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    <title>中国总裁培训网之案例借鉴</title>
    <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1tm_type/14.htm</link>
    <description>中国总裁培训网RSS 分类·案例借鉴 </description>
    <copyright>Copyright(C) 中国总裁培训网</copyright>
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    <pubDate>Fri, 21 Nov 2008 05:05:16 GMT</pubDate>
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      <title>中国总裁培训网</title>
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      <title>关注企业家，更要关注法律</title>
       <author>王荣利</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/53125.htm</link>
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      <description><![CDATA[
		关注企业家，更要关注法律  ——《总裁的陷阱——律师给企业家的18个提示》前言   2006年3月17日，一个非常平常、平淡、平静的日子。  下午，我如往常一样坐在自己的办公室里上班，上网。突然，“亿万富翁袁宝璟等雇凶杀人被执行死刑”的字眼闯入我的视线。打开网页，袁宝璟在两名全副武装的警察看护下听候宣判的照片非常清晰地展现在眼前。虽然身穿白衣，脖子上围着一条洁白的哈达，但捆绑着身体的绳索还是隐约可见。报导中称，上午8时20分，袁宝璟等几人随即被法警押赴刑场。10时45分，殡仪馆的工作人员用一个炉盆将袁宝璟的骨灰取了出来。家属们赶紧用已经准备好的骨灰盒将火化后袁宝璟的头骨、牙齿等遗物一块块装进骨灰盒。  看到这里，我的心情莫名地难受起来。此后许多天里，我的脑子里还止不住地在想象着刚刚送进去的一个活人，眨眼之间就变成一堆白灰的情景。  袁宝璟我并不认识。我与他之间在财富上有着巨大的差距，但在其他方面也有着某些相似的地方。相似的是，我们都出生于1966年，也都出身于平民家庭；我于1988年毕业于西北政法学院，他于1989年毕业于中国政法大学；我们学习的都是法律专业。不同的是，我大学毕业之后一直从事律师工作，至今也没有什么身价；而他大学毕业之后走上了从商的道路，成为亿万富豪，其身价是我的几十万倍。多年以前，当他以亿万身家驰骋于商场的时候，我曾经为自己还在为生活奔波而深感惭愧，同时也对他深感羡慕，甚至还有点“须仰视才见”的感觉。但今天，我要为自己仍然拥有自由和生命而深感幸运，同时也为他失去生命而深感惋惜。  虽然至今我仍无法完全弄明白造成我和袁宝璟财富上巨大差距的原因是什么，但是对于造成他与我今天这种阴阳两重天的根源，我却不难理解，那就是法律。对法律的藐视，使他失去了自由和生命；同样，对法律的尊重，才使我的自由和生命有了一定的保障。  一个曾经另人羡慕和尊敬的企业家就此离开了这个世界。他虽然学习的是法律，但却是法律让他失去了生命。为什么会发生如此事情呢？由此我浮想联翩，近年来遭遇法律风险而落马或者落魄的企业家们一个个浮现在我的眼前：  2006年1月25日，上海德隆大厦被以5.95亿元的价格拍卖成交。德隆大厦的前主人唐万新，于此前的1月19日坐在武汉市中级人民法院的被告席上，正接受涉嫌非法吸收公众存款罪和操纵股价罪的审判；  2005年的最后一天，即12月31日，内蒙古包头市中级人民法院一审宣判，原内蒙古伊利实业集团股份有限公司董事长兼首席执行官郑俊怀，因挪用公款购买股票谋取个人利益，构成挪用公款罪，被依法判处有期徒刑6年。同案的公司其他高管亦被判处相应刑罚；  2005年年末，原三九集团创业者、党委书记、总裁、董事长、首席执行官、曾获“全国劳动模范”、“中国改革十大风云人物”的赵新先，因涉嫌经济犯罪等问题被拘捕；  2005年10月，原东莞金正数码科技有限公司董事长、太原天龙集团股份有限公司董事万平职务侵占一案，经山西省高级人民法院终审裁定，驳回上诉，维持原判。万平一审被判构成职务侵占罪，判处有期徒刑15年，没收个人全部财产，追回犯罪所得3209.9万元，返回广东金正公司，该判决正式生效；  2005年9月，媒体披露成功系掌门人及原湖南酒鬼酒股份有限公司董事长刘虹因涉嫌占用上市公司巨额资金失去自由；  2005年9月上旬，原深圳市华茂实验学校董事长、政协常委、“全国民办教育十大杰出人物”王庆茂，因涉嫌构成挪用资金罪、对公司、企业人员行贿罪，在深圳市中级人民法院接受审判；  2005年9月1日，原深圳冠丰华集团公司董事局主席、广东省政协委员、深圳市政协委员、全国十大扶贫状元陈毅锋涉嫌组织、领导黑社会性质组织罪一案，深圳市罗湖区人民法院一审判决陈毅锋构成组织、领导黑社会性质组织罪等8宗罪，数罪并罚判处陈毅锋决定执行有期徒刑20年，并处没收个人全部财产；  2005年7月底，中央电视台2003年度“中国经济年度人物”、广东科龙电器股份有限公司董事长顾雏军，终于在舆论的纷纷争议之中因涉嫌刑事犯罪失去了人身自由；  2005年5月13日，原抚顺市兴业机械化运输有限公司董事长、辽宁省第十届人大代表侯建军涉嫌故意杀人一案，抚顺市中级人民法院依法公开宣判，以犯故意杀人罪一审判处被告人侯建军死刑，剥夺政治权利终身；  2005年4月18日， 制造了“审计风暴第一金融大案”的广东南海私营企业主冯明昌，被法院以贷款诈骗罪、行贿罪、对单位行贿罪判处无期徒刑，剥夺政治权利终身，并处没收个人全部财产；  2005年3月24日，曾经叱咤足坛的风云人物、原健力宝集团总裁张海，因涉嫌挪用资金被警方带走，从此失去自由；  2005年1月，原《福布斯》2004年大陆富豪榜上排名第167位的富豪、乐山东能集团董事局主席王德军，因涉嫌向四川乐山市犍为县前县委书记田玉飞等人行贿被拘留；  2004年11月30日，原创维数码控股有限公司主席黄宏生及其兄弟被香港廉政公署拘捕；  …………  再往前，许许多多曾经大名鼎鼎、无限风光的企业家遭遇法律风险而身陷囹圄的，我们还可以列出很多。如原深圳能源集团董事长、党委书记劳德容；原云南红塔集团董事长、总裁褚时健；“首富”杨斌及牟其中；“上海首富”周正毅；“广西首富”黎东明；“爱多”胡志标；“蓝田神话” 瞿兆玉……
	  ]]></description>
      <category>王荣利</category>
      	  
      <pubDate>Thu, 28 Aug 2008 10:45:15 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>电影《集结号》给项目经理的启示</title>
       <author>李琦</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/52961.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		央视电影频道中午重播2007年冯小刚的贺岁大片《集结号》，竟一口气不动地把全剧又看了一遍，心灵又一次震撼了！     解放战争时期，连长谷子地接到团长命令，要打阻击战帮助大部队撤离，以集结号为撤退信号。整个连队打光了，也没听到集结号响，谷子地被炮火轰晕在死人堆里得以生还。之后漫长岁月里，他寻找原来的队伍，一是想找到团长说完成任务了，但全连阵亡；二想知道团长到底有没有吹响集结号。谷子地最后找到的是团长的坟头。一个司号员告诉谷子地，其实团长从来就没有打算吹响集结号，原来为了大部队的转移，团长和谷子地的连队一样，也是战争的牺牲品。谷子地醒悟后，决心挖出全连49个弟兄的遗骸，为当年阵亡的弟兄们找回“烈士”称号……       我做项目管理许多年了， 看问题总是用项目管理的框框去套。看战争片，我就想到每一次战斗任务就是一个待完成的项目，当然，电影中的项目大都是以成功而告终的。电影《集结号》是由两个项目串起来的，第一个项目就是“打阻击”，第二个是“补偿”。从战争的角度讲，这是一个成功的战例，以牺牲局部来换取大部队的撤退，也是战争中常见的战术。但从项目管理的角度来看， 第一个项目绝对称不上成功，正是由于第一个项目的失败，谷子地才用后半生的时间去做第二个项目，为他的弟兄们（他的项目成员和项目相关人员）“讨说法和正名”。      联系到实际工作里，这里有一个项目为谁做的问题？一般都认为项目是为“客户”或为“领导”而做，那么只要客户或领导满意了，就是一个成功的项目，牺牲项目经理、项目成员，甚至项目的相关人员的利益是天经地义的事情。这就是为什么在现实中，许多项目完成之后，项目成员不欢而散，甚至在项目过程中项目团队就分崩离析的现象时有发生。许多老板和职业经理人在完成一个阶段性的合作后，也往往闹得像仇人相见。问题的症结在于忽视了项目成员，甚至项目相关人员利益和感受的问题。    《集结号》中，上级领导刘团长在给项目经理谷子地在分配任务时，这两人绝对没有，也不可能想到项目成员的利益和感受，心里只有一个目标“保证大部队的成功突围”，这很像今天许多的管理者对目标的达成的关注远远大于投入资源的关注，甚至走极端，不惜“委屈”自己的下属，“牺牲”自已下属的利益去迎合客户，达成目标。难怪会出现分崩离析、不欢而散的现象。我认为，项目不仅属于客户或领导，更应该属于项目经理本人，属于每一个项目成员和项目相关人员（有时就是员工的家属），项目的客户和领导通过项目获得了利益和荣耀，项目经理和项目成员，及家属同样应获得除了物质利益之外的诸如成长经历、快乐体验和成就感的更有价值的收益，这是更加不能被领导所忽视的。 《集结号》中，项目目标虽然达成了，但是付出了代价太大了，项目经理不满意、项目成员不满意（都死光了），项目相关人员不满意（解放后，战友家属在分配粮食时，受到歧视）。项目经理谷子地不得不通过再做一个项目来补偿第一个项目造成的损失，但是心灵上的损失却无法弥补了。所以说，这不是个成功的项目管理案例。     《集结号》给我们的另一个启示在于，现在职场上，我们要完成客户或领导交给的任务，就如同做一个项目，任务完成了，身为项目经理，我们可以是一个悲壮的烈士也可以是一个成功的英雄。英雄会得到美酒和鲜花，而烈士只能长眠地下，接受别人的凭吊，做英雄还是做烈士，在于我们在项目执行中聪明一点，学会主动和上级沟通，学会变通，就不会最终做烈士了。假如，谷子地接受任务时“鬼”一点，主动提出向刘团长提出除了听到吹号，坚持到中午12点，或者下午两点就撤；把吹响集结号的联络方式改为发信号弹（因为激烈的炮火很容易破坏人的听觉系统），或者派传令兵通知的方式作为备选，后来的疑惑就不可能发生了，当然，故事的结局就完全不一样了。
	  ]]></description>
      <category>李琦</category>
      	  
      <pubDate>Mon, 25 Aug 2008 09:31:28 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>问什么在Office 2007中找不到OWC12</title>
       <author>韩小良</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/52891.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		最近有一些学员问我，在Office 2007里怎么找不到OWC12。据叶伟民先生的可靠消息，Office2007里面是没有OWC12的。这么优秀的组件就这样告终了。      OWC全称是Office Web Components，主要提供Spreadsheet, Chart, PivotTable&reg;, and Data Source Control等组件。OWC能将部分Office的功能扩展到Web上，是一个优秀的服务器端图表引擎，具有与Excel同样强大的图表绘制能力。能够在服务器端动态生成GIF或JPG格式的图表。      微软早有预谋要用Excel Services来替代OWC，所以不打算对OWC放太大的精力。Excel Services倒是比OWC好很多，不过一定要装SharePoint Server 2007 Enterprise。      如果要在Office 2007中使用OWC，比如要在PPT上绘制数据透视图，就必须将Office 2003或者Office 2002的OWC组件OWC10.DLL或OWC11.DLL复制到您的电脑里，然后再进行注册，才能在Office 2007上使用。
	  ]]></description>
      <category>韩小良</category>
      	  
      <pubDate>Mon, 25 Aug 2008 03:12:26 GMT</pubDate>
    </item>
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      <title>关于TRIM函数的释疑</title>
       <author>韩小良</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/52890.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		一个学员我，TRIM函数是去掉字符串前后的空格，但字符串中间的空格去不掉，总是留一个空格，为什么？       要知道，Excel是老美设计开发的，因此Excel的一切函数都是依据欧美的习惯。欧美语言的各个单词之间是留有一个空格（如果有一个以上的空格就不规范了），因此，TRIM函数的功能就是完全去掉字符串前后的空格，并且也去掉字符串中间的多余空格，而仅留一个空格。       当然，对中文的字符串而言，这种处理也是一样的。       举例1：TRIM(&quot;This is       function    TRIM&quot;) = &quot;This is function TRIM&quot;       举例2：TRIM(&quot;这是    Excel      函数     TRIM&quot;) = &quot;这是 Excel 函数 TRIM&quot;
	  ]]></description>
      <category>韩小良</category>
      	  
      <pubDate>Mon, 25 Aug 2008 03:10:17 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>请为职场的杜丽们减压</title>
       <author>胡八一</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/52773.htm</link>
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      <description><![CDATA[
		2008北京奥运上,肩负中国首金重任的杜丽，并没有继续好运气好成绩,在女子十米气步枪赛中，向来以心态稳定著称她在资格赛时顶住压力，以三百九十九环的成绩拿到决赛资格。不过，进入决赛，杜丽第一枪便打出了九点八环的不佳成绩，最终三甲未入，仅获第五,痛失首金,用绝堤的泪水宣告难过与失落.在总结失利原因时,杜丽承认主场压力大是失败的主要原因。对于其他体育项目来说，主场是优势，但对射击项目来说，则称之为“主场咒语”。我们不能愚昧地认定“主场咒语”击中了杜丽.但显然,舆论对首金的炒作的确给杜丽带来了巨大的压力,且发生了颠覆性作用。         杜丽在国家队里是一个不可多得的优秀运动员，用我们企业管理的话来讲，就是一个核心员工。核心员工是企业最活跃和最具创造力的生产要素，按照著名社会经济学家巴特莱的“二八”理论，占企业人员总数20%的核心员工，集中了企业80-90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润，是企业的核心竞争力、灵魂和骨干。         贝恩渤(曾受聘为国家击剑队心理专家)在本次气步枪决赛后接受采访时表示：杜丽没有发挥决赛能力强的优势，反而把强项当成了压力，形成了心理负担。运动员有运动员的使命与减压方法。在企业里，核心员工有核心员工的使命和减压方法，如何管理好杜丽型员工、为杜丽型员工减压，是当前企业管理者必须重视的问题。         企业的核心员工一般都为知识型员工，与普通员工相比，他们具有极其鲜明的个性特点，往往把事业看得很重，追求成就感，自主意识强，拥有相对独立的价值观，因而他们的压力也相对非常大。这一部分员工应着重从几方面帮助他们缓解工作压力，以更从容的姿态创造个人与企业的价值。         1、向核心员工提供保健或健康项目，鼓励员工养成良好的、健康的生活方式。如有些企业建立了专门的保健室，向员工提供各种锻炼、放松设备，让员工免费使用，还有一名专职的健康指导员去监督锻炼计划和活动，美国一些著名公司还为有健身习惯的人发放资金从而鼓励健身。通过健身、运动不仅保持了员工的生理健康(这是心理健康的基础)，而且还可使员工的压力很大程度上得到释放和宣泄。         2、企业可聘请资深专业人士为心理咨询员，免费向承受高压力的核心员工提供心理咨询，使员工达成一种共识：“身体不适，找内外科医生，心理不适，找心理医生”。心理咨询在为员工提供精神支持与心理辅导、帮助其提高社会适应能力、缓解心理压力、保持心理健康方面确是一种十分有效的科学方法。         3、可进行核心员工时间管理培训(按各项任务的紧急性、重要性区分优先次序、计划好时间)，消除时间压力源等。          4、在职业生涯规划中，帮助核心员工改善思维，抛弃不切实际的期望值太高的目标，而建立现实客观的SMART式的发展目标：S-specific(特定的、适合自己的)，M-measurable(可衡量的)，A-achievable(可实现的)，R-realistic(实际的)，T-time-based(基于时间的)。         5、向核心员工提供有竞争力的薪酬，并保持企业内部个人发展渠道的畅通等，有利于帮助减轻或消除社会压力源给核心员工带来的压力。          6、培育独特的企业文化，营造和谐的团体氛围。企业文化建设是现代企业管理的一个重要内容，国内外经验表明，成功企业一般都具有优秀的企业文化，企业文化可以使员工确立共同的价值观念和行为准则，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使核心员工产生更强的集体价值观，从而减少个人压力。         企业之间的竞争，很大程度上取决于企业是否拥有、用好和留住了20%的核心员工。“千军易得，一将难求”的古训也证明了这一点。企业管理者们，请多多为我们的杜丽型员工减压。  采用本文章请咨询：广州020-38730648，上海021-65614939
	  ]]></description>
      <category>胡八一</category>
      	  
      <pubDate>Thu, 21 Aug 2008 06:36:36 GMT</pubDate>
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      <title>刘翔退赛带给我们的心理体验</title>
       <author>刘鞠</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/52696.htm</link>
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      <description><![CDATA[
		文/刘鞠        我是在刘翔退赛后一个小时得到的这个消息，当时因我正在培训现场，没有看成直播，中午休息时得知消息的一瞬，我也惊成了O型嘴和铜铃眼，看着周围人的热议，晚上回家看了电视，第二天早上看了报纸，今日也在此发表一下个人观点。      断想一：       无数次可能的猜想，少有人想到事实如此。刘翔退赛，全国震惊，举世哗然！原因简单之极：刘翔的表现和我们的期望产生了差距。      刘翔在中国已经不是他自己。这个普通的年轻人，在2004年成名的一刻，被迫丢失了自己，跃然成为民族英雄。这就不得不说一说我们对英雄的理解，什么是英雄？      英雄是创造奇迹的人，使之成为英雄的事件让人眩目惊叹；英雄是决不放弃的人，会拼得筋疲力尽；英雄是不代价的人，不惜用生命为筹码。刘翔因伤而退出，不解的人们，冷静的想一想，你们是不是感觉刘翔没有用脚来做代价，来博得你们的赞许？      这是一个典型的移情现象，我们将希望的重责寄托在他人身上，让他们背负自己不能实现的梦想，然后去赞扬他、敬佩他、依赖他、要求他，我们一面过着自己的平凡生活，一面观察着被我们附于重责之人，用我们的英雄标准来模块化、标准化，超出“英雄常模”之时，抱怨产生了。      生活中大都如此，我们认为父母应该给我们遮风挡雨，让我们衣食无忧；我们认为配偶应该让我们永浴爱河，天长地久；我们认为领导应该知人善用，公平合理；我们认为下属应该尽职尽责、全力以赴……我们有很多的期待和盼望，当心理预期达不到之时，便少了平静。     断想二：       挫折体验是刘翔给我们的意外收获。除却少数知情人和敏感人士之外，我们都在兴奋中等待某一件事情的发生，期待、渴望、紧张、急切这是我们赛前的体验，挫败、怀疑、伤心、悲痛、失望是我们得知真相的时的体验，宽容、责难、不解、难过是我们现在的体验。刘翔以个人之力影响了数亿人的情绪转换，引起我们的思考：要如何面对挫折。      挫折感来的很真实、也很突然，刹那间的沸点到冰点。无论如何，它发生了，我们能做的就是接受。接受世事难料、接受伤痛、接受我们无法控制所有的事情、接受所有人对事件的观点和举动。改变我能改变的，接受已经发生的。
	  ]]></description>
      <category>刘鞠</category>
      	  
      <pubDate>Tue, 19 Aug 2008 06:20:21 GMT</pubDate>
    </item>
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      <title>别忘了自己</title>
       <author>卢行知</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/52582.htm</link>
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      <description><![CDATA[
		释迦牟尼在一次法会上说：“某地有个富商共讨了四个老婆：第一个老婆伶俐可爱，整天作陪，寸步不离；第二个老婆是抢来的，是个大美人；第三个老婆，沉溺于生活琐事，让他过着安定的生活；第四个老婆工作勤奋，东奔西忙，使丈夫根本忘记了她的存在。 　　“有一次，商人要出远门，为免除长途旅行的寂寞，他决定在四个老婆中选一个陪伴自己旅行。商人把自己的想法告诉了四个老婆，第一个老婆说：‘你自己去吧，我才不陪你!’ 　　“第二个老婆说：‘我是被你抢来的，本来就不心甘情愿地当你的老婆，我才不去呢 ’ 　　“第三个老婆说：‘尽管我是你的老婆，可我不愿受风餐露宿之苦，我最多送你到城郊!’ 　　“第四个老婆说：‘既然我是你的老婆，无论你到哪里我都跟着你。’ 　　“于是商人带着第四个老婆开始了旅行!” 　　最后，释迦牟尼说：“各位，这个商人是谁呢 就是你们自己。” 　　在这则故事里，第一个老婆是指肉体，死后还是要与自己分开的；第二个老婆是指财产，它生不带来，死不带去；第三个老婆是指自己的妻子，活时两个相依为命，死后还是要分道扬镳；第四个老婆是指自心而言，人们时常忘记它的存在，但它却永远陪伴着自己。
	  ]]></description>
      <category>卢行知</category>
      	  
      <pubDate>Sat, 16 Aug 2008 12:59:52 GMT</pubDate>
    </item>
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      <title>解读营销案例——《广本：从精细到广袤的超越》解读</title>
       <author>许雷涛</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/52534.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		《销售与市场》2006年第2期的案例版中，《广本：从精细到广袤的超越》一文，总结了本田的成功之处。总括而言，本田无论是在欧美的拓展，还是在中国广州本田的建设与发展战略中，都坚持了本田“少投入，快产出，滚动发展”的一贯作风，从而取得了一个又一个成功。对于转型中的本企业“如何实现在稳健的基础上寻求突围”的经营课题，具有很强的借鉴价值。   2000年4月，本田在美国投资工厂生产奥德赛汽车，设计年生产能力为12万辆。建设开始时，通过不断地优化时间表缩短工期，仅7个月就获得了7.5万辆产能，比预计节省了半年时间。建厂不到一个月，即决定将产能扩大到15万辆，时至今日，又准备进行新的扩张。   1998年7月，本田进入中国，在广州汽车集团广州标致的旧址上建立广本，计划初始产能3万辆，到2005年发展到5万辆。而实际在99年推出雅阁后，市场供不应求，产能几经调整，发展到24万辆的规模，“期间所需的投资全部来源于盈利，充分体现了广州本田‘少投入、快产出、滚动发展’的发展模式。”   “小步快跑，滚动发展”是许多企业，尤其是创业型企业或者处于二次创业的转型企业所需求的发展模式，但成功者不多，与本田的发展对比，究其所以然，是片面地强调“少投入”，而忽视了“精品配置、谨慎决策、快速建设、滚动发展”等一系列与“少投入”密切相关的策略，致使整体策略不全面，挂一漏万而销声匿迹。   深入探讨本田的经验，笔者认为本田的策略并不是单纯的“少投入”能够概括的，而是建立在一整套策略，并演化成执行措施的基础上的。   首先，“少投入”并不是绝对意义上的“少”。广州本田98年建厂，99年推出的雅阁就受到市场热捧，绝非偶然，这是由本田“与世界同步”的产品战略所决定的。那么，我们想象一下，在“少投入”的背后，没有对世界汽车产品的熟悉，没有对中国当时汽车市场的深刻认知，是不可能产生雅阁的定位策划的；而没有一支技术领先的生产和管理队伍，也不可能在当时的中国汽车生产水平上，制造出“与世界同步”的汽车产品来。因此，在“精品配置、谨慎决策”上的“大”投入，才是整体投资“少投入”的棋眼。   其次，“少投入”就意味着低产出、低收入、低利润。而要做大一个事业则需要大量的资金投入以及规模效应，这之间的矛盾如何解决？就只能依靠加快发展，提高资金周转率来实现了。因此，与“少投入”密不可分的就是“快产出”了。而在不成功的企业中，通常在决策初期因为片面地顾及“少投入”，而忽视了实现“快产出”所必需的资源，“少投入”变成了“投入不足”，结果等到产出的时候，已失去了市场先机，在一开始就注定了项目的失败。   第三，始终如一的经营方针也是决定“小步快跑，滚动发展”策略成败的决定因素之一。所谓的“滚动发展”一旦开始滚动之后，就必须保证盈利资金源源不断地有计划性地投入到扩大再生产之中，这就需要经营决策层的经营方针始终如一，坚定不移，既不因初期的薄利而怀疑，也不会在项目未成熟时调用项目盈利投资其他领域，致使项目发展后继乏力。   综上所述，要实施“小步快跑，滚动发展”的经营策略，必须把握好以下关键，通盘考虑，仔细规划，才能实现真正的大发展：      “小”与“大”是相对的，只有在“精品配置、谨慎决策”的基础上的“小”才是确保策略成功的基础，否则“投入不足”则可能使策略一开始就注定了失败的命运；   “小步”一定要“快跑”才能力争领先，以快打慢才能后发制人。要实现“快跑”，必须在政策上、流程上、资源上开通“绿色通道”，才能快而不乱，有条不紊；   “滚动发展”是策略最终成功的保障，有计划地坚定将盈利资金持续投入滚动再发展，才能实现“雪球效应”，越滚越大，否则以该策略发展的项目就会变成“鸡肋”一般，甚至前期投资都付诸东流。
	  ]]></description>
      <category>许雷涛</category>
      	  
      <pubDate>Fri, 15 Aug 2008 10:38:18 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>“痴”名，给企业带来了什么……</title>
       <author>付雅萍</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/51971.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		“痴”名，给企业带来了什么……         近日，深圳一家连锁百货引进了国际知名的H咨询公司，对该公司的薪酬系统重新设计。百货公司目前正处于扩张发展期，是一个“意气风发”的阶段，而扩张期的人才储备自然是一个重点，人才储备的白话就是人才蓄水池。人才流失，如同蓄水池的裂缝或者底洞。        令人不安的就是蓄水池裂缝或出现底洞，那--- 这池水就难以蓄满了。裂缝或底洞是否完全是薪酬的薪点水平问题？显然不能穷尽。说到这里与H咨询公司何干？        这家连锁百货的部门经理介绍，目前连锁商业百货的一线员工的流失率攀升，成为这些商家焦虑的问题，公司认为是薪酬的薪点问题，因此招标，最后因仰慕“国际知名”的背景，选中的这家国际知名的H咨询公司。        国际知名的H咨询公司进驻公司，很高调，项目宣导自然是一番热热闹闹的景象，尤其是因薪酬而设立的项目。这是一则令一线员工听起来的十分兴奋的消息，期待呀—— 只是这股兴奋劲儿的热度刚开始上升，就出现了“拐点”。原来，一线员工的底薪在业内趋于中位线（中等水平），而这次的H咨询公司在薪点设计的时候建议将底薪提高10%，并且将原来固定浮动的比例由55：45改为80：20。        固定比例增加了，应该说旱涝保收的部分多了这是好事儿！但是在原来的底薪增加10%不就等于固定增加到65%，相应浮动减少为35%，这是什么概念？总额不变吗！聪明的员工用手里的计算机一核计，假如固定和浮动改为80：20，不就意味着浮动减少了15%，总额减少了嘛！可想而知，这还能兴奋嘛！        这不由得令人想起前不久杭州一家知名服装企业，也是因仰慕“国内知名”招标了一家B咨询公司，为企业构建绩效体系，B咨询公司的项目早已在2个月前告一段落，但是苦透了企业，因为没法落地！        看到B咨询公司设计的冠以BSC（平衡积分卡）为导向的绩效指标，每一个职位都由BSC牵引出与财务、市场/客户、内部运营、学习成长的相关指标，多达19项。失声喊天，这么考法岂不是把被考人和考核人都整得云天雾地。对方接洽人告知，B咨询公司顾问说因企业原来的指标还要用，但是增加的指标也不能少，所以必须整合在一起。难怪企业无法落地，如此繁杂的指标体系。        邀请外脑本是一件好事情，但是不能在招标的时候将“国际知名”或“国内知名”成为应标的砝码，能不能够帮到企业，关键是要看这家咨询公司，对企业的业务模式经营模式了解多少；基于这样的模式企业的目前的发展阶段什么才是人力资源的重点；围绕这个重点企业目前应该完善的激励体系该怎样切入；这样切入会带来的结果是什么；假如有类似的咨询个案就更好。        一个企业，一次外脑合作单，都将几十万支出，不是一笔小数目，建议企业不要“痴”名！
	  ]]></description>
      <category>付雅萍</category>
      	  
      <pubDate>Sun, 03 Aug 2008 12:32:36 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>企业领袖是明星还是名人</title>
       <author>王力</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/51894.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		企业领袖是明星还是名人   文/王力培训师   在网上有传出：要给阿里巴巴网站创始人马云塑一个像，放在某露天广场中央。   创意是够新颖的，给活着的明星塑像是有历史可查的，但也是放在像馆里，没有摆在露天广场。给活着的名人塑像是少有可见的，听说只有伊拉克的候赛因，结果历史上查证是又被推倒了。   看到这里千万不要对马云有何情绪，这件事情的构思到网上传播都不是马云的意志，是别有用心的为自已的喝彩而搞的一个喜作剧。   我们借这个事情讨论一下，企业领导是明星还是名人是有意义的。   如果是明星，就是要借新闻媒体将自已的一切近可能公布的东西公布于众，近可能拍的东西拍摄于众，将自已的行踪让更多的人群去追逐。但是人身好象很不自由，结果是更多的人不自由，为她追逐。自已在增加压力的同时，无形中增加了别人的压力。有人追逐她时喜时烦，没有人追逐她又肯定烦。宣传自已的感情的感性世界，影响于人，让人活在精神世界里。   名人是精神人物，是人得以继承的，有约束后来人的标尺性以物质形态存在的影响。名人不会给人以压力，否则是情绪修炼不够，也就不是真正意义的精神人物。她也会借用新闻媒体，但是宣传自已的信念的理性精神世界，教诲于人，让人活在物质世界里。   明星的精神世界是不可以传承的，企业领袖他是企业的精神领袖，他会在企业以发展中影响整个社会发展的整个程。   这样一讲，我们企业领袖是明星还是名人呢？或许你已有了定论，你也许正在告诉你的选择的答案，其实你先择那一个都是错的。   一个企业领袖，任何的名誉都是身外之物，都是别人的定论，他没有给自已任何的定论，留下的是讲后人去说吧。只有不断的贡献。到了他的人生境界里只有贡献。   他不愿讲，一是因为境界，二是最大的麻烦是他讲了也没有人能听懂，一个企业领袖是不会讲别人听不懂的话，因为他认为那是浪费时间。   企业领袖因为境界与员工不一样，员工听不懂，领袖自已不愿意讲，如果我们感觉与领袖有压力的话，这就是最大的压力。
	  ]]></description>
      <category>王力</category>
      	  
      <pubDate>Sat, 02 Aug 2008 03:13:19 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>赞美改变生活</title>
       <author>周理民</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/51882.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		　　有一些故事，总是难忘且记忆犹新的，总会带来许多启示。  　　欧阳修有次外出，曾与一小青年同行，小青年不认识欧阳修，居然指着路边的一棵死槐树，当着欧阳修的面做起诗来：“远看一枯树，两个干枝桠。”显然，这是一首不堪救药的打油诗——既无色彩更无活力，但欧阳修听了不仅没有挖苦半句，还笑眯眯地夸了一句：“好诗！好诗！如能加上两句想必会更好！”青年问：“加哪两句？”欧阳修回答：“春来苔是叶，冬至雪作花。”青年听了，果然连连点头并深有所悟。不是吗？春天树上有青苔，那绿色就是它的生命，冬天树上有积雪，那洁白就是它的风采！尤其发人深思的是，欧阳修的赞美与续诗，不仅把“山穷水尽”变成了“柳暗花明”，而且给了年轻人无限的力量和信心！自然，也正是因为有了这句赞美，那小青年才矢志不移，从此深深地爱上了文学！  　　还有个现代故事更意味深长。  　　一次，女教师在课堂上提问一个小女孩：“假定有一个小朋友非常聪明，那么，我们该用什么语言来表达对他的喜爱呢？”小女孩怯怯地站起来，红着脸，好半天才支支吾吾地说了一句：“就是，就是，就是······”然后层层地低下了头，等待着女教师的批评或责怪。可是没有，女教师一边示意地坐下，一边笑眯眯地夸奖着：“好！回答得很好！老师听懂了，你的意思是说，这位聪明的小朋友太可爱了，可爱得简直无法用语言表达！”于是小女孩笑了，心里甜丝丝的，她从此真诚地爱上了语文课，天天盼着上语文课——就因为语文课上有一位充满了爱心的笑眯眯的女教师。后来，她毫无犹豫地上了师范，再后来，还真的成了一名优秀的语文教师。  　　是的，这就是赞美的力量！  　　它如春风晨露，可以催开最美术的花朵！  　　学会赞美吧！  　　在许多时候，赞美就是点石成金——谁会赞美，谁就能点亮一个热气腾腾的希望！  　　可是，在我们现实生活中，往往因得不到赞美而使事情变得糟糕：一个属下做错了一件事本身就很内疚了，而作为主管作为领导却劈头盖脸一顿臭骂，不去正确引导开导，而是冷嘲热讽，大大伤害了属下自尊；孩子摔倒了，大人不去鼓励他爬起来，而是大声吼叫“怎么这么不操心”；孩子一次试没考好，家长就大耍“家长威风”，打骂，罚站，不让孩子吃饭......等等等等。  　　赞美能给人勇气，批评会“杀人”！赞美会使人成功。批评会使人变得无为！多点赞美，少点批评，多点宽容，少点“小人心”，生活就会多些笑声！
	  ]]></description>
      <category>周理民</category>
      	  
      <pubDate>Sat, 02 Aug 2008 00:54:13 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>欺世盗“文”之风，何故疯涨</title>
       <author>付雅萍</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/51564.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		欺世盗“文”之风，何故疯涨         今日登陆网站，为求证心理学所讲述的近性偏好与管理行为描述的近性偏好错位在哪里，不料，弹出许多关于绩效管理大纲的页面介绍（因此课纲涉及到绩效评估的几种偏差行为其中包含了近性偏好），课题是《提升管理技术水平的通道》。暗喜！此乃06年因应博兴达培训机构开设人力资源管理师的专业班而设计的课程，没有想到如此多的网站会呈现这个课件大纲。        得意之际点击了其中一家网站“博锐管理在线”的网页上，题目、大纲浏览一遍，突然惊异，老师却是一位自己十分熟悉的同业人士？难道我看错了？从头又一次浏览，没错！同样的题目，同样的大纲内容，一字未改！一字未动！ 但是名字的确另有他名。        瞬间，晕---  下意识拿起手机打通对方电话，询问此课程资讯从何而来？对方刚开始语气傲慢：什么事情？当回答是这个课程的原创，电话另一端迟疑半刻，回应查一下。又问是否内部登错？还是资讯提供方给的就是这个版本？回应“博锐管理在线”是一个课程代理机构，因此，提供方给什么讯息就登陆什么讯息。至此，稍有领悟。        但好奇心强烈，于是追问能否告知提供方是哪家机构？对方开始支支吾吾，这下被急火，勒令对方十日内给出结果。         此案未解，不曾想又一原创---非人力资源经理的人力资源管理之--《-如何将员工的才干转化为业绩》又一次出现在“博锐管理在线”网页上，依然是同样的题目和同样的大纲内容，只是讲师又另有他名。联想到友人曾聚首海聊：有郁闷自己的文章居然有人只字未改，就“改姓”；还有斥责自己的课件怎么未曾同意就上了网上共享了；更有愤怒者为自己的辛辛苦苦设计的课程，怎么就认他人为“父母”成了他人的讲义在讲课……        一个授业解惑之业，居然疯行此类欺世盗“文”，到底什么因素在滋养此风？
	  ]]></description>
      <category>付雅萍</category>
      	  
      <pubDate>Wed, 23 Jul 2008 12:21:12 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>改写渠道规则：本土手机后发制胜之道</title>
       <author>刘威</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/51516.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		近五年来，本土手机创造了中国营销史上最伟大的、最不可思议、最令人叹而观止的奇迹。在这个几乎没有一个人看好、几乎所有人都在置疑的领域，本土手机突破了常人难以想像和几乎不敢直面的重重困境，从1998年的市场占有率几尽于零发展到2002年的市场占有率突破30%，到2003年上半年出货占有率达到55％的历史新高，终于从质的程度改变了一直由洋品牌垄断的中国手机市场，形成了本土品牌与国际品牌分庭抗礼乃至势居其上的新局面。  “非常之功，必有非常之事”，尽管成功的原因是多方面的（产品设计、传播推广等都可圈可点），但创造性地改写渠道规则乃是本土手机后发制胜的关键所在。     一、洞悉国际手机品牌的渠道“软档”  2000年以前，摩托罗拉、诺基亚和爱立信等国际手机品牌正沉浸在幸福的“黄金岁月”中，几乎没有什么可抱怨的，市场规模在令人炫目地迅速增长，消费者在令人欣慰地给什么机型就追捧什么机型，竞争格局也犹如一片净土似的关起门来“三强”自己跟自己玩牌。可能正是因为太适意了，那些需要流汗和受累的工作尤其是渠道运作就难免有所轻忽，而这正给了本土手机以最大的可乘之机。  1.1臃肿的渠道层次降低了渠道控制力  国际品牌的渠道模式采取的“金字塔体系（pyramid level）”，往往会首先选择若干个全国总代理（比如诺基亚有7个全国代理商每家分别负责一个大的区域，摩托罗拉也是通过十几家总代理分销至全国），在这之下又会有一些省级代理，全国各个地区的批发商就从这些代理商手中拿货，最后铺到零售商的手机柜台终端。  在这个四层的销售体系里头，国际品牌“艰苦的”销售工作实际上就结束于第一个层次，剩下来的主要工作就是“优雅的”品牌传播了。渠道越长意味着厂商就离终端越远，就越发地把自己限制于渠道的高端，就越发地丧失对渠道的控制力也无从培养其控制力。所以国际品牌的价格体系常常是混乱不堪，串货、倒货、冲货甚至水货也是屡见不鲜。     1.2终端的利润太薄限制了零售商的积极性  无可否认，这种“多层次分销（multilevel distridution）”体制在当年渠道还不强大和竞争尚不剧烈的时候起到了将产品层层渗透的突出作用，保证了市场覆盖和规范的流程。然而随着竞争的加剧和利润的下降，如此臃肿而层层推进的体系，势必渠道的每一层都要体现每一层的利益，这样层层摊薄，以至于到了最后的零售终端，利润已经被压得喘不过气来了。最终不仅使得多层代理之间产生了很大的渠道冲突，而且大大地挫伤了零售商的积极性。  事实上，除了上市新品之外，普通手机大约会保留有50%的渠道利润，这中间还要扣除种种税费，对于国际品牌这种“金字塔”型的体系，最终落到终端手中利润大概只有三四个百分点，如此低的利润，恐怕没有任何零售商会感觉到满意，会有积极性去努力推广。  所以据说有不少的零售店规定，每天限量卖出国际品牌手机，多卖者不奖反而罚；但本土手机则是卖得越多奖励越多。     1.3对渠道成员不切实际的高要求  国际品牌往往是遵循“科特勒”式的西方营销模式，即要求渠道的各个层次，除了完成分销和物流之外，还应该承担起营销情报和市场推广的职能，但是中国的经销商哪里有此兴趣，又哪里有此能力，再加上利润本来就不高，所以常常是“上有政策，下有对策”、“你说你的，我忙我的”，最终势必留下工作的空白和易遭受攻击的弱点。  “两个和尚没水吃”，所以我们常常看到国际品牌是“广告雷声大，终端雨点小”。     1.4渠道信息反馈缓慢  因为环节太多，所以国际手机品牌的渠道信息的反馈往往是“老牛拉破车，越急越放慢”。对于许多国际品牌而言，从终端的缺货信号发出，到发货补货居然需要四天以上的时间，如此“蜗牛爬”，不丧失市场战机才怪呢。     当然国际手机品牌也意识到了这些问题，已经开始着手进行“渠道扁平化”、“分销链管理”，但一是在本土品牌已经取得渠道优势才开始动，动得未免太晚；二是按条条框框来动，依旧显得教条，恐怕还是“好看不中用”，三是“白领文化”仍占上风，“办公室管理”积习难改，浮在面上多沉下底的少，渠道劣势短期之内恐难改观。     二、本土品牌打破渠道旧秩序  大概是在1999年，刚刚“轧出苗头”的国产手机，就象一棵无人知道的小草，几乎所有代理商对他们都是抱以“白眼”。然而也恰恰是因为这种无法在渠道旧秩序下生存的处境，使得本土手机发动了打破渠道旧秩序的变革运动，开始尝试自建销售渠道的全新策略。“苦心人天不负”，在一片嘘声和冷眼中，大约到了2001年，国产手机终于通过自己的渠道打开了成功之门。  2.1渠道的扁平化使得控制力和满意度大大加强  不仅由于缺乏“第一推动力”，更是由于借鉴“金字塔”型渠道体系的弊端，本土手机品牌从一开始就绕开了全国代理商，直接与区域代理商合作，并通过在各省设置的分公司或办事处有效针对各个区域市场采取强有力的支持，直接向终端发力。这种模式不仅通过缩短渠道的长度给经销商带来了更大的利润空间，更使得渠道的控制力大大加强，不仅能够稳定价格体系，也使得分销冲突被降低到最小，从而大大地提高了渠道的满意度。     2.2利润向终端倾斜积极开发零售商的积极性  为什么越是底层的经销商和零售商越愿意卖本土手机？因为本土品牌的终端利润要比国际品牌高得多，国际品牌终端利润往往只有三四个百分点，而本土品牌则往往是十个点左右的利润空间，所以对零售商而言，卖同等价位的手机，本土品牌能带来比国际品牌高出一倍以上的利润，何乐而不为！  刺激终端人员的积极性也是本土品牌的关注点，很多本土厂商采取“及时兑奖”的方式当场就给做出业务的销售人员发放提成，这种奖励政策对基薪极低的他们来说无疑有着极大的吸引力，有他们的“卖命”，临门一脚夫复何忧！     2.3简化渠道成员的责任  和国际品牌增加渠道成员的责任相反，本土品牌通过设立的省级分公司承揽了绝大部分的市场推广工作，代理商除了“埋单”之外要做的仅仅是进货发货，涉及到终端的陈列、POP、促销活动等等统统由厂商负责。  零售商的责任也大大简化，甚至不少厂商直接派驻导购人员陪同终端的营业人员一起把手机卖给消费者，简直比保姆还要无微不至，比夫妻还要风雨同舟。     2.4渠道信息反馈迅速  因为渠道环节少，所以信息的反馈变得极为畅快。通常一个门店的缺货和销货情况，分公司或办事处在当天就可以获悉，通知当地的批发商最晚在第二天早上就可以补货。这样就能充分地利用陈列，把市场机会牢牢地抓在手中。     在手机产业已经进入成熟期的今天，竞争的关键因素已经不在于技术研发的能力，而在于渠道营销的能力，正是因为如此，本土品牌在销售渠道的投入和渠道的优势彻底地改写了竞争的篇章。
	  ]]></description>
      <category>刘威</category>
      	  
      <pubDate>Tue, 22 Jul 2008 12:33:48 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>冷饮市场: 收获2004</title>
       <author>刘威</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/51514.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		冷饮“热战”长期以来已成夏日的一道商业风景，究其根源有二：首先近十年来一直保持两位数的行业增长率，而且有统计资料显示目前中国人均年消费量仅为欧洲的1/7和美国的1/25，如此诱惑谁不眼红即便遍体鳞伤也要趋之若鹜；其次行业的进入壁垒一直不高，尽管冷饮市场规模高达150亿支和150亿元，但需要的技术和投资却低得连家庭作坊都游刃有余，所以4000多家厂商群雄逐鹿谁不想点起属于自己的“一把火”。  然而2003年与以前相比，冷饮行业的竞争态势仍有相当的不同，这背后最强大的驱动因素就是几番洗牌之后全国性品牌从区域性品牌中脱颖而出，冷饮业“四大家族”（和路雪、雀巢、伊利、蒙牛）为使得竞争天平越来越倒向自己的一方，对众多中小品牌和区域性品牌进行大规模肆意围剿。     2003的“总体战”  “总体战”是一个军事字眼，它意指采用全部而不是局部的资源和力量进行战争，与前几年竞争集中在少数几个单项产品和几个区域市场上相比，2003年的竞争焦点已扩大到整个产品线和全国市场，整合营销传播和整合渠道推广的势头相当注目抢眼。  一、加大新产品推出的力度以取得在产品线上的综合优势  谋霸全国市场和做全国性品牌要求企业打造完整的产品线以覆盖不同的区域市场和目标顾客的需求，这一任务的完成很大程度是由新产品的推出能力决定的。  所以各大品牌今年推出的新产品数量大大超过往年，3月份“蒙牛”在的同时一口气在北京推出20多个新品冰淇淋；“伊利”不甘示弱也推出了香口脆、咖啡屋、绿茶红豆、绝配、奇乐等新品种；联合利华旗下的“和路雪”在今年上市的60多个品种中新产品的比重也达到史无前例的50％以上；雀巢更是把旗下90％的产品都换成了新品。  尽管如此，各大品牌在推出新产品上采取的策略并不相同，“蒙牛”采取的是“新产品＋促销”，在推出新产品的同时以“让利3000万”先声夺人；“伊利”采取的是“新产品＋分销”，在推出新产品的同时强调“只能说你不想买，不能说你买不到”；“雀巢”采取的是“新产品＋细分市场”，专为中国消费者量身定做16个新产品，如针对时尚少年推出“X脆”系列，对于偏爱传统口味的消费者推出椰子西米露、红豆栗子等，针对儿童，推出“摇摇冻”等；“和路雪”采取“新产品＋改良”，在推出新产品的同时对“可爱多”、“百乐宝”、“梦龙”、“千层雪”等主打品牌也进行了口味、包装上的改进。     二、多样化的接触点推广力求实现整合营销传播  往年各大品牌的推广不过是电视和POP，而2003年传播的视野则大为开阔，不断地在寻找和发掘更为有效的品牌接触点，力谋向整合营销传播靠得更近。  各大品牌在接触点创新上动足了脑筋，“伊利”与“迪斯尼”共同推出了“吃伊利冰淇淋，游迪斯尼乐园”的抽奖活动；“和路雪”为了演绎“自由释放激情，炫出真我个性”的理念重金追加了1.5亿的预算，其间请出了颇受青少年喜欢的“灵感组合”演唱组，以及和星宝传媒合作走入全国近16所大学进行促销；“蒙牛”别出心裁在行为接触点上做工夫，大力鼓吹“10分钟将冰淇淋送到家”。  当然最具备品牌战略导向的传播推广还是“雀巢”，“雀巢”由于过去旗下产品太多，而传播又是以整体形象为主，这使得消费者很难摆脱“雀巢咖啡”的影响能，“雀巢冰淇淋”的品牌识别实际上相当模糊。针对这种情况，“雀巢”瞄准16-24岁的消费群（在所有的区隔中具有最高渗透度和消费频率）推出了全新的品牌象征——“蓝冰精灵”，其形象不仅出现在“花心筒”和“Ｘ脆”等占据夏季全国各大电视台黄金档期的电视广告上，而且在车身、户外以及零售点的冰柜都全面出现这个醒目的蓝色精灵，整个传播运动的投入也比2002年增加5倍以上。     三、优化销售网络谋求整合渠道推广  应该说冷饮的销售渠道是比较复杂，它不仅要经过各级经销商、各级批发商，还要经过从杂货店到各类超市甚至专卖店才能进入消费者的口中，而冷饮偏偏又是一个时间要求极高的产品，所以各大品牌从未放松过渠道的运作。象“和路雪”每年向终端投放6000台冰柜，现在已经累积达60000台，如此高的投入令人咋舌。  2003年渠道攻略最猛还要属“伊利”，这个起步于1997年迄今已接近15亿销售额的品牌已经对渠道“重拳出击”，采用“一级调控、二级配送、三级终端”的通路整合模式。  所谓的“一级调控”指的是，“伊利”通过在全国500多个地级以上城市建立产品销售网络，并在京、津、沪三大城市建立了自己的分公司以形成一个全国范围的销售网络。在过去没有实现“一级调控”的情况下85%的“伊利”冰淇淋是通过总经销商来完成的，而现在90%的冰淇淋是通过自有网络完成的，新产品在三天内便可送达95%以上的市场。  所谓的“二级配送”指的是，“伊利”将原来的经销商转型为配送商，“伊利”采取了“无风险经营”（配送商除车辆外不需要投入许多人力和冷库费）、“低加盟费”（只要向伊利交3至5万元加盟费，伊利就会提供冰柜、冷库和场地，甚至派出人力帮助开拓市场）和销售返利等灵活措施使得这个原认为很艰难的过程转变得相当顺利，“二级配送”使得即使在旺季期间主打产品的发货量一直保持订购量的80%。  所谓的“三级终端”指的是，“伊利”不仅通过组建自己的终端队伍从商誉、通路、形象、包装、产品和视觉等6个方面进行终端掌控，而且通过优化精简二批商的方式“双管齐下”。以北京市场为例，“伊利”把原有的2000多家二批商结构优化到130家左右，这使得终端覆盖率提高到98%以上。        2004的“重点战”  从上面的分析我们可以看出2003年是各大品牌全线出击的一年，然而全线出击绝不意味着全线收获（已经有消息称“和路雪”的新攻略遭受全面挫折），2004年必将是“试水”后“重点收获”的一年。  我们可以预测一下2004年冷饮市场将有何种变化：  一、从全面产品线策略到重点产品线策略转移  过于齐全的产品线并非总是优势，一方面各品种销售潜力不同使得管理的难度较大（销量预测、产销协调和配送周期难以把握使得极容易造成亏损），另一方面各档次的品种也存在形象上的冲突。所以2004年那些拥有几十上百个品种的厂商可能会采取相当“聚焦”的策略：女性市场和大中学生市场，以美容美体和营养健康为卖点。同时多品牌或者副品牌策略2004年可能会运用得更广，尽管“和路雪”已经拥有了“曼登琳”，雀巢已经拥有了“圣麦乐”和“五羊”，但它们向下延伸还需要收购一些区域品牌，“伊利”和“蒙牛”下一步是要进军高端市场，但现在的品牌识别难以支撑，需要新创品牌（最好是能够收购国外品牌）来重新定位。
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      <category>刘威</category>
      	  
      <pubDate>Tue, 22 Jul 2008 12:27:01 GMT</pubDate>
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      <title>冷饮市场群雄逐鹿：作为挑战者的蒙牛</title>
       <author>刘威</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/51513.htm</link>
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      <description><![CDATA[
		正如夏日火热的骄阳，一年一度的冷饮大战的烽烟硝硝已经让国内的冷饮厂商压抑不住心头的热火，各施奇招，互不相让，欲在中国冷饮市场点起属于自己的“第一把火”。  尽管经过几年来惨烈的价格战，冷饮行业的利润早已今非昔比，但行业巨大的规模与前景依旧令人“眼红”，据中国冷冻饮品专业委员会的数据，2002年中国冷冻饮品产量为59.58万吨，比2001年增长10%以上；预计2003年冷饮产销量将突破66万吨，依旧保持10%以上增长幅度。华通人信息公司的市场研究也表明，2003年1-2月，中国冷饮业的销售收入比去年同期增长30.03%。  这还不是最令人疯狂的，有统计资料显示，目前中国人均年消费冰淇淋仅为1升，而欧洲人均年消费冰淇淋在7升左右，美国这个数字则高达25升，这数字里面蕴藏的巨大商机才是冷饮厂商即便遍体鳞伤也要趋之若鹜的诱惑所在。  在足以让人冲昏头的利益刺激下，以“蒙牛”为代表的行业新军向以“雀巢”为代表的国外霸主和以“伊利”为代表的国内霸主发动了新的冲击，大有行业重新“洗牌”之势。  那么就让我们看看挑战者们这一轮是如何排兵布阵的吧！     一、在洋品牌的软档上点一把火  我们知道在中国市场的外资冷饮品牌的强项在于高端市场的形象运作，拿被誉为“冷饮业中的劳斯莱斯”的“哈根达斯”说吧，在其进入的44个国家无一例外走的都是“极品”路线，瞄准高收入同时追求时尚的年轻消费者，最便宜的也要二三十元，而最贵的则在400元左右。  然而高端市场并不是冷饮行业最重要的市场，正如&quot;青啤&quot;的彭作义提出过“市场金字塔”理论，高端市场处于金字塔的顶部，虽然是单位利润最高但销量却总是最低；越往金字塔下走单位利润越低但销量却越高，导致总利润常常比高端的收益还要高。  根据调查，在中国冷饮市场，有70-80%的销量来自于1元至1.5元之间的冷饮产品。有39.0%的消费者经常购买1.5元的冰淇淋，经常购买1元的也占到33.3%，两项合计达到72.3%，而这最主要的市场正是外资品牌的软档所在。  这正是“蒙牛”的必争之地，不象那些对高端产品跃跃欲试的国内同行，“蒙牛”凭借着拥有目前亚洲最大的冰淇淋生产单体车间的规模优势，和来自蒙古大草原取之不尽用之不竭的高品质奶源特色，坚定地高举着“平价冰淇淋”的大旗，今年为夏季市场推出的20多个新品种大都定位在中低档，价位都在1元至1.5元之间，希望通过提高顾客的数量和刺激购买的频次，达成对中低端市场的巩固占有。     二、借势打力的产品创新策略  尽管冷饮行业是一个“不创新宁勿死”的行业，几乎每一年都会有新的“风行”产品出现，同时也会在下一个年度消失得无影无踪。然而这些创新基本都停留在有形产品的层面，如包装的创新，从杯装、棒插、盒装、枕式装到家庭装等；如口味创新，从奶油味、水果味、巧克力味到复合口味等，很少能够把创新做到概念层面，提高到概念层面（当然，外资品牌在这上面做得较好）。  然而，随着竞争的发展、工艺技术的提高、和消费者越来越高的要求，冷饮已经不再是仅供消暑降温或者提高一步可以聊作休闲的“小食品”了，必须为其注入比方“保健功能”这样的附加价值才可能谈得上是“深度创新”，才有可能取得较大的竞争优势。  此次蒙牛推出的新产品，就利用了一些风行的健康理念，通过借势打力进行概念创新，以寻求比较持久鲜明的差异化。  其主打产品“鲜橙多”雪糕，针对比较注重自身健康状况的消费群，利用去年“黄金搭档”所掀起的“全民补充维生素”运动，创造了“维生素雪糕”的概念，既在口味上具有鲜橙的美味，又添加了丰富的维C，从而满足了消费者口味和保健的双重需要。  还有今年新推出的“康康乐”，针对有不少女性消费者认为冰淇淋含糖脂过高，担心会因此而发胖的特点，通过对草原奶精加工，不添加蔗糖、果糖、葡萄糖的工艺，创造了“塑身冰淇淋”的概念，从而使得那些正在减肥或注重身材的女性消费者不再“闻糖脂而色变”，放心大胆地把“美味”和“身材”两者得兼。     三、抢占先机，以时间换取空间  我们常常看到很多的企业非常注重对战略内容的设计，他们不厌其烦地考虑哪里可以再加一点创新，如何进行整合，然而对战略时机的研究却是草草了事，不作深究。其实战略是时间的函数，好的战略常常因为时机不当而“轰轰烈烈地死去”，差的战略却能因为好的时势而“无心插柳柳成荫”，所以“正确的战略”常常还不如“正确的时机”来得更为重要。  “蒙牛”选择了先发制人，在2002年春节期间已经开始重拳出击推出了花样、口味繁多的20多个新品冰淇淋，产品线覆盖了几乎全部的冷饮品种。  早在2002年前，“蒙牛”就完成了全国市场的调查和新品预测活动，在正月里首批推出以牛奶、巧克力、香芋味道的膨化雪糕和冰淇淋制品为主的产品系列。在超市和小百货商店里，我们已经能够看得到“蒙牛”品牌的“鲜橙多雪糕&quot;、“随变雪糕”、“草原纯牛奶”、“呱呱乐”、“种子冰”、“香酥配”、“蒙古包”、“F2”等等各式各样的雪糕和冰淇淋。  蒙牛的“淡季攻势”策略已经取得部分“声先夺人”的效果，据说在今年3、4月份的日销量已经达到旺季日销量的三成左右，远远高于过去的成绩。     四、价格与价值的推广双刃剑  往年的“蒙牛”常常象埋头耕地的老黄牛一样的默默无闻，尽管“蒙牛”自己认为“资源是天然的，地域是有无形资产附加的，人力、能源等各种成本是相对低的，规模是不小的，自己在资源、地域、成本、规模四方面都占据了比较优势，因此蒙牛有充足的底气沉着应战”，但却很少积极主动地利用市场推广去告诉消费者自己的优势，让消费者认可自己的品牌。  然而今年则情况大不一样，“蒙牛”已经决定通过大规模的市场推广来建设品牌，利用品牌效应为产品作加法，以充分挖掘、发挥、提升在产品上的优势和潜力。  据调查，冷饮市场广告对购买的影响力因消费群不同而分布于在50%～90%的区间，促销对购买的影响力因消费群不同而分布于50%～80%的区间。因此，蒙牛决定出鞘广告、促销的推广“双刃剑”。力求达到“在全国市场上，同等价格的产品我们质量最优，同等质量的产品我们价格最低。”的消费者认知。  在新春伊始，蒙牛就推出“20多个冰淇淋新品上市、让利3000万元，来自草原的蒙牛乳业今年开始大举抢占京城市场”的促销活动；另外还制作了广告片利用电视作为主要的大众媒体不遗余力地向消费者宣传自己的品牌，宣传产品的各种新口味、新品种，无论是宣传力度还是推广力度都远远大于以前。在通路推广上，“蒙牛”加强深度分销和对终端的把控，力求“只要有冰淇淋的地方就能找到蒙牛的身影”，这种整体的营销攻势使得“蒙牛”比以前任何时候都更为强大。     2003年对于所有的冷饮品牌而言都是极为关键的一年，谁都会拼尽全力，谁也不会轻言放弃，谁都有一两手绝活，挑战者们是否能够突出重围，让我们拭目以待！
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      <category>刘威</category>
      	  
      <pubDate>Tue, 22 Jul 2008 12:23:48 GMT</pubDate>
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      <title>战略性连锁经营：肯德基的以弱胜强之道</title>
       <author>刘威</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/51512.htm</link>
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      <description><![CDATA[
		令人吃惊的对比  尽管2003年知名企业绩效下滑对我而言已经是见怪不怪，然而我一贯所推崇的麦当劳也跌入了这团“浑水”，在业务“缩水”和成本“涨水”的严峻压力下不得不打起“提价牌”和“关店牌”以求自解，这实在令我大吃一惊（因为在我的印象中麦当劳是百年不败的）。鉴于肯德基和麦当劳是标准意义上的“生死冤家”，马上开始留意肯德基的结果是我又吃了一惊，在麦当劳“哀鸿遍野”的同时肯德基却“一片漂红”，不仅绩效卓著甚至还加快了扩张步伐。 其实肯德基独立经营的时间并不长然而发展却极为迅猛（肯德基是百胜五大下属快餐品牌之一，而百胜则是百事软饮料、小食品、快餐三大业务系统之一），1998年百胜才从百事公司正式剥离并在纽约证券交易所独立上市，2001年百胜即在全球100多个国家拥有超过32500多家连锁店，营业额达到200亿美元跻身全球五百强之列。2002年百胜的全球营业额更高达330亿美元成为世界上最大的餐饮集团，其边际利润率也由三年前的11％增加至16％居世界餐饮业之首。 在中国肯德基的表现更加超过其全球的发展基调，1987年11月12日肯德基作为第一家“洋快餐”进入中国（5年以后麦当劳才姗姗而至），其在北京前门开设第一家餐厅可谓是中国快餐行业的开山之作。16年的时光冉逝，肯德基已成为中国发展最快、规模最大的快餐“双冠王”，截至2003年1月，肯德基已在中国设有32家肯德基有限公司，管理并经营着全国近200多个城市里850多家连锁餐厅。   现象背后的思索 同为连锁经营体系，麦当劳拥有更悠久的营运背景、更雄厚的企业实力、更强势的品牌资产，何以肯德基在中国市场竟能为全面反超之势？笔者经过一番细研，以为肯德基的成功之处在于发掘连锁经营的战略因素，通过对连锁经营的战略管理而不仅仅是日常管理来提高对行业的适应程度，通过对行业价值系统的整合而不仅仅依靠企业价值链的优化来创造比较优势，简言之，“战略性连锁经营”就是肯德基的以弱胜强之道。 肯德基的“战略性连锁经营”包括四大方面：企业价值链的优化、通畅的供应链管理、双赢的连锁经营链和契合的顾客满意链，结构图如下：  不寻常的成功之道  一、从战略管理的高度优化现有的企业价值链 肯德基知道要打通整个行业价值系统关键在于企业内部价值链必须有强大的整合能力，然而这种“跨价值链”的整合能力不可能单靠常规的“五大基本价值活动、四大支持价值活动”予以实现，唯有在企业价值链中导入战略管理才是可行的解决之道。肯德基的价值链战略管理突出之处有四：  1、全球统一的经营方针：CHAMPS 和麦当劳的“CQSV”一样，肯德基也拥有“CHAMPS”的经营方针，“CHAMPS”不仅是一切价值活动的统率，与麦当劳相比更为全面、更具消费者导向。  C  Cleanliness  保持美观整洁的餐厅   H  Hospitality  提供真诚友善的接待   A  Accuracy  确保准确无误的供应   M  Maintenance  维持优良的设备   P  Product Quality  坚持高质稳定的产品   S  Speed  注意快速迅捷的服务   2、以增长为核心的战略：瞄准高增长市场、先发制人、加速扩张 老实说，从全球范围看麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级，麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店，全球营业额约406.3亿美元，而肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数仅为11000多家。面对悬殊的实力对比，肯德基和百胜确定了三大增长战略：瞄准高增长市场、先发制人、加速扩张。  以中国为代表的高增长市场在百胜的战略蓝图中地位已经越来越重要，2002年百胜业绩报告表明旗下的五大品牌在美国本土的增长率只有1%，海外市场的平均增长率达6%，而在中国连续两年来都超过了10%，年销售额超过40亿元人民币。如果能瞄准这一新兴市场百胜将能超速地缩短与麦当劳的差距，因而百胜制订了“每年至少在美国本土之外增开1000家分店”的长期计划。  凭借着比麦当劳早5年的“先发优势”，在中国地区肯德基的市场占有率已经大大超过麦当劳，中国市场已经成为肯德基压倒性对抗麦当劳的“大本营”。例如2002年2月到12月间肯德基在中国增开了近200家分店，总数额达到850家，而麦当劳同期总店数仅为543家。我们可以看到“先发优势”如何把肯德基在全球范围的劣势转变为中国范围的优势。  保持“先发优势”的根本在于加速扩张（开店开店再开店），肯德基在中国完成第一个100家分店的开业目标用了整整9年时间，而现在的速度是7个月，现在平均每年在中国业务发展速度相当于过年10年的总和。美国当年希望通过“星球大战计划”拖垮前苏联，肯德基打得也是这个算盘，看来已初见成效。  3、充分利用协同效应：多品牌组合 百胜旗下拥有肯德基、必胜客、TacoBell、A＆W及LJS五个世界著名餐饮品牌。这使得肯德基可以通过多品牌协同效应来增强了自己的竞争优势。  生产协同  原料统一采购和配送   营销协同  店面共享、交叉销售和联合促销   财务协同  资金的平衡支出   人才协同  跨品牌的协调    在美国百胜已经尝试将肯德基和Tacobell、A＆W及LJS之间试行餐厅组合，结果相当良好，相比较一家肯德基餐厅混合经营前后的销售额，肯德基的销量下降了一成左右，但总销售额增加了二成左右，而运营成本更下降三成。2003年5月21日TacoBell正式登陆中国，这意味着多品牌的协同战略正式在中国拉开帷幕。     4、共同成长的人力资源发展：文化导向、培训体系 服务产业常常比消费品更加讲求企业文化，这是因为“人”的因素更为重要，另外繁复的规章制度也的确需要文化来补充，肯德基最重要的企业文化有：  特色  目的  方法   餐厅经理第一  一切围绕第一线餐厅而服务  积极进取展开良性竞争  对于每年出色完成公司“冠军检测”考核要求的餐厅经理，总裁诺瓦克会邀请他们从世界各地飞到百胜集团总部，由名贵轿车接送与共进晚餐   阶梯型职业发展通道  员工的职业生涯成长  公司的人才储备  肯德基的餐厅经理都是一步步从基层餐厅成长起来，从管理一家餐厅到管理四五家或更多餐厅，甚至管理一个市场   　　不仅仅是文化，肯德基的多层次的培训体系更使得人力资源发展能落到实处。  类型  目的  课程   教育发展培训  每一次职位的升迁都有不同的培训发展课程  品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理、团队精神等   管理技能培训  不同的管理职位就会有不同的学习需要  从最基本的人际关系管理技巧，到分区管理手册，甚至高级知识技能培训   岗位基础培训  学习工作站基本的操作技能  见习服务员，服务员，训练员，以至于餐厅管理组人员等各类名目   职能部门培训  非餐厅的专业职能部门人员培训与发展  《如何同心协力做好工作》、《基本管理》、《绩效管理》、《项目管理》、《七个好习惯》、《谈判与技巧》等科目
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      <category>刘威</category>
      	  
      <pubDate>Tue, 22 Jul 2008 12:21:22 GMT</pubDate>
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      <title>解密IKEA（宜家）：品牌与成本两相宜</title>
       <author>刘威</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/51511.htm</link>
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      <description><![CDATA[
		IKEA（宜家）是二十世纪中少数几个令人眩目的商业奇迹之一，1943年初创从一点“可怜”的文具邮购业务开始，60年的时间就发展到在全球共有180家连锁商店，分布在42个国家，雇佣了7万多名员工的“庞然大物”。2001年IKEA获取了110亿欧元收入和超过11亿欧元的净利润，成为全球最大的家居用品零售商，还赢得了Interbrand发布的TOP100全球最有价值品牌中排名第44位的荣誉。  久经风雨而不倒，遍历忧患却更强，IKEA势必有其独到的成功秘诀。据笔者以为，IKEA成功之处就在于，从以沃尔玛为代表的成本领先路线，和以西尔斯为代表的品牌歧异路线之外，走出了同时也是开创了第三条路：既控制品牌又控制成本，品牌与成本两相宜，这种第三路线为IKEA创造了惊人的竞争力体系（详见下图）。        一、一体化品牌战略形成对品牌的绝对控制  对于绝大多数零售商而言，制造商品牌依旧是主流，中间商品牌只能是一个有益的补充部分，绝不可能“喧宾夺主”，无论是沃尔玛还是家乐福都是如此。比如家乐福确实举世皆知令人油然而生购物欲，但是“家乐福”牌的卫生巾可能就无人知晓更谈不上有什么吸引力了。这实际上就意味着零售商仅仅控制了品牌的渠道，却无法控制品牌的权益。  然而，IKEA并不满足于仅仅控制哪怕是全球最大的家居产品渠道，他更希望自己的品牌以及自己的专利产品能够最终覆盖全球，IKEA首创了“一体化品牌”的模式，实现了制造商品牌和零售商品牌完美融合。基于此种理念，IKEA一直坚持由自己亲自设计所有产品并拥有其专利，每年有100多名设计师在夜以继日地疯狂工作以保证“全部的产品、全部的专利”，以实现所有产品均标有“Ｄｅｓｉｇｎ ａｎｄ Ｑｕａｌｉｔｙ，ＩＫＥＡ ｏｆ Ｓｗｅｄｅｎ”的目标。所以对于IKEA而言，绝不会存在所谓的“上游制造商”的压力，也没有任何一家制造商能对他进行所谓的“分销链管理”。  从某种意义上言，IKEA是世界唯一一家既进行渠道经营又进行产品经营并且能取得成功的机构，他的“一体化品牌战略”在很大程度上是顺利整合产业链的关键。     二、“模块”导向使得研发设计体系低耗高效  IKEA的研发体制也非常独特，能够把低成本与高效率结为一体。IKEA发明了“模块”式家具设计方法，这样不仅设计的成本得以降低（因为基本每一种设计都是可制造的，不会因为大量的设计方案不具备可实施性而去莫明地浪费成本），而且产品的成本也能得到降低（模块化意味着可以大规模生产和大规模物流）。  IKEA的设计理念是“同样价格的产品谁的设计成本更低”，因而设计师在设计中竞争焦点常常集中在是否少用一个螺钉或能否更经济地利用一根铁棍上，这样不仅能有降低成本的好处，而且往往会产生杰出的创意。  可能IKEA是唯一能深刻理解“简单即美”的机构，他用“简单”来降低顾客成本，用“美”来提高顾客价值，从而在顾客让度价值上无人能匹。     三、OEM管理在全球范围内寻求竞争优势  尽管所有的产品设计工作由IKEA自己进行，但为了最大限度地降低制造成本，IKEA在全球范围内进行制造外包。IKEA在全球33个国家有40个贸易办事处负责宜家全球的OEM运作，每年在55个国家有超过2000个供应商会为此而展开激烈竞争，只有在保证质量的同时能达到最低成本的供应商才有可能得到大额订单，而且这些供应商在接到定单之后也并非可以“高枕无忧”，因为IKEA将会时常去考核它们。  尽管IKEA的供应商来自不同的国家和地区，然而IKEA要求供应商提供具有国际化和标准化的产品，这意味着IKEA的产品在全球拥有统一质量和统一款式。  不仅如此，IKEA每年会重新评估其供应商绩效，2001年度IKEA采购数量最多的五个国家分别是：中国(15%)、瑞典(14%)、波兰(8%)、意大利(6%)和德国(6%)。未来的趋势将是像中国这样的劳动力成本更加低廉的国家的供应商会不断地刷新现有供应商名单。  另外，IKEA每年会对其供应商提出固定的压低生产成本的指标，使得其制造成本能够进入一个持续下降的良性循环。     四、精心设计的物流体系发现新利润区  物流本来是家居类产品成本的大项，因为运输实在是太麻烦了！但是IKEA通过“平板包装”就不仅提高运输效率和降低了运输成本，而且能够在装配上节省了一大笔组装成本（IKEA并不提供组装好的家具成品，而是由顾客自行装运回家，自行组装）。  为了进一步降低物流成本，IKEA把全球近20家配送中心和中央仓库集中于交通要道和集散重镇，以方便与各门店的物流联系。  从门店提供的实时销售记录开始，反馈到产品中心，再到OEM商、物流公司、仓储中心，直到转回到门店，整个物流链的运转在IT技术的支持下极为顺畅。     五、销售重点在于让价格自己说话  IKEA的通路策略是绝对的不打折扣的直销，为了保证对产品价格、销售记录、专利权的维护以及整个销售体系的额控制，IKEA一直拒绝对旗下的产品进行批发，对大宗团购客户也不提供任何“让利”服务；另外IKEA也不出租任何自己的柜台，连餐厅都是自己亲力亲为。  在终端上，IKEA作为一个低成本的领导厂商极为重视在销售中发挥价格的“此时无声胜有声”的作用，采用“SOFT SELL(软销)”的方式。由于IKEA主要的目标消费群体是25岁至35岁的年轻人，他们时尚而自主，软销反而更契合他们的沟通理念。  “自助营销”……IKEA所有商品的销售方式采用顾客自选方式，顾客看中样品后凭编号直接在货架上取货自行运送回家装配，对于那些习惯于热情服务和免费送货的消费者，IKEA通过“我们做一些，你来做一些，宜家为你省一些”的宣传来进行教育。  “体验营销”……在IKEA的入口处常有一个醒目的标志“我们有点儿特别，请您花点时间了解如何在宜家购物”，这是因为IKEA规定其门店人员不允许直接向顾客推销，而是任由顾客自行去体验做决定，除非顾客主动向其咨询。  “信息营销”……IKEA精心地为每件商品制定“导购信息”，有关产品的价格、功能、使用规则、购买程序等几乎所有的信息都一应俱全。  “生动化营销”……IKEA把各种配套产品进行家居组合设立了不同风格的样板间，充分展现每种产品的现场效果。  “目录营销”……目录营销是IKEA最重要的营销方式，其产品目录全球发行为1．3亿册，是目前世界上最大的出版物之一，对于许多人而言他们对宜家的第一印象来自于翻阅其每年一册的产品目录册。目录册的发行为消费者在选择产品提供了更为直观，简捷的方式，并能够指导消费者如何布置个性化的家居生活环境。     正是因为IKEA拥有如此强有力的竞争力体系，IKEA在中国的销售额增长十分迅猛，2000财年增长率是50%；2001财年为43.6%；2002财年为25%左右。“临渊羡鱼，不如退而结网”，对于那些在竞争压力中透不过气来的家具零售商们， IKEA无疑是值得学习的榜样。
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      <category>刘威</category>
      	  
      <pubDate>Tue, 22 Jul 2008 12:15:44 GMT</pubDate>
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      <title>绝地大反攻：通用汽车的中国攻略</title>
       <author>刘威</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/51510.htm</link>
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      <description><![CDATA[
		权威的市场研究机构曾经对中国汽车市场勾勒过一幅令人心醉神迷的蓝图：在2010年中国汽车市场将成为全球增长最快的市场（400万辆，占全球总量的20%）；在2015年，中国将成为世界第三大汽车市场（仅次于美国和日本）；在2020年中国将成为世界最大的汽车市场。  这就是为什么自2000年来跨国汽车巨头纷纷加快了在中国市场抢滩登陆的速度，中国汽车市场硝烟四起、群雄逐鹿的原因所在了。然而并非所有的“竞赛参与者”都值得可圈可点，中国汽车“舞台”上的表演在绝大多数情况下也不过是更大的世界汽车“舞台”上的重复，除了一个小小的插曲，那就是通用汽车作为中国市场的“姗姗来迟”者，为何竟能成为成长最快的“红筹股”（从1999年的19798辆、市场占有率3%、排名第七，发展到2001年的58328辆，市场占有率8%，排名跃居第四，2002年销售更超出了26万辆）？  “姜还是老的辣”，作为全球最大的汽车厂商在丧失在中国市场“先手”的情况下依然通过一系列令人眼花缭乱的“组合拳”重新扳回了局面。     一、“遏制日本，必先称雄中国”与众不同的深远战略  大多数跨国汽车厂商在中国市场都是缺乏战略深远性的，其一是因为中国市场相对空白为了赚钱，日本厂商都是这一类，所以只要有可能就倾销老车型，只要有可能就依靠出口而非直接投资；其二是因为本土市场进入饱和而必须通过开拓中国市场加强其在全球的地位，欧洲厂商象大众就是属于这一类，所以只要有可能车型就决不创新（还要美其名曰适应中国国情），只要有可能就决不转让技术甚至也不想让中国人具有自主的研发能力。  然而通用汽车的战略则高屋建瓴得多，谋虑深远得多。众所周知，通用汽车是七八十年代“日美汽车大战”中受创最深的厂商，也是花了最多的代价进行调整的厂商（甚至不惜“屈尊纡贵”与丰田合资来筹备土星），所以痛定思痛，一直把日本看作“不死不休”的“头号大敌”，鉴于在北美市场和欧洲市场竞争已成胶着态势，颠覆性的变动势所不能，所以一直想用“围魏救赵”的“掏心战略”将战火烧向日本本土，这是九十年代以来通用汽车全球战略的精义。然而日本本土市场壁垒精严，多次努力均无明显效果，所以在九十年代中后期终于决定采用“出其所必趋，攻敌所必救”的“扼喉战略”，重新战略性的定义中国市场，把中国市场看作通用汽车“进可攻，退可守”的全球“马奇诺防线”，既可以牵制住日本人的手脚，也可以通过中国市场的成长抵消日本市场的地位，还可以在适当的机会作为“跳板”直接展开“东京战役”。     二、“武装中国”的超级本土化的方针  基于以上“遏制日本”的战略，所以在通用汽车的眼中，中国绝对不仅仅是一个重要的销售基地，更应当是“反日联合阵线”的“同盟军”，要想使中国这个“第三世界”的“同盟军”发挥作用，就必须彻底地“武装中国”，所以通用汽车在中国采取了比所有的跨国汽车公司的“本土化”加起来还要“本土化”的措施。  2.1培育中国自主的研发与生产能力  有句笑话叫做“炒股炒成股东，泡妞泡成老公”，跨国汽车巨子们无疑是心领神会的，他们想在中国卖车，却不想最终卖成中国车。日系车就是这方面的典型代表，作为中国的近邻和世界第二大汽车制造国，作为在进口车占一半以上份额，日系车在中国汽车产业结构的涉入程度上却远较欧美系而低。论者常以为这是日本企业缺乏长远战略的表现，实则大缪不然，日本人这一手其实挺高，他用的是战国时代的“远交近攻”之策，在欧美早已实现本地化经营但在中国却采用强势的出口战略，以丰田（其竞争力可能比通用更为强大）为例，二十年来在全国的合资企业达到21家为每年大量进口的丰田车提供服务，然而竟没有整车厂！日本人的漏算之处在于中国人的古典谋略博大精深，“远交近攻”未必就不能破解，所以当中国人采取“以夷制夷”的时候，日本人也就乐不起来了，近两年不得不更深层次地卷入中国汽车产业链就成为必然。  通用的理解力则强得多，1997年通用汽车进入中国市场之初，就设立了本土的汽车设计中心，培养本土的设计人才，提高本土的设计能力，并率先给出“一年一个新车型”的承诺（反观桑塔纳一个车型用了11年之久）。近乎孤注一掷的15亿美元的巨额投入自然也不是吃素的，上海通用已经成为通用汽车全球五大JIT样板企业之一，不仅开发了自主的精益生产体系“SGM-GMS”，而且为泰国通用、印度通用完成了上百人次的培训工作，在通用的亚洲版图里已俨然有“旗舰”之势。  正因为如此，通用在中国能比战斗机飞得还快。上海通用从1997年6月成立到1998年12月第一辆“别克新世纪”成功下线，创造了我国汽车工业建设史上的有史以来的最高速度；连续推出别克GL8、GS、G等三款车型也只用了从1999年12月到2000年7月短短的8个月时间，新车型推出速度再创新纪录。  我们已经可以推断，在通用汽车的蓝图中，中国将成为亚洲汽车的设计和制造基地，这样在未来大规模进入日本市场时就不再会出现“水土不服”的现象，而这一现象是八九十年代通用汽车拼尽全力进击日本市场也无“尺寸之获”的关键原因之一。     2.2与中国建立平等的伙伴关系  引人注意的是，通用汽车进入中国以来，从未寻求对其本土合作伙伴寻求控股乃至独资的地位，所有六家合资公司的股权比例无一例外的都是50：50，保持一种对等的地位。  这不能不说是通用汽车从“大处着眼”的神妙手笔，因为自从中国放宽对外资企业的股权比例的限制之后，几乎所有的外资企业都通过增资来寻求控股或通过买断以成为独资（象大众每年开董事会都要把增资老调重弹）。而通用汽车能够敏感的认识到“美国出枪出钱、中国出人出力”战略成功的关键因素是不能“见利忘义”，不能因为争夺“小利”而放弃共同的立场。  “国产化率”问题也极好地反应了通用在协调伙伴关系上的高明手腕，的确中国汽车零部件工业存在着质次价高的弊端，但这只是产业发展初期必然会面临的问题，然而很多整车厂商借此完起了“猫腻”，大众不厌其烦的强调“本土采购的零部件成本比国际高出30%”，所以一直绷着劲死不肯降价；千呼万唤出来一个POLO，又以“POLO与其他车型不在一个生产平台所以零件的通用性差”为由，结果POLO的国有化率仅仅只有40%。反观通用，尽管国内采购成本比国际也高出20%，但他却聪明地提出“提高国产化能够加快适应性以及快速反应能力”，这种“以小求大”的策略比较而言自然更能得人心。  另外，通用高明的“义利之道”还充分反映在2000年12月12日正式下线的“赛欧”上，长此以来日欧系车厂一直惯于“抓大放小”，只对国库里的银子有兴趣，对百姓兜里的铜板没胃口，搞得“私车”每年都是“只听楼梯响，不见人下来”，老百姓对经济型轿车可谓是“想断了肠子和心肝肺”。通用则不然，尽管一方面也在闷头大赚高档车的钱，但它毕竟同时兼顾了老百姓的口袋和经济型车的开发，请设想一下，若没有赛欧的推动，不知POLO等经济车要到猴年马月才会落户中国。
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      <category>刘威</category>
      	  
      <pubDate>Tue, 22 Jul 2008 12:11:56 GMT</pubDate>
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      <title>面临危机：上海大众在中国汽车市场的地位</title>
       <author>刘威</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/51509.htm</link>
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      <description><![CDATA[
		“大众”这个两个字曾经是中国汽车工业发展乃至中国对外开放的里程碑，因为德国大众是最早进入中国市场的国际汽车企业，而上海大众又是中国汽车业的第一家合资公司。“好风凭借力，送我上青云”，在上世纪整个八九十年代，上海大众挟着先发优势占有了中国绝大部分轿车市场（在高峰时其市场占有率曾经高达60%），然而进入二十一世纪以来，随着个人购车市场的迅猛发展，随着日美跨国汽车巨头纷纷加强对中国市场的投入，尤其是在“家门口”的上海通用的飞速崛起，上海大众面临的竞争格局已经发生质的改变，危机的征兆正在地平线的远方向其挥手，想继续保持领导者地位十分困难。     一、市场地位的持续下降  尽管上海大众无论在任何场合都一再“坚定”地号称“大众的目标是要保持在中国汽车市场的领先地位”，然而“天不从人愿”，实际上其市场份额也同样“坚定”地从最高峰时的60%下降到2002年的30%。尽管和汽车降价的趋势一样，其市场占有的缩水也存在一个合理的价值回归，但这至少也表明了先发优势正不断地被竞争对手抵消，如果迟迟拿不出新的竞争优势的话，到了老本吃完的时候，中国各高校的MBA案例中又会多一个经典的“失败案例”。     二、投资无法形成专有资产  85年德国大众进入中国，不包括消费者教育在内，18年来上海大众花了很大的人力、物力、财力和精力进行上游供应链的配套和下游经销链的开拓，这些扎实的基本功对上海大众过去的“傲视群雄”起了至关重要的作用。然而这些工作很大程度上成为了行业贡献，也就是说其他的竞争对手很容易就能够采取“拿来主义”，形成“前人栽树，后人乘凉”的结果。尽管上海大众强调“我们在这里的根扎得很深，新来者若想分庭抗礼可能颇费时日”，但从上海通用的飞速发展看来是根本站不住脚的。     三、错误的合作战略  随着八十年代末上海大众初尝胜果，一向以严谨著称的大众汽车开始被胜利冲昏头脑，开始了与一汽的“婚外恋”，“婚外恋”的结果是成立了一汽大众，大众汽车在中国的第二家合资企业。大众汽车的如意算盘是一汽是比上汽更强的合作伙伴（生产“红旗”轿车），可以合作生产“奥迪”以向上延伸进入高端的豪华车市场，“捷达”以向下延伸进入低端的经济车市场，再加上原有占据中端市场的“桑塔纳”就能构成一条完整的产品线，同时也完成在中国市场的布局工作。  然而大众汽车低估了其合作伙伴上汽的反应，双方原本亲密的合作关系进入了“冷战”期，上汽不禁拒绝了在许多领域里的进一步合作（比如因此而不愿参与大部分维修站的工作），这给大众汽车的扩展计划带来了严重的后果。而且作为报复，最为严重的一击是上汽与通用以超级快的速度达成了合资企业协议，将生产“别克”与大众的“奥迪”直接竞争。     四、对个人购车市场的不重视以及对市场趋势不敏感  95年以前“桑塔纳”有95%是公务车进了政府部门，只有5%是私家车到了私人客户手中。到了2000年“桑塔纳”有50%到政府，18%到出租车公司，32%到私人客户手里，到了现在私人客户的比例超过50%，个人购车市场已经成为未来车市发展的主流。然而上海大众似乎依旧沉迷在出租车的“黄金时代”，依旧在大谈什么“液化气方案”和“柴油机”方案，尤其是在前两年油价上涨的时候。  进入WTO以来，车市最热门的话题就是“降价”，大众作为最早达到规模经济的汽车厂商，本能够“顺天应人”，却反复强调“大众绝不打价格战”、“我们要装自动档、安全气囊等更多装置，为客户提供更高的价值”，一再大谈“汽车贷款”、“二手车市场”才是当前的重中之重。对降价忌讳莫深不但使得其跨国竞争对手拥有了喘息的机会，而且吸引了“吉利”在内的本土民营企业纷纷进入汽车市场抢占低端市场。     五、新产品发展慢  在整个八九十年代上海大众在上海一直享有受保护的市场地位，因为从上海以外进来的汽车得支付高得多的准入费用，而现在这个“保护伞”没有了。由于过分地依赖政府的关照，“桑塔纳”已经成为十几年不换的名副其实的“老爷车”（只有一次升级，那就是“桑塔纳2000”），实在是没办法了才在2000年拿出“Passat”。  然而大众依旧认为这是中国的“国情”，反复强调“请别忘记，桑塔纳仍然是很不错的车”、“某某出租车司机虽然那部桑塔纳已开了八年，但他仍然十分喜爱那部车”，不去下大力气进行新产品发展，总在搞什么“ABS系统”之类的小修小补工作。     六、没有形成“内销”和“出口”两条腿走路的格局  对于汽车工业而言，要具备竞争力，就必须降低成本，要降低成本，就必须提高产量。对于上海大众而言，中国汽车市场虽然发展迅猛，但短期内依旧是一个相对较小的市场，如果单靠内销就无法生产更大的批量，因而不会产生成本带来的竞争优势。但是如果能够强化出口，优势就会来得快得多。  然而上海大众一再强调“目前汽车零部件不仅型号太老，价格也贵，所以成本效益很低”，在出口上几乎不花什么心思，所以毫无建树，一直未能形成“两条腿走路”的格局。  反观上海通用则高明得多，在通用汽车的极力促成下，上海通用与通用凯米于2002年11月签定出口发动机协议，从而开创了本土汽车出口海外的先河。     尽管目前上海大众还是中国汽车市场占有率第一，远远还没有到能说“衰落已成定局”的时候，但居安思危，亦未尝不可。
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      <category>刘威</category>
      	  
      <pubDate>Tue, 22 Jul 2008 12:03:37 GMT</pubDate>
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      <title>新商场现形记：二十年目睹中国营销之怪现象</title>
       <author>刘威</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/51484.htm</link>
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      <description><![CDATA[
		“这个世界缺乏的不是成功的机会，缺乏的是能看出机会的锐眼”     我们发现成功常常并不属于那些自诩具有“核心竞争力”的企业，尽管他们可能拥有相对于同业更高的营运效率，在现实中成功的公司往往是那些能认识到环境中的机会和趋势并作出相应反应的企业，因为他们认为环境一直在持续不断地创造机会与威胁（即使在经济放缓、竞争加剧的今天也依旧如此），如果无法及时适当地做出反应，所谓的“核心竞争力”不过是“水月镜花”，相反如果能够犀利地抓住趋势，即便没有“核心竞争力”也能够“好风凭借力，送我上青云”，因此他们认为持续监测、分析和适应外部环境生死攸关。  然而在现实中有此认识的公司微乎其微、少之又少，绝大多数的公司认为这一切与他们无关或者即便是有关那也是很遥远的事情，他们认为埋头耕田比抬头望远重要得多也有意义得多，他们有意无意地忽略甚至不可思议地拒绝重大的环境信号，直到事态已经不可收拾、再采取对策已为时过晚为止，似乎忏悔是企业成长中不可避免的宿命，包括IBM、GM这样的超级企业都曾有过这种不堪回首的往事。  奇怪的是尽管“前辙尤在”，但似乎总有人不信邪要破邪，于是乎“你方唱罢我登场”，悲剧每天都会在我们身边上演。这就不仅仅只是偶然了，这就是一种病了，而且是一种具有极高强度的传染病，我们不妨称之为“环境漠视症”。     症状一、对政策的理解极度低能  在任何国家，政法环境都是企业经营的重大影响要素（要么意味着产业壁垒，要么影响着产业趋势），在中国不成熟的市场体制下尤为如此。可偏偏就有人认为市场运作与政策的规范方针无关，他可以无视甚至超越政策的发展。  中国电信就是这样认为的，自从“老电信”分拆之后一直对移动用户市场的丧失恋恋不舍和耿耿于怀，他认为你信息产业部不发我移动牌照我也有办法，我可以先用“小灵通”强大的价格优势来漫天撒网和跑马圈地，先拉他个几千万用户再说，到时候信息产业部对我中国电信在区域移动市场的“领导地位”这一“既成事实”应当不会视而不见，实在不行就让“小灵通”这几千万“下岗”用户找政府闹去让他吃不了兜着走，最后移动牌照自然会到手（说不定还是3G的）。中国电信的如意算盘打得是够精的，还能落个“为人民服务”和“挑战移动霸权”的好名声，然而他也不想想，当年寻呼网不也有几千万用户，寻呼台哪个不是国资背景，说一声散不也就散了，也没看到谁找政府闹去，还不都是乖乖地另谋出路。  无独有偶，唐龙传媒也是这样自信，唐龙认为现在都已经是WTO了，凭借着强大的节目内容资源、与全国数百家电视台的网络关系和巨额的广告代理量，就可以与“央视”一争高下，至不济也能弄个“小央视”做做。于是一会吹吹“把节目播出时间做到每天6个小时”，一会弄弄“媒体风险投资”，时至今日终于发现媒体这汪水还是太深，过去小打小闹玩得转现在大张旗鼓未必还能玩得转。他也不想想如果传媒产业这么好弄，那杨澜的“阳光卫视”现在至于搞得一塌糊涂，默多克的“新闻集团”还在慢悠悠地打太极拳。     症状二、对经济形势麻木不仁  经济环境的重要性恐怕无人不知，经济发展程度实际上决定了产业的景气程度，没有经济指标的支持，家电、IT、房地产、保健品绝不会有今天的火热。然而知道是一回事，重视又是一回事，迄今还是有很多人认为经济学和管理学是两码事（他们认为这方面典型的笑话是经济学家历以宁当北大光华管理学院的院长），宏观的东西未必真能够对微观的经营有什么具体的影响。  一个典型的例子就是彩电巨头康佳，明明各项统计指标均反映出农民个人收入的增长率仅有市民的一半，农民的消费支出仅为市民的三分之一，近年来农村年平均彩电拥有率增长仅为4.3％，却偏偏要“敢为天下先”（当然出馊点子的麦肯锡也是要负连带责任的），异想天开地去开拓农村市场（仅2000年就投入近1.5亿元）。又是开发“适合于农村市场”的彩电产品，又是借鉴“三株经验”用人海战术去建立农村网络，还时常搞点“送电影下乡”的活动，结果是当年巨亏7个亿，起码倒退3年，现在才凭借“液晶攻势”刚刚从泥潭中抽身。他也不仔细想想，如果农村市场真的如此之良辰美景，如此之唾手可得，可口可乐这帮整天憋着在哪多捞一票的跨国巨子能站在一边干歇着吗？况且前车之鉴的宝洁不也搞过大规模的“还乡团”，结果除了丰富了农民兄弟的业余生活之外还不是毫无斩获，反而让舒蕾异军突起。  还有娃哈哈也玩了一把“勇敢者的游戏”，众所周知人均服饰消费支出从1998年开始下滑，后来虽有反弹但2002年也没有超过650元/年，占人均消费总支出的比重也由以前的10%下降到现在的不足7%。他偏偏认为我既然通过果奶确定了在儿童心目中的“领导地位”（私下盘算只怕品牌力也不下于迪斯尼），那么有这样的影响力再让儿童们买我几件衣服自然顺理成章，这么好赚的钱不赚未免太对不起自己，于是乎大摇大摆地进入服装行业。现在虽然无法评价其新事业策略的成败与否，但是如果这种简单的逻辑确乎有效的话，IBM做复印机就不会失败了，而MOTOLOLA也确实该去生产汽车了。
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      <category>刘威</category>
      	  
      <pubDate>Tue, 22 Jul 2008 00:11:17 GMT</pubDate>
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