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    <title>中国总裁培训网之人力资源</title>
    <link>http://www.chinaceot.com/article/tm_type/2_25.htm</link>
    <description>中国总裁培训网RSS 分类·人力资源->绩效管理 </description>
    <copyright>Copyright(C) 中国总裁培训网</copyright>
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    <pubDate>Tue, 13 May 2008 10:37:48 GMT</pubDate>
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      <title>中国总裁培训网</title>
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	<item>
      <title>绩效管理实务操作(五)</title>
       <author>张文</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/48210.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		四、岗位责任制
1、含义
〈术语解释〉
岗位责任制，即在明确组织的基本任务和目标的基础上，明确各职能部门及各个层次的职责和权限；确定每个工作岗位的工作性质、内容、职责、人选条件和考核标准。
岗位责任制（含部门目标岗位责任制和个人目标岗位责任制）是推行绩效管理的前提条件。岗位责任制关注的是关键业绩素质，关键业绩素质来源于职责定位，来源于我们个人年度考核，所以岗位责任制更多考核个人，而不是对部门进行考核。
2、实施岗位责任考核系统的意义
实施岗位责任考核系统的意义在于：
（1）在岗位责任考核系统中，公司的经营目标分解到部门和个人是需要采用目标管理和绩效考核的；
（2）使员工理解自己的工作的整个公司运营当中所起到的作用；
（3）使公司的文化得以落实；
（4）使薪酬和激励与个人的贡献相联系来调动员工的积极性；
（5）通过经理和员工经常性和系统性的沟通增强公司的凝聚力。
但在现实企业，能够做到经常性的与直接下属进行单独面谈沟通的经理却少之又少。为什么？是因为经理们大多不重视绩效面谈。要知道绩效考核就是通过经理和员工经常性的和系统性的沟通增强公司的凝聚力，这个是最关键的一条，所以管理者必须重视绩效面谈，帮助员工发展能力增强员工对公司的归属感，员工个人能力的提高可以为公司做出重大的贡献。
3、岗位责任制强调的原则
实行岗位责任制，有助于岗位工作的科学化、制度化。建立和健全岗位责任制，必须明确任务和人员编制，然后才有可能以任务定岗位，以岗位定人员，责任落实到人，各尽其职，最终达到事事有人负责的目标，改变以往有人没事干，有事又没人干的局面，避免苦乐不均现象的发生。在岗位责任制实施中，经常强调的原则有：
（1）与岗位相统一的原则。就是根据员工的不同才能及特长，分配与之相适应的岗位。企业由若干人员和不同岗位组成，每个成员的个体素质条件差异有时很大，这就要求充分考虑各种因素，在实际工作需要中，调整人员，量才授职，扬长避短，才能人尽其才，也使每个岗位上的工作卓有成效。
（2）职责与权利相统一的原则。职、责、权、利四项是每个工作岗位不可或缺的因素，责任到人，就必须权力到人，并使之与实际利益密切联系，体现分配原则。有责任无权力，难以取得工作成效；有权力无责任，将导致滥用权力。因此，建立岗位责任制，必须使企业中的每一个成员都有明确的职务、权力和相适应的利益享受。
（3）考核与奖惩相一致的原则。岗位责任制的建立，提供了员工考核的基本依据，而考核必须作为奖惩的基本依据，这样才能使两者相一致，论功行赏，依过处罚，岗位责任制就能起到鼓励先进，激励后进，提高工作效率的作用。
岗位责任制明确了岗位职责，使各级管理权责明晰，这也正是绩效管理实施的前提。
	  ]]></description>
      <category>张文</category>
      	  
      <pubDate>Sun, 04 May 2008 00:59:23 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>绩效管理实务操作——（四） </title>
       <author>张文</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/48178.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		三、绩效考核
1、绩效考核的基础知识
〈术语解释〉绩效考核也就是我们平常所说的业绩评价和业绩报偿，指对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）、绩效管理体系的完善和提高等提供依据。
    根据现代管理思想，考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检验员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善；其次，考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。
    绩效考核是企业管理非常基础的一个部分，所以当今企业对于绩效考核非常关注。但同时也有很多的企业都是为考核而做考核，所以它的考核形同虚设，流于形式。为什么要进行绩效考核呢？
（1）业绩管理是管理者必须具备的能力。
    很多企业的管理者以下为绩效考核是人力资源部的事情，跟下面的部门经理无关，其实并非如此。绩效考核应是每一个管理者必备的能力。
（2）考核是业绩管理的一个重要环节。
     目标管理就是业绩计划和业绩设定；员工指导是业绩反馈和业绩指导；绩效考核是指业绩评价和业绩报偿。目标管理、员工指导、绩效考核这三个合在一起，我们称为业绩管理。
    考核不是整个业绩管理的全部，而只是业绩管理的最后一个重要环节。只有做好前面几个步骤，才能做好绩效考核，否则绩效考核一定是流于形式。
（3）对员工的业绩要进行制度性的评价，以助于其改进工作。
（4）通过定期的考核，为管理者提供与下属进行深度沟通的机会，来促进相互理解信任，关注下属的发展。
    有些企业做绩效考核是一个月一次，有些是一个季度一次，还有些是半年一次，除此之外都要做年终考核。不管是多长时间考核，每一位管理者在进行绩效考核时，一定要做绩效面谈。绩效面谈是维系管理者跟员工之间关系的一个不可或缺的手段。
（5）有助于管理者进行系统性的思考，如工作职责、工作目标、如何评价、如何激励员工发展等一系列内容。
（6）考核可以为管理者提高业绩水平提供帮助，为人力资源部制定各项政策提供依据。
企业宗旨和使命决定了企业战略和企业发展，战略和企业发展决定部门的宗旨和定位，部门宗旨定位决定每一个员工的职责定位。
    很多企业都认为绩效管理就是对员工工作进行一番所谓的考核，这是误把绩效管理等同于绩效考核。实际上，考核不是目的，而是手段。通过绩效管理，为的不是一定要把员工排出第一、第二来，以此来发奖金，而是为了找出差距，分析问题，提高员工和企业的绩效。
    将绩效考核定位于确定利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定的激励，但势必使得考核在员工心目中的形象是一种负面的消极形象，从而产生心理上的压力。这是对考核形象的一种扭曲。必须将考核作为完整的绩效管理中的一个环节来看待，才能对考核进行正确的定位。
    绩效管理实际上是一个全过程管理，而绩效考核只是这一管理过程的一个阶段，也就是我们通常所说的业绩评价环节。在绩效管理过程中，评价是一个连续的过程，而业绩评估是过程中依据设定的评估方法和标准进行的正式评价。将绩效管理等同于绩效考核，必然造成“瞎子摸象”——只看到了需要评估部门和员工表现的一面，而忽视了其他更为重要的目的。
    事实上，单纯地为了评估员工表现做绩效考核，主管和下属就像“审判”和“被审判”，双方都费力不讨好。久而久之，当然大家都不愿做绩效考核，即使做，也是应付着做，这样绩效考核流于形式就不难理解了。
2、绩效考核原则
    考核结果要强调考核的公平性和可比性，要用物质激励与精神激励相结合。要么不做考核，要做考核就一定要给予奖励，予以量化显示可比性。
    在考核员工时既要考核工作业绩，也要考核工作表现。考核工作业绩的办法就是看员工的业绩，多则奖励，少则惩罚。其实工作表现也至关重要。
    绩效考核就是收集、分析、评价和传递有关某一个人在其岗位上的行为、表现和工作结果信息的过程，是对员工工作中优缺点的科学系统描述。现代考核制度的原则包括：客观的反映个人劳动与劳动的社会价值的体现，考核制度与企业文化管理理念相一致；考核的内容与方法要有侧重，不考核无关内容。
绩效考核，其在企业中的建立、运行与实施过程就是一个绩效信息的收集、分析和评价过程，绩效信息来源渠道是否畅通、及时、可靠，以及信息的质量是否有效性都直接影响绩效管理效果。这就要求我们在进行绩效考核的过程中，一方面应尽量克服社会中所形成的固有认知带来的绩效管理中的各种认识偏差，另一方面应该对各种考核结果进行正确的归因分析，才能达到目的。
    3、绩效考核的作用
    绩效考核是人力资源开发与管理工作中非常重要的内容之一，能为人力资源的薪酬福利、员工任用、职业生涯规划等环节提供准确的基础信息。绩效考核的作用主要有以下几点：
　　（1）导向作用。通过科学、合理设计考核指标体系的结构和无量纲化处理，使考核系统涵盖企业的长期发展战略思想和近期经营管理的重心及其努力方向，并充分反映企业经营决策者的管理意图，引导整个企业的各个分部为实现管理者管理意图和企业长期发展目标而努力。
　　（2）激励作用。考核办法中必须有奖罚规定，并务必严格执行，真正做到奖优罚劣、奖勤罚劳、避免劳酬不一、“非法领功”等现象的出现。考核的激励作用，主要在于它既可调节员工的物质需求，又可用于调节员工的精神需求。企业把考评结果作为衡量各分支结构、各部门的实际贡献，使各分支结构、各部门的负责人及所属成员了解其工作成就、得到其应受的奖励，激励其工作士气。
　　（3）护航作用。考核可以用于不断地调整目标与实践的差异。任何远期战略与近期战略目标的实现，都会遇到许多不可预期的困难或矛盾，但通过过程监测、考核分析、考核反馈等可以发现和解决这些困难或矛盾，确保经营管理的健康运行。
（4）控制作用。财务控制的最终效率主要取决于是否有切实可行的考核制度，以及是否严格执行这一制度。通过考核，对于偏离目标者进行惩罚，可以有效地实施财务控制。
（5）绩效考核是企业合理配置人力资源的依据
对于一个企业而言，要实现人尽其才，能职匹配，必须对每一个员工的情况都了如指掌，只有“知人”才能“善任”。通过绩效考核，使企业对每个员工的能力、专长、劳动态度等方面有所了解，从而能够将其安排到合适的岗位（职位）；而且通过绩效考核，员工自己也对自己的优点和缺点更加明确，可以向适合自己能力需要的岗位流动，避免盲目性，增加岗位竞聘成功的机会。
（6）绩效考核是企业合理拉开薪酬分配档次和差距的依据
现代企业制度薪酬分配要求兼顾效率和公平的原则，要做到这两点，必须要对员工绩效考核作为基础，才能突出岗位，突出效绩，使风险责任大、业绩贡献大、技术要求高的岗位和人员的薪酬不断提高，发挥薪酬的激励作用。如果没有绩效考核，薪酬待遇就会成为一潭死水，形成新的“大锅饭”；如果绩效考核不与薪酬挂钩，更会挫伤员工的工作积极性，影响工作效率。
	  ]]></description>
      <category>张文</category>
      	  
      <pubDate>Thu, 01 May 2008 15:35:34 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>绩效管理实务操作——（三）</title>
       <author>张文</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/48128.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		二、指导反馈
1、指导反馈的概念
    管理是一项通过他人完成工作的艺术。设定目标等于经理将指令传达给了员工。但这仅仅是个开始，更多的工作是如何通过经理和员工的合作来实现这些目标。
    一旦发现绩效低下，最重要的就是找出原因。绩效不佳的因素可以分成两类：一类是组织或系统因素，如工作流程不合理、官僚主义严重等；一类是个体因素，如能力与努力不够等。绩效诊断应当先找出组织或系统因素，再考虑个体因素，这就涉及到员工指导问题。
〈术语解释〉指导反馈包括业绩反馈与业绩指导，它是指考核者在计划实施的全年随时与被考核者保持联系，全程追踪计划进展情况，及时排除遇到的障碍，将绩效考核的结果真实，及时地反馈给被考核者本人，以达到员工工作绩效持续改进的目的。它并不是单独的一个动作，和员工面谈或提供帮助而已，它对管理者的要求更高，管理者必须把自己当成一个全方位的“教练”才行。
    企业教练这个概念来源于体育里面的教练，它分为三类，第一种叫做企业的管理教练；第二种叫做企业的领袖教练；第三种叫做广义的企业教练。员工指导指的是上级对下级的企业教练。上级领导以前扮演的是领导和管理者的角色，但是随着社会的进步，员工越来越难管理，管理的模式也越来越超前。在这种情况下，广义的企业教练概念被提了出来。它也成为21世纪管理人必备的管理能力。
〈术语解释〉企业教练的定义是：教练与员工之间进行互动，进行有方向性、有策略性的对话，使员工能够洞察信念，提升表现，达成目标，创造更大的成就。教练和管理的最大不同点就在于你不仅要教，还要练。管理者要跟员工一起去实施，在实施的过程当中教授员工。教练犹如一面镜子，反映员工的心态、行为和实施状况；教练是一个指南针，协助员工清晰他们的方向，更有效和更快捷地达成目标；教练是一种催化剂，提升个人的表现，加速企业的发展。
    企业教练与员工的关系有三个特征：第一个特征是互动双向、互相信任；第二个特征有共同的目标，达成员工要做到的目标；第三个特征是双方是平等的伙伴。
    任何事物都有一个假设，企业教练技术的致胜信念是建立在三个假设的基础上的：一是每一个人都有改变自己的能力；二是人会为自己做出最好的选择；三是教练是一种持续学习的历程。
〈案例〉在日本的松下电气公司，有一门培训的课程叫导师培训。在松下电气，不是想当导师就能当导师的，松下电气对此有非常严格的规定：导师必须进入公司到一定的年份；在这些年当中导师的工作业绩必须都是平均线以上；必须连续几个月考核业绩达到优秀，这样才有资格报名参加导师培训。导师培训三个月或者是半年才有一次，参加完培训以后还有严格的考试，只有通过了考试，才有资格当导师。当导师要签约，并规定必须连续带出多少个优秀的徒弟，考核都合格，导师才有资格晋升为股长、课长。
    21世纪企业领导人的角色是：不断提升管理“人”与领导能力；给予员工回应和支持，激发他们的创意和潜能，从而提升他们的表现，提高效率、生产力和员工的福利；领导员工做出优秀的表现，在企业中建立一种新的文化。这是企业领导人未来的角色。下表反映了传统的管理者和现在的企业教练的区别。
企业领导人的角色
          传统管理者的特点           教练的特点                                               
&#61548;	说话的时间居多           聆听的时间居多
&#61548;	给予指示                     发问
&#61548;	补救                         预防
&#61548;	假设                      挖掘可能性
&#61548;	控制                         承诺
&#61548;	命令                         挑战
&#61548;	和员工保持距离            和员工关系密切
&#61548;	要求解释	                 要求成果
    全球管理的趋势在不断更新，企业的一切都要以MBO（目标管理）为导向，它带给我们的是一种标准化、是一种命令和控制，强调的是管理者的监控能力，但随着时代的发展，仅仅具备监控能力已经不能满足目标管理对管理者的要求，与之相适应的教练式的管理就应运而生，它是以创造新知识、激励与激发为主导的。
有许多人会认为出谋划策发现问题是企业咨询顾问的职责。其实，教练和管理顾问最主要的区别是解决方法的根源不同。简而言之就是：两者战略不一样，顾问是提出全新的方案，虽然会跟符合客户企业的需求，但也是在顾问的基础上做的修订，而不是在客户的基础上制定的。教练的解决方法根源不是做一个全新的方案，而是对方案进行修订。
2、指导反馈的工作流程
现代管理理论认为，管理者所扮演的角色应该是指导员的角色，而非一味地分派任务、监督工作。有人认为业绩指导就是要时刻监督、检查员工的工作。这不能一概而论。正确的做法是：只是在下属需要的时候，才密切地监督他们。一旦他们能自己履行职责，就应该放手让他们自己管理。
需要强调的是，绩效目标是员工指导的重点，经理所有的努力都是为了帮助员工实现其绩效目标。因此，绩效目标是经理着手工作的第一材料，经理的工作绝对不可以抛开目标不管，将之束之高阁。而是应将之置于随手可及的地方，经常拿来阅读和检查，以便于尽快获知员工工作的进展情况，帮助员工进行调整和改进。
    管理者在进行业绩指导的时候，要遵循以下工作流程：
第一步：厘清目标。作为管理者需要根据清晰的目标进行指导，比如：体育教练的目标就是拿金牌，这是唯一的目标。管理者要告诉员工：这件事情你成功后，将会有更多的发展机会和舞台（当然也有可能是物质奖励）。
第二步：反映真实。当员工清楚工作的目标之后，管理者真实的描述、反映员工在他的能力范围内每天完成目标的情况。
第三步：心态谦善。帮助员工把心态调整到可以达成目标的状态，避免员工在追求结果的过程中误入歧途。
第四步：有具体的行动计划
总之，管理者的目的不是给企业领导和员工一个答案，而是通过相互的互动、对话、学习，帮助员工找到问题。因此，在员工指导的过程中，管理者常常犯的错误是武断、立场不清晰、任感觉而忽视行动计划。因此为了避免犯错，更重要的是管理者必须对员工做到下面几点：
（1）在指导进程中，是管理者通过有效的信息收集与分析，与团队和员工共同做出正确的决定并达成共识，目的是指引前进的方向，分享中心、团队的优秀经验，让团队中的每个人共同学习，由管理者及时指出不足，肯定优势给予激励。
（2）发现员工层的问题，为后续展开及时的指导与改善提供依据。
（3）有意识的收集员工的绩效数据，经过整理和分析后，定期输出评估结果，与员工一起针对评估结果进行员工指导过程，最终达成员工们的绩效方向一致。
（4）通过员工的质量监控、与绩效目标的衡量评估后，管理者与员工要共同确认最终的结果，员工的优势与善长会记录在案，并通过指导与激励让员工继续保持发扬，对于存在的问题不容忽视，我们要为员工设计一套方案来进行有计划的改善，衡量员工在团队中的绩效水平。
	  ]]></description>
      <category>张文</category>
      	  
      <pubDate>Tue, 29 Apr 2008 16:01:57 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>中国式绩效考核的一般步骤与要点</title>
       <author>李泽尧</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/48120.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		中国式绩效考核的一般步骤与要点
1企业发动机作用自上而下——宜先把中高级干部的绩效考核做好以后再展开到一般干部。许多中国企业实际采用的是“目标责任状”。换句话说，如果连类似于“目标责任状”这样的东西都没有建立起来的时候，人力资源部去推行面涉全员的聚焦于人事评价的“绩效考核”（实际上是辅助性绩效考核）难免遭遇失败。
2量化管理是基础——宜先把基础的日常报表、部门月报表建立起来后再推行绩效考核。人力资源部门所做的辅助性绩效考核当然也是在帮助公司，但是一旦人们感觉到对量化管理的“忽视”乃至“干扰”的时候，人力资源部所进行的辅助性绩效考核就将遭遇质疑——因为你没有分清最高主管的工作重点和当前“最爱”。
3月报表是企业管理的一条重要主线——基于月报表对中高级干部的利益挂钩可以看成是绩效考核的刀尖和前奏，因此对很多民营企业而言，在正式的绩效考核推行之前，在月报表上“狠下功夫”是重要而有益的。
4当然，与利益无关的月报表本身会难以得到深化，除非最高负责人非常强势。一些强势的最高主管会用职位升降、批评与表扬来对月报表的结果给予反馈。而进一步的书面化、明确化的月报表结果与利益的挂钩将有助于月报表本身的深化和到位。这种挂钩所得到的本质上就是前述的目标责任状。
5从一些跨国公司人力资源经理那里学到的“人事考核”必须以做好公司量化管理的基础为前提，否则就会本末倒置，适得其反。
6以岗位工作为焦点的绩效考核是每一个管理者的重要而本职的工作，是一种基本的管理手段，而以人为焦点的人事评估则主要是人力资源部期望在公司发挥职能部门幕僚作用的事情。
7确定管理目标是绩效考核的依据和前提，而一个公司既有的月报表本质上就是企业管理者对管理目标的感性理解和经验性的表达。
8有效目标分解是有效管理的方法，亦是绩效考核的方法。
9KPI锁定是绩效考核的坚实基础。
10向企业高级管理者有效有力地推销绩效考核，得到他们的真正理解和了解是绩效考核成功的保证。
11了解制度管理和推行的一般方法是推行绩效考核的必要准备。
12包括绩效考核在内的所有的企业制度的成功推行，都离不开员工的理解和支持，因此推行前的宣导和铺垫就显得非常重要。
——自李泽尧《中国式绩效考核》
	  ]]></description>
      <category>李泽尧</category>
      	  
      <pubDate>Tue, 29 Apr 2008 10:00:12 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>绩效管理实务操作——（二）</title>
       <author>张文</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/48093.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		第二章 区分绩效管理中的概念
    在如今这个竞争日趋激烈的时代，企业想要获得持久的竞争优势，就要倚靠“人”的力量。企业必须想尽一切办法充分挖掘员工的潜力，发挥员工的工作积极性，以此来提高企业的整体业绩，创造持久的效益。于是，在现代企业管理中，绩效管理就成为实现这一目标的一个不可或缺的环节。
    然而，对于许多企业尤其是中国的企业管理者来说，对绩效管理的了解仅仅是一知半解，具体怎样使用，怎样才能用好，这些管理者并不清楚。这就导致有的企业虽然名义上使用了绩效管理，但却很难见到成效。为了正确地运用，在进行绩效管理之前，管理者必须首先明确几个重要的概念，它们包括：目标管理、指导反馈、绩效考核、岗位责任制、业绩管理以及绩效管理本身。
一、目标管理
    1954年，“现代管理之父”的彼得&#8226;德鲁克(Peter Drucker) 在其名著《管理实践》中提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理(Management By Objectives简称为MBO)。其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。这样的说法是有依据的。
〈案例〉管理学家们曾经专门做过一次摸高试验。试验内容是把二十个学生分成两组进行摸高比赛，看哪一组摸得更高。第一组十个学生，不规定任何目标，由他们自己随意制定摸高的高度；第二组规定每个人首先定一个标准，比如要摸到1.60米或1.80米。试验结束后，把两组的成绩全部统计出来进行评比，结果发现规定目标的第二组的平均成绩要高于没有制定目标的第一组。
    由此可见，目标是对期望成果的简要概括。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当企业最高层管理者确定了企业目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
    目标管理就是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。
〈术语解释〉所谓目标管理，也就是通常所说的业绩计划和目标设定，指主管经理与员工合作，就员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、经理提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程。
    概括地说，目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式。它是在一个组织中由上级管理人员同下级管理人员，以及同员工一起来共同制定组织目标，并把其具体化展开到组织的每个部门、每个层次、每个成员那儿，与组织内部每个单位、部门、层次和成员的责任成果相互密切联系，明确地规定每个单位、部门、层次和成员的贡献和奖励报酬等一套系统化的管理方式。
    许多人有这样的误解：绩效管理体系中最重要的环节在于绩效考核。实则不然，制定业绩计划和目标设定才是整个绩效管理体系中最重要的环节。目标管理的作用在于帮助员工找准路线，认清目标，具有前瞻性，而孤立的绩效考核则是在绩效完成后进行评价和总结，具有回顾性。
    通过目标管理，可以使企业形成为一个真正的有机整体。企业每个成员所作的贡献各不相同，但是他们的努力必须朝着同一个方向，他们的贡献也必须融为一体，他们都必须为着一个共同的目标而努力工作，产生出一种整体的业绩——没有隔阂，没有冲突，没有不必要的重复劳动。
    目标管理提出以后，便在美国迅速流传。那时候正值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，随后被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效。
    目标管理在全世界产生了如此重大的影响，是因为它对企业内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果。目标管理还有助于改进企业结构的职责分工。由于企业目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。同时，目标管理启发了员工工作的自觉性，调动了员工的主动性、积极性与创造性。由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和企业利益紧密联系起来，因而提高了士气。最后，目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。
    目标管理从字面上的意思就是依据目标进行管理，使企业成为一个真正的整体。虽然企业中每个成员所作的贡献各不相同，但是通过目标管理就可以使他们的努力朝着同一个方向，使他们对企业的贡献融为一体，产生出一种整体的业绩，而这正是企业最需要的。在企业中实施的目标管理，从根本上讲是把管理者的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成工作。
    由此可见，在目标管理中，目标无论是对管理者还是下属员工都是最为重要的。目标是在一定时期内（一般为一年）企业活动的期望成果，是企业使命在一定时期内的具体化，是衡量企业活动有效性的标准。只有各个员工、各个部门的工作对企业活动做出期望的贡献，企业目标才可能得以实现。因此，如何使全体员工、各个部门积极主动、想方设法地为企业的总目标努力工作就成为管理活动有效性的关键。而目标管理正是解决这一问题的具体方法。企业通过目标来实施管理是有道理的，一方面，对于个人，它代表着企业职能部门及成员行为结果的努力方向和对行为目标的认同；另一方面，它是对于职能部门及成员工作绩效的一种良好的预期，使职能部门为其成员实现这种预期创造积极有利的条件。
1、目标管理的重要性
    很多经济和管理学家认为，对企业目标问题的关注正在导致一场全球范围的管理革命，影响着企业的各个方面。甚至认为，目标管理已经成为20世纪、并将成为21世纪最重要的管理创新。正是全球企业都重视目标管理，使彼得&#8226;德鲁克成为大师中的大师。具体来说，目标管理的主要目的和作用有：
（1）形成激励
当目标成为组织的每个层次、每个部门和每个成员自己未来时期内欲达到的一种结果，且实现的可能性相当大时，目标就成为组织成员们的内在激励。特别当这种结果实现时，组织还有相应的报酬时，目标的激励效用就更大。从目标成为激励因素来看，这种目标最好是组织每个层次，每个部门及组织每个成员自己制订的目标。
（2）明确任务
目标管理的另一个优点就是使组织各级主管及成员都明确了组织的总目标、组织的结构体系、组织的分工与合作及各自的任务。这些方面职责的明确，使得主管人员也知道，为了完成目标必须给予下级相应的权力，而不是大权独揽，小权也不分散。另一方面，许多着手实施目标管理方式的公司或其他组织，通常在目标管理实施的过程中会发现组织体系存在的缺陷，从而帮助组织对自己的体系进行改造。
（3）考核的依据明确
目标管理使得绩效管理中的考核依据明确，考核者和被考核者都有可以预期未来，即可以预期做到什么程度可以得到什么样的评估，什么样的结果是不好的评估，从而实现事先引导人的行为，避免那种事后“盖棺论定”或“追认”的被动考核。
	  ]]></description>
      <category>张文</category>
      	  
      <pubDate>Mon, 28 Apr 2008 16:07:47 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>项目管理的基本知识</title>
       <author></author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/47722.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		项目管理学习
	  ]]></description>
      <category></category>
      	  
      <pubDate>Thu, 17 Apr 2008 14:17:03 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>金牌业务员修炼</title>
       <author>余建忠</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/47370.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		金牌业务员修炼
岁末年终是一线业务员离职的高峰期，在营销职场的无措与迷茫是主要原因，那么作为业务员如何才能炼就身轻与燕的真功夫，成就职场金牌梦想呢？下面我们就来谈一谈成为金牌业务员的修炼方法。
　　一、 立场修炼：
　　中国市场经济已进入高速发展期，在中国家电、快消品行业是导入现代营销理论最早的行业。随着市场经济深入发展，营销已深入至各个行业，就连现在很多医院都开始高薪聘请营销总监、策划总监，并且其地位不亚于医院院长。
　　我们有一个观点：新一代的年轻人不管我们所学的是什么专业，做上几年营销对我们整个职业生涯都将是受益无穷的。所以不管未来的人生规划如何，既然进入了营销圈，就应该坚定一个信念走下去，因为在卖产品的同时我们更是在向社会推销自己。
　　二、 意志修炼：
　　立场坚定是业务员成功的前提，一个成功的业务员还需要超强的意志力。
　　业务员成长要面临的4大挑战：
　　1、寂寞：某快消品公司一位驻点业务员写过这样一段打油诗：“出门一把锁，进门一盏灯，灯看着我，我看着灯。”其生动地表述了业务员的寂寞生活。
　　2、惰性：人之初、性本“懒”。每个人都会有惰性，由于业务员的生活天高皇帝远，所以人的惰性就更容易占领艰苦奋斗的“思想高地”。
　　3、拒绝：在很多地方尤其是在北方很多人仍然把业务员称作为早期上门“扰民”的“推销员”，业务员在工作中遭到客户的拒绝甚至是人格上的污辱是家常便饭。
　　4、目标压力：自从被叫做业务员起那个叫做目标的“幽灵”就时刻伴随着我们，我们想抛弃它，但它却成了我们灵魂的一部分，如果哪一天它真的不存在了，那么叫做业务员的躯壳也就失去了存在的意义。
　　面对以上4大挑战唯一解决的办法就是修炼出超常的意志力。也许有人会说：说得容易，做起来难啊，实际上确实如此，但这往往就是人与人的区别之处。我的一位朋友用了4年时间从一位普通业务员成长为国内某著名企业的营销副总，在他成长日记的扉页中有这样一段话，当面对寂寞时我告诉自己：高处不胜寒；当想偷懒时我告诉自己：今天工作不努力，明天努力找工作；当遭到客户拒绝时我告诉自己：努力不一定会成功但放弃一定会失败；当面对销量压力时我告诉自己：适当的压力＝前进的动力。
三、 技能修炼：
　　1、 沟通技巧修炼：
　　一个新业务员跟着老大哥去拜访客户时对老大哥的沟通技巧佩服得五体投地，客户提出要促销政策、要增加人员、要广告支持、要进店费用等等，可是经过老大哥一番无可辩驳的论述后，客户不但不再瞎要政策，反而大摆酒席要请老大哥常来指点一二，酒席间新业务员更是猛吞口水：原来这就是传说中的“业务高手”，神人也。
　　其实每一个业务高手都是从普通业务员做起的，之所以后来成为高手主要是时间积累和经验总结的结果。人们常提到一个好的业务员要有好的“悟性”，“悟性”是什么？实际上“悟性”就是不断地总结和通过总结举一反三。无论是零售商、批发商还是经销商，其水平都是非常有限的，在拜访客户、“扫街”铺货时，如果我们经常去记录客户提出的问题，你会发现很多问题都是十分相似的，甚至是重复的，所以要提升自己的沟通技巧其实很简单，就是将客户提出的所有问题总结规纳并针对每个问题研究一套适合自己的应答话术，这样做很快你会发现原来自己就是现实中的业务高手。　　
　　2、 “个人品牌”修炼：
　　现代营销组合理论强调“4P”，实际上我认为在销售实战中还应该有一“P”，我们称之为营销第五“P”，即“PEOPLE”。
　　在销售实战中业务员的做人很重要，一个业务员在向客户推销产品之前首先要推销自己，客户认可了你才可能会认可你的产品，所以要想成为一个成功的业务员，打造自己的“个人品牌”非常重要。
　　关于业务员如何修炼“个人品牌”，在快消品行业对于经销商来说你的“个人品牌”就是你的“面子”，有多大“面子”就能对经销商产生多大的影响力。这个“面子”是什么，它又是如何得来的呢？
　　在经销商面前赢得“面子”你要做好以下几方面：1、敬业：烈日、炎寒中你是否依然在走访市场；2、责任心：经经商客诉、库存滞销你是否第一时间给予处理；3、专业：经销商的员工是否因为你的培训而提升了能力，是否因为你的各项管理建议让经销商更赢钱。
　　3、 管理能力修炼：
　　不想当将军的士兵不是一个好士兵，喜欢军事的朋友都知道战争时期最容易出将军，原因很简单，一场战斗下来会死去很多人，各岗位的空缺很多，只要你有能力马上就可以填补相应空缺。做营销也是这样，人员流动率非常高，今天你还是一个新业务员，明天可能就有某个主任或经理的职位在等着你，但是你能不能胜任这个岗位呢？机会总是为有准备的人而准备的，所以一个“新兵”要想成为“将军”，学习并提升管理能力是关键。
　　也许你会说：一个业务员我去管理谁？对于业务员来说我们有足够的机会可以去锻炼自己的管理能力，因为我们手下就有促销员、理货员等，从今天开始给自己设立目标，打造自己的小团队，提升自己的管理能力。
	  ]]></description>
      <category>余建忠</category>
      	  
      <pubDate>Tue, 08 Apr 2008 00:17:03 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>企业教练价值链VS迈克尔·波特价值链</title>
       <author>符永道</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/47280.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		在经济理论研究中，“价值链”是一个非常熟悉的名词，因为这一概念是著名的哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的。在他的《竞争优势》等著作中经常会读到类似的字眼。迈克尔·波特认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个“链”来表明。企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，这即是经济学术理论上的“价值链”。
      “价值链”在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业“价值链”，企业内部各业务单位的联系构成了企业的“价值链”。“价值链”上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。迈克尔·波特的“价值链”理论揭示了企业与企业之间的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个“价值链”的竞争，而整个“价值链”的综合能力决定了企业的竞争力。
      在我们进行企业教练的过程中，同样有一个“价值链”，这是一个在理清当事人的目标和现状之后，教练要协助当事人寻找到问题的关键价值链，然后才能做出相应有效的计划和行动。我们可以先来看一个教练对话过程：
-------------------------------------------------------------------------
当事人期望目标：2008年3月1日——12月31日公司净利润1000万。
教练：公司目标要达到1000万的净利润，可告诉我你们的净利润是怎么算出来的吗？
当事人：净利润=营业收入-成本（直接成本+间接成本）。
教练：我们先来看哪一个呢？
当事人：营业收入。
教练：营业收入是怎么来的呢？
当事人：营业收入=服装总件数X平均单价。
教练：这当中你想看哪一个呢？
当事人：服装总件数。
教练：服装总件数又是怎么算出来的？
当事人：服装总件数=客户数X订单数X件数/订单。
教练：这几个中，你要考虑的是哪个呢？
当事人：订单数，也就是客户一年下多少次订单。
教练：过去客户是怎么下订单的呢？
当事人：客户有需求就来，我们等客户来。
教练：除了等客户来，我们还会有哪些可能的途径让客户下订单？
当事人：我们还可以主动拜访客户、给客户打电话、发电子邮件。
教练：还有呢？
当事人：开看样订货会。
教练：这些途径中，哪些可能的途径能让你更快速地达成目标？
当事人：看样订货会。
教练：哪些可能的途径能让你更容易地达成目标？
当事人：看样订货会。
教练：哪些可能的途径能让你更省钱地达成目标？
当事人：打电话、发电子邮件。
教练：你会选择这当中的哪些途径或方法去达成目标呢？
当事人：看样订货会。
教练：按照看样订货会的途径，你做的第一步是什么？紧跟着是什么？接下来是……？
当事人：第一步要开发款式，接着选定样品，再邀请客户，然后让客户看样下单，最后跟进签合同。
教练：也就是说，你的顺序是：开发款式——选定样品——邀请客户——看样下单——跟进签约，对吗？
当事人：是的。
……
-----------------------------------------------------------------------------------
     这是一个在教练课堂上做的，一个普通的教练对话案例，却代表大批服装加工企业普遍关心的问题，就是净利润的多少。当然，案例我只引用到“价值链”部分，这已经可以给我们很多思考了。
      教练通过结构性非常强的问话，顺着当事人的思考，直达当事人目标思考的核心。通过让当事人清楚净利润的来源，营业收入的来源以及进一步的服装总件数的算法，让当事人至少看到这三个情况：1、他想要的净利润是如何来的？2、要达成目标现在问题是什么？3、影响营业收入的关键因素是什么？
      最后当事人聚焦了他的问题，他要的是订单数，客户的数量不是他需要解决的问题，而现在的客户能下多少次订单以及订单的大小才是当事人问题的焦点。
      看样订货会仅仅是增加订单的一种途径，在这个途径上，教练让当事人看到了增加订单数的关键环节“开发款式”，当事人告诉教练平时他也有感觉，只是觉得“开发款式”很重要，但看不清楚咱么个重要法，也不知道该怎么做，现在通过与教练的谈话，看的比较清楚，也知道下一步要做什么，怎么做了。
      在这个教练对话例子中，“开发款式——选定样品——邀请客户——看样下单——跟进签约”这部分就是本次教练谈话中发现的“价值链”。也就是要实现当事人“2008年3月1日——12月31日公司净利润1000万”这一目标的关键“价值链”。从中我们可以看出企业教练中的“价值链”具有两个重要价值：
1、把目标问题转化问行动步骤（或者说是行动目标）。
2、让当事人以更快、更好、更省钱的方式获得成果。
      因此，企业教练中的“价值链”跟迈克尔·波特的“价值链”理论有一定的差别：
A、迈克尔·波特的“价值链”主要是从战略角度；而企业教练的“价值链”则是在操作层面，一个是宏观，一个是微观。
B、迈克尔·波特的“价值链”强调了企业在设计、生产、销售、发送和辅助其产品等构成了一个创造价值的动态过程；而企业教练的“价值链”则强调了关键环节对企业以及个人提升价值的影响。
      故此，企业教练协助当事人对影响利润、效益、业绩的关键“价值链”做出选择是非常重要的一步，清晰正确的“价值链”可以引致当事人以更快、更好、更省钱省力的方式获取成果。反之，可能引致决策失误，计划失败、行动无效的巨大损失和不良影响。
	  ]]></description>
      <category>符永道</category>
      	  
      <pubDate>Fri, 04 Apr 2008 16:53:26 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>培训经理的“五项修炼”</title>
       <author>邹文强</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/47266.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		培训经理的“五项修炼”
★  第一项：有效争取、整合和运用培训资源
所以，在实际培训管理的工作中，要提高培训工作在企业中地位，首先面临第一关，就是如何有效争取、整合和运用培训资源。
培训资源主要包括财务资源、人力资源和物质资源。财务资源是指每年用于培训开展的财务预算资金，人力资源是指从事培训的管理者、专兼职培训师、所有培训窗口等人员，物质资源是指所有的培训设备、设施、器材、工具、书籍、资料、软件等。
通常，成立培训部门后的第一件事情就是建章立制，建立一系列的培训管理制度和实施流程，并经过公司高层正式审批后，在全公司范围内发布，这叫给培训立法。
在培训制度取得合法地位后，第二件事情就是争取资源，包括申请年度培训预算，购买培训物质资源，进一步整合培训的人力资源组织结构，先建立各事业部、子公司或部门的培训窗口，以作为与总部或培训部的培训接口人，然后再着手选拔和培养内部培训讲师。
关于如何争取培训预算，以下建议，可供参考：
1、 给老板一个说服自己的依据
首先我们要明白一个道理，愿意成立培训部门的老板是一定愿意掏钱出来做培训的，只是他非常关注主要培训资源的流向和实施效果。同时，老板最想知道的是，提出的培训预算的依据是什么，心里一定要有个谱，那就是给自己说服自己的理由。
所以，培训经理一定要告诉老板提出预算的依据是什么，可以是以人均预算量，可以项目核算额，可以是历年对比量，可以是同行参考值，也可以是销售或工资总额比率。
2、排列预算明细表遵循先小后大原则
从人类视觉刺激程度的排序来看，第一印象对人的影响最深，也难以在短期内难以改变。
培训经理在制定预算明细表时，如果把预算按照从大到小的顺序排列，领导的第一感观中就是接受预算额大的视觉冲击，会给他带来预算额大的印象；反之，如果预算以先小预算再大预算的顺序排列，取得的效果可能会更好，至少不会太触动老板的“利益神经”。
3、深入掌控企业内部培训需求
老板一方面很想知道培训项目预算的重点是什么，另一方面想清楚为什么它是预算的重点。所以，培训经理在制定培训预算时，一定要很清楚企业内部的业务状态和核心的培训需求，灵活有效地把两者结合起来。
★  第二项：培养“一专多能”的业务技能
培训经理要在企业内部拓展个人影响力，关键是要拓展自己的业务支持能力，而不是一味地在专业领域内闭门造车搞研究。
所以，培训经理不仅要做培训管理专家，也要精通人力资源的其它模块的知识与技能，甚至要懂财务、采购、销售、生产和新产品开发的一些基础知识。要在公司内部的员工中树立这样一种意识：培训经理不仅懂培训，也懂公司业务，也能够在业务领域内提供必不可少的支持与建议。
培训经理既要做“专家”，也要做“杂家”。
★  第三项：塑造管理和服务心态
在很多企业中，培训经理只是处于被动工作的服务者角色，管理的角色体现不明显，而作为一名优秀的培训经理，必须是管理和服务功能并举的角色。所以，一定要摆正心态，既要有管理心态，也要有服务心态。
管理角色的工作重点：
1、  制订、运作企业培训制度和年度计划；
2、  梳理培训流程，监控培训实施的关键节点；
3、  组织并参与重点项目，并对培训效果负责；
4、  把控人力资源开发重点，调整培训策略；
5、  内部讲师和课程体系建设；
6、  内部培训资源统筹管理。
服务角色的工作重点：
1、  为业务部门提供一套有效培训需求的工具和方法；
2、  提供培训支持：课件、资料、组织、信息、器材、工具和人员协调等；
3、  从人力资源开发的专业角度出发，提供有助于业务发展的建议；
4、  协助各部门制定内部的人员招募、开发、考核和调配策略。
第四项：做企业的讲师教练
培训经理在企业内不仅要做一名专业讲师，也要做一名讲师的教练，一方面可以树立在培训技术方面的专业地位，也可以加速自身的学习与成长速度。
提高培训技术可以多参加一些专业训练，比如TTT、ETT等，同时，更重要的利用一切机会上台授课，在实践中追求成长，在实践中加速学习。如果培训经理在培训技术达到一定高度后，在建设企业内部培训师队伍时，完全可以自行开发一个适合企业内部的TTT课程，担任讲师的教练，这是对自己的一个挑战，也是提升个人魅力和专业形象的较佳途径。关于如何做一名TTT讲师，市场上有很多专业书籍和课程详细论述，这里不做重点阐述。
第五项：影响老板对培训的看法
大家发现，第一项至第四项是扩大培训经理在老板和员工面前影响力的基础工作，它们是培训经理开展工作必不可少的条件。同时，优秀的培训经理也要利用一切与老板接触和交往的机会影响老板对培训的看法，只有影响了老板朝着正面的方向去看待企业培训问题的时候，才能最大化地助推企业培训工作的开展。
影响老板对培训的看法，不是影响老板要不要做培训，关键是影响老板是对培训的态度：是维持现状还是深度发展。
当然，培训经理影响老板的目的显然就是想推动培训向精细化、规范化和制度化的深度方向发展，主要包括直接影响和间接影响两种主要方式，以下策略可供参考：
直接影响方法：
1、  邀请老板做公司首席培训师；
2、  说服老板去参加学历班或培训班；
3、  让老板参与制订年度培训计划（审核与讨论）；
4、  把老板的话提炼成名言，利用内部广播、企业报、宣传栏、挂图大力宣传；
5、  多邀请老板参加内部培训会议、重大培训活动并致辞；
6、  凡开展涉及较大预算开支的培训活动都应请示老板，并主动征询老板建议。
间接影响方法：
1、  大力宣传关键培训事件（培训动态、培训成效等）；
2、  争取担任公司晚会的策划人和主持人；
3、  搭建内部学习空间：图书室、培训室、网络论坛和学习园地等；
4、  加强培训与其它业务模块的协同性，尤其培训与招聘、培训与绩效、培训与文化的业务衔接；
5、  尽量争取在企业内部讲课的机会，但前提是：讲擅长的领域，不擅长、无独特研究的领域坚决不讲。
其实，老板对培训经理的工作期望值并没有我们想象地那么高。
但是，因为在乎培训的生存空间，所以在乎在企业内部的表现。如果你想专注于培训领域的发展，这是你一生修炼的课题，我在这里只是抛砖引玉，提供一种思路而已。
作者简介：
邹文强，影响行为学创始人，人力资源战略专家，曾担任跨国美资集团职业经理人，现致力于企业管理者职业素养和管理技能提升训练。
个人BLOG：http://zwqdfwcareer.blog.sohu.com/
	  ]]></description>
      <category>邹文强</category>
      	  
      <pubDate>Fri, 04 Apr 2008 06:25:05 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>不同绩效考核方法利弊分析</title>
       <author>邹文强</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/47262.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		不同绩效考核方法利弊分析
 
     目前企业的绩效管理模式主要有360度综合考核，基于KPI的绩效考核，基于BSC的绩效考核，基于目标的绩效考核，主管述职考核，以价值流为中心的绩效考核等考核模式，所有一切的考核方法也是基于上述模式的延伸和变通。
    一．360度综合考核
      360度考核也叫多视角考核或多个考核者考核，考核者可是被考核者的上级，下属，同级和外部考核者，如供应商和客户等。
      可以说，考核的主体是很全面的，通过考核，形成定性和定量化的考核结果，积极地反馈至相关部门和被考核者，来达到改变行为，改善绩效的目的。
      360度考核的优点主要有：
    1．减少考核误差，考核结果相对有效
    因为考核的主体是多元化的，所以在考核结果上就显得相对比较公平，同时员工在接受上也更容易得多。一个考核者说话不算话，但多个考核者一起来说话，那不可能不算话了。
    2．可以让员工感觉企业很重视绩效管理
    让多个主体参与考核，要调动众多部门的人员和资源，所以从整体绩效管理推动力来讲，对于员工参加和认识到考核重要性上是有一定的助推力的。
    3．可以激励员工提高自身全方位的素质和能力
    现在考核的要素可能也是多元化的，对员工综合素质要求比较高，要取得好的考核成绩，各方面都要严格要求自己。有利于促进员工的全面快速成长，有利于企业人力资源整体水平的提高。
    但是，实行360度考核法也存在自身的缺点：
    1． 成本较高
    因为整个考核牵涉到的人力资源和其它资源比较多，而且周期也较长，时间成本和工作损失也必然存在，所以总体显性和隐性的成本总和是比较高的。很多企业为了考核方便，省事，都不愿意采用此种考核模式。
    2．因为侧重综合考核，所以定性成分高，而定量成分少。
    我们说反映一个部门或一个员工的业绩高低和优劣，在一定程度上是要根据具体产生的定量化的绩效来衡量，定性化的考核带有很大主观性，所以我们说考核的指标里头定量化的指标应比定性化的指标要多一些才能真正反映绩效水平。
    3．因部门岗位数量和岗位性质不同，会产生一定的不公平性
    很简单，部门小，并与外部打交道不多的部门的考核结果肯定与大部门，日常工作与外部打交道的考核结果可能会相差很大。因为考核主体的数量和局限性决定了考核成果存在一定的偏差，这一点我们也要重视。
    二．KPI绩效考核
    KPI是指关键绩效指标，注意这里指的是关键绩效指标，而不是一般的绩效指标，而且是对业绩产生关键影响力的那部分指标。如何界定绩效指标里头哪些是属于关键性的绩效指标，哪些是属于一般性的指标，要根据公司战略目标进行层层分解才能得到。
    其实KPI指标是企业战略目标的分解，具体化和内化过程的结果。它对于企业控制约束经营行为，传播企业效率起到重要的作用。我们说，一个员工从事的工作行为分为有效的工作行为和无效的工作行为，我们实行KPI就是要员工找到有效的工作行为是哪些，而且要求按照有效行为进行自我引导和约束，防止对企业绩效无效的行为出现。
    确定KPI主要有三种方法，即标杆基准法，成功关键分析法和策略目标分解法。
    那么KPI绩效考核的优点是什么呢？
    1．目标明确，有利于公司战略目标的实现
    KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不致于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。
    2．提出了客户价值理念
    KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。
    3．有利于组织利益与个人利益达成一致
    策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。
    同时KPI也不是十全十美的，也有不足之处，主要是以下几点：
    1．KPI指标比较难界定
    KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，还真难界定。
    2．KPI会使考核者误入机械的考核方式
    过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。
    3．KPI并不是针对所有岗位都适用
    我们说对于特定的一些岗位，运用KPI不是很恰当，比如部分职能型的职务，它出绩效周期需要很长时间，而且外显的绩效行为不明显，运用KPI来考核就不是很适合。
    同时提醒考核工作者，在运用KPI时一定要在整个公司内部有充分的沟通，让部门和员工自己首先认可自己的KPI指标后才来进行考核，可以大大减轻考核阻力，而且可以保证考核结果的广泛认可。
    三．基于BSC的绩效考核
    BSC是USA的卡普兰教授创立的,据调查,在目前全世界的前500强的企业中有70%企业已运用了BSC,可见其确实对企业绩效管理和运营有一定的作用.它主要包括4个考核维度，内部运营，客户，学习和成长和财务。但我们反思,在我们国家,运用BSC是否行得通,如何把它消化成本地化的考核手段和工具,是值得我们思考的问题.
    BSC的实行有以下优点:
    1．战略目标分解,形成具体可测的指标. 因为企业战略目标听起来比较抽象,也是一个比较宏观的目标，如何把它细化，具体化，内化，把它落实至具体的工作行为当中，BSC帮忙解决了这个问题。
    2．BSC考虑了财力和非财务的考核因素，也考虑了内部和外部客户，也有短期利益和长期利益的相互结合。
    以往的考核工具和手段往往考虑财务的，内部的，短期的利益和考核要素比较多，而忽视了企业长期的，非财务的，外部的考核要素，这种考核是片面的，也存在一定的不公平性，采集的考核信息也是并不完全对称的。
    同时也有以下不足之处：
    1．BSC实施难度大，工作量也大
    首先准确定位公司战略本身就对高层管理者的管理素质要求很高，同时也要求各级管理和HR工作者对战略的解码能力要很强。而且BSC考虑的考核要素很完整，造成工作量很大，实施的专业度也很高，一般如企业不具备完整规范的管理平台，不具有相关的高素质的管理人中和HR专业人员，是很难推广BSC的。
    2．不能有效地考核个人
    BSC本身的目标分解很难分解至个人，是以岗位为核心的目标分解。体现个人关键素质要求方面体现不明显，会在一定程度上造成岗位职责和素质要求不明确。
    3．BSC系统庞大，短期很难体现其对战略的推动作用
    因为战略是属于长期规划的范畴，所以BSC的实施周期也相对是比较长的，应该准确点称为是一个系统工程，短期内是很难见到效果，而且需要调动整个公司的资源。
	  ]]></description>
      <category>邹文强</category>
      	  
      <pubDate>Fri, 04 Apr 2008 06:19:45 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>激励员工的方法</title>
       <author>卢行知</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/47240.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		一般说来，每个员工都有其比较偏重的追求目标，有的追求成就，有的追求职位，而有人却追求融洽的关系与真诚的友谊。作为管理者，应设法了解员工各种不同的需求，以便为他们创造条件，激励他们实现更高的目标。现将大多数员工的共同需求开列出来，但望管理者谙熟于心。
   
公平的报酬。报酬是一种有效的刺激物，无论管理者多么高明，都必须以物质力量为后盾，而稳定的工资收入，是员工工作动力的永久源泉。大多数员工都希望他们工作能得到公平的报偿，即：同样的工作获得同样的报酬。员工不满的是别人干同类或同样的工作，却获得更多的报酬。偏离按劳分配准则是令人恼火的。如果人们认为惟惟诺诺、玩弄手腕和攀附上级就可以加薪的话，他们就会产生这样做的动机。在这样的体系中，员工不会进取，企业难有活力。 
   
升迁的机会。多数员工都希望在工作中有晋升的机会，没有前途的工作会使员工产生不满，最终可能导致辞职。如果企业不能为员工提供足够的升迁机会，多半是因为企业整体或某些部门停滞不前之故。这时企业就必须下定决心采取行动，腾出位子，为提拔优秀员工创造条件。除了有提升机会外，员工还希望工作有保障，对于身为一家之主并有沉重的家庭负担的员工来说，情况更是这样。 
   
有趣的工作。热爱一项工作是做好这项工作的前提，许多员工把这一点排在许多要素的前列。员工大都希望有一个安全、整洁和舒适的工作环境，但如果他们对工作不感兴趣，那么再舒适的工作环境也无济于事。当然，不同的工作对不同的员工有不同的吸引力，同样的东西对这个人来说是馅饼，对另一个人可能是糟糠。因此，管理者应把主要精力用在判断人的能力大小和兴趣方向上，认真负责地为你的员工选择和安排工作。
   
公司的赏识。人与人之间如果维持冷漠的态度，不仅自己活得很累，也会在无意中伤害别人。员工谋求公司的承认和同事的认可，希望自己出色的工作被企业“大家庭”所接受。如果得不到这些，他们的士气就会低落，工作效率就会降低。他们不仅需要自己归属于员工群体，而且还需要归属于公司整体，是公司整体的一部分。所有的员工都希望得到公司的赏识，甚至需要与他们的上司一起研究工作，直接从领导那里了解企业生产经营情况。这种做法有助于拉近管理者与员工之间的距离，使员工感到自己是公司的主人，而不是苦力。 
   
开放的管理。让下属全面了解公司的发展计划及努力方向，才能激发他们的工作热情。一个公司要想快速发展，就必须将公司经营理念和发展目标明确化，把企业发展目标转化为员工的使命。员工越了解公司目标，使命感越强，公司的向心力越大。下属非常希望管理者和他们所服务的公司都是开放的，能不断提供给他们与工作有关的公司重大信息。如能充分告知，员工不必浪费精力打听小道消息，从而更专心地投入工作；若未充分告知，员工会对公司缺乏归属感，能混就混，混不下去就“跳槽”。 
   
更大的权力。企业的成长，要靠员工的努力，管理者要把员工看成比自己伟大，充分信任他们，放权给他们，才能使员工养成独立工作的能力。授权不仅仅是封官任命，管理者在向下属分派工作时，也要授予他们权力，否则就不算授权。管理者要帮被授权者消除心理障碍，让他们觉得自己是在“独挑大梁”，肩负着一项完整的职责。授权应注意把握好两点：一是让所有相关人士知道被授权者的权责；二是一旦授权就不再干涉。 
   
正面的回馈。企业管理千头万绪，其中最困难的是用人。认可下属的努力，不但可以提高工作效率和士气，同时可以有效地建立其信心，提高员工的忠诚度，激励他们接受更大的挑战。有些员工总是抱怨说，领导只有在员工出错的时候，才会注意到他们的存在。管理者有责任对下属的工作给予正面的回馈，以加强他们的自信。为了充分调动员工的积极性，必须使他们相信，他们的努力会使工作富有成效。 
   
必要的培训。一家不肯花钱培训职员成才的公司，不可能成为有前途的优秀企业。成千上万的企业，包括那些曾经盛旺一时的大企业，都因为不舍得在人才培训方面作投资，先后在企业界衰退以致消失。支持员工参加职业培训，如岗位培训或公司付费的各种学习班、研讨会等，有助于减轻疲沓情绪，降低工作压力，提高员工的创造力。下属的最大心愿，并不是高薪水，而是取得更大成就的能力，谁能给他能力，他就会给谁卖命。
   
不同的员工对这些需求和愿望的侧重有所不同。对一位员工来说，晋升的机会或许最为重要，而对另一位来说，工作保障可能是第一重要。鉴别个人需求对管理者来说并非易事，员工嘴上说想要的，与他们实际想要的可能是两回事。作为管理者，不要以为多发奖金、多说好话就能调动员工的积极性，要让他们为你效力，需要更细心地体察。采用何种方式激励员工，应视他们的情况而定。
	  ]]></description>
      <category>卢行知</category>
      	  
      <pubDate>Thu, 03 Apr 2008 12:51:04 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>企业，员工风雨与共</title>
       <author>刘先生</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/47152.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		
	  ]]></description>
      <category>刘先生</category>
      	  
      <pubDate>Tue, 01 Apr 2008 09:12:05 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>思维决定管理</title>
       <author>颜琛书</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/47040.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		禅宗大师弘一法师、著名艺术家李叔同先生圆寂后，他的好友丰子恺对其一生作了全面的回顾，做出了“人生三层楼”的禅学思考----“人生有三个境界：一是物质生活，二是精神生活，三是灵魂生活。物质生活就是衣食，精神生活就是学术文艺，灵魂生活就是宗教。人生就是这样的三层楼”。我认为管理也存在类似的三层楼，分别是管理中的“术”、“理”、“道”。
   所谓“术”，就是方法、技术、技巧，说的是“应该怎么做”，是管理的第一层楼。现在市面上有很多介绍西方现代管理技术的书，如《管理者的管理工具》等。这些书中详细介绍了很多有效的管理工具，如：PEST分析、SWOT分析、鱼骨图、时间管理、脑筋风暴、KPI、目标管理、平衡计分卡等。恰当地运用好这些工具将大大有助于管理者提高工作效率和管理水平，建立管理者的理性思维，改变中国的大部分管理者习惯在决策时“拍脑袋”的非理性决策模式。中国的教育水平和企业治理一直以来相对落后，所以很多管理者都应在这一层刻苦学习管理之术。可悲的是现在中国企业的有些管理者连第一层楼的门都还没进就开始“执掌大权”，又不屑于或不善于学习，可以想象出自于这样的管理者的管理如同无源之水、无本之木。企业里这样的管理者多了，还怎么谈得上基业常青呢？
  所谓“理”，就是原理、道理、理论基础，说的是“为什么这么做”，是管理的第二层楼。大多数管理学者生活在这层楼上，而在实际管理岗位上从事具体管理工作的管理者能够到达这一层楼的已经为数不多了。这样的管理者在能够有效地运用各种管理工具的基础上，还能经常去思考：为什么别人能创造这样的管理工具而我不能？为什么这样的管理工具有效？我能否创造一个有效的管理工具？或者，我能否对现有的管理工具进行改进或完善？这样的管理者善于思考和学习，并且具有一种知其然还要知其所以然的钻研精神，比只求停留在第一层楼的管理者而言已有极大的飞跃。但这也只是真正想求得管理之“道”的管理者的必经之路，如果一直停留在这里，或许可以成为优秀的管理学家，但却难以进化为管理大师。
    所谓“道”，我就无法说清楚了，因为老子早就告诉我们：“道可道，非常道”。但老子同时也告诉我们：“人法地，地法天，天法道，道法自然”，这就告诉了我们接近道、认识道、学习道、融于道的途径。管理是对人、财、物的管理，其中最难的、却是最重要的工作就是对人的管理。人是属于社会的，更是属于自然界的，因此人的自然天性，也就是“人性”，才是最最根本的管理基石。既然说“道法自然”，也就是说：如果要想真正掌握管理之道，最终要抛弃掉那些在“道”的层面上已经成为一种束缚的管理工具和管理理论，转而关注和研究“人性”，在管理中基于“人性”因势利导、“无为而治”方能有大成。当一个管理者对“人性”有了极其深刻的理解，但又不仅限于理解本身，还能够将这种理解和自身的管理行为高度融合的时候，这样的管理者即是“得道”的管理者。其实这样的管理者已经不能称之为管理者了，而是真正意义上的“领导者”，他自强不息、厚德载物，他能够一呼百应、运筹帷幄、成就大业！这是管理的第三层楼，也是最高境界。
 我这么说并不是推崇“道”而鄙视“术”和“理”，也不意味着我倡导所有的管理者都转而求“道”不问“术”。就像任何人不可能一步登天一样，任何管理者都不可能不经过管理的一、二楼而直接到达三楼。但“术”和“理”只是管理中的“有”，“道”则是管理中的“无”，从一个普通职员成长为一个著名的管理大师，一定需要经历一个从“无”到“有”，再从“有”到“无”的过程。虽然开始和结果都是“无”，但二者已大相径庭----前面的“无”是一无所知、一无所有，后面的“无”则是一种“无为而又无所不为”的最高境界啊！因此，有志于前往三楼的管理者如果迷恋一楼二楼的“风景”，就永远无法到达三楼，此所谓“大道无术”。
  《大学》中说“知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得”。因此管理者要想有“得”，先要知“止”。知道了目标和追求，认清了自己现在是在第几层楼，将有助于管理者摒除骄傲自大心理和心浮气躁的情绪，静下心来思考管理中存在的问题，找到真正的解决办法。这才是我写这篇文章的目的之所在。
   只要明确目标、认清自我、不懈追求，我相信任何一个管理者都能成为管理大师，正所谓“佛在灵山莫远求，灵山就在你心头”。
	  ]]></description>
      <category>颜琛书</category>
      	  
      <pubDate>Sat, 29 Mar 2008 04:20:49 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>对培训市场的观察</title>
       <author>郑友林</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/47033.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		对培训市场的观察和评论
      第一，企业对培训的需求是客观存在的，这意味着内容提供商快速提供服务。
      第二，企业对培训的需求是全方位的，包括四到五个大的方面（公司文化基础、管理、技术、团队合作、励志），这意味着内容提供商必须提供专业培训课程，而且具有强烈的针对性。
      第三，企业对培训的需求是非常迫切的，这意味着内容提供商快速提供服务。
      第四，企业对培训的需求通过外包的方式来满足的比例在不断上升，越是大企业越需要专业外包服务，它们有能力支付合理的报酬。这意味着内容提供商必须了解企业的外包趋势和具体的需求，并且创造性地满足这些需求。
	  ]]></description>
      <category>郑友林</category>
      	  
      <pubDate>Sat, 29 Mar 2008 01:26:17 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>财散人聚 财聚人散</title>
       <author>郑友林</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/47022.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		财散人聚 财聚人散

    期权是一种制度设计。而作为一种处理人与人之间关系的智慧，则早已被智者揭示出来——财散人聚，财聚人散。
财散人聚，财聚人散。许多企业的掌门人不是不明白这个道理，而是不愿意践行这个基本原理。一些悟性好的企业家因为意识到分享的重要意义，而把它作为一项重大的责任，忠实履行这项责任，结果，他们的事业走向辉煌。
牛根生在博客中阐明了一个思想：蒙牛的激励模式——财散人聚。的确，中国传统智慧已经向人们揭示了一条简单的真理：财聚人散，财散人聚。
牛根生和他的团队成员深深明白这个道理，老牛写道：历年来，我80%的年薪都给了员工；不仅如此，整个蒙牛管理层就是一个“散财团队”，总裁杨文俊去年把50%的年薪分给了部下，首席财务官姚同山、董事会秘书雷永胜都把自己1/5的股份给了手下人，高管人员还拿出3000多万元为员工住宅区进行城市化建设……
我认为，在企业界，在“财散人聚”方面做的最彻底的要数马文。我在“经营人心与对人的理解”、经营的本质是经营人心资源”中谈到两个人稻盛和夫和马文·鲍尔，他们都是经营大师，同时他们都是“分享（最本质的是股权分享）”的倡导者和践行者。从稻盛和夫和马文·鲍尔对人的认识中，我们都可以看到“大爱”、“博爱”的影子，他们的爱心是无边无际的。正因为有爱心，他们在分享。而缺乏爱心的企业主，他们是不会主动分享的，他们喜欢独占。这其实就是一般生意人与经营大师之间的分野。正因为“独占”，就排斥了一流人才的进入，也排斥了外部资金的加入，更加延误了制度建设，企业文化建设更是无从谈起。
我曾经探讨过民营企业主对待企业所有权的心态问题，在“民营企业发展的瓶颈”中，我提到几点：第一，需要一流人才。企业最大的危机感在于缺少人才。因为，要扩张，却找不到合适的人才。第二，缺少资金。资金问题是一个老大难问题，民营企业感觉尤其迫切。第三，制度建设滞后。由于缺少制度建设和制度保障，老板跟员工之间关系别扭，他们中间存在着一条非常明显的鸿沟。第四，企业文化缺失。企业文化对于一家急功近利的企业来说，属于奢侈品，或者说是多余的东西。
如果不深究他的成长经历，我们可以得到一个印象：牛根生轻松就战胜了自我，在思想认识和行为上超越了绝大多数私企老板无法逾越的心理障碍，这是老牛和他的蒙牛之所以获得今天辉煌业绩的基础。
人们可以从多方面总结老牛成功的秘诀。我想，在散财聚人方面，老牛是无人可比的，他超越了小我的小利，得到了绝大多数利益相关者的积极支持，使大家都得到了“大利”，这是老牛高明的地方。
	  ]]></description>
      <category>郑友林</category>
      	  
      <pubDate>Sat, 29 Mar 2008 00:56:21 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>法约尔的管理思想</title>
       <author>郑友林</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/46980.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		重温法约尔的管理思想
亨利&#8226;法约尔（Henri Fayol，1841～1925），是一位从工程师成长起来的管理大师，他是现代管理学的开山鼻祖，用“一代宗师”来形容一点也不过份。
25年前，也就是1983年，笔者第一次接触管理学，就听那位热衷于搞摄影的彭虹老师讲过法约尔。当时，这位在摄影方面所花的时间多于学术研究的摄影师并没有给我们讲多少法约尔的理论，只是告诉我们有这么一个管理学家。不过，无论如何，还是要感谢摄影师给了我关于这位管理学家的一些信息。
法约尔根据自己的工作经验，归纳出简明的14条管理原则：分工；职权与职责；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从整体利益；个人报酬；集中化；等级链；秩序；公正；保持人员稳定；首创精神；团结精神。
如果把他的理论与战略图进行比对，就可以发现他的思想的超前性，其中不少观点具有天才的预见性，但同时，也表现出他的时代局限性。
我把战略图全图分为五个层次：
在第一层次：即“学习和成长期望”层面，由“员工”、“技术”和“企业文化”构成。而法约尔强调：保持人员稳定、个人报酬、首创精神、纪律等因素的作用，就基本确保了企业战略的基础。
在第二层次：即“内部流程期望”层面，它表明企业在追求“通过创新开拓新业务”；“通过顾客管理流程增加顾客价值”；“通过运营和物流管理实行运营卓越”；“通过法则和环境流程变成好企业公民”方面。而法约尔强调：首创精神、分工、统一指挥、统一领导、等级链、秩序、公正等，这些都是确立内部流程的基本原则。
在第三层次：即“顾客期望”层面，企业在追求“运营卓越”、“亲近顾客”和“产品领先”方面。这些目标可以通过强化分工、纪律、秩序、公正、首创精神和团结精神等来实现。
在第四层次：即“整合期望”层面，表现在“开拓新业务”、“增加顾客价值”、“改善成本结构”、“提高资本使用效率”方面，这一点，法约尔没有给我们太多的意见，这是他的局限性。
在第五层次：即“财务期望”层面，企业追求“收入增长”和“提高生产力”目标。在法约尔那个时代，这些东西都不是重点。
法约尔非常重视人的作用，这可以从“保持人员稳定”、“个人报酬”、“公正”等看出来。他还强调等级。这反映在“分工”、“职权与职责”、“统一指挥”、“统一领导”、“个人利益服从整体利益”、“集中化”、“等级链”。他也强调和谐。这体现在“纪律”、“秩序”、“团结精神”。当然，他也没有忘记“首创精神”。
由此，我可以得出这样一个结论：为了把产品生产出来，法约尔强调了生产管理的各个方面。他的管理思想有利于建立生产管理秩序。这与但是的生产力发展水平，工人的文化素质以及管理人员的基本素质都是适应的，法约尔感受到了，也把这些最核心的要素总结出来，成为一个系统的理论，从而奠定了现代管理学的基础。
但是，相对于现代经济发展的水平和竞争形势，这种过分强调等级，忽视创新、主动精神和整合的理论明显地不合时宜，但是他建立的管理理论的基本模块是非常好的。
	  ]]></description>
      <category>郑友林</category>
      	  
      <pubDate>Fri, 28 Mar 2008 09:04:40 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>KPI+BSC 实战训练营</title>
       <author>杨先生</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/46932.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		
	  ]]></description>
      <category>杨先生</category>
      	  
      <pubDate>Thu, 27 Mar 2008 23:47:55 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>盖烈夫答：房地产绩效管理</title>
       <author>盖烈夫</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/46789.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		张桂枝问：
    盖烈夫老师：您好！我叫张桂枝，就职一家房地产公司。现在从事人力资源工作，就现在中国的传统文化，导致绩效管理工作很难进行，而且做的时候往往不象想像中的那样做的好，很难规范的执行。针对这种情况我们该如何做？如何采取措施？
      请老师给予指点。谢谢！
                                                                                                                 张桂枝
                                                                                                           2008年3月22日
盖烈夫答：
张桂枝您好：
      您提出的问题是房地产公司普遍性的问题，这一问题的产生，一是房地产公司的特殊性所决定的；二是与房地产公司老板的理念有关；三是与管理者的素质有关。对房地产我还是比较熟悉的，其内部管理的现状更清楚，一般来说规范，房地产商最大的思想误区就是重视短期利益忽略长远利益；重视利润指标忽略管理效益；重视工期速度忽视质量信誉；重视绩效考核忽略绩效管理。因此，房地产公司普遍存在绩效管理薄弱的问题。
      那么怎样才能做好房地产公司的绩效管理工作呢？
      第一、首先要解决老板的理念问题。就是上面提到的几个“重视和忽视”的问题。老板如果不从思想深处解决这些根本性的问题，绩效管理永远也不能真正有效和规范化地开展起来。
      第二、要提升和统一各级管理者的绩效管理的意识。目前，房地产公司的各级管理者的素质普遍较低，对绩效管理不但缺乏积极性，更缺乏管理方法和手段。然而，这些管理者恰好是绩效管理的组织者和实施者，是核心和决定的力量，因此，不解决他们的意识和方法问题，绩效考核也是难以实施的。
      第三、要选择和设计符合实际的绩效考核方案，不能照抄照搬他人。同时，重要的是，一定要找准绩效考核的切入点。方案的设计和实施，千万不要繁杂冗杂，要化繁为简；一定要在关键指标上进行考核，而不是全面考核。随着考核的步步深入和深化，再进行具体的完善和健全。
      第四、人力资源部最好不要亲自考核，要发挥职能管理的作用，不要越俎代庖、亲历亲为。而要站在管理的角度和职能的角度去组织、去设计、去衡量、去指导各个部门和项目的考核。
由于网络条件所限，关于考核的途径和方法，恕我在此不能一一讲述，请您理解，如有具体需要，我们再做进一步交流。谢谢您的咨询。
                                                                                                                  盖烈夫
                                                                                                                 3月23日
	  ]]></description>
      <category>盖烈夫</category>
      	  
      <pubDate>Mon, 24 Mar 2008 15:39:09 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>论培训师的学习</title>
       <author>邹文强</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/46495.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		有人说培训师是一个无底的水壶，总是有向外倒不完的水；有人说培训师是良性的蓄电池，总是有输不完的电。既然选择了培训师这个职业，便注定了这一生要持续地充水充电，使之不至于枯竭。因此，学习也就成了培训师永恒的主题。
    持续学习是一种意识，更是一种意志，它和懒惰永远是竞争对手。身体懒惰不要紧，但思想不能懒惰。当固守某一片天空和土地的时候，你的适应环境和参与竞争的能力在无形的消磨中悄悄下降。
    既往的经验世界里，人的学习主要是通过阅读书本获得知识。而现代的学习理念崇尚全方位的学习，把整个“环境场”比做一个“学习场”，是立体化的吸收模式。
    我经常说一句话，“两人行，必有我师也。”只要对面站的是一个智商正常的人，都有你可学之处。
   卡可夫认为，知觉比感觉来得更可靠，对于事物的认识如果只局限在机械的结构构造中，是一种落伍的表现，同时，知觉是对事物的总体认识，是完整的“环境场”和“心理场”的融合。所以，这给我们带来的启示是，学习的对象和范围只是整个外部世界，既包括自然社会和人类社会，也包括物质世界和意识世界。
   引经据典式地说了一大通话，最终是为了说明一点：学习是一个无限制的概念，要随时、随地、随人地学习。
    培训师这个职业很忙碌，很难静下心来认真地研究某一专业领域的问题。培训师这个职业也是一个对体力和脑力有着双重要求的职业。培训师这个职业也很孤独，经常要孤独地走在陌生的远方。
    所以，忙字一直是培训师职业生活中的主题曲。正因为忙，一些培训师就把它当成不愿意学习的美丽借口，不愿意看书，不愿意听课，不愿意写文章。为什么会出现这种现象？是因为很多培训师把工作之余的学习当成了忙的延续，殊不知在工作中也是一种学习，学习是贯穿培训师生命的始终，而不是仅仅是空档时的继续忙碌。
    课堂上教导学生是种学习，因为你可以在与学员互动中获得新知，得到新的启发；在与同行的交流中也是在学习，因为你可以拓展视界，避免闭门造车；在生活中也是一种学习，因为每个人都有生活的哲学，你可以领悟人性的光辉；在休闲中也可以学习，因为可以减轻压力，平衡心智。学习的形式多样，学习突破了时间与空间的限制。
    以前，听一些讲师说一年要读多少多少本书，但我想问一句，你到底认真研读了多少本书，钻研过多少个专业问题。读书多，读书杂，未必是好事。读书可以没有目标，但一定要有目的。有针对性性地读书才是有效的读书，否则读得越多，消化不良的话，你的思维越混乱。这样还不如专门读一类书，精通一个方向，让读书成为一种有方向性的活动，你的沉淀才更有叠加的可能。
    培训师一定要做个好学的读书人，否则只是凭老经验行走江湖，是走不下去的。读市面的各类书籍良莠不齐，以前说，书是人类进步的阶梯，但不是说所有的书都能让人进步，读的书不对头还会让你退步。所以，选好书、选对书是每个读书人要重视的事情。书要读经典书，要读原著。因为经典之作是经过千百年历史见证过了，是有一定的社会价值的，否则就不叫经典之作了。
    优秀的培训师是从培养自我意识开始。自我意识包括自我暗示、自我激励、自我牵引、自我发现、自我行动和自我评估。当一名培训师刚进入职业领域之时，他会有一段迷茫期，这是一个让社会认知与认可的艰难过程。实际上，培养自我意识也是自我学习的表现，因为内心世界的构建和优化本身就是一种学习过程，也是人从幼稚走向成熟的必经之路。一位刚出道的培训师要走向成熟，既要自我发现潜质、自我评估现状、激发有利行为，形成有序的螺旋式发展循环。
	  ]]></description>
      <category>邹文强</category>
      	  
      <pubDate>Mon, 17 Mar 2008 12:05:18 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>职业经理人必须牢记的六字原则！</title>
       <author>于斐</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/46373.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		如今，不管是企业还是职业经理人，普遍都感到与生俱来的生存压力，我经常会收到许多人咨询有关职业生涯该如何经营自己的邮件，其实，这方面我已写过许多文章，也接受过不少媒体的专访。前不久，我去广东为嘉德国际员工们做培训时，曾总结了职业经理人必须具备的几项基本素质，如果用几个字概括，那就是：新、信、行、馨、型、星。
新。很显然，指的就是不断学习，接受新知识、新理念，在工作中敢于突破自己，不因循守旧，不把以往的辉煌和成就用来重复延续今后的工作，面对市场环境的千变万化，时时刻刻要保持创新的本能和激情。
信。一个人做事当然前提是要诚信，另外，瞻前顾后、畏首畏尾是不会有多大出息的，关键是要树立信心，坚定信念，拥有良好的心态，碰到问题要沉着冷静，培养较强的承受能力，通过多方努力予以解决。事实上，倘若自身都没有信心，那怎么会有机会来光顾你呢。
行。再好的策略和思路都需要通过执行来达到目标，所以 ，一个人如果要想成功，就必须赶快行动，否则，时不我待，光空想和抱怨是无济于事的。
馨。作为一个开放型社会，许多企业都在服务客户上狠下功夫，同样，你如何在工作中体现你人性化、生动化的服务，形成自身的良好口碑，给客人带去关怀和问候，把服务细节落到实处，这是大有讲究的。
型。无论是对外交往还是置身于一个团队，自己要特别注意形象礼仪，因为一个有型有款的人士往往会给人带来亲切并容易接近的印象，这对自身的结交人脉、提升业绩大有裨益。
星。我曾写过一篇名叫《营销人没有优势就是劣势》的文章，假如说一个企业面临竞争需要打造核心竞争力的话，那个人同样如此，在当今社会，我们要敢于脱颖而出，通过打拼实现自己的价值，要敢于成为行业明星，因为只有这样，才有充分挖掘潜力，才有最终走向成功的可能。

于斐先生，著名品牌营销专家，蓝哥智洋国际行销顾问机构CEO兼首席顾问，中国十大杰出营销人，人民日报社市场报等8家权威媒体和机构认定的“中国品牌建设突出贡献奖”获得者，《中国证券报》特约品牌顾问，中国《品牌》杂志首席专家，《销售与市场》培训联盟专家讲师，中国保健行业十大杰出经理人，中国最具影响力营销策划100人，中国国际健康科学研究院副理事长，中国保健协会保健品市场工作委员会委员，中国医促会医疗美容整形专业委员会副秘书长，中国医药保健营销专家委员会副主任委员。
十多年的营销生涯，成功服务过多个著名品牌,其领衔蓝哥智洋国际行销顾问机构是“中国管理咨询行业最具影响力十大品牌”，现专业致力于品牌策划、公关传播、新闻营销、招商代理、市场推广、实战培训等营销服务，出色的企划力、整合力、执行力在行业中享有盛誉。
于斐先生根据自身在外企、国企、民企丰富的工作经验和资深阅历，长期致力于把低成本实战营销理论上升到实践和方法的高度，在行业中率先倡导了多个在全国深具影响的营销策略和模式，创造了可观丰厚的物质和社会效益。其营销案例入选美国科特勒营销集团《中国营销创新文库》，并著有专业论著《决胜在终端》（浙江大学出版社）一书。
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      <category>于斐</category>
      	  
      <pubDate>Thu, 13 Mar 2008 01:25:02 GMT</pubDate>
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