年终奖不过是一种奖励，而对于发放奖励的老总来讲每个人的标准各有不同。若将大量热情投入其中，一旦遇到变化，难免伤神。更糟糕的是影响自己的选择。尤其是像小黄那样的想要跳槽的朋友，再多的奖金也换不回好的发展机会。
    老板大都是吝啬的。此外，害怕员工拿了年终奖就走就更是一个重要原因了。从这个角度来理解，我们的心态就会平和许多。在利与弊、得与失的把握上才会更显得理性与智慧。
    第二步：明确详细的职业发展规划。
    每到年末，各个企业的人员流动都会相对地大一些。因为职场中的很多人都会在新年做出自己的新的规划。包括生活与工作的各个方面。换个新的环境在所难免。然而对于方向的把握，时机的选择是其中的关键。
    首先，职场人应确定自己的职业定位，一般来讲，CCDM职业规划师会根据职业兴趣、发展的经理、价值观等等多种因素来综合判定。然后，再根据这个定位找到相匹配的发展方向。最后，再将每个的生涯发展都会分为不同的发展阶段。对于现在的工作状态是所处于哪个阶段，做到心中有数。下一步是该跳槽还是卧槽也就一目了然。根本不会因为一些金钱而耽误了机会与青春。
　　第三步：按照职业生涯发展规划来执行。
    有了职业发展的规划，如同有了航海图，需要我们扬帆启航，按照地图上的指示去寻找，才可能达到最终的目标。向阳生涯上万件咨询案例表明，一个好的生涯规划更需要付出实际的行动才可能完成。有些人虽然获得了CCDM职业规划师给予行动计划，却因为各种原因而没有很好地实行起来，那么即使有再好的规划也只是一纸空谈。只有它，真正地实行起来，当我们面对如同年终奖类的诱惑袭时，才可能做出正确的选择。
    洪向阳认为，对于企业而言，员工的尊重与雇主的口碑才是决定一个公司长远发展的根本所在。既然有年终奖的承诺，那么一定要有诚信。无论是晚发还是不发，都会对员工的心中产生不良影响，也会对企业的形象带来损失。本来就单薄的忠诚会更禁不起推敲了。再者，要想留住核心员工，就必须做好他们在企业中的生涯发展规划，让他们在培训中明白自己如何在企业中拥有更高的职位、更好的发展，才能从根本上留住员工的心。
	  ]]></description>
      <category>梁忠勇</category>
      	  
      <pubDate>Mon, 07 Jan 2008 03:42:16 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>今年年末“职场人恐惧症”比往年来得更加猛烈</title>
       <author>刘新苗</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/43779.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		今年年末职场人恐惧症比往年来的更加猛烈。从各类媒体上可以完全可以看出这一点。从11月份华为裁员门事件，到后来的中国的一些大型垄断国有企业的大批裁员事件到今天已经进入2008年的第五天还能听到一些企业在大批裁员。这些让人们归到了日前很热门的劳动合同法。劳动合同法自2005年底到现在一直受人们高度关注，而且大部分企业以及学者都认为是保护劳动者的。可是事实保护了劳动者吗？自2007年6月29日正式颁布以来，大部分规避劳动合同法相关的风险，于是纷纷大批裁员，到至今还没有停息。为什么到最后吃亏的还是劳动者呢？劳动合同法已经正式实施，细则被否定，现在由国务院制定条例，需要等到何时才能出来呢？到年末了，一些公司纷纷为了规避劳动合同法，纷纷在年末的时候发完奖金后，开始杯酒释兵权了，因此今年年末“职场人恐惧症”比往年来得更加猛烈些。
今年年末“职场人恐惧症”比往年来得更加猛烈些，职场人应该怎样面对呢？其实这些职场恐惧症一般发生在没有相关技能和核心竞争力的群体弱势之中。有核心竞争力的人走到任何地方都可以。往往企业就是裁减这些没有核心竞争力，不创造任何价值或者贡献不大的职业人士，而且这些职业人士又特别怕失业。因为他们没有核心竞争力，收入少，很难再到外面去找一份好的工作。这次劳动合同法把企业这头睡梦中的狮子弄醒了，开始发威，催生了劳动者失业的高潮。幸亏还好合同终止从08年1月1日以后还有补偿金。算一点安慰吧！职业人士假如有恐惧症一定要早做准备，特别是企业经济效益不好的企业，你在这个单位发挥的作用不大，赶快做好准备走人吧！另外找工作的时候一定要有信心，在平时多学习技能，心理压力不要太大，不要有自卑感，树挪死，人挪活，走出去就是一片天空。不要认为劳动合同法就是你的靠山，是福是祸谁知道呢？自身强是最重要的。其实，最主要的还是需要提升自己的生存技能，不断努力学习，这样你才不会有这种恐惧症，你提高了技能，得恐惧症的就是你企业中的老板。你也不用见到老板那样象老鼠见到猫，老板还认为他是养着你的，其实你是靠自己劳动赚钱。
	  ]]></description>
      <category>刘新苗</category>
      	  
      <pubDate>Sat, 05 Jan 2008 04:54:24 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>经理人的重要技能：向组织兜售你的想法</title>
       <author>肖水莲</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/43690.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		
	  ]]></description>
      <category>肖水莲</category>
      	  
      <pubDate>Fri, 04 Jan 2008 08:02:41 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>典型的薪酬体系和现代薪酬管理发展的趋势</title>
       <author>曾庆学</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/43683.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		典型的薪酬体系和现代薪酬管理发展的趋势
一、典型的薪酬体系
（一）职务工资制
职务工资制是首先对职务本身的价值做出客观的评估，然后根据这种评估的结果赋予担任这一职务的从业人员与其职务价值相当的工资的一种工资制度。这种工资体系建立在职务评价基础上，职工所执行职务的差别是决定基本工资差别的最主要因素。
职务工资制的特点是：严格的职务分析，比较客观公正；职务工资比重较大，职务津贴高，在整个工资中职务工资一般在60%以上，工资浮动比重小，比较稳定；严格的职等职级，并对应严格的工资等级；容易形成管理独木桥，职员晋升的机会比较小，成长的规划比较窄，影响了职员工作的积极性、主动性和创造性。
（二）职能工资制
职务工资制基于职务，发放的对象是职务；职能工资制基于员工能力，发放的对象是员工能力，能力工资占整个工资中65%以上比例。我国著名的管理咨询公司北京和君创业倡导就基于能力的薪酬体系设计。设计职能工资制的难点在于不能科学有效地对员工的能力进行测试和评价。这里有一个著名的素质冰山模型，即员工有很大一部分能力是隐藏没有外显出来，特别是员工的行为动机根本无法正确进行测试。因此在评估员工能力就相当困难。另外，基于能力设计薪酬，那么哪些能力应用于固定工资，哪些能力又与浮动工资有关？哪些能力应用于短期激励和考核，哪些能力与长期激励和考核有关？这些都应该弄清楚。当然，职能工资制相比职务工资制要科学、合理得多，因为它把员工的成长与公司的发展统一起来考虑，而不是把员工当机器，仅仅执行一定的职务和承担一定的职责。职能工资制的重点在于职业化任职资格体系和职业化素质与能力评价体系的建立。
（三）绩效工资制
绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。它的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数量和质量，还包括雇员对企业其他贡献。企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的结合在一起。根据美国1991年《财富》杂志对500家公司的排名，35%的企业实行了以绩效为基础的工资制度，而在10年以前，仅有7%的企业实行这种办法。
绩效工资制的特点，一是有利于雇员工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中；二是有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本；三是有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和雇员的凝聚力；四是绩效工资占总体工资的比例在50%以上，浮动部分比较大。
（四）经理人员薪酬设计：年薪制
公司制为代表的企业，通常由董事会领导下的经理阶层负责企业经营，这可以使投资者的资本与经营者的才干融为一体，有可能使各种生产要素实现高效运行，并最大限度地产生经济效益。但是，公司制企业特别是股份公司也有自己的弱点：它采取所有者与经营者相分离的非所有权换位的产权重组。在企业运行模式中，所有者的目标是企业利润最大化，而经营者的目标是个人经营才干的效用最大化，两者的目标有差别。所有者承担的风险是资本亏损，而经营者承担的风险只是职位丧失和收益减少，两者的责任不对称，同时所有者无法精确衡量经营者工作的努力程度，以及这种努力可能带来的最大利润。为了避免由此造成企业效率损失，必须建立经营者的激励机制和约束机制，其中一项重要方法，是通过改进经营者的年薪制，使其能有效地激励和约束经营者的行为。年薪制的设计一般有五种模式可以选择：
①准公务员型模式 ：基薪＋津贴＋养老金计划；
②一揽子型模式 ：单一固定数量年薪；
③非持股多元化型模式 ：基薪＋津贴＋风险收入（效益收入和奖金）＋养老金计划；
④持股多元化型模式 ：基薪＋津贴＋含股权、股票期权等形式的风险收入＋养老金计划；
⑤分配权型模式 ：基薪＋津贴＋以"分配权"、"分配权"期权形式体现的风险收入＋养老金计划。
二、现代薪酬管理发展的趋势
薪酬制度对于企业来说是一把“双刃剑”，使用得当能够吸引、留住和激励人才；而使用不当则可能给企业带来危机。建立全新的、科学的、系统的薪酬管理系统，对于企业在知识经济时代获得生存和竞争优势具有重要意义；而改革和完善薪酬制度，也是当前企业面临的一项紧迫任务。与传统薪酬管理相比较，现代薪酬管理有以下发展趋势：
（一）全面薪酬制度
薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去。内在薪酬和外在薪酬应该完美结合，偏重任何一方都是跛脚走路。物质和精神并重，这就是目前提倡的全面薪酬制度。
（二）薪酬与绩效挂钩
单纯的高薪并不能起到激励作用，这是每一本薪酬设计方面的教科书和资料反复强调的观点，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的僵死的薪酬制度已经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活的薪酬体系。
（三）宽带型薪酬结构
工资的等级减少，而各种职位等级的工资之间可以交叉。宽带的薪酬结构可以说是为配合组织扁平化而量身定做的，它打破了传统薪酬结构所维护的等级制度，有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，给予绩效优秀者比较大的薪酬上升空间。
（四）雇员激励长期化、薪酬股权化
目的是为了留住关键的人才和技术，稳定员工队伍。其方式主要有：员工股票选择计划（ESOP）、股票增值权、虚拟股票计划、股票期权等。
（五）重视薪酬与团队的关系
以团队为基础开展项目，强调团队内协作的工作方式正越来越流行，与之相适应，应该针对团队设计专门的激励方案和薪酬计划，其激励效果比简单的单人激励效果好。团队奖励计划尤其适合人数较少，强调协作的组织。
（六）薪酬制度的透明化
关于薪酬的支付方式到底应该公开还是透明，这个问题一直存在比较大的争议。从最近的资料来看，支持透明化的呼声越来越高，因为毕竟保密的薪酬制度使薪酬应有的激励作用大打折扣。而且，实行保密薪酬制的企业经常出现这样的现象：强烈的好奇心理使得员工通过各种渠道打听同事的工资额，使得刚制定的保密薪酬很快就变成透明的了，即使制定严格的保密制度也很难防止这种现象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。
（七）有弹性、可选择的福利制度
公司在福利方面的投入在总的成本里所占的比例是比较高的，但这一部分的支出往往被员工忽视，认为不如货币形式的薪酬实在，有一种吃力不讨好的感觉；而且，员工在福利方面的偏好也是因人而异，非常个性化的。解决这一问题，目前最常用的方法是采用选择性福利，即让员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合。
	  ]]></description>
      <category>曾庆学</category>
      	  
      <pubDate>Fri, 04 Jan 2008 07:48:40 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>新《劳动合同法》十大亮点</title>
       <author>李天</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/43623.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		亮点一：民办非企业职工有法可依
　　老王是某民办学校的会计。到2008年1月，他在本单位连续工作将满11年，老王非常关心的是，自己这样在民办非企业单位工作的职工，届时是否也可以按照《劳动合同法》的规定，与单位签订无固定期限劳动合同呢？
　　分析：《劳动合同法》扩大了《劳动法》的适用范围，一是规定中华人民共和国境内的企业、个体经济组织、民办非企业单位等组织与劳动者建立劳动关系，订立、履行、变更、解除或者终止劳动合同，适用本法。也就是在适用范围中增加了民办非企业单位等组织及其劳动者。二是规定事业单位与实行聘用制的工作人员订立、履行、变更、解除或者终止劳动合同，法律、行政法规或者国务院另有规定的，依照其规定；未作规定的，依照本法有关规定执行。三是规定国家机关、事业单位、社会团体和与其建立劳动关系的劳动者，订立、履行、变更、解除或者终止劳动合同，依照本法执行。也就是除公务员和参照公务员法管理的人员，以及事业单位中实行聘用制的工作人员外，国家机关、事业单位、社会团体与其他劳动者均应当建立劳动关系，并执行本法。
　　提示：《劳动合同法》明确事业单位与实行聘用制的工作人员之间也应订立劳动合同，但考虑到事业单位实行的聘用制度与一般劳动合同制度在劳动关系双方的权利和义务方面、管理体制方面存在一定的差别，因此允许其优先适用特别规定。
　　亮点二：违法不签合同单位要付双薪
　　尹小姐去年就进入某百货商店担任营业员，但公司一直没有与她签订劳动合同。几次跟单位提起，单位都以各种理由推脱。尹小姐也没有办法，但心里一直很担心。《劳动合同法》对不签合同有说法吗？
　　分析：《劳动法》规定，建立劳动关系应当订立劳动合同。但因为缺乏相应的法律责任规定，许多用人单位为规避责任，用工却不与劳动者订立劳动合同。针对这种违法行为，《劳动合同法》规定“用人单位自用工之日起即与劳动者建立劳动关系”，“建立劳动关系，应当订立书面劳动合同”，“已建立劳动关系，未同时订立书面劳动合同的，应当自用工之日起一个月内订立书面合同”“用人单位与劳动者在用工前订立劳动合同的，劳动关系自用工之日起建立”,并规定用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的，应当向劳动者每月支付二倍的工资。
　　提示：依据《劳动合同法》规定，用人单位自用工之日起满一年仍然未与劳动者订立书面劳动合同的，除在超过一个月不满一年的期间向劳动者每月支付二倍的工资外，还应当视为用人单位与劳动者已订立无固定期限劳动合同。
　　亮点三：连续订立两次合同后续订得签“无固定”
　　小李进入公司工作6年了，劳动合同都是一年一签。公司其他人也都是这样，不知道自己能在公司干多久，每次合同快到期时大家都很紧张，如果公司通知不再续签，小李他们就只能收拾东西走人了。
　　分析：按照现行劳动法律法规，劳动合同到期后单位不同意续签，劳动关系终止，用人单位不必支付经济补偿金。由此，很多单位都选择一年一签劳动合同，甚至签得更短。
　　针对这种情况，《劳动合同法》在无固定期限劳动合同的签订上作出了一些与《劳动法》不同的新规定，包括在法定情形下，如果劳动者提出或者同意续订、订立劳动合同的，除劳动者提出订立固定期限劳动合同外，应当订立无固定期限劳动合同。法定情形包括：（1）劳动者在该用人单位连续工作满十年的；（2）用人单位初次实行劳动合同制度或者国有企业改制重新订立劳动合同时，劳动者在该用人单位连续工作满十年且距法定退休年龄不足十年的；（3）连续订立二次固定期限劳动合同，且劳动者没有本法第三十九条和第四十条第一项、第二项规定的情形，续订劳动合同的。
　　提示：这里所说的连续订立固定期限劳动合同的次数，自本法施行后续订固定期限劳动合同时开始计算。也就是说，明年1月1日以后首次签订或者续签劳动合同才是这里所说的“连续订立固定期限劳动合同的次数”中的第一次。
    亮点四：一年期合同试用期不得超过两个月
　　今年7月份，应届毕业生小周到一公司应聘，该公司与其签订一年期的劳动合同，并依法约定了三个月的试用期。但如果小周的师弟明年7月毕业开始工作，单位也这样约定合同期和试用期的话，就会违反法律。
　　分析：《劳动合同法》延续了《劳动法》有关试用期的一些规定，如试用期属于劳动合同的约定条款，双方可以约定也可以不约定试用期；试用期包含在劳动合同期限之内；试用期最长不得超过六个月。同时，针对实践中一些用人单位滥用试用期的问题，作出了一些与《劳动法》不同的新规定，在期限上一是规定劳动合同期限三个月以上不满一年的，试用期不得超过一个月；劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过二个月；三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过六个月。以完成一定工作任务为期限的劳动合同或者劳动合同期限不满三个月的，不得约定试用期。同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。
　　提示：用人单位违反本法规定与劳动者约定试用期的，由劳动行政部门责令改正；违法约定的试用期已经履行的，由用人单位以劳动者试用期满月工资为标准，按已经履行的超过法定试用期的期间向劳动者支付赔偿金。

　　亮点五：服务期违约金约定有“上限”
　　因为公司出资培训，小黄两年前与公司签了为期5年的服务期合同。合同约定，如果小黄提前辞职，将向公司支付5万元的违约金，同时对于公司对其培训支付的5万元培训费，按照其已经提供的服务期限递减后予以赔偿。今年小黄提出辞职，公司要求他按照合同上约定支付共计8万元的违约金和赔偿费。双方由此发生争议。
　　分析：《劳动法》规定，用人单位与劳动者可以在不违法的前提下约定违约责任。为了防止用人单位滥用违约金条款，《劳动合同法》进一步规定，劳动者违反专业技术培训服务期约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。违约金的数额不得超过用人单位提供的培训费用。用人单位要求劳动者支付的违约金不得超过服务期尚未履行部分所应分摊的培训费用。因此，同样情形如果发生在明年，公司只能与小黄约定最多5万元的违约金，而且不能再约定赔偿金。
　　提示：除在培训服务期约定以及竞业限制约定中可以约定劳动者的违约金两种情形外，用人单位不得与劳动者约定由劳动者承担的违约金，或者以赔偿金、违约赔偿金、违约责任金等其他名义约定由劳动者承担违约责任。
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      <category>李天</category>
      	  
      <pubDate>Thu, 03 Jan 2008 08:59:23 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>薪酬哲学与设计艺术(之二）</title>
       <author>胡八一</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/43295.htm</link>
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      <description><![CDATA[
		作者： 柏明顿首席顾问胡八一
2.1人力成本分析
　　人力成本分析的主要作用是确定企业的年度薪酬总额。
其实任何一位企业家都很关心“到底拿多少钱或多少比例来发工资才是合理的”。一个较为成熟的行业甚至每一个企业在经营条件变化不大的前提下，人力成本率应该是个“常数”的。我们可以通过历史数据推算法、损益临界推算法、劳动分配率推算法等工具求得这个“常数”。具体方法我在《三三制薪酬设计技术》中有非常详细的介绍和案例，这里就不再重复。
　　人力成本率=当期总人力成本÷当期销售额
　　表1：总人力成本与销售额的比例（供参考）
　　图略
　　表2：人力成本构成及比例（供参考）
　　图略
　　表3：企业规模与总人力成本的比例
　　图略
　　2.2薪酬调查
　　薪酬调查的主要作用是确保薪酬的外部竞争力。
　　如果一个企业长期在某地经营，那么其实他们已经有意或无意地做过若干次薪酬的社会调查，比如遵循当地有关薪酬的法律规定、不断到人才市场进行招聘活动等，就必然会与当地的薪酬状况进行信息交流。
　　否则，即使企业的赢利能力很强也没有必要支付大大高于当地的薪酬水平来招聘员工，从而造成人力成本的浪费。当然，如果由于企业的承受能力有限而无法招聘到合适的员工，那么就意味着企业需要进行产业结构或经营地点的战略性调整了，就如香港、台湾的制造业大批迁入内地一样。
如何获得社会薪酬的有效数据呢？
　　仅仅通过国家或政府有关机构公布的数据当然几乎是不具有任何参考价值的，除非是对基层员工的最低薪酬保障；有的企业会从薪酬调查公司去购买数据，但以我的经验而言，可靠性也不很高，有点象把爱因斯坦的E=MC2作用于夸克一样的，因为任何一个公司的薪酬除了满足大众水平之外，真正列为竞争人才的对手有十分有限的；如果请薪酬调查公司专门去为你进行外部薪酬调查，那么成本是十分高昂的。
　　怎么办呢？
　　有一种十分简单而又非常经济、有效的方法——利用招聘的机会进行薪酬调查。
　　首先设计好一份实用的表格，如下表：
　　表4：薪酬调查统计表
　　图略
　　然后公布招聘的职位，要求应聘者除填写一般简历外一定还要填写本表。当然最后做数据分析的时候别忘了打个八折。
　　2.3岗位评价或能力素质评估
　　岗位评价或能力素质评估的主要作用是确保薪酬的内部公平性。
　　经常见到很多企业有这样的薪资或奖金分配系数：
　　表5：XX公司职务等级与薪资系数对照表
　　图略
　　从数据上来看当然是有一定的道理，起码没有把清洁工放在部门正职之上。但确定这个系数的依据是什么呢？从哪几个角度来确定的呢？不能说他们没有一点依据，但多数都是主观的推测，再加上领导的权威所形成的。而岗位评价系统却能给我们一个系统的、科学的、量化的评价标准，并通过由专家和企业人员组成的评价委员会进行打分，这样得出的岗位价值系数就要公平得多、可靠得多。常见的岗位评价标准主要有因素法和点数法，如：国际标准职位评价系统（ISPES）、海氏职位评估系统等。本序言就不详细介绍。无论运用哪套标准都会殊途同归地得出类似以下的岗位等级表：
　　表6：XX公司职等与岗位对照表（局部）
　　图略
    但目前无论哪套岗位评价标准更多地只是适用于以岗位价值为决定薪酬的核心要素的制造业，对于以员工的能力素质为决定薪酬的核心要素的IT业、高科技研发行业、咨询业等就不一定有效了，或岗位价值系数在决定薪酬的所有要素中的权重会比较低。比如A和B都是培训师，其岗位职责完全相同，但A和B的薪酬可能相差几倍甚至几十倍，因为在这里决定A和B报酬的主要因素并不是“培训师”这个岗位的价值，而是A和B授课的能力及其本身的综合素质，所以就需要建立一套能力素质标准来对服务于同一类岗位的不同人员进行评价，而且这个评价的结果将成为决定他们报酬的核心因素。如：
　　表7：XX光学仪器研发类人员专业能力标准表（局部）
　　图略
　　通过技术处理同样可以得出以下结果：
　　表8：XX公司能力素质评估得分统计表
　　图略
　　3.0三大设计技术
　　三大价值导向指明了薪酬设计的思路，三大基础工程奠定了薪酬设计的数据基础，但以上二者都必须最终通过薪酬设计来体现在有关制度和表格上，以便于日常操作。任何科学的薪酬设计都必须包括以下三个方面的设计，即结构设计、等级设计和晋升设计。
	  ]]></description>
      <category>胡八一</category>
      	  
      <pubDate>Fri, 28 Dec 2007 02:40:00 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>物价上涨，到底调薪要调多少才够?</title>
       <author>胡八一</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/43293.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		随着物价的上升，对调薪的呼声越来越大，但是调薪的额度到底是多少呢？柏明顿给您推荐此文希望能有所收获。
　　企业对抗不景气的方法五花八门，不外乎节约开支、减少浪费、人员遇缺不补、优退等措施，实在不得已的才祭出资遣员工的方法，资遣虽然是节省人事成本最直接快速的方法，但也由于使用这个方法如稍有不慎，极易导致劳资争议与对立，甚至对簿公堂，对企业声誉造成负面的影响，利弊得失之间企业宜事先考虑再三。
　　至于企业在不景气的时候，到底还该不该调薪，这是一个没有绝对答案的问题，必须审视企业本身的负担能力及薪资政策。以下将探讨企业调薪的课题，希望对企业在制定薪资政策时有所帮助。
　　调薪的种类
　　一般说来，企业员工的薪资在下列五种状况可能会调升：
　　一、年度调薪：
　　通常企业在年度的某个固定的月份进行例行性的年度调薪，通常此种调薪的目的是为了反映过去一年员工的绩效，故应以员工的贡献度采取功绩调薪（MeritIncrease）的观念，以激励员工更佳的表现。
　　二、特别调薪：
　　为了使员工的薪资水平达到外部公平、内部公平及个别公平，其种类可细分为四种。
　　1.为达到业界薪资水平所做的调整。（外部公平）
　　2.为了留住某一重要员工所做的调整。（外部公平）
　　3.为符合同工同酬或最低工资的法令规定所做的调整。（内部／外部公平）
　　4.为修正新资低于薪资等幅下限现象时所做的调整。（个别公平）
　　此种调薪除了有紧急状况时可临时办理外，一般说来将跟着年度调薪一并进行调薪。
　　三、升等调薪
　　公司升等的规定系属员工发展体系中之一环，适用于双轨晋升制中的非主管轨晋升路径。升等（ProgressionorUpgrade）是因为员工的能力（知识、技能、态度）提升，已能胜任更高职等的工作，而予以升等。一般说来，升等具有以下三种特性：
　　1.只有职等提升，职称并未变动。如一职等的工程师升为二职等的工程师，只有职等的变动，仍维持原来工程师的职称。
　　2.工作的质量提升。
　　3.升等多发生于基层与中阶的间接员工，较少用于资深员工或管理阶层，理由是职等越高，升等的要求也越高，也就代表升等越来越困难，所以每次升等间隔的时间也就越久。
　　为了酬庸工作的贡献度增加，升等时通常会伴随着调薪，但通常调到高一个职等的薪资下限。在实务上，升等通常与功绩调薪（MeritIncrease）合并处理，给予较大的调薪幅度，更增加激励效果。而其作业也会与年度调薪作业一并办理。
　　四、晋升调薪
　　晋升与升等不同之处在于，晋升属于员工发展计划之双轨晋升制中，主管轨的晋升路径。所谓晋升（Promotion）是指员工提升其工作职务，而被指派担任主管或其它更重要的主管职务。晋升包含以下四种特性：
　　1.升等不只是职等的提升，职称都同时改变。如三等工程师晋升为四职等的主任（Supervisor）。
　　2.工作内容大幅变动，主要是因为负担管理的职责。
　　3.晋升通常可遇不可求，其职缺出现系因为员工异动或组织扩编。
　　4.晋升的条件应包括工作经验、工作绩效、所接受之教育训练、语文能力等等，年资反而应视为次要考虑因素。
　　同样为了酬庸晋升的员工其贡献度的增加，晋升时也会伴随着调薪，但其调幅通常依公司薪资政策而定。晋升调薪属特别预算范围，个案处理的情形较为常见，并不一定需要与年度调薪同时进行，可选择适当时机办理晋升与调薪。
　　需注意的是，无论升等（Progression）或晋升（Promotion）的调薪预算均应按实际需要另行提拨，不应占用功绩调薪（MeritIncrease）的预算，否则将失去激励效果。
　　五、试用期满调薪
　　虽然劳动基准法已取消试用期的规定，但是多数的公司仍保留新进员工试用期的规定，一般规定是三个月。如果员工通过试用期的考核，就可以成为公司的正式员工，并享有所有正式员工的福利。通常员工在通过试用期的同时，公司为了给予鼓励，通常会适度的调薪，一般多为3%~5%.
　　但是也有部份公司的理念认为新进员工既然通过层层的笔试、面试而终获录取，除非公司本身怀疑自己的的招募制度老是无法挑选出正确的员工，或是众面试主管缺乏识人的眼光而老是看走眼，否则实无必要先压低价码（薪资），俟试用期满再予以调整，因此在录取之时即给予其十足之薪资，并言明试用期满不另调薪。
　　不景气下的企业调薪思维
　　许多企业主也许认为现在景气那么差，而且失业率又那么高，员工应该不敢随便换工作，况且公司今年也没赚什么钱，景气要翻转不知道还要等多久，为了节约人事成本，所以今年就决定不调薪了。
　　我奉劝有这种想法的企业主要小心了，因为你最珍惜的优秀员工将要开始离你而去，因为要知道真正有能力、能替公司赚钱来渡过不景气的明星员工在劳动市场上是不会受景气影响的，失业率再高他们也不会担心，因为任何时候他们都有能力变换跑道，而留下来的员工大部分则是在劳动市场上不具竞争能力的一般员工，至于那些公司的冗员他们绝对是誓死与公司「永续经营」下去的。
　　如此一来，要调薪又担心人事成本压力，不调薪又担心流失公司的精英。要解决这个两难的问题唯一的办法，就是依员工的「贡献度」调薪，也就是功绩调薪（MeritIncrease）的观念，这需要一套良好的员工绩效管理制度，才能留住公司优秀的员工，并区隔绩效不彰的员工，有关功绩调薪的观念及制度将另行探讨。
　　到底调薪要调多少才够？
　　既然我们了解到调薪在不景气的此时仍然要维持，我想有许多企业主一定会进一步的关心到底要调多少才够呢？其实这也没有一定的答案，因为各公司的情况不同，但是仍然有一些原则可以依循以找出最适的调幅。
　　首先要检讨前一年度的薪资管理指标达成的程度，当然出发点是公司有将与薪资相关的指针管理，这些目标设定包括：
　　1.报到率：代表以公司的薪资水平，在劳动市场上是否能招募到符合标准的人才。
　　2.离职率：某种程度上可代表公司在劳动市场上的薪资竞争水平，应落实离职面谈的实施，以找出员工离职真正的原因。
　　3.薪资占营运总费用之比率：除非公司在人力资源政策上有重大调整，否则应将薪资费用控制在营运总费用之一定比率，才能有效地控制劳动成本的上升，请注意薪资费用基本上是只升不降的。
　　4.劳资争议次数及员工针对薪资申诉的次数：为了维持稳定的劳资关系，薪资成本也是其中重要的课题之一。
　　检讨完过去一年以上指标达成的状况后，再根据新一年度的薪资政策拟订来年的薪资管理目标。
　　接下来，公司必须根据「决定调薪幅度的因素」搜集相关资料，以厘清年度调薪的适当幅度。决定调薪的幅度的因素可分为内部条件及外部条件来更进一步的加以分析。　　
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      <category>胡八一</category>
      	  
      <pubDate>Fri, 28 Dec 2007 02:37:38 GMT</pubDate>
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