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    <title>中国总裁培训网之人力资源</title>
    <link>http://www.chinaceot.com/article/tm_type/2.htm</link>
    <description>中国总裁培训网RSS 分类·人力资源 </description>
    <copyright>Copyright(C) 中国总裁培训网</copyright>
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    <pubDate>Tue, 13 May 2008 09:58:47 GMT</pubDate>
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      <title>中国总裁培训网</title>
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	<item>
      <title>好马回头吃好草 好马回头好吃草</title>
       <author>胡锦峰</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/48456.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		　最近，几个朋友小聚，聊到一个朋友离开了现在的工作单位，回到了他两年前服役过的一个企业，于是 “职场回头草”该不该吃，成为了我们那晚讨论和争议的焦点……
　 职场江湖，有多少工作与职位是可以重新来过，还有多少却是覆水难收？我也思考了很久，一个曾经为之付出和努力过的企业，在自己做了自己认为最大的努力后，可能是“筋疲力尽”了，也可能“无力回天”了，然后“痛心疾首”的选择了回避，选择了离开，但是在转了一个大圈圈之后，原来的企业大门又为你敞开，你的前任老板再次向你承诺，有了更好的工作平台，有了更多的事情等着你去大干一场，当然也有足够让你心动的待遇……，碰上了这样的情况，你会怎么样呢？很想知道如何选择或是怎样准备才能回好头，让自己的职业生涯更上一层楼……基于我朋友的选择，我特意查询了一些相关调查数据。
　 无论是赞同还是反对，职场回头草现象正在受到越来越多的求职者关注，网上调查三周就收到了5900多的样本数，反响相当热烈。在所有的调查对象中，其中男性受访者占63.29%，女性受访者为36.71%；18－29岁年龄层次的受访者占61%；北京市的受访者居于第一，占到35.3%，上海市为第二，占12.87%；33%的受访者拥有本科及本科以上学历，专科学历受访者占28.77%；受访者中，在读学生占25%；工作年限为1－2年的受访者比例为15.21%，工作年限3－5年的受访者占16.12%，5－8年的为13.63%；工作十年以的占了5.41%。在民营/私企工作的受访者占29.16%，外商独资企业工作的受访者占31.93%，在国企/上市公司工作的受访者比例为10.52%。
　 虽然有古训“好马不吃回头草”，仍然有47.86%的人表示愿意回头，他们的理由很简单：如果回去会比现在好，为何不呢？当然有正必有反，有36.95%的人坚持认为，“回头草还是不吃为好。”他们的观点是，人总是向前走的，事物也是向前发展，既然当时选择了离开，说明是经过慎重考虑，就不用再变来变去。在地域上对于回不回头也有所区别，上海的职场人各执一词，对于回不回头的投票比率十分相近；相对而言北京人赞同回头的十分明显，比反对票高出13%左右，广东人接受回头草的呼声很高，55%的广东人表示赞同这样的做法，远远高出反对方（30%）。调查还发现，在外企工作的人更能接受回头这样的现象。
　　对于该不该“回头”，以及“回头”的成功几率我们不去做过多的讨论，但是对于准备“回头”或者想“回头”的人来说，我认为认真的弄清楚几个问题：一是自己当年离开的主要原因是什么？二是在你离开后，这个“老东家”是不是还认可你在公司的时候所做的贡献；三是在你离开的时间里面，你的“老东家”是不是在持续的前进，是否转了个圈后又回头了原来的起点，甚至倒退。先弄清楚这几个问题后，再考虑是不是要再回去。
　 不论我们做了什么样的选择和决定，有一个原则必须把握的是：“好马回头吃好草，好马回头好吃草”，能够回头或者想回头，说明你曾经做的以前或则现在得到了认可，说明你曾经留给了这个企业很多的东西，而现在“革命尚未成功，仍需您回来继续努力”，应该说首先这样一个企业最终对你做的事情的评定是功大于过的，作为一个职业人士，不就是想通过自己的努力和智慧打造一个智能的百年企业，创造一个企业神话，得到企业和社会认可吗？既然一个企业能够在你离开之后反思自己，寻找真正的企业发展需要的东西，重新收拾心情，再多合作一次，再做一次努力未尝不是件值得期待的事情，当然，如果是自己自主的想回到一个企业，那就得参照上面的几个问题多考虑了，今天我们就不从企业的角度去分析了。
　 那么，当我们真的决定再回到一个企业，可能面临更大的压力，也可能背负“老东家”更多的期望，也可能有了一个更大的平台来让你施展，总之，是要越走越好越高远！
	  ]]></description>
      <category>胡锦峰</category>
      	  
      <pubDate>Thu, 08 May 2008 12:47:36 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>谁是最好的徒弟</title>
       <author>胡锦峰</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/48455.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		离开一个企业已经半个月了，离开后接到最多的电话是来问我为什么的，为什么要离开，为什么走这么急，为什么还是放弃了，为什么……？对于这些问题，我一般都会说企业与员工是双向选择的结果，没有什么这么多的所谓的理由。原因很简单，离开一个企业后，总还是希望自己曾经服役过的企业能越做越大，毕竟这个企业教会了我很多。
  虽然离开了一个企业，但是老同事的聚会总会有的，以前一起共事还算“志同道合”，有点共同语言的人到一起总要喝上两杯，用他们的话说就是“我们总不能做人走茶凉的事啊”，哥们几个高兴，喝着喝着这酒就兵分两路，它一路下肚一路就上头了，话也就多了。
  一个老同事突然说到最近的人真有创意，尽拿经典名著“开策”，什么《水煮三国》、《唐僧是最好的总裁》等等，说起西游记，我倒想起最近在网络上一篇流传很广的文章，讲的是唐僧在取得真经100年后的一天，到如来家做客，如来为了考验他的修炼程度，就问他最喜欢哪个徒弟。唐僧给的答案多少有点出乎如来的意料，那就是八戒，其原因是他从来不挑战权威，而孙悟空却正好相反。我跟大家说了这个故事，然后告诉他们，你们不是一直想知道我离职的原因吗，答案也就在这个故事里面。接下来是一阵笑声，也许有人明白了，也有人认为我在说笑话。
  其实确实是这样，我们的工作中要面对老板和一些领导，而不同的老板与不同的领导，对“徒弟”的要求不一定相同，而孙悟空是永远也变不了猪八戒，猪八戒也装不了孙悟空，这个时候，也许只有一个选择，就是努力调整自己去适应老板与领导的要求，否则的话就只有“你死我活”的结局了，而我不想失去原来的自我，所以选择离开。
  我们的唐总认为猪八戒最可爱，打扫马厮或者收拾包裹一丝不苟，打不过就跑，脸皮厚，不怕挨骂，而且比较会溜须拍马。一个领导者不可避免对一个总是夸赞他的人产生好感，唐总认为自己是男一号，不喜欢别人抢戏份，比风头，一山不容二虎，孙悟空不重视自己，擅自行事，所以只要没有危险的时候就会对他敌视，在唐总认为孙悟空是英雄，而英雄是被用来利用的，只有他才是最大的赢家。而在我们的企业建设中，用猪八戒还是用孙悟空，就看这个企业目前的发展对什么样的人需求更大，我想在唐总取真经的过程中，孙悟空起到了非常关键的作用，而在这个过程中孙悟空也多次被迫离开了唐总回到花果山，原因是唐总偶尔要找点控制孙悟空的快感吧。
  时隔几天，我们就“到底谁是最好的徒弟”展开了激烈的讨论，而各有各的见解和想法，所谓“仁者见仁，智者见智”，不同的环境，不同的游戏规则也就造就了不同的人才队伍。昨天听了一个到一个大型连锁企业不久的老朋友的一堂课，感触很深，不得不赞叹一个企业的环境的力量，从这个老朋友的变化可以看出企业文化对一个人强大的塑造能力。所以首先得看有没有做一个好徒弟的必要，如果为了做个好徒弟而违背原则和退化，那么这个“好”字不要也罢。但是如果是在一个好的企业环境中，或者说还有值得我们去努力的企业中，在这样一个前提下，最后我们一致认为，在中国的一些中小企业尤其是民营企业中，有他对徒弟的特殊要求，那就是我们的孙悟空应该再乖一点，我们的猪八戒应该再多抽点时间练习练习本领，这样才是一个合格而且被领导喜欢的徒弟。
  所以我也反思自己属于什么样的“徒弟”，是不是一个好徒弟，就算是一个“好徒弟”，这个“好徒弟”对企业发展和对自己的成长有什么样的帮助？所以我现在要做的是，先划清楚一个界限，找对一个做“好徒弟”的前提，然后去做一个综合孙悟空和猪八戒各自优点的好徒弟！
	  ]]></description>
      <category>胡锦峰</category>
      	  
      <pubDate>Thu, 08 May 2008 12:45:39 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>女性的平衡--职业与家庭</title>
       <author>程社明</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/48356.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		随着女性在职场中发挥越来越重要的作用，关于女性职场与家庭平衡的问题日益突出。
      案例一：她叫秦志刚，一个男性的名字。这本来是盼子心切的父亲为儿子准备的，看到是个女儿，父亲唉叹之后不肯再起新名。父亲的心事变成强烈的频谱辐射到志刚的大脑，她从小就立志：刚强，成功！从小学到大学，她刻苦学习；从小城市到直辖市，她一路打拼。志刚曾进入三家企业，选择工作单位的标准：老板是成功男性。入职后的目标：模仿，超越！在创建自己企业的开业典礼上，父亲一句“我女儿比个男娃还能干！”让志刚激动得泪流满面。经人介绍，她和陆敏结婚了，光看名字，外人常常搞错他们的夫妻角色。志刚郑重宣布：三年之内不要小孩，把企业做大做强。志刚成功了，报纸、杂志封面上都有她的报道和照片，陆敏却提出离婚，在追问下承认喜欢上一个女同事。志刚非常气愤，不同意协议离婚，一定要打赢官司，没想到陆敏在法庭上立即认错，承担导致婚姻破裂的原因，放弃财产分割，只图立判离婚。志刚胜利了，却没有胜利者的喜悦，看到来接陆敏的女友，志刚更是不服气：“她到底比我好在哪里？”陆敏说：“她什么都不如你。只是和她在一起时，我觉得自己是个真正的男人。”他们相拥着走了，志刚欲哭无泪。
      女性走出家门进入职场时，可以忘掉性别，以自己的智慧和他人合作或竞争，但回到家里必须恢复自己的性别意识！大自然创造男女，就是要阴阳互补、刚柔相济。男人是阳刚之美，女人是阴柔之美。有些女人在职场像男人一样拼搏，回到家也没有摘掉职场上的面具和外衣，仍像个强势的老板，什么事都要自己做决定，说起话来咄咄逼人，全家人都得看她的脸色行事。
      有的女人把成功女性等同于女强人，甚至要求自己比男人更要坚强，不允许自己示弱，不允许自己哭泣，甚至在举止行为、穿衣打扮上都尽力掩饰自己的女性特征。这既破坏了自然规律，也破坏了人类男女的和谐之美。如果月亮一定要和太阳比赛能量大小，月亮就输定了。不是输在能量不足上，而是输在角色错位上。
      一个职场成功的女士如何做到情感生涯也成功呢？
      当你从职场上回到家里时，请忘掉在职场社会中的一切头衔、职务、荣誉、权力、收入。不管你是董事长还是总经理，不管你是知名教授还是高级干部，回到家里面对亲人，你就是一个女儿、一个妻子、一个母亲、一个姐姐、一个妹妹。面对左邻右舍，你就是一个女邻居。面对校友，你就是一个师姐师妹。总之，在职场之外你要记住你是一个女人，你有一个女人的容貌美、声音美、身材美、皮肤美、性格美、动作美、服饰美。如果回到家里你还是一个女强人，你家的男人就不得不温顺。如果你刚强了，你的丈夫温顺了，男女就颠倒了、阴阳就失衡了。这样的家庭难免走向解体，除非你尽快恢复女人的本性，方可挽救。
      女性在职业成功的同时，别忘记家庭的成功也是人生的重要部分。人生生涯由健康生涯、性格生涯、学习生涯、职业生涯、兴趣爱好生涯等部分组成，这五部分内容互相依存、互相促进又互相制约。职业生涯是人生中的重要组成部分，一个人的人生是否成功主要取决于其职业生涯是否成功。但是职业生涯不管多么重要，毕竟不是人生的全部。如果只有职业生涯的成功，而没有情感生涯的成功，人生是不完整的，是令人遗憾的！
      在职场上，结果好才是好，在结果好的基础上找感觉好；
在家庭里，感觉好就是好，在感觉好的基础上找结果好。
      案例二：崔晓霞是一个漂亮的女性，在21岁时不顾家人的反对，和当时还毫无成就的王海山结婚，并全力支持、配合丈夫开创事业。
      10年后，王海山成为一家集团公司的董事长，对崔晓霞更是恩爱有加。
      崔晓霞有了儿子以后，做起了全职太太，每天做的事就是美容、逛商场、健身、旅游、和朋友在咖啡厅里聊天、哄孩子玩，过着无忧无虑的生活。
      几年过来，尽管别人都很羡慕，崔晓霞自己却感到越来越郁闷，甚至感到生命是窒息的。崔晓霞问自己：我要这样度过一生吗？我的人生价值就是做这些事情吗？崔晓霞请到一位优秀的职业生涯发展心理辅导师, 通过催眠辅导，崔晓霞发现自己有着强烈地通过从事某项职业而实现人生价值的愿望。在参加了职业生涯相关培训后，崔晓霞决定先成立一个全职太太读书俱乐部，将社区里的几十位全职太太组织起来学习交流，再成立一个会所，进行电脑等职业技能培训和亲子关系培训。
      崔晓霞开始创建职业生涯的第二青春。
      我们是通过从事一个或几个职业来满足人生需求、实现人生价值的。
      人的需求有基本需求，包括生理需求、安全需求、归属感的需求；还有较高层次的需求，如受尊重的需求、求知求美的需求，更高层次的需求，如自我实现的需求、达到天人合人的境界。实现人生价值就是让自己的生活有内容、有意义、能实现自己心中的梦想，成为对自己、对家庭、对团队、对组织、对社会有价值的人。在市场经济社会中，一个人一生可能从事的职业是四到八个。通过从事职业、用职业成果获得别人的尊重获得生活来源，满足归属感的需求，得到别人的尊重，实现自己的人生价值。金钱不能长期满足一个人高层次的人生需求，也不能充分实现人生价值。富裕的生活只能满足基本需求，却不能满足被认同、受尊重、自我实现等高级需求。
      一个人职业生涯的发展程度，决定着其人生需求、特别是高级需求的满足程度。
      在情感生活中，一个女人被人喜欢是一件美好的事。但在职业场上，一个女人被人信任和得到别人发自内心的认可和尊敬才是最重要的！
      知识经济时代，体力已不再是创造财富的决定因素。知识、经验、能力等智慧因素才是社会地位的根本保障。女科学家、女政治家、女企业家、女作家、女总统、女总理、女部长、女市长、女演员、女导演、女医生、女航空员……，群星灿烂、光彩夺目！知识经济让女人与男人真正站在了同一条起跑线上。
      知识经济社会中的职场竞争不以男女性别为界线。市场经济就是职业化经济，一个人在职场上的成就取决于其职业化水平，即是否具备丰富的职业知识、正确的职业观念、出色的职业能力。职业化就是道德社会化、性格角色化、言行专业化、能力结果化、结果客户化。而这一切跟男女性别没有直接的关系，只要你的职业化水平够高就可以创造财富，赢得客户。
      在职场上，做成功自豪的强者；在职场外，做幸福快乐的女人。这是二十一世纪最智慧女人的选择。
                                                   摘自：《心灵成长》杂志　第十四期
      联系方式：
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	  ]]></description>
      <category>程社明</category>
      	  
      <pubDate>Tue, 06 May 2008 12:03:08 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>史玉柱的薪酬留人策略</title>
       <author>梁忠勇</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/48319.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		史玉柱点评谢莉的原话如此：“我建议你走高工资的路。我刚才问你调节税，实际上我是想看工资水平的。根据我过去下海到现在也十好几年了，总结下来，给员工高工资的时候，实际上是成本最低、公司的利润率是最高的时候。如果用高工资，在你和他的这种关系上面，你是主动的，如果你比前面两个竞争对手，工资就这么高一截，我坚信，一年之后你回过来看，你的利润率是最高的，你的成本是最低的。”其实史玉柱说这句话时隐藏着一个前提，那就是除去工资之外的其他成本相对不变的情况下，这些其他成本包括采购费用、维修费用、物流费用、销售费用等，这样就好理解了。下面就分析一下为什么工资最高成本最低利润最高。
    一。吸引优秀人才，降低成本提高利润
    高工资对企业来说未必是最大的成本支出，但对员工来说是最大的收入，也是求职者最先考虑的最重要因素之一。栽下梧桐树引来金凤凰，正因为高工资很容易吸引到德才兼备的高素质人才，高素质的人才容易实现企业的高效率和高效益，相对来说，高效率高效益会降低成本提高利润。
    二。员工流失率降低，降低成本提高利润
    如果一个企业能保持行业、地区的高工资水平，不仅是解决员工饭碗的基本问题，而且是为员工提供了更多的幸福保障，相信员工会有荣誉感、自豪感、归属感、成就感，员工会十分珍惜这份工作，不会轻易跳槽或辞职，这样就保证了企业正常的工作，不会因为员工的离职带来误工成本的损失。员工流失率低，企业就减少了招聘次数，这样就降低了招聘成本，同时也减少了新员工的培训成本。误工成本、招聘成本、培训成本降低，就能提高利润。
    三。提高工作效率，降低成本提高利润
    面对一方面高工资的诱惑，另一方面失去工作的威胁，员工很清楚“今天工作不努力，明天努力找工作”的道理，会更加珍惜这份充满竞争的工作机会，因此会努力工作大干快上，使得工作效率大大提高！正是由于高工资的正面刺激，凝聚了团队精神，使得员工精神焕发，激情迸发，其潜能得以释放，全心全意干好本职工作，不仅是工作量超前提高，而且质量大幅提高，残次品也大幅降低，这样效率提高了质量提高了，生产成本就降低了，也就使得利润提高了。
    四。减少管理成本，降低成本提高利润
    因为高工资，增强了员工的主人翁意识，提高了员工的工作积极性，加强了员工的自律性，如此员工不仅能自够觉遵纪守法，而且会自觉按照工作计划、工作流程、工作要求等出色地完成任务，这样就能减少管理人员和管理费用，降低了企业对员工的管理成本，管理成本的降低也能提高利润。
    五。额外成本减少，降低成本提高利润
    工资高了，人心齐了，责任心强了，“跑冒滴漏”少了，员工“以企业为家，爱企业如家”的观念提高了，如此，生产设备、交通工具、办公设备等固定资产的流失、损耗和维修降低，电费、水费、办公费等费用减少，产品、材料、设备等被盗损失减少，火灾、水灾等发生的几率大大降低，等等一切，这样就大大减少了额外成本损失，提高了利润。
    史玉柱的点评，值得老板们好好思考，高工资可能带来高利润，低工资可能带来低利润，而且高工资使企业对员工、对社会、对政府有更多的话语权，给企业带来了更多的发展机会，给企业带来了更多的竞争优势！
    高工资不是增加成本减少利润的唯一因素，如果企业老板一味压低工资，恐怕是舍本逐末，捡了芝麻丢了南瓜！因此对想成就一番大事业的老板来说，以高工资吸引人才、留住人才，才是企业降低成本、提高利润的根本途径之一，也是企业做强做大做久的上上之策！
	  ]]></description>
      <category>梁忠勇</category>
      	  
      <pubDate>Mon, 05 May 2008 09:06:55 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>绩效管理实务操作(五)</title>
       <author>张文</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/48210.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		四、岗位责任制
1、含义
〈术语解释〉
岗位责任制，即在明确组织的基本任务和目标的基础上，明确各职能部门及各个层次的职责和权限；确定每个工作岗位的工作性质、内容、职责、人选条件和考核标准。
岗位责任制（含部门目标岗位责任制和个人目标岗位责任制）是推行绩效管理的前提条件。岗位责任制关注的是关键业绩素质，关键业绩素质来源于职责定位，来源于我们个人年度考核，所以岗位责任制更多考核个人，而不是对部门进行考核。
2、实施岗位责任考核系统的意义
实施岗位责任考核系统的意义在于：
（1）在岗位责任考核系统中，公司的经营目标分解到部门和个人是需要采用目标管理和绩效考核的；
（2）使员工理解自己的工作的整个公司运营当中所起到的作用；
（3）使公司的文化得以落实；
（4）使薪酬和激励与个人的贡献相联系来调动员工的积极性；
（5）通过经理和员工经常性和系统性的沟通增强公司的凝聚力。
但在现实企业，能够做到经常性的与直接下属进行单独面谈沟通的经理却少之又少。为什么？是因为经理们大多不重视绩效面谈。要知道绩效考核就是通过经理和员工经常性的和系统性的沟通增强公司的凝聚力，这个是最关键的一条，所以管理者必须重视绩效面谈，帮助员工发展能力增强员工对公司的归属感，员工个人能力的提高可以为公司做出重大的贡献。
3、岗位责任制强调的原则
实行岗位责任制，有助于岗位工作的科学化、制度化。建立和健全岗位责任制，必须明确任务和人员编制，然后才有可能以任务定岗位，以岗位定人员，责任落实到人，各尽其职，最终达到事事有人负责的目标，改变以往有人没事干，有事又没人干的局面，避免苦乐不均现象的发生。在岗位责任制实施中，经常强调的原则有：
（1）与岗位相统一的原则。就是根据员工的不同才能及特长，分配与之相适应的岗位。企业由若干人员和不同岗位组成，每个成员的个体素质条件差异有时很大，这就要求充分考虑各种因素，在实际工作需要中，调整人员，量才授职，扬长避短，才能人尽其才，也使每个岗位上的工作卓有成效。
（2）职责与权利相统一的原则。职、责、权、利四项是每个工作岗位不可或缺的因素，责任到人，就必须权力到人，并使之与实际利益密切联系，体现分配原则。有责任无权力，难以取得工作成效；有权力无责任，将导致滥用权力。因此，建立岗位责任制，必须使企业中的每一个成员都有明确的职务、权力和相适应的利益享受。
（3）考核与奖惩相一致的原则。岗位责任制的建立，提供了员工考核的基本依据，而考核必须作为奖惩的基本依据，这样才能使两者相一致，论功行赏，依过处罚，岗位责任制就能起到鼓励先进，激励后进，提高工作效率的作用。
岗位责任制明确了岗位职责，使各级管理权责明晰，这也正是绩效管理实施的前提。
	  ]]></description>
      <category>张文</category>
      	  
      <pubDate>Sun, 04 May 2008 00:59:23 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>如何知道员工做事情不认真？</title>
       <author>余建忠</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/48197.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		怎么知道员工做事情不认真？
下列状况表示一个员工或干部做事并不“认真”
1、同样一个错误重复三次以上，既不自觉，也无心改正
孔子说“颜回不二过”，颜回是孔子的学生，听说同样的错误一辈子不犯两次，这真是太伟大了，大概只有圣贤做得到。
管人规定最多只能犯三次错误：
第一次犯错叫做不知道；
第二次犯错叫不小心；
第三次犯错叫不可原谅。
那为什么一般公司的员工都会出现一个错误却要重复犯四次、五次乃至更多的呢？给了大家一个建议：当你的员工犯错误时，你应该叫他把笔记本拿出来记下来，你也在你的笔记本上写下，下次再犯的时候就叫他把本子拿出来看一下，告诉他这是第二次了，第三次很难原谅。大概他从今以后就会注意这个错已经犯两次了。很多时候我们做不到这一点，爸爸妈妈就是一天到晚唠叨，主管也是说个不停，结果一点效果也没有。
2、凡事都是别人找他沟通，自己不会主动链接，主动关心
现在企业里的员工独生子女越来越多，从小在家里面就是一个宝贝，到学校就是把书读好，到了公司就是每天上班，打个招呼坐到他的位置上就再也没有声音了，什么事情都不会主动的沟通也不会主动的关切，来了一个客人，也不上去打个招呼，问候一声，因为觉得无所谓。这说明现代人越来越缺乏自我管理意识。
自我管理要做到以下四点：
第一，我的优点是什么？我的强项是什么？我如何发挥我的优点和我的强项来面对我身边的人和事。
第二，我平常做事情用的是什么方法？有多少方法是自己悟出来的？有多少方法是跟前辈、领导学习的？有多少方法是在外面体会的。
第三，我帮助过谁？我与谁主动地沟通？关切过公司里的什么问题？所以，我们以后回家对小孩要多问问他今天帮过哪个同学？替同学老师做了什么事？这样孩子会认为帮别人做事和别人沟通很重要。
第四，到一个公司去上班你的目的是什么？你的价值观是什么？你这一生打算做什么？你到这个公司想要学什么？你在这个公司想要体会什么？将来带着什么离开这个公司？你对这个公司做了什么贡献？这叫做价值观。
3、做事情总是留下一些尾巴，等别人提醒，等别人收拾
一个企业活动办完的时候，你注意一下，谁是先走的，谁是后走的，谁替公司注意哪些材料要搬走，哪些东西不要忘了带走，你很快就能发现，是谁总是把事情留下尾巴交给别人，是谁都要等别人提醒来收拾，是谁主动的去收拾所有的善后的事情。一个公司不管是办一场活动，搞一个促销，弄一场表演，还是做一个顾客发布会或者产品发表会，很快就会发现谁是善后的人，谁是那个事情一丢，屁股一拍就走了的人，那个就叫做没有良好的工作态度。
4、永远想不出更好的方法，更快的方法，更妥当的方法
在平时工作过程中，当我们遇到一个问题时总觉得想不出更好、更快、更妥当的方法。其实只要我们善于思考，方法还是有的。很多人喝日本青酒是为了要一个漂亮的杯子，一般的杯子都是圆的，而日本青酒的杯子是方的，一般的杯子都是陶瓷玻璃和水晶的，而日本青酒的杯子是木头做的，所以有人就为了那个杯子去买一瓶日本青酒。在产品包装上的创新都能带来很多客户，这就是更好的办法。
5、对可能发生的意外、困难或危机，事前没有任何准备
做一个部下、做一个员工和干部随时都要准备一些想不到的事情，如果发生了我们该怎么办，这样子叫做有危机感。就是说问题不要等发生了再去解决，而是在还没有发生以前就给他解决掉，或者是就算发生了也用最快的方法把这个意外给它排除，这样子就叫做有危机感。这种有危机感的员工和干部就是很职业化，很专业化的。
我们来看一个案例：2005年7月Ｆ１在上海举行，赛车手最害怕的事情是什么，当然是翻车了，万一不小心起火就更不得了，那么去年Ｆ１在上海比赛的时候，上海的医院为了急救那个Ｆ１可能出事的赛车手，特别在现场准备了直升飞机，而且他们以最快的速度，几分钟之内可以把受伤的选手送到直升飞机上再立刻飞到医院的顶空，那个医院的上面盖了一个不锈钢的停机坪，因为直升飞机最好降落在医院的顶端，再以最快的速度把他送上担架，在数分钟之内抬到急救室，然后医生就开始拿起刀来准备手术，这样子可以挽救赛车好手的性命，这个事情做得叫做完美。听说结果没有用上，不管用不用上，至少这叫做准备好了，万一人家翻车了呢，万一起火了呢，万一是二分之一的皮肤都烧坏了呢，万一１５分钟之内他就可能死亡了呢？你总不至于说，对不起车子太堵，对不起上海高架很难通行，对不起医院的楼层很高，让人家死在急救车里了，这个就叫做随时准备意外和可能发生的问题。
6、从来不承认错误，既不反省也不道歉
有些员工从来不承认错误。如果公司的任何项目和作业发生了事情，你将问题丢到中间说：各位，你们看这是谁的错啊，也许只有傻子才会站起来说这都是我的错。余博士给了大家一个建议：就是当问题发生的时候不要大家一起和稀泥去讨论，问题要分别的去检讨，应该说：各位，我们这个项目出了问题，现在12个主管坐在这里，每一个主管代表一个部门，来说说看这个错和你有没有关系，让每个站起来说，如果真的与他们一点关系都没有，那就是总经理的错了，你觉得12个都会这么讲话吗？
另外一个方面，认错要从领导开始。孩子会说谎，是因为父母说慌，员工会说谎是因为领导会说慌，学生会说慌是因为老师说慌，我们很少看到父母亲对孩子认错，老师对学生认错，领导对干部对员工认错。所以余博士给大家的第二个建议：就是身为一个主管应该偶然要认错的，最让人担心的就是一年下来你一次错都没有认，有这么厉害吗？什么错都和你没关系？
7、不忙的时候，不会思考自己的工作，也不会帮忙别人的工作
每个企业的每个部门忙的时间都不太一样，总有一些部门在很忙的时候你比较轻松，你很忙的时候他可能比较空闲，很多人喜欢抱怨说，我们这么忙，他们怎么不过来帮忙？其实我们应该首先问自己的是：我帮过谁？我们先要帮助别人，才有机会叫别人帮助我们。
8、“询问”来临时，不知道自己就是窗口
企业内的每位员工都应将自己当作窗口，就是当顾客有问题找到你的时候，不管你是不是承办人，不管你知不知道，顾客应能从你的嘴巴里得到答案，这样他的感觉会不一样。顾客问你这个货何时送？怎么保养？怎么修？你应直接给他答案，而不是让顾客联系这个部门那个部门或者说不知道。
我们企业在服务禁语中也有明确规定，不允许说“我不知道”。在南通门店曾发生过这样一件事：顾客来反映三年前购买的一只“安开”电水壶，因电热丝坏了无法使用，自己把整个南通市场都跑遍了，都没有配到零配件，故抱着试试看的心态给满意工程接待处打了个电话，寻求解决。虽然我们商场现也不销售这个商品，但我们的接待人员还是非常尽力地为顾客解决问题，找了维修部，但也因无配件而无法修理，后来通过采批又联系了厂家，厂家反复到仓库去寻找，终于找到了顾客所需的特殊电热丝，当将这一喜讯告之顾客时，顾客真是喜出望外，由衷地说了声“谢谢”。这就说明只要我们真诚地投入，认真做好每件事，我们就有可能将一些难题变成自己的销售机会，这才叫做真的很会做生意。
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      <category>余建忠</category>
      	  
      <pubDate>Sat, 03 May 2008 03:26:11 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>绩效管理实务操作——（四） </title>
       <author>张文</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/48178.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		三、绩效考核
1、绩效考核的基础知识
〈术语解释〉绩效考核也就是我们平常所说的业绩评价和业绩报偿，指对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）、绩效管理体系的完善和提高等提供依据。
    根据现代管理思想，考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检验员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善；其次，考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。
    绩效考核是企业管理非常基础的一个部分，所以当今企业对于绩效考核非常关注。但同时也有很多的企业都是为考核而做考核，所以它的考核形同虚设，流于形式。为什么要进行绩效考核呢？
（1）业绩管理是管理者必须具备的能力。
    很多企业的管理者以下为绩效考核是人力资源部的事情，跟下面的部门经理无关，其实并非如此。绩效考核应是每一个管理者必备的能力。
（2）考核是业绩管理的一个重要环节。
     目标管理就是业绩计划和业绩设定；员工指导是业绩反馈和业绩指导；绩效考核是指业绩评价和业绩报偿。目标管理、员工指导、绩效考核这三个合在一起，我们称为业绩管理。
    考核不是整个业绩管理的全部，而只是业绩管理的最后一个重要环节。只有做好前面几个步骤，才能做好绩效考核，否则绩效考核一定是流于形式。
（3）对员工的业绩要进行制度性的评价，以助于其改进工作。
（4）通过定期的考核，为管理者提供与下属进行深度沟通的机会，来促进相互理解信任，关注下属的发展。
    有些企业做绩效考核是一个月一次，有些是一个季度一次，还有些是半年一次，除此之外都要做年终考核。不管是多长时间考核，每一位管理者在进行绩效考核时，一定要做绩效面谈。绩效面谈是维系管理者跟员工之间关系的一个不可或缺的手段。
（5）有助于管理者进行系统性的思考，如工作职责、工作目标、如何评价、如何激励员工发展等一系列内容。
（6）考核可以为管理者提高业绩水平提供帮助，为人力资源部制定各项政策提供依据。
企业宗旨和使命决定了企业战略和企业发展，战略和企业发展决定部门的宗旨和定位，部门宗旨定位决定每一个员工的职责定位。
    很多企业都认为绩效管理就是对员工工作进行一番所谓的考核，这是误把绩效管理等同于绩效考核。实际上，考核不是目的，而是手段。通过绩效管理，为的不是一定要把员工排出第一、第二来，以此来发奖金，而是为了找出差距，分析问题，提高员工和企业的绩效。
    将绩效考核定位于确定利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定的激励，但势必使得考核在员工心目中的形象是一种负面的消极形象，从而产生心理上的压力。这是对考核形象的一种扭曲。必须将考核作为完整的绩效管理中的一个环节来看待，才能对考核进行正确的定位。
    绩效管理实际上是一个全过程管理，而绩效考核只是这一管理过程的一个阶段，也就是我们通常所说的业绩评价环节。在绩效管理过程中，评价是一个连续的过程，而业绩评估是过程中依据设定的评估方法和标准进行的正式评价。将绩效管理等同于绩效考核，必然造成“瞎子摸象”——只看到了需要评估部门和员工表现的一面，而忽视了其他更为重要的目的。
    事实上，单纯地为了评估员工表现做绩效考核，主管和下属就像“审判”和“被审判”，双方都费力不讨好。久而久之，当然大家都不愿做绩效考核，即使做，也是应付着做，这样绩效考核流于形式就不难理解了。
2、绩效考核原则
    考核结果要强调考核的公平性和可比性，要用物质激励与精神激励相结合。要么不做考核，要做考核就一定要给予奖励，予以量化显示可比性。
    在考核员工时既要考核工作业绩，也要考核工作表现。考核工作业绩的办法就是看员工的业绩，多则奖励，少则惩罚。其实工作表现也至关重要。
    绩效考核就是收集、分析、评价和传递有关某一个人在其岗位上的行为、表现和工作结果信息的过程，是对员工工作中优缺点的科学系统描述。现代考核制度的原则包括：客观的反映个人劳动与劳动的社会价值的体现，考核制度与企业文化管理理念相一致；考核的内容与方法要有侧重，不考核无关内容。
绩效考核，其在企业中的建立、运行与实施过程就是一个绩效信息的收集、分析和评价过程，绩效信息来源渠道是否畅通、及时、可靠，以及信息的质量是否有效性都直接影响绩效管理效果。这就要求我们在进行绩效考核的过程中，一方面应尽量克服社会中所形成的固有认知带来的绩效管理中的各种认识偏差，另一方面应该对各种考核结果进行正确的归因分析，才能达到目的。
    3、绩效考核的作用
    绩效考核是人力资源开发与管理工作中非常重要的内容之一，能为人力资源的薪酬福利、员工任用、职业生涯规划等环节提供准确的基础信息。绩效考核的作用主要有以下几点：
　　（1）导向作用。通过科学、合理设计考核指标体系的结构和无量纲化处理，使考核系统涵盖企业的长期发展战略思想和近期经营管理的重心及其努力方向，并充分反映企业经营决策者的管理意图，引导整个企业的各个分部为实现管理者管理意图和企业长期发展目标而努力。
　　（2）激励作用。考核办法中必须有奖罚规定，并务必严格执行，真正做到奖优罚劣、奖勤罚劳、避免劳酬不一、“非法领功”等现象的出现。考核的激励作用，主要在于它既可调节员工的物质需求，又可用于调节员工的精神需求。企业把考评结果作为衡量各分支结构、各部门的实际贡献，使各分支结构、各部门的负责人及所属成员了解其工作成就、得到其应受的奖励，激励其工作士气。
　　（3）护航作用。考核可以用于不断地调整目标与实践的差异。任何远期战略与近期战略目标的实现，都会遇到许多不可预期的困难或矛盾，但通过过程监测、考核分析、考核反馈等可以发现和解决这些困难或矛盾，确保经营管理的健康运行。
（4）控制作用。财务控制的最终效率主要取决于是否有切实可行的考核制度，以及是否严格执行这一制度。通过考核，对于偏离目标者进行惩罚，可以有效地实施财务控制。
（5）绩效考核是企业合理配置人力资源的依据
对于一个企业而言，要实现人尽其才，能职匹配，必须对每一个员工的情况都了如指掌，只有“知人”才能“善任”。通过绩效考核，使企业对每个员工的能力、专长、劳动态度等方面有所了解，从而能够将其安排到合适的岗位（职位）；而且通过绩效考核，员工自己也对自己的优点和缺点更加明确，可以向适合自己能力需要的岗位流动，避免盲目性，增加岗位竞聘成功的机会。
（6）绩效考核是企业合理拉开薪酬分配档次和差距的依据
现代企业制度薪酬分配要求兼顾效率和公平的原则，要做到这两点，必须要对员工绩效考核作为基础，才能突出岗位，突出效绩，使风险责任大、业绩贡献大、技术要求高的岗位和人员的薪酬不断提高，发挥薪酬的激励作用。如果没有绩效考核，薪酬待遇就会成为一潭死水，形成新的“大锅饭”；如果绩效考核不与薪酬挂钩，更会挫伤员工的工作积极性，影响工作效率。
	  ]]></description>
      <category>张文</category>
      	  
      <pubDate>Thu, 01 May 2008 15:35:34 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>职场规则（二）</title>
       <author>孟森</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/48176.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		规则五、对组织或领导有意见采取正确的方法解决

作为一个员工，在一个团队或组织里，受到委屈甚至不公平的做法都是正常的。在遇到委屈或不公正的待遇时，员工可以选择通过一定的程序和方式提出，按照公司反映问题的有关规定处理。如果公司没有相关的规定，一般情况下，可以找领导心平气和的真诚进行沟通，说明自己的情况和用意，如果没有作用，可以找领导的上级逐级进行反映。如果好事没有任何作用，可以到人力部门或企管部门反映。
但是采取煽动闹事的方式公开对抗的方式来解决问题，往往容易把自己推到一个更加不利的境地，因为这种方式，作为一个团队或组织是绝对不能容忍的，结果可能就会问题没有得到解决，自己已经被辞退。如果造成恶劣的影响或严重的后果，就会使自己面临法律的惩戒。
切忌采取煽动同事公开与团队或组织进行对抗的方式来解决问题，基本上一个正常运转的团队或组织，对带头闹事的一般会“杀无赦”的。如果你的行动影响到了一个组织的正常运转，甚至还可能触犯法律。

规则六、完成上级安排的临时性工作，一定要及时反馈。
在职场之中，有时上级会安排一些临时性的工作给你，这些工作有时可能会非常紧急和重要，上级有时会给下级工作时会要求完成和反馈期限。一般国际惯例“四小时复命制”，也就是工作完成后，在四小时之内要向领导汇报工作完成情况。在实际工作中，尽量要在完成工作后的第一时间内回复，千万不能超过四小时。
作为下级，在接到上级安排的临时性工作时，如果能够完成，最好不要推托，而且不管上级是否要求完成和反馈时间，都应该按照工作的性质和紧急程度给上级及时进行反馈。不可工作安排后，自己给抛到九霄之外了，如果一旦是这样，不但可能使上级不敢相信自己，而且今后也可能丧失许多的机会。
【案例】  笔者的一位朋友在一家电器公司做副总经理，工作十分卖力，早上提前半小时上班，晚上经常工作到9点多，老板对他非常满意。大约半年后，他告诉我老板对他不大满意，让我帮他分析一下，我对他的工作情况进行的了解和认真的分析，没有发现问题，又让他陈述老板安排每件事情的开始到完成后的过程中，他是怎么做的，认真分析后发现，他的老板经常在外出发，他每次完成工作后没有进行反馈。领导以为每次安排事都没有完成，不听从领导的安排。
如果自己感到自己没有能力完成，也应在接到工作时向上级提出，以便上级能够找其他人来完成。

规则七：帮助上级成功就是帮助自己成功
由于工作使大家走到了一起，所谓同事首先就是一种合作关系。而如何和上级合作好，对任何一个身在职场之中的人都是极其重要的。尤其上级手中所掌握的资源和影响力对一个人在职场的发展都会起到至关重要的作用。
笔者通过对那些在职场上能够快速发展的人分析后发现，这些人无疑都是善于和上级进行合作的。他们在做好自己本职工作的同时，都会积极去帮助上级去分担一些工作，替上级去排忧解难。
帮助上级的好处：第一、上级就会把一些更多的锻炼机会提供给他们，而且愿意喜欢去培养他们，把自己的一些经验传授给他们。第二、由于能够替上级去分担工作，他们自己就会逐步熟悉上级的工作内容和技巧，从上级那里学到职场上必备的工作方法和技巧。第三、当上级由于工作出色得到进一步提升时，他首先会考虑把能够升迁的机会提供和推荐给优秀的下属。
当你在为上级偏心而抱怨时，是否该认真反思一下自己遵循了这个原则。机会有时真的不是从天而降的，更多时候是要靠自己去争取和努力。

规则八、建立正常和谐的人际关系，不要加入小团体
在公司里，一定要团结大多数的同事、工友，不要加入小团体。由于你与几位同事合作比较密切，又比较谈得来，于是你们几个人便经常聚在一起。久而久之，你们的情谊越来越深，工作上也只为几个人的利益考虑，把公司利益放在一边，甚至为了你们的小集体的事而违反公司的规章制度。就这样，在公司其他同事的眼中，你们形成了一个小团体。
一旦领导把你当成小团体的一员打入黑名单，你就会得不偿失，因为领导对小团体总有不信任感，对小团体里的人，会有很多顾虑。另外，领导会担心小团体里的人不忠诚，经常聚在一起的人脾气相投，某个员工与其他同事发生冲突，这几个人会联合起来对付别人，影响公司团结。而且，在小团体里的人应酬较多，私人事务也增多，很难抽时间加班或学习专业技能。如果在一个办公室，他们可能会在上班时间聚在办公室聊天。
所以，在工作中，你一定要注意，千万不能加入已经形成的小团体，否则，你在公司里的发展前途就基本结束了。
当然，不搞小团体并不是反对你与人交往，而是要你在公司里建立起正常和谐的人际关系，一般，你要注意以下几点：
第一、公私分明。
与同事相处，特别要注意公私分明，不能因为跟谁关系好而在公事上带有感情。即使关系好的几个人同在一个办公室，上班时间也要公事公办，不要经常粘在一起聊天说闲话。
第二、团结为重。
当你因工作上的事受到上司的批评后，不管上司是对是错，你都不能因一时之气与关系较好的人煽风点火，联合起来对抗上司。而要把团结放在第一位，尽量缓解同事与上司之间的紧张气氛。
第三、扩大交际范围。
在公司里，你不要把自己的交往对象只限定于三五个同事，而应与公司的所有员工都建立起良好的关系，乐于帮助他们，倾听他们的心声。这样，你就不会被别人误以为在搞小团体了。
处理好人际关系，可以提升你在公司里的名望和地位，吸引领导的目光，为你的发展铺平道路。
	  ]]></description>
      <category>孟森</category>
      	  
      <pubDate>Thu, 01 May 2008 10:34:50 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>中美医药代表的薪酬管理差异</title>
       <author>黄德华</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/48154.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		笔者最近在研究销售团队的薪酬设计，有幸在《医药经济报》看到“美国医药营销薪酬管理”系列文章。这是医药行业内很好的文章，里面涉及到“基本工资日趋平均化、下调奖金比例、奖金门槛提高以及少用排名与处方量衡量业绩”。通过分析研究，笔者发现在我国的外资制药企业中，有不少药企的薪酬管理与美国本地的药企薪酬管理趋势相反。当然美国制药企业的医药代表的薪酬设计目前也不科学，薪酬水平过高，但是在社会的压力下，其趋势在逐渐变好。因为美国的媒体与政府把医药腐败的问题指向制药企业本身，致使制药企业的公信力在下降。而我国却把医药腐败的问题指向无辜的医药代表，而那些药企的政策制定者，却没能受到舆论监督与法律的制裁，尤其是外资药企。其实外资药企不比本地药企好到哪里去，甚至有的外资药企比本土的药企还要丧失道德与良心。在我国的外资药企，其药价为什么这么高？从他们的薪酬管理政策，我们就明白了其原因。
1，在美国，医药代表的平均工资与其他行业销售代表平均工资相差不多。2007年，美国其他行业销售代表的平均工资为62000美元，整个医药行业的平均水平则达到72100美元，相差1万美元左右，尽管医药代表的工资水平比起其他普通行业还是“比下有余”。而在我国呢，相差却更大，据职友网统计，全国销售员的平均工资一般在26000人民币左右。我根据医药联盟论坛中的数据计算，我国50家医药外企，其医药代表的平均工资是55000人民币，仅工资收入就相差两倍之多。有少数外资药企的医药代表，其年工资高达78000人民币，是其他行业的销售代表的3倍。这么高的工资收入来自哪里？来自虚高的药价，来自处于弱势的患者。这么高的工资政策是谁制定的？是药企的决策者。作为如此之高的工资收入的受益者-医药代表，有多少医药代表会去抵制药企决策者的不法政策？美国医药公司已开始根据行业水平对薪酬结构进行明显调整，从2007年开始，制药公司普遍调低工资水平。在华的部分外资药企，却在不断地调高销售队伍的薪资水平。故我呼吁在华的药企高管，请你们降低药价与薪资水平，让它们回到社会公认的合理水平，不要昧着良心去掠夺中国患者的财富。
2，在美国，医药公司已经下调奖金比例。2001年，美国医药代表奖金占其个人收入的比例约为20%，2005年达到27%，在2007年有所回落，奖金与基本工资的比例小幅回落至26∶74。但是与消费品行业中仅仅10%的奖金比例相比，制药业销售代表们的奖金构成比例明显高出一截。而在我国的外资药企，很多公司采取高额奖金去刺激医药代表去完成销售目标，日本EI公司在2007年的医药代表奖金设计中，预期医药代表的变动收入占有总收入的40%，远远高于27%的比例！该公司由于薪酬设计没有采取先进的关联设计方案，实际销售中出现了明显的曲棍球棒现象，那些业绩好的医药代表，其变动收入占有其年收入的70%。
3，在美国，医药代表的薪酬设计也是一个头疼的问题，尽管用排名和处方量衡量业绩的趋势在减少，在薪酬激励制度中引进三个指标组合考核模型。但从具体考核来看，64%的公司的薪酬激励水平依然传统地根据业绩完成状况来考核，在所有的评价体系中，约有40%的公司在评价过程中使用排名为指标，22%的公司奖金发放居然仅仅依靠排名作为最终衡量指标。另外，主要根据处方量（例如每张处方的佣金是1美元）来衡量奖金的公司也在逐年减少。考虑到不同区域的市场容量和销售机会不尽相同，实行类似奖金制度的公司已经从2006年的11%降到了2007年的2%。但是在我国的外资药企，包括那些签署《医药代表行为准则》的部分药企，也是采取销售额提成制，尽管《医药代表行为准则》中规定给医药代表的收入制度不得影响医生正确地开立处方。如EI公司在2007年的奖金条例中，根据产品销售业绩计算的奖金上不封顶，发放奖金等于销量奖金*实际完成率，并且在根据产品销售业绩的奖金计算方法中，全部是是按照医生处方的药品盒数提成，其中每盒安理申提成奖金是35元人民币（相当于每张处方的佣金是35元人民币），而安理申的零售价为171.8元人民币，相当于提成率为20%，属于非常简单原始的累积佣金递进制。在我国，部分外资企业不仅用处方量来计算奖金，而且处方的奖金提成率非常之高。这种刺激医药代表的做法，是极为不负责任，对我国医药腐败起到推波助澜的关键作用。当然有些优秀的外资企业采取的是关联式的梯形奖金方案，与处方量的挂钩有关系但不很紧密，并为冲货拿奖金的行为设立了约束条件。
4，在美国，医药代表的奖金门槛在抬高。2007年，使用了定量和定性组合指标的美国公司越来越多，但是，定量指标平均依然占了高达90%的权重。在实地调查中，超过80%的被调查公司表示，销售代表必须完成一定指标才有机会获得奖金，而这个数字在2006年仅为67%。毫无疑问，制药公司为了激励销售员工的工作积极性而提高了赢得奖金的门槛，调查发现，2007年获得奖金的员工数量也少于2006年。但是在我国，很多外资制药企业，却降低拿奖金的门槛，如EI公司在2007年，销售指标的达成率由原来的80%，下降到40%就可以拿奖金。其目的继续用更多的金钱，刺激医药代表去完成所谓的“销售指标”。
  其实，医药代表作为社会分工的必然产物，其职业价值在于播药济世，其社会定位在于医生良伴。但是在我国，医药代表却成了商业行贿的代名词，这一问题的核心是药企的高管而非其他。特别是我国外资药企中的部分高管，他们为了自己的收入，为了回母国的晋升，为了自己的光荣退休，他们制定了一些鼓励医药代表行贿的政策，美名其曰，高工资收入的代价就是要勇于在灰色地带创新，并为医药代表的行贿提供资源。医药代表行贿的资源哪里来的？医药代表的薪酬是谁制定的？这两个简单的问题，却被很多人所忽视。我们知道薪酬是驱动人们工作的最为关键的外部动力，但设计拙劣的销售薪酬方案会带给企业、销售员、客户与社会灾难性的结果，作为药企的高管们需要设计出带给企业、销售员、客户与社会多赢的机会的薪酬方案。假如不给予医药代表以过分的金钱刺激，不给予医药代表以过分的经费作为活动资源，医药代表会去拉拢、腐蚀、贿赂医生吗？绝对不会的。故治理医药界腐败的根子在于治理药企的高管，把那些没有人类良知的高管，清除药界。对于药企制定的薪酬进行严格管理，如对于薪酬偏离行业标准较多的的药企与医药代表，都要审计药企高管所制定的奖金条例。对于违反行规的药企，给予公开惩罚，并强制降低药价。这样医药代表才会成为真正受人尊重的职业，制药企业的公信力才会回升，成为真正以患者利益为首位的企业。
	  ]]></description>
      <category>黄德华</category>
      	  
      <pubDate>Wed, 30 Apr 2008 13:45:39 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>绩效管理实务操作——（三）</title>
       <author>张文</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/48128.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		二、指导反馈
1、指导反馈的概念
    管理是一项通过他人完成工作的艺术。设定目标等于经理将指令传达给了员工。但这仅仅是个开始，更多的工作是如何通过经理和员工的合作来实现这些目标。
    一旦发现绩效低下，最重要的就是找出原因。绩效不佳的因素可以分成两类：一类是组织或系统因素，如工作流程不合理、官僚主义严重等；一类是个体因素，如能力与努力不够等。绩效诊断应当先找出组织或系统因素，再考虑个体因素，这就涉及到员工指导问题。
〈术语解释〉指导反馈包括业绩反馈与业绩指导，它是指考核者在计划实施的全年随时与被考核者保持联系，全程追踪计划进展情况，及时排除遇到的障碍，将绩效考核的结果真实，及时地反馈给被考核者本人，以达到员工工作绩效持续改进的目的。它并不是单独的一个动作，和员工面谈或提供帮助而已，它对管理者的要求更高，管理者必须把自己当成一个全方位的“教练”才行。
    企业教练这个概念来源于体育里面的教练，它分为三类，第一种叫做企业的管理教练；第二种叫做企业的领袖教练；第三种叫做广义的企业教练。员工指导指的是上级对下级的企业教练。上级领导以前扮演的是领导和管理者的角色，但是随着社会的进步，员工越来越难管理，管理的模式也越来越超前。在这种情况下，广义的企业教练概念被提了出来。它也成为21世纪管理人必备的管理能力。
〈术语解释〉企业教练的定义是：教练与员工之间进行互动，进行有方向性、有策略性的对话，使员工能够洞察信念，提升表现，达成目标，创造更大的成就。教练和管理的最大不同点就在于你不仅要教，还要练。管理者要跟员工一起去实施，在实施的过程当中教授员工。教练犹如一面镜子，反映员工的心态、行为和实施状况；教练是一个指南针，协助员工清晰他们的方向，更有效和更快捷地达成目标；教练是一种催化剂，提升个人的表现，加速企业的发展。
    企业教练与员工的关系有三个特征：第一个特征是互动双向、互相信任；第二个特征有共同的目标，达成员工要做到的目标；第三个特征是双方是平等的伙伴。
    任何事物都有一个假设，企业教练技术的致胜信念是建立在三个假设的基础上的：一是每一个人都有改变自己的能力；二是人会为自己做出最好的选择；三是教练是一种持续学习的历程。
〈案例〉在日本的松下电气公司，有一门培训的课程叫导师培训。在松下电气，不是想当导师就能当导师的，松下电气对此有非常严格的规定：导师必须进入公司到一定的年份；在这些年当中导师的工作业绩必须都是平均线以上；必须连续几个月考核业绩达到优秀，这样才有资格报名参加导师培训。导师培训三个月或者是半年才有一次，参加完培训以后还有严格的考试，只有通过了考试，才有资格当导师。当导师要签约，并规定必须连续带出多少个优秀的徒弟，考核都合格，导师才有资格晋升为股长、课长。
    21世纪企业领导人的角色是：不断提升管理“人”与领导能力；给予员工回应和支持，激发他们的创意和潜能，从而提升他们的表现，提高效率、生产力和员工的福利；领导员工做出优秀的表现，在企业中建立一种新的文化。这是企业领导人未来的角色。下表反映了传统的管理者和现在的企业教练的区别。
企业领导人的角色
          传统管理者的特点           教练的特点                                               
&#61548;	说话的时间居多           聆听的时间居多
&#61548;	给予指示                     发问
&#61548;	补救                         预防
&#61548;	假设                      挖掘可能性
&#61548;	控制                         承诺
&#61548;	命令                         挑战
&#61548;	和员工保持距离            和员工关系密切
&#61548;	要求解释	                 要求成果
    全球管理的趋势在不断更新，企业的一切都要以MBO（目标管理）为导向，它带给我们的是一种标准化、是一种命令和控制，强调的是管理者的监控能力，但随着时代的发展，仅仅具备监控能力已经不能满足目标管理对管理者的要求，与之相适应的教练式的管理就应运而生，它是以创造新知识、激励与激发为主导的。
有许多人会认为出谋划策发现问题是企业咨询顾问的职责。其实，教练和管理顾问最主要的区别是解决方法的根源不同。简而言之就是：两者战略不一样，顾问是提出全新的方案，虽然会跟符合客户企业的需求，但也是在顾问的基础上做的修订，而不是在客户的基础上制定的。教练的解决方法根源不是做一个全新的方案，而是对方案进行修订。
2、指导反馈的工作流程
现代管理理论认为，管理者所扮演的角色应该是指导员的角色，而非一味地分派任务、监督工作。有人认为业绩指导就是要时刻监督、检查员工的工作。这不能一概而论。正确的做法是：只是在下属需要的时候，才密切地监督他们。一旦他们能自己履行职责，就应该放手让他们自己管理。
需要强调的是，绩效目标是员工指导的重点，经理所有的努力都是为了帮助员工实现其绩效目标。因此，绩效目标是经理着手工作的第一材料，经理的工作绝对不可以抛开目标不管，将之束之高阁。而是应将之置于随手可及的地方，经常拿来阅读和检查，以便于尽快获知员工工作的进展情况，帮助员工进行调整和改进。
    管理者在进行业绩指导的时候，要遵循以下工作流程：
第一步：厘清目标。作为管理者需要根据清晰的目标进行指导，比如：体育教练的目标就是拿金牌，这是唯一的目标。管理者要告诉员工：这件事情你成功后，将会有更多的发展机会和舞台（当然也有可能是物质奖励）。
第二步：反映真实。当员工清楚工作的目标之后，管理者真实的描述、反映员工在他的能力范围内每天完成目标的情况。
第三步：心态谦善。帮助员工把心态调整到可以达成目标的状态，避免员工在追求结果的过程中误入歧途。
第四步：有具体的行动计划
总之，管理者的目的不是给企业领导和员工一个答案，而是通过相互的互动、对话、学习，帮助员工找到问题。因此，在员工指导的过程中，管理者常常犯的错误是武断、立场不清晰、任感觉而忽视行动计划。因此为了避免犯错，更重要的是管理者必须对员工做到下面几点：
（1）在指导进程中，是管理者通过有效的信息收集与分析，与团队和员工共同做出正确的决定并达成共识，目的是指引前进的方向，分享中心、团队的优秀经验，让团队中的每个人共同学习，由管理者及时指出不足，肯定优势给予激励。
（2）发现员工层的问题，为后续展开及时的指导与改善提供依据。
（3）有意识的收集员工的绩效数据，经过整理和分析后，定期输出评估结果，与员工一起针对评估结果进行员工指导过程，最终达成员工们的绩效方向一致。
（4）通过员工的质量监控、与绩效目标的衡量评估后，管理者与员工要共同确认最终的结果，员工的优势与善长会记录在案，并通过指导与激励让员工继续保持发扬，对于存在的问题不容忽视，我们要为员工设计一套方案来进行有计划的改善，衡量员工在团队中的绩效水平。
	  ]]></description>
      <category>张文</category>
      	  
      <pubDate>Tue, 29 Apr 2008 16:01:57 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>“中国式绩效考核”PK“跨国公司绩效考核”</title>
       <author>李泽尧</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/48121.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		希望通过以下案例评点，让读者看到：被赋予太繁多、太沉重的任务从而影响对“实现有效管理、提升工作效率、推动企业执行力”聚焦的绩效考核，将最后不适合“中国式”企业。
      考核不会让你吃惊！
      北电网络公司的员工考核主要分为两个方面：一方面是员工的行为（Behaviors）；另一方面是绩效目标（Performance/Outcome）。每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标是什么。以前北电是每年定一次目标，现在市场的变化加剧，发展的速度也变快，所以北电网络对员工的考核是随时（ongoing）的，经常会对已定的目标进行考核和调整，每个员工除了和自己的老板定目标，还有可能与其他部门一起合作做项目，许多人都会参加到同一个项目里。所以一个员工的业绩考核不是一个人说了算，不是一个方面能反映，而是很多方面的综合反馈。
      除了自己的主管外，还有很多共事的人、手下的人对你的评价，这就是360度考核（存在问题：考核评价成本比较高，涉及人员范围广）。对员工的行为和目标的考核因为是经常性的，员工在工作中出现什么不足，会从周围人和主管那里获得信息，所以一般不会出现到年终总结时，考核结果会让员工非常惊讶（surprise）的情况，最多是有些不同看法，主管会与员工进行沟通，力求评估能够让员工获得非常积极的认识。
      作者评点：
      “从两个方面即行为和绩效目标进行考核”、“对员工的考核是随时（ongoing）的”应该是很正确、没有问题的。这与本书后面谈到和强调的“聚焦于过程和结果的考核”、“考核是月度性的”是基本一致的。另外“考核不会让你吃惊”，也正是本书“广义绩效考核”所希望达成“推行无阻力”的一种效果。
      评估的作用
      评估有两种功能：一方面是看以前的工作表现和业绩，也反映一个人的能力；另一个方面是看这个员工以后的发展。通过评估过程可以发现员工能够发展的地方，以及现在的工作或将来应该怎么样。北电网络公司许多不同级别的领导层就是在评估中被发现的，通过评估发现员工的这种潜能，员工有可能被列入发展下一代领导的计划。
      作者评点：
      其所谓两种功能：一方面是看以前的工作表现和业绩，也反映一个人的能力；另一个方面是看这个员工以后的发展，通过评估过程可以发现员工能够发展的地方。显然这已经被抽象、升华为聚焦于“能力、发展潜力”的“人事评估”了，这本身（在他自己的公司）没有问题，但是如果继续往前发展，我们的“学习者”把此作为标准，而忽略了我们自己的企业没有量化管理的基础、没有对中高层主管“代理到位（此概念见本书其他章节内容）”，就可能变成我们所看到的：一些企业的绩效考核淡化业绩，强调对人的评价，进而被员工所排斥。

      素质评估
      北电网络评估的整个过程完毕通常要花两个月时间，大家都非常认真对待评估，这既是对自己负责，也是对别人负责。评估虽然跟员工的薪水挂钩，但是评估只是一部分工作，工资是另外一个方面。员工的工资一个是看个人对公司的贡献，另外也看整体人力市场情况。
无独有偶，北电网络的评估矩阵和朗讯公司的非常相似。我们可以通过矩阵看到员工的综合考评落在什么区域，也可以知道北电网络对员工的行为和目标要求是什么。
      作者评点：
      通常要花两个月时间，这一点在我们很多公司是困难的；大家都非常认真对待评估，这既是对自己负责，也是对别人负责。这里的“大家”以及“对自己负责，对别人负责”似乎都已进入某种“高尚境界”之中去了，这在我们一些企业也会是可望而不可即的。
      领导的四个潜能
      绩效评估结果是员工升职的一个参考。北电网络公司不会事先给个别员工特定考核，但是对待每个升职一定有特定的考虑，这个考虑包括该员工一直以来的表现，也会考虑他的潜能。北电网络认为一个管理者的潜能包括四个方面：一是学习的能力。北电网络认为一名员工的学习能力比他的知识和经验可能更重要，因为市场在发生快速变化，知识不断更新，学习的速度和能力是员工非常关键的素质。二是去赢得工作成绩的能力。领导不但要善于计划，而且要赢取结果，这也是重要的方面。三是去带动影响别人的能力。这是领导者的基本素质，每个经理人要有发展别人的能力。四是对公司业绩的贡献。
      要提拔一名员工，可能会对员工有两年的高绩效的要求，这个高绩效包括他的工作业绩和行为表现（Outcome/Behavior）。为了使员工积极向上富有朝气，北电网络对员工升职的考核非常严格和科学，以便让员工走上管理岗位就一定成功，所以对待人选还有一个高层评估，公司里更高级别的经理们要会聚在一起和他们交流，来看这个员工各方面的情况。
      作者评点：
      “提拔、升职”需要对干部的多方面乃至全方位进行考察和评估，这当然就是“人事评估”了。这一方面使得绩效考核被赋予了太繁多、太沉重的任务，从而影响对“实现有效管理、提升工作效率、推动企业执行力”的聚焦。另一方面，这种指向人力资源部门职能的绩效考核当然就容易被直线主管认为“与己无关”而“见外”、疑惑乃至排斥。


附：李泽尧读书学习的十一个要点
1．坚定信念：坚信“有能力走遍天下”——学习万岁、积累万岁、成长万岁、能力万岁。
2．有感而学：结合既有经验展开，没有感受的东西不妨先放下，以便保护学习热情。
3．学以致用：没有用的东西不妨先放下，不必在没有用的东西上耗费时间和精神；
4．目标聚焦：要有长远和持续的成长目标，然后围绕目标去学习；
5．投资学习：把学习当成最好的投资，不妨设想：一年花1000元买书，十年一万元投入，而你十年超常成长的价值难道是一万元可以计算和衡量的？
6．浏览式阅读：少部分好书可以精读，多数（哪怕是买回家的书）不必勉强读完，三分之一精读就可以——读书的用处在于：建立基本概念、开拓视野，书籍可以是手册，必要时可以查阅和细读；
7．勾出重点：通过寻找和勾画书中重点，可以提高阅读速度，同时也便于回顾和浏览书中精华；
8．阅读范围构成：经典书目＋系统化系列化书籍＋杂志＋报纸＋网上阅读＋实践；
9．批判性阅读：读书要有个性，要有批判精神，更不能迷信权威，对所学知识和思想的吸收和采纳，应坚持“实证主义五项标准”：
(1)现实的而不是幻想的；
(2)有用的而不是无用的；
(3)可靠的而不是可疑的；
(4)确切的而不是含糊的；
(5)肯定的而不是否定的。
10． 思考总结：养成写思想随笔的习惯，以便整理和深化自己的思想，在建立自己的基本知识框架结构之同时，提升思考力——进而提升口才、说服力和影响力。
11． 打开一扇窗：与“过来人”接触，但不可以迷信、放弃自我。

——摘自李泽尧《中国职业经理人成长计划（PMTP）丛书》之《执行力》
	  ]]></description>
      <category>李泽尧</category>
      	  
      <pubDate>Tue, 29 Apr 2008 10:02:43 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>中国式绩效考核的一般步骤与要点</title>
       <author>李泽尧</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/48120.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		中国式绩效考核的一般步骤与要点
1企业发动机作用自上而下——宜先把中高级干部的绩效考核做好以后再展开到一般干部。许多中国企业实际采用的是“目标责任状”。换句话说，如果连类似于“目标责任状”这样的东西都没有建立起来的时候，人力资源部去推行面涉全员的聚焦于人事评价的“绩效考核”（实际上是辅助性绩效考核）难免遭遇失败。
2量化管理是基础——宜先把基础的日常报表、部门月报表建立起来后再推行绩效考核。人力资源部门所做的辅助性绩效考核当然也是在帮助公司，但是一旦人们感觉到对量化管理的“忽视”乃至“干扰”的时候，人力资源部所进行的辅助性绩效考核就将遭遇质疑——因为你没有分清最高主管的工作重点和当前“最爱”。
3月报表是企业管理的一条重要主线——基于月报表对中高级干部的利益挂钩可以看成是绩效考核的刀尖和前奏，因此对很多民营企业而言，在正式的绩效考核推行之前，在月报表上“狠下功夫”是重要而有益的。
4当然，与利益无关的月报表本身会难以得到深化，除非最高负责人非常强势。一些强势的最高主管会用职位升降、批评与表扬来对月报表的结果给予反馈。而进一步的书面化、明确化的月报表结果与利益的挂钩将有助于月报表本身的深化和到位。这种挂钩所得到的本质上就是前述的目标责任状。
5从一些跨国公司人力资源经理那里学到的“人事考核”必须以做好公司量化管理的基础为前提，否则就会本末倒置，适得其反。
6以岗位工作为焦点的绩效考核是每一个管理者的重要而本职的工作，是一种基本的管理手段，而以人为焦点的人事评估则主要是人力资源部期望在公司发挥职能部门幕僚作用的事情。
7确定管理目标是绩效考核的依据和前提，而一个公司既有的月报表本质上就是企业管理者对管理目标的感性理解和经验性的表达。
8有效目标分解是有效管理的方法，亦是绩效考核的方法。
9KPI锁定是绩效考核的坚实基础。
10向企业高级管理者有效有力地推销绩效考核，得到他们的真正理解和了解是绩效考核成功的保证。
11了解制度管理和推行的一般方法是推行绩效考核的必要准备。
12包括绩效考核在内的所有的企业制度的成功推行，都离不开员工的理解和支持，因此推行前的宣导和铺垫就显得非常重要。
——自李泽尧《中国式绩效考核》
	  ]]></description>
      <category>李泽尧</category>
      	  
      <pubDate>Tue, 29 Apr 2008 10:00:12 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>明白了才好做事</title>
       <author>佟天佑</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/48116.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		工作赢之路8：明白了才好做事
「导入描述」
在现实工作中不仅仅是上传下达，重要的是能够承上启下，运用二次沟通，知其然，更要知其所以然。让大家都清楚，才好做事。
一次两次都不是你的错
从企业基层管理来说，首先要清晰何谓现场管理，直接一些，就是你要做什么？然后带领他们把事情做得更好。
有这样一个实例，某公司装配车间上午十一时在办公室召开关于生产工单进度情况的班组长以上会议，质检员匆匆跑来对包装组长说：已打包的15箱产品条形码可能贴错了，包装组长马上到现场查核，果然是出错了，是同批次产品不同型号的问题。他连忙召集全体包装组的员工并对他们说：“你们怎么搞的？这么简单的事情都会错。班前会上我已经告诉大家要注意的，还是这个样子；每人扣除2分，中午吃完饭马上回来返工，要不然再扣除2分。至于造成的损失，到时候一起计算。”
这下子，员工们都流露出很不服气的样子，其中一名男员工回应：“你只是说说而已也没有指出给我们看……”。只见包装组长大声地说。“不是你们做错了吗？还好意思在那里找理由。”
试想，这位包装组长的处理方式能奏效吗？仅仅运用行政手段也许员工不敢不听，但心里面会诚服吗？简单直接的方法适用于关键或时间紧迫的事情上，相信这样的训斥许也接受不了，而且动不动就要扣罚。其结果如何，可以想象得到，员工带着气干活，只会增加出错的可能性，吃力不讨好，行政命令式的管理只会把事情弄得更糟糕，甚至适得其反，时间长了，人心涣散也就自然找到出处了。（图略）
问题出在哪里呢？通常情况下，员工没有按要求做好，原因是多方面的。所谓事不过三思维：
第一次，未做好时，不是员工的责任，因为上级没有让他们弄清楚做什么？
第二次，做得不好，还不会员工的直接责任，因为上级仍然没有让他们明确如何做；
第三次，还是出了问题，就得双方都要认真考虑一下，做得好应当是怎样的？从员工角度，是否应该认真去操作或找出问题所在；从管理人员角度，检讨一下，是否实在地在过程中带领他们做起来。
实践中发现：生产管理上的问题，大概85%左右来自管理制度不完善与运行不良，而且都几乎出现在管理者执行与控制过程上；15%左右才是岗位（员工）操作等问题。如何检讨和改善管理人员的作风；让员工愉快而自觉的工作，才是行之有效的方法。
现在许多企业的文件传递都实行签发形式，这样签收后好像是责任到位了。事实上，手续与形式上是确认了，落实与执行如何呢？依靠的是什么？正式沟通，可以通过文件签发方式，但在现实工作中重要的是能够承上启下运用二次沟通，知其然，更要知其所以然。一句话，明白了才好做事情。才容易做到实处。
不要执行起来像赶“鸭子”
有许多企业的潜规则，也是一种加班文化吧。似乎谁先下班离开便带出一个信息，好像是不够敬业似的。事实上，用延长工作时间做事，除了极少的人例外，多半是不情愿的。
某外资五金厂，05年初建立，办公室职员每天工作8小时,月薪制,周六休息,不计加班费.公司要求间接职员在8小时内必须把职责内工作做完，否则晚上加班也不计加班费。
12月初的一天，办公室职员接到上级口头通知，因生产赶货，从即日起08:30之后公司所有间接职员到车间支援生产,刮毛边。晚上18:00-21:00还必须在车间加班,个人职责内的工作暂且放在一边，随后人事部发邮件出去通知各个部门，因管理部成员需到车间支援生产，从08:30之后，管理部便不再受理任何事务，所有单据由前台暂代签。
这样，支援生产的口头通知出来，可大家心里很不平衡，抱怨不断……当天晚上，零零散散的去了一些办公室职员，后来管理部主管还打电话叫回本部门的人员。第二天晚上大家都没有去，人事部主管便逐个部门口头再吹促，最后管理部主管还是摆出工作忙的理由把属下都叫回来。其他部门自然有样学样。（图略）
针对此件事情，人事部也很无奈。其实以上情况是可以避免发生，也不会让属下跑来跑去。造成员工无所适从，抱怨更多。若然是部门工作真的忙不过来，尤其管理部，完全可以说明清楚，作为主管也应开个会或者出一个书面的正式通知出来，把事情的来由向人事部讲清楚,或可以了解一下生产那边的进度有什么要求，各部门应怎样配合生产，要刮多少产品等。如果说了解清楚，说得明白，相信上至主管，下至职员都能理解和接受。
而生产车间那边，有时员工晚上20:00就下班了，办公室职员加班支援要求到晚上21:00点，说明生产那边安排未能做好调节安排。
总之，明白了才好做事，各部门在能够达成沟通与协调的同时；让参与支援生产办公室职员清楚，不至于在执行起来像赶“鸭子”，更不会造成人事部的被动和出现办公室职员的抱怨。
「本文提示」
从哲学的意义上说，量变引发的质变只会在过程中产生。所谓水到渠成，无论是执行、落实，过程在控制之中，自然结果也在情理之中
多一份心思，少一点浮躁；做自己该做的事。而且做到实处，养成良好好的思考习惯和行动风格，就可以改变你工作状态。
本文是佟天佑07年9月份出版的原创著作《赢在过程》第五章（若转载务必注明）。
	  ]]></description>
      <category>佟天佑</category>
      	  
      <pubDate>Tue, 29 Apr 2008 08:45:18 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>绩效管理实务操作——（二）</title>
       <author>张文</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/48093.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		第二章 区分绩效管理中的概念
    在如今这个竞争日趋激烈的时代，企业想要获得持久的竞争优势，就要倚靠“人”的力量。企业必须想尽一切办法充分挖掘员工的潜力，发挥员工的工作积极性，以此来提高企业的整体业绩，创造持久的效益。于是，在现代企业管理中，绩效管理就成为实现这一目标的一个不可或缺的环节。
    然而，对于许多企业尤其是中国的企业管理者来说，对绩效管理的了解仅仅是一知半解，具体怎样使用，怎样才能用好，这些管理者并不清楚。这就导致有的企业虽然名义上使用了绩效管理，但却很难见到成效。为了正确地运用，在进行绩效管理之前，管理者必须首先明确几个重要的概念，它们包括：目标管理、指导反馈、绩效考核、岗位责任制、业绩管理以及绩效管理本身。
一、目标管理
    1954年，“现代管理之父”的彼得&#8226;德鲁克(Peter Drucker) 在其名著《管理实践》中提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理(Management By Objectives简称为MBO)。其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。这样的说法是有依据的。
〈案例〉管理学家们曾经专门做过一次摸高试验。试验内容是把二十个学生分成两组进行摸高比赛，看哪一组摸得更高。第一组十个学生，不规定任何目标，由他们自己随意制定摸高的高度；第二组规定每个人首先定一个标准，比如要摸到1.60米或1.80米。试验结束后，把两组的成绩全部统计出来进行评比，结果发现规定目标的第二组的平均成绩要高于没有制定目标的第一组。
    由此可见，目标是对期望成果的简要概括。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当企业最高层管理者确定了企业目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
    目标管理就是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。
〈术语解释〉所谓目标管理，也就是通常所说的业绩计划和目标设定，指主管经理与员工合作，就员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、经理提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程。
    概括地说，目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式。它是在一个组织中由上级管理人员同下级管理人员，以及同员工一起来共同制定组织目标，并把其具体化展开到组织的每个部门、每个层次、每个成员那儿，与组织内部每个单位、部门、层次和成员的责任成果相互密切联系，明确地规定每个单位、部门、层次和成员的贡献和奖励报酬等一套系统化的管理方式。
    许多人有这样的误解：绩效管理体系中最重要的环节在于绩效考核。实则不然，制定业绩计划和目标设定才是整个绩效管理体系中最重要的环节。目标管理的作用在于帮助员工找准路线，认清目标，具有前瞻性，而孤立的绩效考核则是在绩效完成后进行评价和总结，具有回顾性。
    通过目标管理，可以使企业形成为一个真正的有机整体。企业每个成员所作的贡献各不相同，但是他们的努力必须朝着同一个方向，他们的贡献也必须融为一体，他们都必须为着一个共同的目标而努力工作，产生出一种整体的业绩——没有隔阂，没有冲突，没有不必要的重复劳动。
    目标管理提出以后，便在美国迅速流传。那时候正值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，随后被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效。
    目标管理在全世界产生了如此重大的影响，是因为它对企业内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果。目标管理还有助于改进企业结构的职责分工。由于企业目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。同时，目标管理启发了员工工作的自觉性，调动了员工的主动性、积极性与创造性。由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和企业利益紧密联系起来，因而提高了士气。最后，目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。
    目标管理从字面上的意思就是依据目标进行管理，使企业成为一个真正的整体。虽然企业中每个成员所作的贡献各不相同，但是通过目标管理就可以使他们的努力朝着同一个方向，使他们对企业的贡献融为一体，产生出一种整体的业绩，而这正是企业最需要的。在企业中实施的目标管理，从根本上讲是把管理者的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成工作。
    由此可见，在目标管理中，目标无论是对管理者还是下属员工都是最为重要的。目标是在一定时期内（一般为一年）企业活动的期望成果，是企业使命在一定时期内的具体化，是衡量企业活动有效性的标准。只有各个员工、各个部门的工作对企业活动做出期望的贡献，企业目标才可能得以实现。因此，如何使全体员工、各个部门积极主动、想方设法地为企业的总目标努力工作就成为管理活动有效性的关键。而目标管理正是解决这一问题的具体方法。企业通过目标来实施管理是有道理的，一方面，对于个人，它代表着企业职能部门及成员行为结果的努力方向和对行为目标的认同；另一方面，它是对于职能部门及成员工作绩效的一种良好的预期，使职能部门为其成员实现这种预期创造积极有利的条件。
1、目标管理的重要性
    很多经济和管理学家认为，对企业目标问题的关注正在导致一场全球范围的管理革命，影响着企业的各个方面。甚至认为，目标管理已经成为20世纪、并将成为21世纪最重要的管理创新。正是全球企业都重视目标管理，使彼得&#8226;德鲁克成为大师中的大师。具体来说，目标管理的主要目的和作用有：
（1）形成激励
当目标成为组织的每个层次、每个部门和每个成员自己未来时期内欲达到的一种结果，且实现的可能性相当大时，目标就成为组织成员们的内在激励。特别当这种结果实现时，组织还有相应的报酬时，目标的激励效用就更大。从目标成为激励因素来看，这种目标最好是组织每个层次，每个部门及组织每个成员自己制订的目标。
（2）明确任务
目标管理的另一个优点就是使组织各级主管及成员都明确了组织的总目标、组织的结构体系、组织的分工与合作及各自的任务。这些方面职责的明确，使得主管人员也知道，为了完成目标必须给予下级相应的权力，而不是大权独揽，小权也不分散。另一方面，许多着手实施目标管理方式的公司或其他组织，通常在目标管理实施的过程中会发现组织体系存在的缺陷，从而帮助组织对自己的体系进行改造。
（3）考核的依据明确
目标管理使得绩效管理中的考核依据明确，考核者和被考核者都有可以预期未来，即可以预期做到什么程度可以得到什么样的评估，什么样的结果是不好的评估，从而实现事先引导人的行为，避免那种事后“盖棺论定”或“追认”的被动考核。
	  ]]></description>
      <category>张文</category>
      	  
      <pubDate>Mon, 28 Apr 2008 16:07:47 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>从五百里马看企业培养人才的重要性</title>
       <author>范祝平</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/48035.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		从五百里马看企业培养人才的重要性 
    很久很久以前，有两个国王，他们的国家总是对峙，总发生战争，各有损伤。于是他们都想发生一次突袭把对方吃掉。突袭的基本条件是有强壮的士兵和日行千里的良驹，但是千兵易得，一马难求。于是两个国家都张贴告示，寻求千里马，并重赏献千里马的人。
这时候有一个人牵着一匹马到一个国家要进献，跟那个国王说，我这匹马是500里马，但是他有成为千里马的素质和条件。只要多加以调教，肯定能成为千里马的。这个国王大怒，我要的是千里马，不是500里马。把这个人赶了出去，并一顿棍棒。
这个人又领着这匹马到了另外一个国家，说了同样的话，那个国王非常高兴的款待了他，并且向他询问如何培养马的要领。把他留下来辅佐自己。
结果可想而之，拥有500里马的这个国家经过几年的养精蓄锐，培养和发现了好多千里马，800里马还有500里马。很快就把另外一个国家消灭了。
这个故事是我编造的，故事的起源是我和一个公司的老总的一番谈话，我和他说，我不是千里马，我就是一匹500里的马，是需要伯乐把我培养成千里马，这个世界上没有天生的千里马，只有好的伯乐，审时度势，通过各种手段把普通的马培养成千里马，我现在已经是半成品，经过精雕细琢，一定会成为千里马甚至几千里马，就看有没有愿意培养千里马的伯乐。
中国私营企业，有一个可持续发展的很弱的问题，就是关于后续人才梯队培养的问题。很多公司重金挖一些其他公司的优秀的职业经理人，但是这些人来还有水土不服，橘子生淮南是橘子，生淮北就是栀子的问题呢。
举个例子，IT行业的四通要远比联想出名的早，但是现在联想的规模还有业绩是四通所不能拟的，为什么呢？我个人觉得除了决策和对大行业趋势的把握之外，两个企业最大的不同就是人才培养观念以及用人机制的不同，当是联想的柳传志，为了培养现在神州数码的郭为，让他在企业内部的所有部门都当过一年的老总。对于杨元庆，那更是尽心竭力的提携和帮助。有这么一个事实，就是90年代那批联想的员工，就算离开了联想在外面混的也不错，为什么呢？是因为是联想把他们从普通的马变成了千里马，800里马，500里马。而且这些人出去，没有一个说联想不好的，这样企业就有势了，这个势不是势力，不是气势而是一种氛围，在全行业，甚至全国，全球的氛围。而同期的四通在做什么呢，争斗，股权。那有心思去这么耐心的培养人才。
所以说，立志于把企业做大做强，人才的不断发觉和培养对于一个企业来说是极其重要的事情。璞玉的雕刻对于企业最重要的是把璞玉的价值发现出来，并且让璞玉有非常强的忠诚感和忠实度。
再说一下人才进公司之后措施。其实是根据人的素质和能力的不同，用人有很多不同的方式，企业在发展的过程中，不断的连续的小范围的换血是非常必要的。
再举个例子，足球的AC米兰。我从开始看足球的时候，就喜欢这个球队。上世纪90年代中期，是最好的例子。那个时候AV米兰横扫世界各个俱乐部。米兰之歌传唱天下。但是，它的主力阵容的年龄结构有很大的问题，后防线4个人加起来130多岁（记忆中，似乎更大），总的来说吧，平均年龄在30岁以上，大家都知道足球是个年轻人的运动，大龄球员要有，主要是拥有经验，但是不能全部都用有经验的，还有有冲劲，有斗志，有新的技术的人柔和在一起。1996年之后，一批AC米兰的老队员陆续退役了。米兰大面积换血，导致球队连续几年在意大利甲级联赛中游，一直到现在，陆陆续续拿了几个冠军，但是再也没有那种称霸天下的气势了。
企业如何协调和稳定新老员工交接。让企业的换血在不知不觉中进行。我觉得根据企业最重要的也最迫切需要的更换的岗位进行由重及轻的更迭。而这种更迭要非常谨慎，可以象足球队一样，买来新球员可以先当当替补。一个或者半个赛季先半场半场的打。对于企业来讲也一样准备要更换的岗位，可以先派一个值得培养的副手。熟悉并且完全了解运做过程之后，再找一个合适和恰当的方式进行岗位调整。
我觉得原理是这样，但是方法有很多种，其实企业最重要的是重视人才的培养和发觉，创造并且营造一种好的氛围。让原本那些可能是很庸碌的马成为能再多跑几百里的马。
	  ]]></description>
      <category>范祝平</category>
      	  
      <pubDate>Mon, 28 Apr 2008 00:22:46 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>如何成为优秀的职业经理</title>
       <author>盖烈夫</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/47836.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		如何成为优秀的职业经理
本站消息    4月21日，按照培训计划安排，盖烈夫再次来到著名的琅日公司进行培训，本次培训的主题是《如何成为优秀的职业经理》之二，120名来自生产系统的三级管理者以及公司各部门的管理者参加了培训。学员们的学习热情深深地感动了盖烈夫。盖烈夫以饱满的激情和幽默活泼的风格授课，不时激起阵阵掌声和欢笑声。学习在轻松愉快的氛围中进行，培训在庄严诚挚的宣言中结束。
本次培训的主要内容是：
第三部分  铸造前程  规划自我
一、职业领袖生涯规划战略
二、领袖生涯规划的“算与计、得与胜”
三、职业领袖生涯规划的生命阶段
四、性格是命，职业是运
五、职业领袖生涯规划“五步曲”
六、七大成功习惯与三大成长层次的关系
七、职业领袖胜任力冰山模型
八、职业领袖生涯规划的“八大步骤”
第四部分  强化修炼  超越自我
一、要讲求“四重价值”的修炼
二、优秀的职业经理应具备的素质
三、优秀的职业经理应具备的品德和能力
四、成就大事的“九种手段”
五、克服成为职业领袖经理的“七大障碍”
六、“君子务本，本立而道生”
七、强化职业经理的“五大技能”
第五部分  责任在肩 不辱使命
一、职业经理是什么？
二、职业经理应具备的“十条标准”
三、职业经理的“三十项能力”
四、各级领导的职责定位
第六部分  价值实现 任重道远
一、理想的企业领袖“十大素质”
二、职业经理“六个一”的价值
三、尊圣贤之训，修领袖之道
四、职业领袖人格的23种表现
五、《职业经理宣言》
	  ]]></description>
      <category>盖烈夫</category>
      	  
      <pubDate>Mon, 21 Apr 2008 11:26:41 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>珍惜心灵中的“我”</title>
       <author>党向阳</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/47753.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		　　每一次，当遇到了已经发生的错误，我们究竟应该如何面对？是理直气壮以年轻的代价为接口，还是推三阻四的搪塞，或是不以为然的敷衍……还是知耻而后勇，直面失败的奋起，理智而清醒的面对。每一种态度背后都有不同行为，也会有不同的结局，这对于我们未来的发展起到了至关重要的影响。
　　其实，每个人在成长的道理上都会犯很多的错误，这的确是成长的代价。世界上绝对没有完美的个人，也绝对不存在没有不会犯错误的人，但是犯了错误并不可怕，更可怕的是当错误已经发生之后，我们所采取不正确的态度。如果我们一味地搪塞，或者简单地敷衍了事，不敢面对自己所犯下的错误，那么类似的错误就会重复地发生，我们将会步入作茧自缚的怪圈。但是，如果已经发生的错误能够引起我们足够的重视，引以为戒，并能够亡羊补牢，我想我们绝对不会两次跨入同一条河流，也一定能够跨越人生的障碍，接近、达到自己心中的目标。
　　在这里，我想和各位分享一个关于面对错误的故事：任何一个寺院都会有自己的清规戒律，但即便如此，还是会有些小和尚屡屡犯戒。定一法师所在的这个禅院也是如此，他决定有机会对这些小和尚予以教诲。
　　这一天，刚刚做完日常佛事，僧侣们正要走出禅房时，老方丈定一法师扬手碰落了供台上的一个瓷瓶，摔了个粉碎。众弟子一下愣在那里，不知方丈的这一举动，是有意为之，还是无意所致。
　　定一法师见这些和尚都在以那种探询式的眼光看着自己，便语气凝重地说道：“非常可惜吧？一坏泥土，不知经历了多少工序，经过了多长时间的煅烧，才超脱成珍贵的瓷瓶，被我们摆上了神圣的供桌，成为一件高贵圣洁的法器。如果保存好了，它千百年都不会损坏的，甚至可以永远流传下去。可是，扬手之间，它就坠落于地，一文不值了。同样的道理，一个人，尤其是我们敛德修行的僧人，取得了法号，悟出个境界，不是件容易事！你若不珍惜、不自律，堕落起来与瓷瓶无异！”一时间，大家你看看我，我看看你，默默无语。
　　小和尚中有些人忽然有所顿悟，于是合掌跪地，深表忏悔。
　　其实，故事中所讲的道理是这样的：从打江山到一件普通的瓷瓶，从修身养性到立世扬名，无论是成就一番大业，还是拥有一件珍品；无论是道德品质，还是荣誉名声……无不如老方丈列举的瓷瓶一样，永存还是损毁，都取决于长久的珍惜或扬弃的瞬间。
　　正如以上故事中所讲，那么我们将如何珍惜我们的人生呢？其实人生是由一步步的阶梯所夯实而成的，当我们迈开人生每一步的时候，对于我们来说都是一次选择。你是在珍惜每一次的机遇和机会，紧紧地将机遇和机会握在手中；还是将这些机遇和机会抛弃在一边，屡次犯着重复而幼稚的错误呢！
　　那么，我们将怎么样面对曾经发生的错误呢？如果我们是后悔、自责还是惋惜，都不能换来一个我们想要的结局。只有我们从内心深处真正懂得珍惜，懂得珍重我们所拥有的一切，态度决定命运，你的态度决定了你的人生。
　　那么，我们应该如何面对我们曾经犯过的错误，以及未来出现的错误呢？
　　当我们手中捧着一只盛满水的水杯，由于我们不经意间的错误，使它摔碎了。此刻我们即使怎样的痛心疾首，又能如何呢？水杯中的水还能回到水杯吗？破损的水杯还能成为完好无损的杯子吗？不能，绝对不能。
　　所以面对这样的现实，我们不要再寻求任何理由去为自己开脱，我们应该告诉自己，我绝对不能再犯这样的错误，我一定要珍惜手中这个水杯。那么，对于我们来说，错误就是这一杯已经打破的水杯洒出的水，覆水难收，不要给自己找理由掩饰错误，这样永远也不会收起已经洒出的水，我们应该在下一次不要犯同样的错误。
　　一次的错误，那是年轻的代价；二次相同错误，那是态度的问题，那是值得商榷；第三次犯下类似的错误，那就是上帝都无法原谅的错误，没有人会原谅这样的人，而且这也绝对不是态度的问题，而是能力和人品的问题。当然，我们每个人都不希望自己一而再，再而三倒在同一个障碍下面。
　　面对错误，我们应该如何去正确地面对呢？其实这个水杯时刻都在我们心中，只不过我们问问自己有没有真心地对待他。
　　做人的道理很简单，如果您想让自己不会再次经受失败的痛苦，那么就请您呵护好心灵的水杯！
	  ]]></description>
      <category>党向阳</category>
      	  
      <pubDate>Fri, 18 Apr 2008 11:50:11 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>给老板支招-如何识别HR人才</title>
       <author>付雅萍</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/47752.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		人力资源管理得有一个简易框架：DOSD
D：组织发展层级---它是为组织成长所需要的组织结构、运行的流程提供适配建议和方案
O：运营支持层级---它是为组织需要的人才订立相应的选育用留政策和制度提供建议和方案
S：运营服务层级---它是为各部门如何用好人才提供政策应用，培训支持、制度操作指导提供服务
D：数据支持层级---它是为企业评估人力竞争力、评估工作效率提供人力资源管理数据建议和报告
 与识别HR人才有何关系？
D：发展的第一个字母，这个层级的组织结构、运行流程建议和方案提供者就是人力资源总监。假如人力资源总监恰逢就任的企业在某个扩张或者调整阶段，曾经给这个企业提供这类建议和方案，并且至今这家企业仍在应用，这说明他/她有此经历。假如他/她还能够谈出这个建议和方案存在的问题，具有的优势说明他/她还有一些经验。假如他/她还能剖析出为什么出现这类问题的深层次原因，以及什么因素造成优势形成，那么说明他/她还有一些能力。
O：运营的第一个字母，这个层级的关于选育用留各项制度的建议和方案提供者就是人力资源经理。假如人力资源经理在已任的企业恰逢人才竞争、人才流失等压力的境遇，曾经提供这类制度的建议和方案，这既企业至今仍在应用，说明他/她有此经历。假如他/她还能够谈出这个建议和方案存在的问题，具有的优势说明他/她还有一些经验。假如他/她还能剖析出为什么出现这类问题的深层次原因，以及什么因素造成优势形成，那么说明他/她还有一些能力。
S：服务的第一个字母，这个层级要求对公司的政策和制度十分理解（不仅仅是熟悉），并且能够十分娴熟的给用人部门作出指导和应用支持，这个执行者就是人力资源主管。假如人力资源主管在已任的企业发生因薪酬投诉的处理和绩效管理、绩效指标、绩效考核、人才储备等冲突事件的处理境遇，说明他/她有此经历。假如他/她还能够谈出这个处理存在的问题，处理产生的积极作用说明他/她还有一些经验。假如他/她还能剖析出为什么出现这类问题的深层次原因，以及什么因素造成积极作用的形成，那么说明他/她还有一些能力。
D：数据的第一个字母，这个层级是一个专员角色，就象记账会计一样每天都要将人力成本、人才数据、薪资数据、人才市场价格数据、人力效率数据等记录在人力资源管理的台帐上，每月定期进行汇总分析，并提具相关的人力分析报告。而这一层及目前在很多企业是一个空白。没有人能够胜任！
找不到这样人怎么办？那就自己培养！并且要让被培养者清楚自己的成长方向。这个方向就是上面四个层级做描述的内容，将成为他/她真正胜任的条件。
	  ]]></description>
      <category>付雅萍</category>
      	  
      <pubDate>Fri, 18 Apr 2008 10:34:25 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>“叶公好龙”毁前程</title>
       <author>付雅萍</author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/47748.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		自2002年至今，HR群体有一个醍醐灌顶的倡导：要成为企业的战略合作伙伴。何以冠之为醍醐灌顶？人力资源管理尚未撞击企业的“小腰”的时候，人事部门一向在企业被边缘化，那滋味不好受！
      九十年代中期，企业被人力资源撞了一下腰，还没有醒过神来，人力资源管理又接踵而至，重重地撞了企业的脊背。为此，聪明的企业老板很快意识到人力资源管理与企业成长之间的关系。于是，对于人力资源管理的重视不仅仅提到了企业的议事日程上，一家家企业挂起了“人力资源部”的招牌。
      招牌挂起来了，但是营生需要人来打理，自然对人力资源专业的人员和有过人事工作经验背景的人员投去“青睐”的目光。一批批人力资源的专业人士如同走马灯的进进出出之后，企业老板们开始怀疑当初的“热恋”。
      于是，被冠以“人力资源部”招牌里面的人，又一次被边缘化。这就如同被天子刚开始宠幸，转瞬间又被打入冷宫一般。这已经不再是滋味儿不好受了。困惑！疑虑！苦闷！也就如期降临。恰恰在这个时候提出：要成为企业的战略伙伴！那不是“醍醐灌顶”的感觉嘛！这种感觉混杂着再一次被宠幸的期待和终于面临新生机的伯伯冲动。
      自然，便滋生很多HR服务机构的商机，于是各类如何成为企业战略伙伴的专题讨论、沙龙应运而生。有趣的是这些主题活动很少涉及如何了解企业核心业务内容，多是在围绕业务外围进行的可能性探讨。一个不了解企业业务的人力资源经理人，又怎么能够成为企业的战略伙伴？退而求其次，连业务伙伴都要打问号。
      常说企业有两个大管家：一个管财，一个管人。管财的不知道企业资产家底那是失职，同样管人的不知道企业人力的家底也是失职。
      笔者曾带动一些企业的人力资源经理学习如何对人力盘点，无论是最基本的人才结构盘点还是比较深入的工作效率盘点，都令笔者大跌眼镜的是：这些经理人连业务部门基本业务数据都不了解，甚至对数据的含义陌生之至。这也罢，毕竟“要成为战略伙伴”的路程开始不久，而是“没有兴趣，没有时间考虑这些问题”的回应令你愕然。
      为此，笔者郑重的提醒企业老板们，真正的人力资源经理人不知那些有过人事部门工作经验或者所谓的人力资源管理专业学习背景的人群，而是那些业务部门那些了解业务、熟悉业务的人群。千万不要被“叶公好龙”毁了前程！
	  ]]></description>
      <category>付雅萍</category>
      	  
      <pubDate>Fri, 18 Apr 2008 09:51:56 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>项目管理的基本知识</title>
       <author></author>
      <link>http://www.chinaceot.com/article/detail/47722.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		项目管理学习
	  ]]></description>
      <category></category>
      	  
      <pubDate>Thu, 17 Apr 2008 14:17:03 GMT</pubDate>
    </item>
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