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    <title>中国总裁培训网之人力资源</title>
    <link>http://www.chinaceot.com/article/tm_type/2_24.htm</link>
    <description>中国总裁培训网RSS 分类·人力资源->激励创新 </description>
    <copyright>Copyright(C) 中国总裁培训网</copyright>
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    <pubDate>Tue, 13 May 2008 10:44:23 GMT</pubDate>
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      <title>中国总裁培训网</title>
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	<item>
      <title>史玉柱的薪酬留人策略</title>
       <author>梁忠勇</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/48319.htm</link>
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      <description><![CDATA[
		史玉柱点评谢莉的原话如此：“我建议你走高工资的路。我刚才问你调节税，实际上我是想看工资水平的。根据我过去下海到现在也十好几年了，总结下来，给员工高工资的时候，实际上是成本最低、公司的利润率是最高的时候。如果用高工资，在你和他的这种关系上面，你是主动的，如果你比前面两个竞争对手，工资就这么高一截，我坚信，一年之后你回过来看，你的利润率是最高的，你的成本是最低的。”其实史玉柱说这句话时隐藏着一个前提，那就是除去工资之外的其他成本相对不变的情况下，这些其他成本包括采购费用、维修费用、物流费用、销售费用等，这样就好理解了。下面就分析一下为什么工资最高成本最低利润最高。
    一。吸引优秀人才，降低成本提高利润
    高工资对企业来说未必是最大的成本支出，但对员工来说是最大的收入，也是求职者最先考虑的最重要因素之一。栽下梧桐树引来金凤凰，正因为高工资很容易吸引到德才兼备的高素质人才，高素质的人才容易实现企业的高效率和高效益，相对来说，高效率高效益会降低成本提高利润。
    二。员工流失率降低，降低成本提高利润
    如果一个企业能保持行业、地区的高工资水平，不仅是解决员工饭碗的基本问题，而且是为员工提供了更多的幸福保障，相信员工会有荣誉感、自豪感、归属感、成就感，员工会十分珍惜这份工作，不会轻易跳槽或辞职，这样就保证了企业正常的工作，不会因为员工的离职带来误工成本的损失。员工流失率低，企业就减少了招聘次数，这样就降低了招聘成本，同时也减少了新员工的培训成本。误工成本、招聘成本、培训成本降低，就能提高利润。
    三。提高工作效率，降低成本提高利润
    面对一方面高工资的诱惑，另一方面失去工作的威胁，员工很清楚“今天工作不努力，明天努力找工作”的道理，会更加珍惜这份充满竞争的工作机会，因此会努力工作大干快上，使得工作效率大大提高！正是由于高工资的正面刺激，凝聚了团队精神，使得员工精神焕发，激情迸发，其潜能得以释放，全心全意干好本职工作，不仅是工作量超前提高，而且质量大幅提高，残次品也大幅降低，这样效率提高了质量提高了，生产成本就降低了，也就使得利润提高了。
    四。减少管理成本，降低成本提高利润
    因为高工资，增强了员工的主人翁意识，提高了员工的工作积极性，加强了员工的自律性，如此员工不仅能自够觉遵纪守法，而且会自觉按照工作计划、工作流程、工作要求等出色地完成任务，这样就能减少管理人员和管理费用，降低了企业对员工的管理成本，管理成本的降低也能提高利润。
    五。额外成本减少，降低成本提高利润
    工资高了，人心齐了，责任心强了，“跑冒滴漏”少了，员工“以企业为家，爱企业如家”的观念提高了，如此，生产设备、交通工具、办公设备等固定资产的流失、损耗和维修降低，电费、水费、办公费等费用减少，产品、材料、设备等被盗损失减少，火灾、水灾等发生的几率大大降低，等等一切，这样就大大减少了额外成本损失，提高了利润。
    史玉柱的点评，值得老板们好好思考，高工资可能带来高利润，低工资可能带来低利润，而且高工资使企业对员工、对社会、对政府有更多的话语权，给企业带来了更多的发展机会，给企业带来了更多的竞争优势！
    高工资不是增加成本减少利润的唯一因素，如果企业老板一味压低工资，恐怕是舍本逐末，捡了芝麻丢了南瓜！因此对想成就一番大事业的老板来说，以高工资吸引人才、留住人才，才是企业降低成本、提高利润的根本途径之一，也是企业做强做大做久的上上之策！
	  ]]></description>
      <category>梁忠勇</category>
      	  
      <pubDate>Mon, 05 May 2008 09:06:55 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>明白了才好做事</title>
       <author>佟天佑</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/48116.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		工作赢之路8：明白了才好做事
「导入描述」
在现实工作中不仅仅是上传下达，重要的是能够承上启下，运用二次沟通，知其然，更要知其所以然。让大家都清楚，才好做事。
一次两次都不是你的错
从企业基层管理来说，首先要清晰何谓现场管理，直接一些，就是你要做什么？然后带领他们把事情做得更好。
有这样一个实例，某公司装配车间上午十一时在办公室召开关于生产工单进度情况的班组长以上会议，质检员匆匆跑来对包装组长说：已打包的15箱产品条形码可能贴错了，包装组长马上到现场查核，果然是出错了，是同批次产品不同型号的问题。他连忙召集全体包装组的员工并对他们说：“你们怎么搞的？这么简单的事情都会错。班前会上我已经告诉大家要注意的，还是这个样子；每人扣除2分，中午吃完饭马上回来返工，要不然再扣除2分。至于造成的损失，到时候一起计算。”
这下子，员工们都流露出很不服气的样子，其中一名男员工回应：“你只是说说而已也没有指出给我们看……”。只见包装组长大声地说。“不是你们做错了吗？还好意思在那里找理由。”
试想，这位包装组长的处理方式能奏效吗？仅仅运用行政手段也许员工不敢不听，但心里面会诚服吗？简单直接的方法适用于关键或时间紧迫的事情上，相信这样的训斥许也接受不了，而且动不动就要扣罚。其结果如何，可以想象得到，员工带着气干活，只会增加出错的可能性，吃力不讨好，行政命令式的管理只会把事情弄得更糟糕，甚至适得其反，时间长了，人心涣散也就自然找到出处了。（图略）
问题出在哪里呢？通常情况下，员工没有按要求做好，原因是多方面的。所谓事不过三思维：
第一次，未做好时，不是员工的责任，因为上级没有让他们弄清楚做什么？
第二次，做得不好，还不会员工的直接责任，因为上级仍然没有让他们明确如何做；
第三次，还是出了问题，就得双方都要认真考虑一下，做得好应当是怎样的？从员工角度，是否应该认真去操作或找出问题所在；从管理人员角度，检讨一下，是否实在地在过程中带领他们做起来。
实践中发现：生产管理上的问题，大概85%左右来自管理制度不完善与运行不良，而且都几乎出现在管理者执行与控制过程上；15%左右才是岗位（员工）操作等问题。如何检讨和改善管理人员的作风；让员工愉快而自觉的工作，才是行之有效的方法。
现在许多企业的文件传递都实行签发形式，这样签收后好像是责任到位了。事实上，手续与形式上是确认了，落实与执行如何呢？依靠的是什么？正式沟通，可以通过文件签发方式，但在现实工作中重要的是能够承上启下运用二次沟通，知其然，更要知其所以然。一句话，明白了才好做事情。才容易做到实处。
不要执行起来像赶“鸭子”
有许多企业的潜规则，也是一种加班文化吧。似乎谁先下班离开便带出一个信息，好像是不够敬业似的。事实上，用延长工作时间做事，除了极少的人例外，多半是不情愿的。
某外资五金厂，05年初建立，办公室职员每天工作8小时,月薪制,周六休息,不计加班费.公司要求间接职员在8小时内必须把职责内工作做完，否则晚上加班也不计加班费。
12月初的一天，办公室职员接到上级口头通知，因生产赶货，从即日起08:30之后公司所有间接职员到车间支援生产,刮毛边。晚上18:00-21:00还必须在车间加班,个人职责内的工作暂且放在一边，随后人事部发邮件出去通知各个部门，因管理部成员需到车间支援生产，从08:30之后，管理部便不再受理任何事务，所有单据由前台暂代签。
这样，支援生产的口头通知出来，可大家心里很不平衡，抱怨不断……当天晚上，零零散散的去了一些办公室职员，后来管理部主管还打电话叫回本部门的人员。第二天晚上大家都没有去，人事部主管便逐个部门口头再吹促，最后管理部主管还是摆出工作忙的理由把属下都叫回来。其他部门自然有样学样。（图略）
针对此件事情，人事部也很无奈。其实以上情况是可以避免发生，也不会让属下跑来跑去。造成员工无所适从，抱怨更多。若然是部门工作真的忙不过来，尤其管理部，完全可以说明清楚，作为主管也应开个会或者出一个书面的正式通知出来，把事情的来由向人事部讲清楚,或可以了解一下生产那边的进度有什么要求，各部门应怎样配合生产，要刮多少产品等。如果说了解清楚，说得明白，相信上至主管，下至职员都能理解和接受。
而生产车间那边，有时员工晚上20:00就下班了，办公室职员加班支援要求到晚上21:00点，说明生产那边安排未能做好调节安排。
总之，明白了才好做事，各部门在能够达成沟通与协调的同时；让参与支援生产办公室职员清楚，不至于在执行起来像赶“鸭子”，更不会造成人事部的被动和出现办公室职员的抱怨。
「本文提示」
从哲学的意义上说，量变引发的质变只会在过程中产生。所谓水到渠成，无论是执行、落实，过程在控制之中，自然结果也在情理之中
多一份心思，少一点浮躁；做自己该做的事。而且做到实处，养成良好好的思考习惯和行动风格，就可以改变你工作状态。
本文是佟天佑07年9月份出版的原创著作《赢在过程》第五章（若转载务必注明）。
	  ]]></description>
      <category>佟天佑</category>
      	  
      <pubDate>Tue, 29 Apr 2008 08:45:18 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>知行合一动力</title>
       <author>佟天佑</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/47499.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		工作赢之路7：知行合一动力
「导入描述」
当你想让员工改变做事态度，从而解决问题、完善产品、提高服务质量及生产，那么你应当做到；详细地解释问题，详述目标；从细节入手，要达到做什么？如何做？才能做得好！
从改变做事的态度入手
生产型企业基本是重复性工作。以模具生产企业为例：通常员工都是倒班制，可以在车间挂一块黑板，记录每天每班员工的生产情况。比如：今天A班生产300件模具，当第二天B班看到后会想：“你们生产300件，我们就能生产310件”，B班就会加紧工作，而A班看到B班的成绩，自然也会努力赶超，此时，便形成了主观的竞争性动力。
只要管理者给予恰当的奖励并及时兑现。比如：技术、研发等工作则可以设立创新奖、开拓者奖等奖项，以成就感、竞争等主观动力因素激励员工，而服务型企业可设服务明星、微笑天使等荣誉来调动大家的积极性。
企业工作是一个动态的管理系统，静态的文案，如何相辅助，从静态反映到动态，从无形到有形两者的结合呢？笔者归纳为四个字：知行合一。就是让知道和明白到的在行动或执行中体现出来。（图略）
当你想让员工改变做事态度，从而解决问题、完善产品、提高服务质量及生产，那么你应当做到；详细地解释问题，详述目标；从细节入手，讨论问题的解决方案；详述成功的好处和失败的坏处。
例如：一个公司对从事涉外工作的销售员工要求是：在打每一个电话之后，都要有详细的客户电话记录。但是，他们中的许多人都没有这么做。要求有客户记录的原因是万一某一天某个销售职员离开或者被替代，那么一个完整的客户记录就提供了一个可继续追踪的根据。可这个原因对现在的任何一位销售员都没有太大的兴趣。对他们来说，做销售电话记录的最重要原因就是能够顺利用记录更有效地进行下一次与客户的联系。销售人员写下记录的时候并不重要，重要的是在未来的某一天他们可以读它，根据保留的记录不断转换做事的重点。
管理者应让员工知道，为什么他们要做这件事——就是他们将从自己的行为中得到什么？可以向他们详述如果成功地完成工作，他们将获得的个人奖赏：提高知识、威望，获得机会、物质奖励，得到抚恤、保障等等；没有完成工作会受到的奖惩：失去机会、罚款、直至到辞退等。让他们权衡，以达到改变做事的态度。
让工作再接再厉
小张是一家公司的工程师，与公司的领导参加一个项目的洽谈会。本来出席比较正式的场合，公司里都要求穿着装上要正式一些。但小张平常就最不喜欢穿西服、打领带，结果他就只穿了一T恤衫和一条牛仔裤就去了。在洽谈会上，公司领导热情地把小张介绍到洽谈方；回到公司后，领导半点儿没有就他的穿着提出批评，而是表扬他在洽谈会上十分得体，为洽谈取得成功立下汗马功劳。结果小张自然为公司的这种态度所感动，这就是说，小张“知道”上级的肯定之后，其实是让他自我修正，于是在以后的“行动”中，更是奋发努力，以此来回报公司对他的尊重。
当你取得成果的时候，把你的成果与众员工分享，可以想象，部下会是何等的忠诚。这样的公司也必然是上下一心，齐心合力，谋求更大发展的公司。动力十足，公司也就必然充满活力，效益不断上升。
某公司项目部主管戴小姐，由于在与外商谈判中成功地压低了对方所要价格，使公司节支几十万元，立下了汗马功劳。总经理因此决定为陈小姐加薪一级，同时在其节约的费用中给她提成10%。
戴小姐获得加薪和奖励，自然没忘和自己一起奋战几昼夜商讨谈判方案的同事们。她主动提出奖励部分划出一半给合作的同事，然后再慷慨解囊，宴请各同事。这样一来，戴小姐不仅得到上司欣赏，又得到同事的认同。其实宴请费用不多，却换来了大家的合作愉快。今后他们会更加努力干活，那么，下次加薪晋级还会远吗？
让员工分享你的成果，是对他们最大的激励，因而，让工作再接再厉，才会水涨船高，再创佳绩。
「本文提示」
要让员工明白，工作首先是对岗位的事负责任，更要不遗余力地加深员工的认知程度，促进持续的干劲，关键是知行合一，才能“掷地有声”。进而实现人力资源从激活到鲜活工作状态。
本文是佟天佑07年9月份出版的著作《赢在过程》第四章（若转载务必注明）。
	  ]]></description>
      <category>佟天佑</category>
      	  
      <pubDate>Thu, 10 Apr 2008 12:46:30 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>激励的前提：建立信任</title>
       <author>梁忠勇</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/47341.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		大多数人并不关注组织内的信任问题，直到信任关系破裂，他们才会引起重视。然而，到那时，损失已经造成了：员工不愿意讲事实，也不愿意分享信息，经理制定让人费解的目标，管理层失去功效，员工喜好在背后议论别人——糟糕的事一波接着一波，持续不断。
    是什么导致组织内的信任关系破裂呢？根据组织变革专家和肯·布兰佳公司《Building Trust》的合著作者Cynthia Olmstead的研究，一些常见的“信任炸弹”包括违反承诺，不道德行为，不公平待遇（比如不恰当的提升），未达到理想结果，沟通不利或缺乏沟通，无认可，无反馈，误传专家意见，等等。
    好消息是：信任可以被重建。
    “但是这个过程既费时，又折腾人，还耗费巨大。”HCL科技公司人才改革副总裁及全球领导Anand Pillai说，“必须从最高层的那几个关键人物开始做起，花费额外精力，以身作则，即使是一个微小的承诺也必须严格遵守，从而重新建立起已经破裂的信任关系。”
    假如你的组织正在寻找方法去评估当前的信任水平，或者正在思考如何加强员工之间的信任关系，那么可以参考这里的八个要点，让你迈出成功的第一步。
1. 展现信任
    假如你想建立一个信任的工作环境，那么首先要展现信任。制定规则，政策和流程，来保护组织内大多数需要和应当被信任的员工不受一小股坏势力的影响。
2. 分享信息
    信息就是力量。建立信任关系的一个最佳方法就是分享信息。分享信息有时意味着公布一些被认为是机密的信息，包括敏感和重要的话题，如竞争者的行动，未来的商业计划和策略，财务数据，行业问题，竞争者的标杆行为，团队行动对组织目标的贡献，以及绩效反馈。给员工更多的信息，意味着向员工传递信任和“我们在一起”的感觉。这能帮助员工从更宽的角度看待组织以及内部各种群体、资源和目标的相互关系。
3. 开诚布公
    各种研究均表明，员工最看重领导是否正直。人们愿意跟着自己信任的人。商业领导如能开诚布公，即使对待坏消息也能用一种开放和诚实的态度，那么就能建立牢固且长期的信任关系——无论在公司内部还是外部。
4. 给每个人提供赢的机会
    你希望员工一起工作还是彼此竞争？当组织内的员工被迫彼此竞争的时候，所有人的信任都将丧失。员工唯一考虑的就是怎样才能成为第一。
5. 给予反馈
    保证领导按时与员工进行面谈，讨论他们的工作进展。这将给经理创造机会在事态变得严重之前就掌握问题所在，在恰当的时候给予员工绩效反馈，从而大大提高了员工绩效表现达标的概率。
6. 正面解决问题
    正面解决问题，意味着要把问题摊在桌面上，给予员工机会去影响整个过程。当领导者扩大员工的影响圈，员工就更愿意接受最终的结果，因为他们不再感到自己是被控制着的。这将提高信任关系，为领导者树立信用度。
7. 承认错误
    道歉是一种有有效的方法去纠正错误，同时重建信任来改善关系。但是在很多组织内，员工和经理都习惯于掩饰错误，因为这些错误是不能被接受的。这样的做法把问题变得更严重。领导者如能在自己犯错时勇于承认错误，并不会被视为懦弱——他们将被认为是正直的，值得被信赖的。
8. 言行一致
    一个领导，最重要的，是必须作为组织愿景和价值的活标本。领导力中最关键的是和他人建立信任关系。缺乏信任的组织就不可能有效发挥功效。领导者和员工之间的信任对彼此一起工作至关重要。假如领导说这样却做那样，员工就会质疑他们是否还值得信任了。
    信任专家Cynthia Olmstead提醒我们：“我们必须把信任看作一颗贵重的宝石，必须引起高度重视和珍视。它需要被看做是一枚脆弱的鸡蛋，当我们粗暴地对待它时，它就会摔碎。信任对任何关系，无论是个人还是组织，都是一件至关重要的必需品。”
	  ]]></description>
      <category>梁忠勇</category>
      	  
      <pubDate>Mon, 07 Apr 2008 06:01:50 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>培训需求分析的4把金钥匙</title>
       <author>邹文强</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/47264.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		培训需求分析的4把金钥匙
     经常和业内同行交流，大家都会提到培训管理中的老大难问题之一：如何进行培训需求分析。我结合自己多年的培训管理经验，从实操的角度阐述一些实用的技术和方法。
    首先，我们必须明白为什么要做培训需求分析？
    有句话叫，“对症下药，药到病除”，我一直认为，开展培训是一定是针对问题而来，不管是补缺，还是提升，都是问题。培训需求分析就是把问题点找出来，然后分析哪些是可以通过培训能解决的，哪些是不能通过培训解决；可以通过培训解决的问题哪些是重点紧急要解决的，哪些是次要不紧急的；如果是重点紧急的问题，我们应该设置什么样的课程来解决。
    我经常也说这样一句话，培训经理的功能之一在于教会各部门经理使用一套实用的培训需求技术。如果部门经理不知道如何提培训需求，一定是培训经理的责任。
    其次，我们在做需求分析过程中应有动态和层次思维。
    所谓的动态思维是指我们的思维要随着企业的业务需求变化而变化。
   有这样一个现实：
   1、很多企业的培训，几年下来，开展的培训课程相差无已，制作的课件内容几年不变；
   2、一个年度的培训计划实施下来，完成率偏低，而且计划外的课程数量占整个培训计划50%；
   3、培训计划死板，不能满足实际业务需求，老板和经理们认为公司要开的的课程没开，不该开的课程却开，加之效果不太好，抱怨比较大；
   针对以上事实，可以从以下方面来掌握培训计划的“动”与“静”：
   1、动态培训比例不超过全年计划总数的20%；
   2、动态培训必须体现在技能提升层面，而非补缺层面；
   3、培训应该与业务需求的变化对接，需求收集与分析不仅仅是年初或年末做的，而应该纳入日常的培训管理工作范畴；
   4、对培训课程进行整合，实现固化与优化有效结合。
    我们都知道，培训的静态需求是针对现有基础岗位、现有经营政策和环境固化下来的。而动态需求主要来源于：新岗位的增设，员工的晋升，公司新的战略目标，市场环境突变。
   其次，需求分析要有层次思维。我们都知道，很多公司开展培训需求分析必须要进行需求调查，发一张需求调查表，找几个人访谈就可以，其实这是一种极不专业的行为。
   我们都清楚，不同层次的员工，他们的培训需求是不一样的，高层有战略的需求，中层有管理的需求，基层有业务的需求。
    所以，用同一种方法去做不同的事情，效果甚微。只有用不同钥匙开不同的门，这样的培训需求才具针对性。
以下主要结合我的培训管理实操经验，如何分析公司级培训需求的一些心得体会：
   第一把金钥匙：整合历年培训计划
     我们发现，每年都开展培训，很多培训项目是重复的。同时，我们也有这种观念，每年的培训都差不多，有必要做需求调查吗？其实不然，同样的课程，尽管历年和今年都开展，但其内容和要求已发生改变，如《有效沟通技巧》去年受训对象是在职员工，而今年可能是新进大学生。
     如何整合呢？我们可以把历年的培训项目把它列成四个序列：淘汰项，维持项，改善项和提高项，针对改善项和提高项的培训课程是今年考虑的重点。
   第二把金钥匙：参加各级会议
     没有调查就没有发言权，如果你不对公司的战略、部门的业务和员工的绩效状况不了解，那你无法分析公司与部门级的培训需求。
    所以，我在从事培训管理期间，与各部门经理约定并排好日程，定期去各个部门参加例会，公司级的会议只要有机会就参加。
    在例会上，你会发现在业务领域内出现的各种问题，包括与其它系统和部门的沟通协调问题。
   只有发现问题，才能发现需求。
   第三把金钥匙：分析动态绩效曲线
    我和我的下属经常说，做培训管理必须要了解公司员工整体的绩效状况。因为我要分析在每个业务模块内绩效好的员工和绩效差的员工的真正差异在哪，并随时跟踪员工的绩效水平的变化情况，把异常现象随时反馈至各部门。
    这里，有一个工具要介绍一下，就是把公司各部门员工的绩效分数做成曲线形式，以便对他的绩效变化进行分析和比较。
    同时，针对绩优与绩差的员工要进行访谈，同时征询部门经理对员工的评价，梳理出纪要，并整合成经验库。
    一方面可以辅助部门经理进行绩效辅导，另一方面综合公司整体缺口分析，分析出各类培训需求。
   第四把金钥匙：实施结构化的培训需求调查
    我不反对进行培训需求分析调查，但在前面讲过，培训需求也是分层次的，所以实施培训需求调查应该结构化。
    所谓的结构化，主要有两种方式：第一种是设计针对不同层面的调查问卷，高层、中层和基层三种问卷，而且针对基层员工，应该考虑核心重点员工。
     第二种方式是调查方式的多元化，培训需求的源主要来自高层，因为高层站的角度是在公司层面，所有的培训资源应向公司层面的培训倾斜，培训的核心功能体现在是推动公司战略实现。
     所以，针对高层最好除采用问卷调查的方式之外，最好与之面对面交流，要求其提建议，这也是获得高层对培训支持的有力措施；针对中层和基层员工则采取问卷调查方式即可。
	  ]]></description>
      <category>邹文强</category>
      	  
      <pubDate>Fri, 04 Apr 2008 06:23:03 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>培训评估的三把利器</title>
       <author>邹文强</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/47263.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		培训评估的三把利器
     培训评估也是培训管理中的老大难问题之一，业内关于培训评估方式的讨论由来已久，主要围绕评估方式，评估内容和评估结果运用三个主要课题。
    我想提出一个观点：培训效果不是评估出来的，而是计划和实施出来的。培训评估是为了获得结果数据，梳理出可衡量化的变化，以作为全面改善培训管理工作的依据。
    关于培训实施我总结出了360度全流程管理模式，在这里暂不重点阐述。培训实施后在作培训评估前，必须清楚五个问题：
1、评估的内容维度有几个？
2、可衡量的满意度标准是什么？
3、评估的结果想运用在哪些方面？
4、是否认真分析受训对象的特点？
5、选择何种有效的评估方式？
    在这里我强调受训对象的特点的原因是：学员是提供一切培训服务的客户，了解并关注客户的群体特征，个性需求和情绪变化，对于有效管理和运作所有培训资源具有至关重要的作用。
    培训评估的第一把利器，照妖镜：考核对照法
     针对培训效果进行评估最重要的思路就是，反映出培训前后的变化情况。 我一直和业内朋友们说，柯式四层次评估法是没多大效果的。我们不说结果层面很难量化，就说行为层面也是很难界定，同时行为和学习层面评估也来了，但是在效果持续上得不到有效保证，所以也出现了学习时很清楚，过了一段时间很模糊，半年后完全不记得了，更谈不上具体运用了。
    同时，关于员工个体行为和业绩的变化其实并不简单是因为培训因素，涉及到很多其它原因，有个体内在动机，成长环境和个性特征，也有工作氛围，人际交往和受到其它培训的影响。所以，实施完一个课程后来评估学员的行为和业绩是否变化是不科学的。
     记得在跨国公司工作时，为了提升员工的英语交流水平，老总要我组织一个商务英语学习班。我到处去联系培训学校，询价，考察，沟通，谈判和综合评估后，确定了EF School，费用也比较高，两个月5W，请得是外教。
     老总听完我的汇报后，说了一句话，“花钱没问题，关键你要让我看到效果。”
     一个“看”字当时激发我的灵感，要让老总见到效果的方式很简单，在培训前和培训后让同一个讲师测试同一批受训学员，获得一个分数或等级，然后把培训前和培训后的结果一一进行对照，培训的效果一目了然。经过后来的实施来看，在培训前60％的学员的测试成绩均在5级以下，培训完后50％的学员在6级以上，老总对结果很满意。
     这也使我悟出了一个道理，针对知识性强的培训采取前后考核对照的方法能使效果可视化和可衡量，这也是贯穿其它评估方式的核心思路。
    培训评估第二把利器，三节棍：结构化反馈法
    设计一张培训评估表，尽管包括对讲师，课程和培训组织的评估，但很难保证对效果的核心性和全面性进行把控。
    第一节：培训中和培训后的样本访谈
    获得对培训阶段性效果的直观判断，可以用于改善培训实施工作，同时也是整体效果把控的重要一环；
   第二节：结束后的问卷调查
    这一环节是必不可少的，一般包括三个内容维度：对讲师，课程和培训组织的评估，具体内容设计上可以根据具体培训性质和特点决定；
    第三节：典型学员意见收集
     典型学员是指参与或关注培训的公司中高层领导，他们是培训费用的审批者，责任人或承担者，关注他们对培训效果的看法和建议，可以使你从另外一个角度来审视你的培训管理工作。很多培训管理者认为学员反映效果不错，但老板和领导就是不满意，真正的原因就在：你没有给领导发表见解的机会。
    培训管理第三把利器，小飞刀：目标实现法
    一场培训真正能解决的问题其实不多。
    很多讲师的培训课程大纲上，第一条往往就是培训目标，培训目标中也往往是多元化，既可以解决态度上的问题，也可以解决所有技能上的问题。包治百病的药一定不是什么好药。
    针对每一个培训课程实施前，一定要提炼一个问题点，这个问题点正是培训课程能够解决并达成的，并且在实施过程中围绕问题点展开。在培训实施完后，对核心问题点的改判情况进行重点评估和分析，这是实现培训目标的关键。
    比如做心态类的课程，你可以把工作压力舒缓作为目标重点；
    在做管理技能课程中，你出可以把如何做好工作计划作为目标重点；
    具体选择什么样的目标重点，必须依据你的核心问题点确定，在培训实施中和培训后针对目标重点进行评估，更能衡量培训前后的具体变化。每个目标重点如同一把小飞刀，一飞见血，直指效果核心。
    其实以上所述只是针对对效果的评估，评估本身并不能带来效果，只是有利于后续的效果持续保证工作，关于如何持续保证培训效果的方法，可以关注我有关于ATC督导法和教练技术法的阐述。
	  ]]></description>
      <category>邹文强</category>
      	  
      <pubDate>Fri, 04 Apr 2008 06:21:34 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>你感谢过你的公司吗？</title>
       <author>崔永福</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/47058.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		你感谢过你的公司吗？
在坐各位大家好！首先做一个简单的自我介绍，我姓崔，名永福，希望大与永福认识的这一刻开始，天下所以有的幸福好运就开始降临到您及您的家人的身上！今天我的演讲题目可能有好多人会说是个很怪的题目，“怎么难道我们为公司创造价值，公司需要感谢我们才对！”
其实从这些观点里就可以看出这个人将来的发展会有多大，因为看一个人对一件事情的看法和想法就可以看出他做任何的思路，因为这些都是习惯使然，思想决定行为，行为决定习惯，习惯形成性格，性格导致命运！
各位，一个单位的发展确实需要全体员工的共同努力，单位确实应该感谢每一位成员，同时，大家想过没有一个人的发展是如何形成的，是需要在工作中按部就班的成长起来的；那么工作是谁创造的机会？是不是你所在的企业，在这里公司为自己提供了一片天地让自己八仙过海各显神通。假如说你没有任何企业要你，各位我们如何生存，如何发展？想过没有，从某种意义上来讲是不是我们应该感谢我们的公司给自己提供的机会，让自己得已投入进社会里，是不是？所以大家说要不要感谢公司呢？要的话请用掌声通过好吧！
是的，有些人说了，公司给我们这么点工资，所以我没有必要好好工作，得过且过就是了！有这种想法的人，我想请问你们，你们认为工作是为谁做的？你会说为公司对吗？是的，我不否认，但你想过没有你也是在为自己做的，因为你不工作就没有人给你“那点工资”！但各位，这不重要，重要是你认为你赚的钱少了，整天抱怨有用吗？没有用的，不但没有用，而且会越来越少。因为你有什么样的态度就会有什么样的结果，如果你整天这样下去的话，过不了多久你就会工作质量越来越差，各位，假如说你是你自己的老板，你会允许这样的人做工作吗？是不是不但浪费公司的时间更浪费自己的生命！你会被那些努力工作的人所以取代的！反之要想多赚钱，只有一个方法，不管公司给自己多少钱，我都会全力以赴的把工作做到最好！这样，你过不了多长时间会被领导重用的，因为领导即然是领导，他一定会明白一个道理：能把小事情都做的很认真的很努力的，让他做更重要的工作他会怎么样？会更努力！
讲到这里，使我想到陈安之老师经常讲的一个故事：一个菏兰老外去法国打工，由于自己不会法文只能找到在一个连锁餐厅打扫厕所的工作，他每天把厕所打扫的比厨房还要卫生，用拖把拖得已经很干净了还不完，再用手拿着布像擦臣室的地板一样认真，人走进去会不小心滑倒的，有一次总部的老板去这家店考察工作时，进去给差点滑倒，然后很是生气，问了那个经理个究竟，最后，猜猜看，在这个老板走的时候做了一件什么样的人事调动！把这个菏兰老外提升为该店的经理。。。。。。。
各位到那时，你会赚不到钱吗？记住，钱是价值的等价物，当你感到自己赚的太少了，只能告诉我一个问题，你没有成为你行业中的第一名，只要你是很优秀的，总有一天你会升天的！
其实，刚才我们只是从工作与钱的角度来讲，大家可能会忽略了另一个最重要的问题：那就是你能不能认真做好自己的工作不光是薪水的问题，还有它在修练你自己的思维习惯，这是件很可怕的事情。大家想想看，我们其实多数的白天都是在工作中过的，但是大家知道在这大部分的社会活动中，你每天所以采用的心态和形为会越来越加强吗？也就是说它会形成更强大的习惯的力量，大家都知道习惯对人生命运的形影起到超级重要的作用。也就是说你如果每一天都在无所以为的态度对待工作，久而久之就会形成与之其一样的其它处事的思维，但是你从来都不会感觉到的，因为它是习惯的！这样，你在生活中的其它各方面也不会好到哪里去！
各位，习惯一但养成那就会影响多久？一辈子。各位，接下来我不说你就可以知道自己的未来是什么了？讲到这里我想信大家都应该明白我为什么说，你要感谢谢你的公司，而且还要全力以赴的工作来回报公司，更重要的同时也是在回报我们自己对吗？这样是在对自己的生命负责任对吗？
记得那是2003年我应聘到一家公司当业务员，当时的工资少的可怜，如果是有些人的话，他们的想法肯定是，反正公司也给不了多少提成，就这样慢慢的得过且过吧。但是各位，我却不是这样想和这样做的，那近一年里，我从来没有考虑当时公司给的那点工资，而是考虑到自己的时间及抓住机会多练就一身的销售能力，想信将来会有用舞之地的。就这样自己并没有拿自己的薪水与自己的付出相比，“傻乎乎”的做市场，不到一年下来，我竞然成为当时公司里和我一样级别的业务员中业绩提升最快的，也是最大的。后来快过年的那几个月里，我的直接领导看在眼里记在心里，将我的工资提到比他自己的基本工资还要高很多，但重要的不是这些，是第二年公司里进行一些人事变动，要找一位新的地区销售经理的时候，公司第一考虑的是谁？是“傻乎乎”的我。
其实我深深的感觉到，自己在一家公司上班，应该好好的感激你的公司你的老板，是他为我们提供了社会环境及平台！更是公司让我们有机会得到成长！我希望大家都要怀着一颗感恩的心来做事，会把事做的越来越好，更会让自己活的越来越好！
谢谢大家！
	  ]]></description>
      <category>崔永福</category>
      	  
      <pubDate>Sat, 29 Mar 2008 14:09:50 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>不要为职场新人画一张饼</title>
       <author>党向阳</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/46655.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		2008年新春，一大批新人走出了校园，即将踏入新的征程。他们即将面临着从“学校人”到“企业人”这一段漫长的历程，在新的环境当中，面对着机遇与挑战，职场新人是否能够准确地找到自己的位置，树立起良好的心智模式，做好自己的职业生涯规划，这是员工和企业都必须面对困难与挑战。
为了能够让职场新人尽快地融入新的环境，对于公司文化有着高度的认同，同时又能够提升职场新人的职业素质和敬业意识，企业将新员工培训已经越来越受到了企业管理者的重视。当职场新人加入企业那一刻，就必须接受企业所安排的入司教育，入司培训也称为新人培训、始业教育、新人文化培训等。
企业根据实际情况所安排的入司培训短则几天，长则几十天，所采取的形式也不尽相同，有的企业入司培训内容涵盖了团队培训、军训、毕业晚会等，其中联想的“入模子”、华为的“新员工文化培训”、阿里巴巴的“新人导入培训”为业内所推崇而深受重视。
笔者曾经参加过几次入司培训，也作为公司的内部讲师，多次为新员工讲授入司培训的课程。对于入司培训有着丰富的经历和深刻的理解。当一场轰轰烈烈、声势浩荡的入司培训之后，当新员工满怀激情踏入新的工作岗位之后，他们的激情能够持续多久？入司培训到底为新人融入团队起到了什么样的作用？在此与各位分享一次新人培训过程中所发生的案例，从这其中我们能够找到答案。
一张画在墙上的饼虽然很完美，但是绝对不能充饥果腹。理想与现实的差距，激情还能持续多久？
很多企业将团队精神作为企业文化的基石，因此团队培训在入司教育中占到重要的部分。为此，笔者多次将拓展、团队共识、与团队共赢未来等课程体系纳入到入司培训当中，期望通过体验式的培训，他们接收到一次次挑战与考验，新员工全身心参与其中，感受到团队合作的力量，同时尽快融入团队。
3月份，笔者在新一期入司培训当中引入了室内团训项目——“红黑博弈”。这是一个关于输与赢之间的博弈游戏，游戏规则是这样的：所有参加培训的新人分为几个小组，其中两组作为对手。每组选出队长作为团队的领导者和谈判官。在游戏的进程中，每一组选择向对手亮出什么样颜色的牌，如果两组同时亮出了红牌，那么两组将同时被扣掉3分；如果其中一组选择红牌，而另一组选择黑牌，那么选择红牌的一组将得3分，而选择黑牌的小组将得0分；双方同时选择黑牌，将同时得到1分。
此次游戏共进行6轮，前三轮的分数为1倍，第四轮的分数翻为3倍，第五轮的分数翻为9倍，第六轮的分数翻为27倍。其中四轮以后，双方有选择谈判的权力，队长可以作为谈判官，双方共同协商是否修改之前的决定，如同意谈判，经过双方队长协商后，队长回到团队中征得团队中每一位成员同意，可以修改协商后的决定，最终交给教练手中纸条上面写着答案为最后决定。
六轮游戏结束以后，分数最多的队伍将是获胜队，团队所取得的分数将被计入总成绩，同时团队还将获得100元的物质奖励。
在此次培训当中，笔者却得到了出乎意料的结果，所有的团队从开始到结束，都选择了“黑牌”，不约而同选择了“求和”的结局。当教练将最后的答案写在了白板上，现场所有的队员激动鼓掌，对于笔者自费拿出的奖励而无动于衷，笔者作为此次培训的教练心中却异常的沉重。
这就是培训所期望的结果吗？面对这样皆大欢喜的局面，笔者却实在高兴不起来，内心深处感到了悲哀与无奈。当学员分享的时候，每一个人都是自豪表达出了对于结果的满意，他们认为这样的行为体现出了团队的精神，这就是真正的合作，这就是双方的“共赢”，他们相信只有这样的行为才能够得到真正的共赢。
这就是共赢的抉择吗？面对着这一张画在墙上的“饼”，笔者直接提出了这样的疑问：这样的现象是否存在于现实的生活当中？你们认为这是真正的合作与共赢吗？不是！绝对不是！这是一个经不起推敲的答案，这是一次集体的做秀，这是一张只画在墙上的饼，没有任何实在的意义和价值。在现实生活当中，每个人真的愿意和对手去共同分享成果吗？这样的平均主义只是乌托邦，存在于理想当中，不过是一厢情愿的幻想罢了！当你们步入社会，你们发现现实的工作生活与你们想象中有了很大的落差，这一刻你们能够接受这样的现实吗？也许你们认为人性是自私的、虚伪的。但是你们有没有想过，每一个人都会追求利益的天性，每一个人都有“赢”的渴望。难道你们不想真正去“赢”吗？
当你选择了企业的时候，你认为你所得到薪酬真实反映出你的能力吗？如果你认为不能真实反映你的能力，那么你还会选择努力工作吗？其实这就是存在工作当中的一场红与黑的博弈。如果你选择了拿多少薪水就干多少工作，就像今天这样的结果一样，虽然貌似公平，但是企业和你自己绝对不会接受这样的结果。企业领导会认为所选择的是没有认同公司文化，不能够成为公司员工的人，所以不会给予你发展的机会。而你们也会在这场博弈当中很难获得能力的提升，丧失了更多发展的机会。最终结局就是你们失去了在这样的平台展示自我价值的机会，而企业失去了潜在的人才。其实这场博弈当中，我们应该问问自己，我们最想得到是什么？我们是否已经得到了。
这场红黑博弈的背后带给我们答案就是：共赢意味着合作、付出、妥协，对于你所选择对手是否诚信的风险，得到你真正想要的，得到你应该拿到的， 这才是真正的共赢。
面对笔者一次次反问，所有的学员安静下来，经历了一段时间的沉默，一阵阵掌声回荡在培训现场。
	  ]]></description>
      <category>党向阳</category>
      	  
      <pubDate>Fri, 21 Mar 2008 07:40:23 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>善用过程受控力</title>
       <author>佟天佑</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/46419.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		工作赢之路6：善用过程受控力
「导入描述」
如果说，过程偏差了，结果会怎样？若忽视了过程，结果所造成差别却是难以修饰的。运用过程受控力，是对过程问题采取的解决办法和体现出来的管治力。
控制不是驾驭下属
某企业生产部在车间会议上，要求所属员工都要振作精神，为迎接“旺期”来临必须严格遵守劳动纪律和维持现场秩序。但在办公室，管理人员还是悠然自得；不是在看起报纸、就是在“谈笑风生”。试问，这样会产生效果吗？
作为宣导者（管理人员），他们的“威严”作风和实际“姿态”形成的反差，能成为一个让员工心悦诚服的上级吗？若然，认为行为矫正管理，仅仅是矫正员工的行为哪就是大错了。
谁可控制哪些作为管理的控制者呢？管理人员如何以身作则，做个好榜样来身先士卒。
这便引伸出过程受控力的问题，它是过程问题解决与管治力的培养，源自职责管理人员的工作投入和积累，是为了最终解决而且避免重复的问题出现，更可成为企业文化的执行方式。（图略）
控制不是如何驾驭下属，若能够使员工受到管理人员权力的支配，很容易引起下属的反感、产生抵触，甚至对抗。也不应简单理解为“指挥与命令”运用职权使下属服从。
比如，一份报告或其他提交上来的文件不太完整，合适的说法是“就其所涉及的内容而言，还是很不错的”。假若完全是一派胡言或者离题太远，可以说你看不懂。遇到毫无希望的事情一定要设法避开关系，让别人去做那些令人不愉快的工作。如果不得不进行全盘否定，可以用下面的方法：
先提两件好事：“你在实施改组过程中所做的工作非常出色，我尤其感到高兴的是，你有效地领导了员工圆满完成任务。”
然后才提两件坏事：“但需要提醒你的是，在压力下你容易犯错误，因为你没有检查生产流程，也没有与我商量以确保万无一失。而在愚弄复杂或异常的情况下，以上两点非常重要。”
末了再提一件好事：“总而言之，我对整个工作的进展非常满意，如果不是你的努力，事情不会完成得这么快，这么好。”
作为管理人员，“威严”作风和实际“姿态”是需要很好地协调的，能成为一个让员工心悦诚服的上级，正是从帮助员工解决实际问题入手，才有可能擦出和谐的“火花”。试想，对下属：我是上级通常是正确的，你们不听从，因而问题出现了。下属是怎样的看法呢？相信不仅仅反映出一种处事态度且是人格的评鉴了。
这里有一个例子：幽默管治对方，在批评时可以取得一定的效果，且不失为一条批评下属的好办法：
小王和刘主管非常熟悉。小王有开会迟到的毛病，刘主管批评了多次，总也不见他改正。有一天开会，小王又迟到了半小时，刘主管正主持会议，见小王进来，慢悠悠地说：“小王今天要值得表扬，这是他今年以来第一次准时到会。”小王心中大惑不解，嘴里便脱口而出，道：“不是一点半开会吗？现在两点钟了。”话刚出口，便自觉十分不妥，想要缩回去已经来不及了。刘主管笑着说：“会嘛，是两点钟开。只是对你我们作了一点小小的照顾——你的通知上写的是一点半。”大家哄地一声笑起来，小王满脸通红。会后，刘主管又和小王谈了一次，之后，小王再也没有迟到过。
如何体现过程受控力
许多企业“喜欢”用惩罚或强制手段来“推、拉、鞭”员工，正是应验了一个古老的故事：为了让驴子走动，必须在它前面用根“胡萝卜”引诱它；或者在后面用棍子赶，让它走得快些……过程受控力地运用：强调的是一种人际协调；尤其是管理人员不遗余力的“传、帮、带”效果。
许多时候，员工都会提出各种不合时宜或不合情理的要求，如何处理呢？很多管理人员对这种情况时，常常是认为要拒绝，但就是做起来很难。以下某公司的实例方法值得借鉴：
一个工作日的下午，一女职员突然要求告假两个小时回家，因为家具店将送一批家具到家里，她必须回家开门并接收。面对着这种情况，一般无经验的管理者通常会采取下面两种对策之一：
第一，断然拒绝这种不合时宜的要求，而不理会她的感受。
第二，因担心触怒她，或是想充好人而勉强接受她的要求。
以上的对策都是不妥的，因为前者将引起主管与下属的磨擦并降低下属的士气，后者将妨碍工作的进度。倘若管理者客观地权衡当时的情况，管理者应如何拒绝才不至于产生不良后果或使不良后果减至最小呢？以下是一种颇有成效的拒绝方式。（图略）
“我知道，当贵重的物品运到而无人在家开门，是一件令人担心的事。因此，只要有可能，我很愿意准假让你回家。但问题是，我必须在明日之前交货。倘若无法按约定的时间交货，则将损失一位顾客。你是我的得力助手。不过，我倒有个建议。你何不打个电话给家具店，请他们明天下午再送出家具？到那时我已交了货，会给你足够的时间回家处理私事。”
这种答复也有可能不会令下属完全满意，但至少该上级已经竭力在选最好的方式处理这件事情。此种方式具有下列五个好处：
①他郑重其事地考虑她的要求，而非不假思索地一笔抹煞。
②他向她表示，他了解家具的运送对她是多么重要。
③他耐心地向她解释，何以不准她告假。
④他令她知道，她是一位得力的助手，这有助于提高她的士气。
⑤他为她提供了解决家具运送问题的其他可行途径。
「本文提示」
想要心悦诚服地“控制”好下属；首先要摆好自己的位置（如何运用好权力），操纵好自主性和“一视同仁”这一关，才能赢得尊重和行动的一致性。
本文是佟天佑07年9月份出版的原创著作《赢在过程》第四章（若转载务必注明）。
	  ]]></description>
      <category>佟天佑</category>
      	  
      <pubDate>Fri, 14 Mar 2008 10:03:21 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>你可以握住对手的底牌吗？</title>
       <author>党向阳</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/46395.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		　　作为××公司企业文化中心的工作人员，同时作为此次培训的参与者，笔者此刻心中的滋味是十分的复杂。××公司说倡导文化是开放、共享、知识共享的文化，多年以来，当新入司的员工进入公司以后，就会接受到公司为其说安排的导师无微不至的关心和照顾。在这些老员工无私地帮助下，新员工获得飞速地提升。也正是公司员工的相互支持、开放、共享、奉献的精神，推定公司迅速地发展。
　　然而，这一培训项目却带给了老员工的困惑，他们心中质疑自己当初的付出是否值得？他们觉得付出之后竟然接收到这样的结局是让他们说不能接受的。当自己帮助别人之后，别人竟然是为了在保证自己取得成功的前提下，才愿意去帮助其他人。而且，居然有的人还要想到在最后那一刻要握住对手的底牌。有的老员工感叹真是“世风日下，人心不古”，同时这样的行为反映出这样的现象：伴随着越来越多的新员工加入，将会越来越稀释到公司优秀的文化传统。
　　为什么当初活动的组织者满怀希望种下了“共赢”团队的“龙种”，结果却生出了人心本恶的“跳蚤”。
　　笔者结合自己多年的培训经验以及此次培训的感悟，个人认为这一培训项目中存在很多问题。如果在项目实施之初做好充分的准备，在培训过程中有力地加强控场，也许就不能产生如此背离原来初衷的结局。
　　首先，做好培训对象调研分析，有针对性学习其公司文化，以做到有的放矢，；
　　每一个公司都有其所倡导的文化理念，作为培训者必须有针对性做好应对。如果对于所针对的客户没有充分的了解，就不能设计出适合的培训课程，而且在这一过程中，绝对不能将一套培训课程应用到每一培训对象，这样行为无疑是削足适履。
　　如果针对培训对象所倡导是团队共享的文化，那么培训师就必须将团队的利益放在首要位置，而且在设计环节中要坚决执行这一理念。如果培训的对象是倡导高绩效的文化，那么就按照游戏的规则，鼓励参与者积极投入，让每一个团队力争最好的成绩。
　　那么，此次培训存在最大的漏洞就是作为培训师在根本没有熟悉和了解该企业文化理念的前提下，贸然引入了这一极具竞争性、充满了不可控奉献的游戏，埋下了一颗“炸弹”，从而引发出一场不大不小的事故，因此培训游戏最终导入这样的结局就成为最大的不可控制的风险。
　　再者，作为培训师必须准确而有力的控场，对于所出现的问题，应该做好及时的应对；
　　当笔者私下问及培训师这样的问题：为什么不及时对于这一极其反常的行径做出相对应的反馈，培训师以鼓励每一个学员分享的原则给出了自己的解释。但是笔者认为如果培训要想达到其想要目的，就必须及时的应对，而绝对不应该放任自流，即使在最后总结分享的过程中培训师进行引导，笔者认为那时候早已是亡羊补牢。
　　因此，当这一严重违背初衷的行径和言论出现的那一刻，作为培训师应立即询问当事者如何理解“共赢”团队的含义，并让其阐述共赢团队应该具备的特征，A队的举措是否真正符合？而且在一过程中，A团队的出发点是什么？是否考虑到和团队合作和分享。
　　同时建议此次培训环节中的成绩只是作为一次参考，对于A队是否考虑加分，如果是加分的话，也必须扣除一定的分数，以此作为警戒，因为这些不适当的举措将会为自己的同伴造成的伤害。同时对于那些积极与其他团队的共享和沟通的行为表示赞扬，给与一定的鼓励。并将此环节作为一个垫场，继续进行下一轮的项目。
　　在新一轮的游戏中，鼓励每个团队积极做好共享、沟通、合作，在这一过程中，让每一个队员深刻体验一个开放的团队、一个共赢的团队究竟应该如何打开自我，如何忘掉自我小团队的利益，为了一个共同的目标而努力。
　　最后，一次有意义的培训绝对应该有一个清晰而正确的导向，作为培训师应该肩负着倡导美好工作生活方式的责任，而不是只做到一个引导和分享的桥梁。
　　培训应该是倡导学员对于美好的事物的追求，而绝对不应该是对人生的价值观和道德理念的质疑。如果一次培训让学员对于人生价值观和道德理念都产生了质疑，那么这样的培训绝对不应该开展。因为这样的培训会足以让学员的价值观产生动摇，并进一步引导自我的行为而最终误入歧途。
　　其实，每一个人都在渴望成功，每一个人都希望获得成功。然而在追求成功的道路上，我们绝对不应该被功利思想所蒙蔽了我们的心。
　　“君子有所为而有所不为”——我们应该通过自己的努力，以合理而公正的手段，取得我们应该活动的成功。如果是建立在违背道德标准，以投机的心理来获得成功，那么他最终将会为整个社会和团队所抛弃，一个失去了团队支撑的人是绝对不能获得“赢”的结果，也就是真正意义上的双赢。
	  ]]></description>
      <category>党向阳</category>
      	  
      <pubDate>Thu, 13 Mar 2008 23:49:32 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>盖烈夫答：品牌组长的困惑</title>
       <author>盖烈夫</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/46234.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		方快锅炉问：
    盖老师：我作为公司的新员工不到7个月，由于自己的努力现在是公司的一个品牌运营小组的组长，公司给我配的人员是两年以上的员工，给我的压力狠大，因为我感觉到他们对我现在坐的位置有些不服，并且工作起来有些怠慢，面对这些问题我有点头大，请求盖老师给我指点一下！谢谢！
盖烈夫答：
方快锅炉您好：
    您遇到的问题比较复杂。但说起来也很简单，甚至简单到不能再简单。说它复杂，是因为，这是个领导力、凝聚力、感染力、沟通力、说服力等多种“力”的综合问题。说它简单，因为，职业经理的职务不仅仅是靠授权得到的，更重要的是靠个人能力和威信树立的。
    两年以上的员工应该算是老员工，但是，七个月的您也不是新员工。只是岗位相对您的工作来讲是个新的而已。
    记住：
    1、尊重第一；
    2、沟通为先；
    3、能力为尚；
    4、率先垂范；
    5、创新为要!
	  ]]></description>
      <category>盖烈夫</category>
      	  
      <pubDate>Mon, 10 Mar 2008 06:13:46 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>你就是那只蚂蚁——人性化管理之殇</title>
       <author>党向阳</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/46174.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		近期，笔者专注于中国企业文化点滴，透过企业文化建设中发生的事件，经常会产生这样的疑问：什么是真正的企业文化？事实上很多企业的企业文化“文”而不“化”。企业过于重视企业文化的“文过饰非”，真正能够形成以“道”化人，能够让员工恪守心灵的契约，与企业共同发展的企业寥寥无几。
其实在企业文化建设中，我们最多听到、看到的词语——以人为本，企业积极地标榜自己的企业是具有光荣的传统，深厚的文化积淀的优秀企业，企业是尊重人的企业，往往会给自己的头上加上一顶光辉炫目的桂冠——“人性化”管理，难道企业的头上只要顶着这样一顶帽子，企业就真的可以人性化起来。
当我们揭开这层含情脉脉而美丽的面纱，却发现了这样的现状：企业管理者为了打造所谓的执行力，采取了简单粗暴的管理方式，肆意伤害和践踏员工的感情，从来没有真正地关注员工的自尊、成长发展……这样的管理方式和行径就是人性化的体现，笔者不禁从心灵深处而扪心自问，“以人为本”真的就是如此人性化吗？人性化管理真的就是当面一套而背后一套的敷衍吗？
笔者曾经多次走访了很多的企业，亲自接触了很多企业的员工，却发现了“以人为本”往往就是以“领导”为本，是以少数人的自由为本，这是与人性化所严重背道而驰的现状，有的事件足以让人感觉到胆栗心寒。有的员工居然用这样的话语代表了对于企业的看法——“哀莫大于心死”。原来企业标榜着“以人为本”的时候，其实穿着是一件虚无的“皇帝的外衣”而沽名钓誉，留给员工却只有丑陋不堪的现实。
有的企业采取多种方式诠释“以人为本”的理念，以许多生动的案例和故事、海报，告诉员工这样的举措就是“以人为本”。但是人性化绝对不应该是仅仅做了几件事情，就可以称之为“以人为本”的企业。“以人为本”首先应该体现在企业对于员工的看法和态度上面，究竟企业是本着“人性本善”还是“人性本恶”？然后体现在具体的每一件事情。如果不尊重每一位员工的尊严和价值，那么即使怎么样的做秀，那么都是一场可有可无的闹剧而已。
记得笔者的朋友曾经给我讲了这样的故事：有一次，一位记者和一位将军在聊天的时候，记者向将军提出这样的问题：当你下达攻击的命令的那一刻，看着前面战场上浴血冲锋的士兵，此时此刻你认为你的士兵是什么？
这位统帅居高临下不屑一瞥，骄傲地看着远方，斩钉截铁地回答：“士兵是什么呢？士兵在我的眼中其实就是一群蚂蚁。为了取得这场战争的胜利就必须有人牺牲，为了胜利就必须不惜一切代价，最重要的就是取得胜利。”
当我听完这样的故事，心头顿时感动了凛凛的寒意。这就是这位将军内心深处真正的答案吗？当统帅看着自己的士兵在前方浴血奋战，而自己后方却把他们当作了一只无足轻重的蚂蚁，这样的结果真的能够让人接受吗？我不知道这位将军真的就是一名合格军人，真正可以作为这支军队的统帅，优秀的将军应该是率先垂范，爱兵如子的君子，而绝对不是冷漠而自私的小人。历史上从来没有记载下他的名字，就足以说明他绝对不是一个优秀的将军，他也绝对不可能成为名留青史的将军，这是历史给予他一个必然的结果。这位将军迎接他的最终结局，不是躺在对手的囚笼里面，就是和那群他所认为的“蚂蚁”一起走向最终的归宿。
而今天，当我们不是在炮火连天的战场，但是企业就是一支军队，但我们都置身于职场当中的时候，很多员工听完这一则故事，从内心的深处悲哀地感叹——我们就是那群蚂蚁。
有时候，企业人性化管理只不过是挂在嘴边，却从来没有落实到行动当中。“人性化”变成了一个企业四处招摇的幌子，企业领导只希望组织具备高度的执行力，获得高绩效的结果。至于人性化管理不过是这一道大餐中的装饰品罢了！
有时候，为了保证组织的执行力，“听话”就成为领导选择人才的唯一的标准。“顺我者活，逆我者亡”这成为企业之中当仁不让的决定。
难道执行力就是建立在盲目的服从基础之上？作为一直倡导“以人为本”的企业说推崇的人性化管理应该是尊重人，公司应该创造一个企业员工与领导沟通的平台，使企业的员工具有知情权和建议权，并能够积极参与到整个管理过程中来，而不是像傀儡一样，只是知道盲从。失去了主动性和积极性的员工，不仅不会为企业带来活力和激情，相反会让整个企业陷入一潭死水的困顿之中。
“以人为本”归根结底就是人性化的管理，应该是企业源自于员工发自内心深处的尊重人的价值，企业与员工共同成长、共同发展，我们常说的企业与员工是一场婚姻的关系，如果志不同则道不合，势必最后是离婚的结局。一场甜蜜美满的“婚姻”背后，人性化管理作为必不可少的融和剂与黏合剂，起到了凝聚人心，激发动力的催化作用。
企业所倡导“以人为本”的人性化管理，最终是想把文化力转化为执行力，成为企业未来的核心竞争力，呼唤员工工作的激情，通过一代又一代的企业人不懈地努力，最终企业能够实现百年基业的理想，员工也能够证实个人价值。
人性化的管理绝对不应该把员工当作可有可无的替代品，肆意践踏员工的尊严，就像将军眼中那一只只为了胜利而无足轻重的“蚂蚁”。如果企业的领导对于员工是这样的看法和行径，那么最终不会存在具有优秀企业文化的伟大企业，也不能足以驱动企业前进的步伐，“百年企业”终将是一个遥不可及的梦想。
	  ]]></description>
      <category>党向阳</category>
      	  
      <pubDate>Fri, 07 Mar 2008 07:25:20 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>如何打造高绩效的班组团队</title>
       <author>陆君伟</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/46172.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		一个优秀的班组，不仅仅是因为有一个优秀的班组长，更是因为有一个优秀的团队，如同足球队由前锋、后卫、中卫、门将等人员组成一样，高效的团队需要由具有不同技能和性格相异的人组成，并根据组织需要及成员特点分别安排至合适的岗位，通过整个团队成员的协作努力，才能保证整个团队的高效运作。如果你认为由一流的聪明人组成的团队，一定能出色地完成任务，带给组织高绩效，那么结果必将令你大失所望：95%的聪明型组织是以失败告终的，成功的只有5%。 如何才能打造高绩效的精英团队呢？我们做为班组长，就要从以下几个方面着手：
一、了解您的员工组成，构建合理的人才结构
班组要想高效团队运作，应具备3种不同的技能人才组成，以培养起正确的技能组合。主要有以下3种类型：
1．决策型成员，能够发现问题，提出解决方案，并能够加以权衡做出理智选择；
2．技术型成员，具备完成团队任务所必需的专业知识和技能；
3．公关型成员，善于聆听、反馈、解决冲突以及具备处理人际关系的技能。
只有具备了以上3种技能的一个团队才有将组织绩效实现最大化。当然，在团队形成之初，并不需要以上三方面的成员全部具备，也是不现实的。在必要时，我们可安排一个或多个成员去学习团队所缺乏的某种技能，来提升班组绩效。
二、识别认知员工的团队角色
对于高绩效的团队而言，应识别团队成员的优势和劣势，并把他们安排到最能发挥其潜能的位置上。在团队中一般有6种角色：
1.	组织者：设定目标、制定计划、组织人力、建立起种种制度，以保证按时完成任务。
2.	生产者：按作业标准指导进行生产，并坚持到底。
3.	检查者：检查具体生产环节和质量控制点，避免工作上出现差错。
4.	创造者：有创新意识，喜欢拥有更多的自主权。
5.	评价者：对决策方案、计划进行分析。
6.	协调者：处理外部冲突和矛盾，增强团队的稳定性。
班组要塑造高绩效的团队，应对多元化的团队成员逐一进行个体优势分析，将人格特质、个人偏好和角色要求适当选定匹配。比如在一群喋喋不休的人中间混入一些不善言语的人。
三、正确处理团队和个之间的关系
在现在的班组管理里，单凭一个人是无法完成一个项目。团队的命运和利益包含了每一个成员的命运和利益，没有一个人可以使自己的利益与团队相脱节。只有整个团队获得更多利益，个人才有望得到更多利益。因此，每个员工都应该具备团队精神，融入团队，以整个团队为傲，在尽自己本职的同时，与团队其他成员协同合作。在这方面我们可以向雁学习，会给我们在班组团队建设中，带来许多启示。
雁一每年长达万里的迁移飞行，为什么每次都能成功往返呢？
一、雁群一字排开成“人”字行时，比孤雁单飞提高71%的飞行能力。
当每只雁振翅高飞时，也为后面的队友提供了“向上之风”。这种省力的飞行模式，让每只雁都最大的节省能量。即使暴风雨也不能破坏雁群的阵形。
启示：如果我们象大雁一样的话，向着共同的目标前进，彼此相互依存，分享团队的力量，使大家能到达成功目的地，就会在团队中跟着带队者到达目的地。我们会乐意接受他人的协助，并协助他人。
二、  当领头的大雁疲倦时，它会退回到队伍的后方，另一只强壮的大雁就会飞到前面做领头雁。飞在队伍中的每一只雁都会发出“呱呱呱”的叫声，鼓励领头雁勇往直前。
启示：艰难的任务要轮流付出，要相互尊重，齐心合力，共享资源，相互鼓励，发挥所有人的潜力，最终到达成功的彼岸。
三、当雁群觅食和休息时，总是一起行动，分享一片芦苇。一有危险出现，发现者总是大声报警，提示同伴尽   快脱离危险境界。
启示：共同开辟并分享一片市场，共同分享知识，把对团队有利和不利的信息及时导入，就会避免很多不测。
四、当每只雁生病或受伤时，会有其它两只雁飞出队伍跟在后面，协助保护它，一直陪伴在它身旁，直到它康复或死亡，再开始飞行追赶团队。
启示：如果我们如雁一般。无论在困境或顺境时，都能彼此维护，互相依赖，再艰辛的路程也不惧怕遥远的。
 从以上雁的启示中，我们大多数人都会认识到团队协作能带来诸多好处，但团队成员之间的协作可能仍然是困难的。一条生产线上的机器人的顺利合作是因为人们为它们设计了精确的动作。与机器人不同，我们每个人都有感情——喜或怒，自信或不安，友好或嫉妒。我们还会对公平或不公平、正确或错误的事情做出判断。
相对员工的需求来说，团队所拥有的资源总是有限的，为了提高这些资源的使用效率，必将按照公平和效率而不是平均的分配方式来进行。这就会引起部分员工的心理失衡，特别是团队中的资金、名誉、人员、地位、时间、权力等越是稀缺，越容易导致一部分人的心理失衡。心理失衡的员工常常以不合作来发泄内心的不满。
在工作过程中，与他人和谐相处、密切合作是一个优秀员工所应具备的必不可少的素质之一，越来越多的公司把是否具有团队协作精神作为甄选员工的重要标准。团队协作不是一句空话，一个懂得协作、善于协作的员工，是推动工作前进的极好的润滑剂。工作能力强，具有团队协作精神的员工是公司高薪聘请的对象。而一个不肯合作的“刺头”，势必会被公司的炒了，人员流动情况的研究表明，大多数人是因为不善与人相处而离开公司的，这一原因超过其他任何一种原因。
	  ]]></description>
      <category>陆君伟</category>
      	  
      <pubDate>Fri, 07 Mar 2008 07:20:41 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>办公室族的十大饮食危机</title>
       <author>李晨东</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/46099.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		　一、不吃早饭
　　危害：严重伤胃，使你无法精力充沛地工作，而且还容易“显老”。国外某大学最近一次在接受研究的7000个男女对象中，发现习惯不吃早餐的人死亡率高达 40%。而另一所大学在一次对80岁-90岁老年人的研究中发现，他们长寿的共同点之一是：每天吃一顿丰盛的早餐。
　二、晚餐太丰盛
　　危害：傍晚时血液中胰岛素含量为一天中的高峰，胰岛素可使血糖转化成脂肪并凝结在血管壁上和腹壁上，晚餐吃得太丰盛，久而久之，人便肥胖起来。同时，持续时间通常较长的丰盛晚餐，还会破坏人体正常的生物钟，容易使人患上失眠症。
　三、嗜饮咖啡
　　危害：1.降低受孕率。男女双方每天各喝一杯咖啡，受孕率就有可能下降50%；2.容易罹患心脏玻咖啡中含有高浓度的咖啡因，可使心脏功能发生改变并可使血管中的胆固醇增高；3.降低工作效率。适量饮用咖啡有提神醒脑的作用，但过多饮用反而会降低工作能力和效率。每喝咖啡超过5杯者，其理解能力会有所下降，将难以完成复杂的工作。
　四、食用酒精过量摄入
　　危害：大量或经常饮酒，会使肝脏发生酒精中毒而致发炎、肿大，影响生殖、泌尿系统。
　五、餐后吸烟
　　危害：使烟中的有害物质更易进入人体。饭后吸一支烟，中毒量大于平时吸十支烟的总和。因为人在吃饭以后，胃肠蠕动加强，血液循环加快，这时人体吸收烟雾的能力进入“最佳状态”，烟中有毒的物质比平时更容易进入人体，从而更加重了对人体健康的损害程度。
　
　六、保温杯泡茶
　　危害：破坏维生素，大量渗出鞣酸和茶碱。茶叶中含有大量的鞣酸、茶碱、茶香油和多种维生素，用80℃左右水冲泡比较适宜，如果用保温杯长时间把茶叶浸泡在高温的水中，就如同用微水煎煮一样，会使茶叶中的维生素全遭破坏，茶香油大量挥发，鞣酸、茶碱大量渗出。这样不仅降低了茶叶的营养价值，推动了茶香，还使有害物质增多。
七、宴席不离生食
　　危害：导致各种寄生虫玻三文鱼、象拔蚌、鲈鱼、乌鱼、生鱼片、蛇、龟、蟹等办公室一族商务宴请时的首选食物中，存在寄生虫和致病菌的几率很高，再加上厨师们为了追求味道的鲜美，烹调往往不够充分，很容易让你在大快朵颐之时，病从口入。
　八、水果当主食
　　危害：造成人体缺乏蛋白质等物质，营养失衡，甚至引发疾病。很多办公室一族由于长期静坐的工作方式而造成的消化不畅、血脂增高、血管硬化等疾病，确实需要水果中的营养物质来化解。但是，水果不能当主食。因为水果中虽然含多种维生素和糖分，却缺少人体需要的蛋白质和某些微量元素。
　九、进食速度过快
　　危害：加重肠胃负担，导致肥胖。很多办公室一族的午餐，都是在非常匆忙的状态下吃完的。进食速度过快，食物未得到充分咀嚼，不利于口中食物和唾液淀粉酶的初步消化，加重肠胃负担；咀嚼时间过短，迷走神经仍在过度兴奋之中，长此以往，容易因食欲亢进而肥胖。
　十、饮水不足
　　危害：导致脑老化；诱发脑血管及心血管疾病；影响肾脏代谢功能。办公室一族在工作中，由于工作时精神高度集中，很容易忘记喝水，造成体内水分补给不足。体内水分减少，血液浓缩及粘稠增大，容易导致血栓形成，诱发脑血管及心血管疾病，还会影响肾脏代谢的功能。
	  ]]></description>
      <category>李晨东</category>
      	  
      <pubDate>Wed, 05 Mar 2008 07:48:15 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>过程管理重于结果管理</title>
       <author>佟天佑</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/45989.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		工作赢之路5：过程管理重于结果管理
「导入描述」
精细化的管理时代已经来临。管理既要管，更要理。制胜在过程，细节为根本。从而体现要工作效果上——质量决定数量、数量提升效量、效量凝聚力量。
过程在于细节
要看结果，更要过程。即为过程管理，它是ISO质量体系的重点之一。对营销管理而言，是过程管理重要还是结果管理重要？大多数企业的营销管理是结果导向的管理，只问结果不问过程。当结果与期望不一致时，再行挽救，充其量只能起到亡羊补牢的作用。要想达到理想结果，必须对执行过程进行严密监控。有什么样的过程，就有什么样的结果，只有控制过程才能控制结果。
过程管理原理应用于营销管理：要想提高营销系统的执行力，就必须运用&quot;过程管理重于结果管理&quot;的原则。
在终端销售上，不是演练着每一个细节吗？如今的体验营销，正是让顾客对商品的认识功能、使用等方面体验其中，不仅从内容、形式和理念三方面进行组合，让消费者能够在购买前就充分感受到产品本身外观、功能和品质等所有元素，让他们从心动到行动中真正获得愉快的购物感受，在服务的过程呈现细节和满足。
比如，某电脑终端专卖店，员工的责任是促使他能够根据顾客的要求为顾客提供建议，推荐商品。服务的初衷不仅仅是推销商品，而是能解决顾客的实际问题。电脑不是一般商品，顾虑对它的了解程度不一样，若然前期服务没有解决好，可能会由于操作不当，带来其他一系列的问题，既加大了服务成本，又给顾客造成不便。（图略）
一次一位家长带他上小学的孩子来买电脑，经了解希望能一步到位各功能配置齐备  的电脑，他听完顾客需求之后建议电脑更新换代较快，而且小孩是初学者，一般的配置和功能便可，不是花钱的问题，主要是达到学习和娱乐的目的。顾客认同了，生意自然成交了。买得开心，用得实在。这正是过程服务与沟通的达成的效果。
记住：对基层来说，说行动，在实处。对岗位来说：看结果，重过程。
将新人看成一笔投资
某公司情景：刚刚招进来的员工没过多久就不辞而别了，这是让很多HR主管们头痛的事情。事实上，员工初到企业的阶段正是离职发生概率最高的阶段。当然，这其中有很多的原因：如在应聘时，对公司是“雾里看花”，来了以后发觉不合适的；还有本来就是抱着“骑驴找马”的心态，随时准备换“码头”的。
我们重点来看一看那些我们组织需要的，却因“对组织失望”而离去的新员工们。为什么他们会对组织失望，进而做出离职的决定呢？
我们先看看新员工的普遍遭遇。第一天到公司上班的大学毕业生小王就感到特别失望:部门经理不在,办公桌堆满了前任留下的办公用品。午餐时,小王从同事那里了解到一些公司的情况。（图略）
第二天,部门经理把小王叫到自己的办公室开始分派任务。
第三天,小王被部门经理“教训”了几句。原来,经理让小王送一份材料到楼上的财务部,小王送去之后,又继续自己的工作了。过了一会儿,经理走了过来,问他:“交给财务了吗?是谁接过去的?”小王回答:“送过去了,是一位女职员接收的,她告诉我放在那儿好了。”经理一脸不悦:“交给你工作,你一定要向我汇报结果,知道吗?”小王虽然嘴上说“知道了”,但不满的情绪显已现在了脸上。
小王就这样开始了他的新工作，很难想象该公司和小王的上级能够提供他足够程度的工作投入。问题出在哪里？其实，这是细节方面，如何在实施招聘试用的流程管理上，明确做什么？上级说明白。如何做？上级指导你。相信上下级之间更容易相处。
在许多企业里，聘用的那些刚刚毕业的大学生最容易跳槽。他们是公司花了很大的力气去争取的人材。但令人感慨的是，他们也是许多公司顾此失彼的人材。
解决的办法是：在最初半年内，将新人看成一笔投资。观察他们，培训他们，让他们有机会接触公司能干的人，促使他们负责一些稍稍超过其能力的工作。就像一切投资一样，这一项投资你不要希望立刻就收到效益。其实，他们仅仅是人材，要成才，就必须在你的公司磨练；时间越长，所产生的成果就越高。
「本文提示」
找到细节问题所在，是解决问题的关键点，许多情形下，采取负责任的态度和宽容的情感面对，相信人与事的问题都会迎刃而解。
本文是佟天07年佑9月份出版的原创著作《赢在过程》第四章（若转载务必注明）。
	  ]]></description>
      <category>佟天佑</category>
      	  
      <pubDate>Fri, 29 Feb 2008 03:15:47 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>希望，就在前方——新劳动法实施后的反思</title>
       <author>党向阳</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/45906.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		2008年，带给中国太多的惊喜和改变，同时也带给我们更多的动力和希望。1月1日新劳动法的实施，关于劳动法的争议并没有结束，坚决支持者有之，强烈反对者有之，真可谓：“乱花渐欲迷人眼”。
一场纷争之后，当我们冷静分析和思考以后，发现其实新劳动法的初衷是完全可以接受的，归根结底支持者和反对者并不矛盾，支持者是从国家发展规划、核心能力构建、和谐社会建立等未来的发展战略和美好的愿望出发考虑的；反对者是从实际实施效果、对各方的消极影响、法律本身依然存在一定的缺陷等方面来看待的。二者之间的矛盾是理想与现实的矛盾，是现在与未来的差距，只顾及现实的利益而全面反对未来的发展，这是极度的急功近利的“短视”主义倾向；而只憧憬着理想的未来而不考虑企业在现实状况中困难，这是好高骛远的“空谈”主义倾向。两者都是不可取的态度，真正有效的做法是着眼未来并努力改变现状。
所以说，新劳动法“保护劳动者的合法权益，构建和发展和谐稳定的劳动关系”的目标依然任重而道远。
一：部分外资企业撤资、部分劳动密集型企业迁移，由“中国制造”到“中国创造”的拐点；
部分外资企业撤职和部分劳动密集型企业迁移，并不是新劳动法导致的，最多新劳动法只是导火索而已。因为新劳动法实施后，对守法企业来说，并没有增加企业的劳动成本，而对于违法侵犯工人权利的企业，那么劳动成本将大大增加。这样说来，那些撤资的外企和迁移的劳动密集型的企业并不具有真正的核心竞争力，他们的存活和经营都是建立在侵害劳动者利益从而获取企业和资本利益基础上的，这样的企业撤资和迁移并不可惜。但有一点需要注意，即这些企业的撤资和迁移，伤害了劳动者的利益，并且这个伤害来得更直接。如果在现有情况下，能够妥善地处理这些劳动者现实的问题，让他们至少在生计上有个着落，或许更能体现新劳动法的初衷。
二、企业与员工重新修订劳动关系，合理地规避风险与重新塑造企业不断向上攀升的灵魂的抉择；
有些公司在新劳动法实施之前与十年的员工重现签订劳动合同，有的干脆接触劳动关系，从企业的角度考虑，他们做的不无道理，因为他们毕竟要直接考虑公司的经营风险。但是我们看到，很多没有进行劳动关系调整的企业，在新劳动法实施后也并没有真的出现经营风险。那些重新修订劳动关系的企业，有的是为了重塑活力，有的则是无事生非，有的根本就是逃避社会责任。因此，对于这些企业也应该区别对待，不能一棒子打死都是坏的。但适当的干预还是有效的，并起到了一定的效果。最重要的企业在这个问题面前自己应该反思，企业需要承担什么样的社会责任。
三、劳务派遣用工：对于企业用人机制有效的补充，还是企业逃避责任有效的捷径；
为解决用人单位滥用劳务派遣用工形式，新劳动合同法规定，劳务派遣单位应当与被派遣劳动者订立二年以上的固定期限劳动合同，按月支付劳动报酬，被派遣劳动者在无工作期间，劳务派遣单位应当按照所在地人民政府规定的最低工资标准，向其按月支付报酬。这样的规定虽然保护了劳务派遣用工的劳动者，却使得一些企业将原来的员工转变为劳务派遣用工形式，使得这些员工实际上失去了正当的权益。并且由于派遣用工成为劳动法的边缘地带，使得很多劳动纠纷需要进行劳动法规解释才能裁定，而相关解释有时不健全的，这就在一定程度上造成了个别的权力腐败现象。因此，除了企业要承担一定的社会责任外，相关部门更要执行监督检查的职责。
四、社会保险和社会权益维护，绝非一朝一夕的改变，而是持续努力的方向；
新劳动法中多处提到社会保险的依法缴纳和不依法缴纳的处罚，无疑这是对劳动者权益保障的具体体现，但是实际的情况只解决了一部分人的社会保险问题。因为社会保险的表现形式就是“寅吃卯粮”，虽然强制缴纳社会保险会保险基金得以保障，但是由于某些地区社会保险跨地区的限制、地区法律法规的差异、城乡差异，使得缴纳的社会保险并不能做到公平合理，如果农民工缴纳社会保险，不只是自己将来得不到收益，而且现在的收入也会有很大程度的减少。因此，要保障劳动者的合法权益和劳动者社会地位公平，不仅仅是一部新劳动法能解决的，需要有很多的法律法规进行配套地调整，而这些法律法规的调整牵扯到方方面面的利益，不是一朝一夕之力可以解决，需要持续地努力和改善。
结语：新劳动法明确指出：“为了完善劳动合同制度，明确劳动合同双方当事人的权利和义务，保护劳动者的合法权益，构建和发展和谐稳定的劳动关系，制定本法。”因此本次通过法律的形式加以确定，是一次好的发展去向。但是在实施过程中，必须出现了一系列的问题，这些问题需要社会、企业、员工多方的对应和解决，共同建立诚信、和谐、共赢的合作关系，这样才更能体现出新劳动法的初衷。
作者：刘青峰、党向阳
	  ]]></description>
      <category>党向阳</category>
      	  
      <pubDate>Tue, 26 Feb 2008 00:51:51 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>“享受”工作中的压力</title>
       <author>陆君伟</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/45876.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		努力去“享受”压力
　　“白领”曾经是人们非常向往和崇尚的职业，不过“白领”背后是辛苦与焦虑，不少人都有心理障碍或抑郁性心理障碍，究其原因是白领人士的心理压力过重。尽管工作了几年，对工作与社会的适应也基本完成，自己不仅适应了工作的要求，也适应了工作的环境。但随着生活和工作节奏的加快，以及就业形式的日益严峻，总感觉到自己是否应该做到更好一点，或者是总觉得自己的能力是不是还能满足工作的要求？在太大的工作压力之下，人就很容易产生的烦躁和倦怠。
　　要消除心中的压力，关键就是要看自己的心态，如何对待这种压力。许多职场不如意的人总是习惯于把办公室称为地狱，却从未想过，地狱和天堂只是一念之差，而这正取决于自己的心态度。不少人采用的消极办法来对待压力，比方说忍受、躲避、掩饰、找借口等等，时间一长，你就会发现心情变得莫名的疲惫。消极的办法没有增加你的动力，反而在内心深处耗费了你的能量。也许工作本身并不是玩耍，可如果在紧张的工作间隙，适当地通过玩游戏、搞幽默来放松一下自己的心情，是否感到了减压的轻松呢？有些人喜欢在压力中生活，在压力中迎接挑战，觉得那是一种惬意、满足。但不是每次都有好运气，压力多了会压得自己喘不过气来，久而久之就会损害自己的身心健康。做幸福白领，必须学会心态调整。
	  ]]></description>
      <category>陆君伟</category>
      	  
      <pubDate>Mon, 25 Feb 2008 01:43:45 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>我本将心比明月 奈何明月照沟渠</title>
       <author>党向阳</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/45798.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		　　企业到底拿什么留住企业急需的核心人才，并且使其为我所用呢？为此有的企业家绞尽脑汁、挖空心思，采取种种手段软硬兼施，一方面企业以工资待遇、股票、房子等等作为

  

交换筹码，全力挽留即将流失的核心人才。与此同时又制定了种种相对应的措施，例如规定核心员工必须与企业签订长期合同，并且给他们套上了巨额违约金的枷锁，同时许诺一些空头支票，企图用一手硬、一手软的方式拉拢与诱惑核心员工。但是到头来一切努力都付诸东流水，还是竹篮打水一场空。
　　为什么核心人才选择了离去？其实他们离去也不是随意地选择，也自有他们的道理。与企业一起成长起来的核心人才，等到他们羽翼初丰以后，当企业发展与个人发展出现冲突的时候，或是失去了个人成长发展的空间，觉得触到了职场的“天花板”。枯燥乏味的工作使他们丧失了创业激情，对于企业未来发展前景没有信心，对于企业文化缺少了当初的认同，于是就产生了一种迷茫的感觉，失去了奋斗的源动力。自此他们便觉得这个企业再也没有什么可以值得留恋的地方，就义无反顾的远走高飞了。当面对这样鸡飞蛋打的残局，企业领导从内心深处发出和黎叔一样无可奈何的感叹：“我本将心比明月，奈何明月照沟渠”。
　　那么，企业到底拿什么才能留住企业的核心人才？这成为一直困扰企业领导人和人力资源部门的核心难题，难道真的就是没有解决办法了？企业核心员工与企业的关系就像一场婚姻，如果只是采取“包办”和“拉郎配”的做法，肯定换不来美满的“婚姻”。只有企业与核心人才在“你情我愿”的基础上，才能使企业的核心人才全身心的“嫁”给企业。而有的时候企业根本没有找到解决问题的根源，只是按照自己的想法去猜测，这只是一厢情愿的“拉郎配”，企业家心里根本就不知道核心员工的想法。当时在一家大型民营房地产开发企业的老板很纳闷地询问笔者这样的问题：“你说要票子我给票子，要房子我给房子，要车子我给车子，就差要老婆没有把老婆给他了。凭良心说我真的待他们不薄，可为啥他们就是不领我的情！”而当笔者有幸结识了这家企业的核心人才林××，这是一位毕业于清华大学的高才生，在企业里摸爬滚打了多少年，具有丰富的管理经验。谈及他的离去，他郁闷地深叹到：“其实老板待我也不错，但是我离开绝对不是因为这些，在那里我总是觉得很空虚、很压抑……”
　　那么，对于“身在曹营心在汉”的核心员工应该怎样去留住他们呢？曹操对于关羽挽留真可谓费劲心机，但是最终还是没有留住关羽。因此，对于核心员工在待遇上的问题应该慎重地考虑，无休止地增长其待遇是很不明智的。这样不仅打乱了企业的薪酬结构和企业安定的局面，同时也会给企业带来一定的经济压力，况且核心员工对于企业的忠诚是用金钱收买不来的。当企业核心员工已经解决了温饱的问题，他们需要更高层次的满足，比如自我价值的实现等等。他们也明白在企业一直做下去，也不可能坐到企业老板的位置。所以他们的心早已飞走了，留住他们的人也只是暂时解决了问题，而他们最后的离去还是势在必行的。
　　要从根本上解决这个问题，就必须知道如何收拢住核心人才的心。而要想收心于天下，就必须了解你所网罗的对象的种种需求。谈到这里，我觉得必须了解和认识马斯洛理论。马斯洛需求理论分五个层次，企业员工的需求分别为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。
　　按照职场生涯中员工不同层次，以及他们不同的需要，我们可以这样做一下划分如下：企业里的“灰领”、“蓝领”是企业最底层的劳动者，他们主要满足生理、安全需要，对于其他社交、尊重、自我价值实现需要也有需求，但不是最迫切的需求。而企业的“粉领”和“白领”主要是社交和尊重的需要，他已经有了生理和安全的基本保障，所以对于他们来说更高层次满足才能激发他们的斗志。位于企业的高层“金领”则非常需要自我价值的实现，他们对于其他几个层次的需求已经达到了，也不再成为其人生追求的目标。
　　按照上面所谈到不同层次人才的需求问题，企业核心人才应该属于企业那类层次？从企业中企业核心人才所起到作用以及待遇各个方面判断，企业核心人才应该是“白领”和“金领”阶层，这些人才是企业中的精英。因此留住企业的核心人才绝对不应该随意而没有诚意，与挽留“灰领”和“蓝领”的手段基本差不多，只是靠加薪是不能从根本上解决问题的。对于核心人才应该是更多地给予尊重和自我价值实现地满足，那么物质方面的满足已经失去了原有的意义，而更多偏重于精神上的满足，即给予他们充分的施展空间的同时，还要给他们一个心中追求的愿景。这也就是企业的企业文化，即企业管理者必须清晰了解企业的愿景，明确其使命，最终确立其价值观。否则，做企业目的就为了赚一把而已，只是盲人骑瞎马式的乱闯，企业的前景就可想而知，而绝大多数的核心人才绝对不希望与这样的企业绑在一起殉葬。
　　就像上面所谈到那个民营企业里的林××，事后与笔者将老板的话转达给他之后，他坦率地说出了自己的心里话：“我总不能为他打工一辈子！他只是一个穷得只剩钱的暴发户罢了。其实现在金钱对于我来说没有绝对的诱惑力，我只想干出一番业绩，证实我的才能，而在那里我总是不能全力施展自我的才能，况且“道不同不相为谋”，所以我的离开是因为在那里觉得是对我的价值最大否定!”
　　“道不同不相为谋”这句话说出了企业核心员工流失的关键。其实企业领导在这个时候，最重要是应该考虑是不是失去了人心，而不是考虑有没有亏待过他们。留住核心人才的关键是在于关住那扇“心扉”的门。
　　心有多宽，路有多远。当面对核心人才的离去，我们的企业领导扪心自问一下：昨天我们曾经一起走过，今天我们一起奋斗，而明天我们究竟要往那里去？如果能够解答出这个问题，并能够得到核心员工的认同，那么也就能够收住核心员工的心。只要使核心员工“心”能够留住，那么自然而然也就将留住他们的人。
	  ]]></description>
      <category>党向阳</category>
      	  
      <pubDate>Wed, 20 Feb 2008 12:06:31 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>要看结果，更要过程</title>
       <author>佟天佑</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/45698.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		工作赢之路4：要看结果，更要过程
「导入描述」
千里之行，始于足下；千里之堤，毁于蚁穴。结果是由过程演变而来的，没有计划，何来执行；没有过程，何来结果。
正如成长比成功更重要一样，过程何尝不是比结果来得重要呢？
只有过程才能检验能力
有一家企业招聘品管部经理，总经理对应聘者说：“以你的资历和能力，公司也会提供相应的薪金，但必须明确，我要的是结果。”意思是说，我不会看你过程，自己去把握，我要的是结果。诚然，对一位部门经理级的人员来说，这是恰如其分的。不可能再做他的“保姆”。
看过程，重结果；这是对人与事的评价。如果说，只要结果，不问过程，往往会出现怎样的情况呢？除非从开始到完成都是正确的。否则，导致的结果往往都不会是原先设想的或是可预期的结果。（图略）
企业用人上有一个叫“能位对应”原理，意思是说：“一种米百种人”。人与人之间不仅存在能力特点的不同，而且在能力水平上也是不同的。具有不同能力特点和水平的人，应安排在要求相应特点和层次的职位上，并赋予职位应有的权力和责任，使个人能力水平与岗位要求相适应。
能力对应的要求从个体人能力的特质、差异和能力水平的操作差异上进行综合评鉴，找到能力对应的工作层次；比如说，部门经理职位处在职能级层次，是属于将决策层决策付诸实施的一整套协调管理工作，将拟定方针、方案、计划、措施等变为具体工作标准、定额、方法，以及各种督促、检查手段的工作。
从执行能级层次开始，于越往下的职位的人员，要结果，更要过程，尤其操作能级层次的员工，他们主要是通过实际操作来完成上级制定的工作标准、工作定额，并接受各种督促检查。
可以说，职位层次越高，所注重结果的程度越高，反之，就应越加注重过程了，道理很简单，用适合的人做适当的事，这样才匹配，所谓人事，说的就是人与事，人去做事，赢在执行也好，赢在细节也罢，都必须找对的人，具备这样的实力的人去做事。
比如说，过河，结果是要安全快捷到对岸，是优化（适合）才是更好的。凡事拿结果，对部门经理级以上人员说是对的，但对中下层说，不仅要（最终）结果，更要过程，没有好的（符合要求或标准的去做）过程，何来好的结果呢？过程在于：控制、纠正、调节和修饰，才能达成预期的结果。
在企业里做事，有许多有趣的事实，为什么有的人老老实实地上班下班，但是，却做不出什么业绩出来，而有的人上班的时候，看似并不专心，但业绩却做得不错？我们究竟该怎样去评价这两种不同类型的人？做企业，不是纯粹讲“性质”，讲“表现”，如果这样，就说明企业的制度有问题，评估体系有问题，就会陷入自我困惑的泥淖。
没有过程就没有结果
某公司为了锻炼员工间团结协作的精神，也是提供员工锻炼的机会和展现自我风采的机会。在五一劳动节前夕举办名为“结果和过程哪个更重要”这一论题辩论赛，一队由办公室人员组成，另一队由生产部人员组成。
办公室代表队思路清晰，反应敏捷，始终围绕“过程的最终意义体现在结果之中，所以结果比过程更重要”这一观点，列举了做事看结果等实论证；而生产部代表队也不甘示弱，凭着实际工作的经验，坚持“没有过程就没有结果”的观点，并牢牢扣住“标准”源于过程衡量这一杀手锏。比赛结束，由生产部代表队获胜。经过这次辩论赛，让参与的员工们在能力上有了很大的提升，也大大提高了员工的积极性，最终辩论赛圆满结束。
要看结果，更要过程，定义是过程决定结果，结果是过程的必然反映。结果是我们认定的过程的必然产物，企业的发展就是企业总结与归纳自己的独有过程，这是企业价值最大化的方面。
有家电子公司很重视员工的技能培训，几年下来便拥有一批得力的技能人员，成为生产骨干。一时间订单不断，效益大增。老板欣喜若狂，对这批骨干宠爱有加，频频加薪宴请，嘘寒问暖，劳资双方关系变得十分融洽。老板颇为得意：一手抓金钱，一手抓酒瓶，还怕大家不做事？（图略）
谁知好景不长，有位资历较深的技术管理人员原本是老实人，但几年下来满脑子只有钞票加酒精，本分的他在这样的氛围下，逐渐变得自私贪婪。和老板酒酣耳熟之际竟萌生了想法：我有一批骨干人员跟着自己，老板也要给面子三分，甚至没我不行，何不敲他一杠？开始时仅仅是借话题暗示一下，果然应验；继而在年终时，居然和老板讲数，直至拿跟着他的属下当筹码，向老板“叫板”其私欲和行动一发不可收拾。当时老板没有立即满腔足他，便带头怠工，再以集体跳槽相威胁，造成公司上上下下极坏的影响。最后竟然不顾考勤制度，喜欢就上班，不喜欢就下班。整间公司的秩序都被他搞乱了。
老板从忍气吞声到忍无可忍的程度，把他连队同几位跟随者炒掉，这时企业元气受损。经历这次事件，老板心中阴影难消，再招人员时竟颇为犹豫。
这家公司先前阶段的成果是企业好一阵风光，但老板的观念和倡导的思想，在随后的过程中便出现极大的负面影响，着实是得不偿失。事实证明，没有这样的过程，就不会出现如此的结果。
「本文提示」
执行力不足是普遍现象，抓大放小而导致局面失控的案例更是层出不穷。老子说：天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。
事实上，我们注重结果时又并非要忽略过程吗？恪守“过程到结果”的现实意义，正是承传企业制度化的实施，从而达成大家所期望的结果。
本文是佟天佑07年9月份出版的原创著作《赢在过程》第四章（若转载务必注明）。
	  ]]></description>
      <category>佟天佑</category>
      	  
      <pubDate>Tue, 19 Feb 2008 09:24:32 GMT</pubDate>
    </item>
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      <title>用适合的人做恰当的事</title>
       <author>佟天佑</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/45697.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		工作赢之路3：用适合的人做恰当的事
「导入描述」
事半功倍的效果，在于企业在使用人的尺度上，能够不遗余力地做到大才大用、小才小用、量才使用、外才我用和育才待用的用人策略。
“尚大志，观小行”
常言道：“重大节，细小过。”这是对人的评价。着重把握关键事件和综合表现，体现为适用则可；“尚大志，观小行。”这是对人在做事的评价，是从工作取向与态度入手，关注具体的行为和表现。
请看一个事与愿违的实例。陈明是一家企业的厂长。三个月前，他辞退了原有五年经验（但很固执的）生产主管，重新提拔了一名班组长程生。因为根据他的考察，程生这个人的责任心是非常强的。他去车间检查时，发现程生总是忙个不亦乐乎，不是在核发半成品，就是在热心解答问题……总之没有闲过。奇怪的是，在程生担任主管以后。生产质量和完成率非但没有上升反而比以前下降了。“这是怎么回事？”陈明有点摸不到头脑了。还是陈明的助理给他解开了这个谜团。“您所看到的只不过是程生做出来的表现……”
陈明恍然大悟。用人不能只顾看表面，更要考察其实际工作能力和职业品德。否则，会适得其反。那么，如何才能够找到内外兼备，德能勤绩都OK的人才呢？以下是一个衡量一匹好马的故事：
草原上有匹马，一高一矮正在悠闲地啃着肥美的青草，只见天苍苍，野茫茫，放眼望去绿油油的一片。它们心情舒适，边吃边聊，往远处走去。（图略）             
“一会儿等我们吃完了，再回头吃吧！你看还有好多没有吃呢！”那匹矮点的马说道。高个的马听后，不屑一顾地打了一个响鼻，根本就没有往后看看，它心想：“好马不吃回头草，往回走什么呀？还怕前面没有草吗？”想到这里，它轻蔑地对刚才提议的马说：“我可不愿意辱没了‘好马’的名声，要吃你自己回头吃吧。”
两只马一直往前走，可是草越来越少，矮马说：“我们还是回去吧！再往前走恐怕就没草了。”
“好马”还是那种傲慢的表情，矮马回头走向草原，好马独自走向前方的沙漠边缘。可是它仍旧没有回头看看身后的矮马埋头吃草的陶醉样子，最后这匹“好马”一头栽倒在沙漠中了。
衡量一匹马的标准并不是看它是否吃“回头草”，而是看它到底有多强壮，足以忍耐多长的距离，才能成为职业的强者。
在这里，我们可以进一步比照一下，以下三个句子你选择一个、二个、三个还是三个，都不选：A、应该做一些事？B、我应该怎样做? C、我要做好这项工作?
选择：C。我们在工作并不是什么事情可做或应该做的问题？而是，我要做，而且是能够做得好的问题？
思考：用适合的人，做不恰当的事，结果是：事倍功半，用不适合的，人做恰当的事，结果是：事与愿违。
结论：应该是用适合的人，做恰当的事，结果是：事半功倍。
“山不在高，有仙有灵”
所谓“山不在高，有仙有灵”；“水不在深，有鱼则灵”。也就是说：有用、适用和能用才是硬道理。这恰好说明了企业在使用人的尺度上，不遗余力地做到大才大用、小才小用、量才使用、外才我用和育才待用和用人策略。
笔者亲历的一个顾问服务例子。某电子厂创办三年多，员工有150多人，一直以来都是老板直接管理。03年初为了提升厂的知名度和加强经营管理，决定在广州建立销售公司，聘请笔者做一个HR从组织结构到岗位分析的咨询项目，在解决方案确定后，需招一名德才兼备而又能敬业的生产厂长。经过综合酝酿，通过《广州日报》求职广场进行招聘。
要求条件：男 30~40岁，机械类或管理类大专以上学历，拥有五年以上同等职位工作经验，对电子制造业管理和ISO质量体系熟悉者优先。
招聘过程：一个星期后，收到应聘厂长职位信函21件，经初步甄选有9名应聘者预约面试，经过面谈了解和对行业熟悉程度及面试记录表（满分35）评估，李生和张生进入第三轮面试甄选。
考察方式：安排李生和王生进厂参观后，根据该厂大概情况草拟一份入职建议书，三
天内“拍板”。
取舍困惑：李生和王生各有所长，老板一时难以决断，约定3天答复时间已到，并接二连三收到他们来电话询问。无奈，唯有安排两位都面试，但仍然不得要领？（图略）
资料显示：李生35岁，学历管理类本科，行业了解熟悉，ISO有认识，职位经验五年同行业厂长，面试评分25分，建议书评语有自信度，主要是经营管理角度切入，薪资要求年薪不低于6万，福利方面安排单间，其他意向提出独立办公室。王生38岁，学历机械类大专，行业了解有认识，ISO熟悉，职位经验六年生产部经理，面试评分同样25分，建议书评语有信心，着重生产现场和设备方面陈述，薪资要求每月不少于4000元，福利方面可暂住集体宿舍，其他意向应按厂规定。
如何提供有效参议，帮助该厂老板做出选择呢？笔者的意见：从整体胜任能力角度，显然是李生比王生强一些，但进一步考察，这间厂是生产制造型企业，对王生自然是得心应手；况且，他的薪资和福利要求与现实情况接近，尤其是企业一分为二后各方面的条件和所处的环境。最后老板经过权衡选择了王生。
事实证明这是明智的选择，王生没有太多的摆架子，不但平稳度过试用期，而且在生产管理上，对人员配置使用、机器设备的保养、产品质问的控制等方面主动投入，做得认真细致，实实在在地干了三年。
「本文提示」
工作不是在博弈的过程中胜出，而是凭着实力，优势可以使你脱颖而出，技能则可以保证你把岗位工作做好。用适合的人做恰当的事，关键是找到匹配的理由和特长。记往，用人稳妥总比激进来得实际。
本文是佟天佑07年9月份出版的原创著作《赢在过程》第三章（若转载务必注明）。
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      <category>佟天佑</category>
      	  
      <pubDate>Tue, 19 Feb 2008 09:22:21 GMT</pubDate>
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