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    <title>总裁网之案例借鉴</title>
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    <description>中国总裁培训网RSS 分类·案例借鉴 </description>
    <copyright>Copyright(C) 中国总裁培训网</copyright>
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    <pubDate>Thu, 17 May 2012 08:51:39 GMT</pubDate>
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      <title>中国总裁培训网</title>
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      <title>霍兰德职业倾向测试</title>
       <author></author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/62224.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		根据霍兰德的研究成果和后人的分析论证，按照不同的职业特点和个性特征，一般可以将人分为六类：现实型(R)、探索型(1)、艺术型(A)、社会型(S)、管理型(E)和常规型(C)。这六种类型的人具有不同的典型特征。每种类型的人对相应职业类型感兴趣，人格特征和职业需求进合理搭配的特点
	  ]]></description>
      <category></category>
      	  
      <pubDate>Wed, 10 Mar 2010 09:47:38 GMT</pubDate>
    </item>
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      <title>猴子的试验</title>
       <author></author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/62223.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		把六只猴子平均分三组，分别放在三个房间里面。每个房间放有少量食物，只不过食物放置的位置不同。第一个房间的食物放在地上；第二个房间的食物挂在半空中；第三个房间的食物吊在顶棚。一周以后，试验者进入这三个房间，发现第一个房间里面，两只猴子一死一伤，活着的也是奄奄一息。第三个房间里面的两只猴子全死了。唯独第二个房间的两只猴子活的很好
	  ]]></description>
      <category></category>
      	  
      <pubDate>Wed, 10 Mar 2010 09:46:19 GMT</pubDate>
    </item>
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      <title>情商影响学习成绩 - 系列报道</title>
       <author>王国鹏</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/61616.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		情商影响学习成绩-系列报道
	  ]]></description>
      <category>王国鹏</category>
      	  
      <pubDate>Fri, 22 Jan 2010 04:09:32 GMT</pubDate>
    </item>
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      <title>员工能否拥有成就感是管理者的职责 </title>
       <author>柏明顿</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/55813.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		
	  ]]></description>
      <category>柏明顿</category>
      	  
      <pubDate>Sun, 31 May 2009 02:59:40 GMT</pubDate>
    </item>
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      <title>本土雇主如何管好外籍员工 </title>
       <author>柏明顿</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/54791.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		
	  ]]></description>
      <category>柏明顿</category>
      	  
      <pubDate>Wed, 07 Jan 2009 14:51:41 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>关注企业家，更要关注法律</title>
       <author>王荣利</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/53125.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		关注企业家，更要关注法律——《总裁的陷阱——律师给企业家的18个提示》前言2006年3月17日，一个非常平常、平淡、平静的日子。下午，我如往常一样坐在自己的办公室里上班，上网。突然，“亿万富翁袁宝璟等雇凶杀人被执行死刑”的字眼闯入我的视线。打开网页，袁宝璟在两名全副武装的警察看护下听候宣判的照片非常清晰地展现在眼前。虽然身穿白衣，脖子上围着一条洁白的哈达，但捆绑着身体的绳索还是隐约可见。报导中称，上午8时20分，袁宝璟等几人随即被法警押赴刑场。10时45分，殡仪馆的工作人员用一个炉盆将袁宝璟的骨灰取了出来。家属们赶紧用已经准备好的骨灰盒将火化后袁宝璟的头骨、牙齿等遗物一块块装进骨灰盒。看到这里，我的心情莫名地难受起来。此后许多天里，我的脑子里还止不住地在想象着刚刚送进去的一个活人，眨眼之间就变成一堆白灰的情景。袁宝璟我并不认识。我与他之间在财富上有着巨大的差距，但在其他方面也有着某些相似的地方。相似的是，我们都出生于1966年，也都出身于平民家庭；我于1988年毕业于西北政法学院，他于1989年毕业于中国政法大学；我们学习的都是法律专业。不同的是，我大学毕业之后一直从事律师工作，至今也没有什么身价；而他大学毕业之后走上了从商的道路，成为亿万富豪，其身价是我的几十万倍。多年以前，当他以亿万身家驰骋于商场的时候，我曾经为自己还在为生活奔波而深感惭愧，同时也对他深感羡慕，甚至还有点“须仰视才见”的感觉。但今天，我要为自己仍然拥有自由和生命而深感幸运，同时也为他失去生命而深感惋惜。虽然至今我仍无法完全弄明白造成我和袁宝璟财富上巨大差距的原因是什么，但是对于造成他与我今天这种阴阳两重天的根源，我却不难理解，那就是法律。对法律的藐视，使他失去了自由和生命；同样，对法律的尊重，才使我的自由和生命有了一定的保障。一个曾经另人羡慕和尊敬的企业家就此离开了这个世界。他虽然学习的是法律，但却是法律让他失去了生命。为什么会发生如此事情呢？由此我浮想联翩，近年来遭遇法律风险而落马或者落魄的企业家们一个个浮现在我的眼前：2006年1月25日，上海德隆大厦被以5.95亿元的价格拍卖成交。德隆大厦的前主人唐万新，于此前的1月19日坐在武汉市中级人民法院的被告席上，正接受涉嫌非法吸收公众存款罪和操纵股价罪的审判；2005年的最后一天，即12月31日，内蒙古包头市中级人民法院一审宣判，原内蒙古伊利实业集团股份有限公司董事长兼首席执行官郑俊怀，因挪用公款购买股票谋取个人利益，构成挪用公款罪，被依法判处有期徒刑6年。同案的公司其他高管亦被判处相应刑罚；2005年年末，原三九集团创业者、党委书记、总裁、董事长、首席执行官、曾获“全国劳动模范”、“中国改革十大风云人物”的赵新先，因涉嫌经济犯罪等问题被拘捕；2005年10月，原东莞金正数码科技有限公司董事长、太原天龙集团股份有限公司董事万平职务侵占一案，经山西省高级人民法院终审裁定，驳回上诉，维持原判。万平一审被判构成职务侵占罪，判处有期徒刑15年，没收个人全部财产，追回犯罪所得3209.9万元，返回广东金正公司，该判决正式生效；2005年9月，媒体披露成功系掌门人及原湖南酒鬼酒股份有限公司董事长刘虹因涉嫌占用上市公司巨额资金失去自由；2005年9月上旬，原深圳市华茂实验学校董事长、政协常委、“全国民办教育十大杰出人物”王庆茂，因涉嫌构成挪用资金罪、对公司、企业人员行贿罪，在深圳市中级人民法院接受审判；2005年9月1日，原深圳冠丰华集团公司董事局主席、广东省政协委员、深圳市政协委员、全国十大扶贫状元陈毅锋涉嫌组织、领导黑社会性质组织罪一案，深圳市罗湖区人民法院一审判决陈毅锋构成组织、领导黑社会性质组织罪等8宗罪，数罪并罚判处陈毅锋决定执行有期徒刑20年，并处没收个人全部财产；2005年7月底，中央电视台2003年度“中国经济年度人物”、广东科龙电器股份有限公司董事长顾雏军，终于在舆论的纷纷争议之中因涉嫌刑事犯罪失去了人身自由；2005年5月13日，原抚顺市兴业机械化运输有限公司董事长、辽宁省第十届人大代表侯建军涉嫌故意杀人一案，抚顺市中级人民法院依法公开宣判，以犯故意杀人罪一审判处被告人侯建军死刑，剥夺政治权利终身；2005年4月18日，制造了“审计风暴第一金融大案”的广东南海私营企业主冯明昌，被法院以贷款诈骗罪、行贿罪、对单位行贿罪判处无期徒刑，剥夺政治权利终身，并处没收个人全部财产；2005年3月24日，曾经叱咤足坛的风云人物、原健力宝集团总裁张海，因涉嫌挪用资金被警方带走，从此失去自由；2005年1月，原《福布斯》2004年大陆富豪榜上排名第167位的富豪、乐山东能集团董事局主席王德军，因涉嫌向四川乐山市犍为县前县委书记田玉飞等人行贿被拘留；2004年11月30日，原创维数码控股有限公司主席黄宏生及其兄弟被香港廉政公署拘捕；…………再往前，许许多多曾经大名鼎鼎、无限风光的企业家遭遇法律风险而身陷囹圄的，我们还可以列出很多。如原深圳能源集团董事长、党委书记劳德容；原云南红塔集团董事长、总裁褚时健；“首富”杨斌及牟其中；“上海首富”周正毅；“广西首富”黎东明；“爱多”胡志标；“蓝田神话”瞿兆玉……
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      <category>王荣利</category>
      	  
      <pubDate>Thu, 28 Aug 2008 10:45:15 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>电影《集结号》给项目经理的启示</title>
       <author>李琦</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/52961.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		央视电影频道中午重播2007年冯小刚的贺岁大片《集结号》，竟一口气不动地把全剧又看了一遍，心灵又一次震撼了！解放战争时期，连长谷子地接到团长命令，要打阻击战帮助大部队撤离，以集结号为撤退信号。整个连队打光了，也没听到集结号响，谷子地被炮火轰晕在死人堆里得以生还。之后漫长岁月里，他寻找原来的队伍，一是想找到团长说完成任务了，但全连阵亡；二想知道团长到底有没有吹响集结号。谷子地最后找到的是团长的坟头。一个司号员告诉谷子地，其实团长从来就没有打算吹响集结号，原来为了大部队的转移，团长和谷子地的连队一样，也是战争的牺牲品。谷子地醒悟后，决心挖出全连49个弟兄的遗骸，为当年阵亡的弟兄们找回“烈士”称号……我做项目管理许多年了，看问题总是用项目管理的框框去套。看战争片，我就想到每一次战斗任务就是一个待完成的项目，当然，电影中的项目大都是以成功而告终的。电影《集结号》是由两个项目串起来的，第一个项目就是“打阻击”，第二个是“补偿”。从战争的角度讲，这是一个成功的战例，以牺牲局部来换取大部队的撤退，也是战争中常见的战术。但从项目管理的角度来看，第一个项目绝对称不上成功，正是由于第一个项目的失败，谷子地才用后半生的时间去做第二个项目，为他的弟兄们（他的项目成员和项目相关人员）“讨说法和正名”。联系到实际工作里，这里有一个项目为谁做的问题？一般都认为项目是为“客户”或为“领导”而做，那么只要客户或领导满意了，就是一个成功的项目，牺牲项目经理、项目成员，甚至项目的相关人员的利益是天经地义的事情。这就是为什么在现实中，许多项目完成之后，项目成员不欢而散，甚至在项目过程中项目团队就分崩离析的现象时有发生。许多老板和职业经理人在完成一个阶段性的合作后，也往往闹得像仇人相见。问题的症结在于忽视了项目成员，甚至项目相关人员利益和感受的问题。《集结号》中，上级领导刘团长在给项目经理谷子地在分配任务时，这两人绝对没有，也不可能想到项目成员的利益和感受，心里只有一个目标“保证大部队的成功突围”，这很像今天许多的管理者对目标的达成的关注远远大于投入资源的关注，甚至走极端，不惜“委屈”自己的下属，“牺牲”自已下属的利益去迎合客户，达成目标。难怪会出现分崩离析、不欢而散的现象。我认为，项目不仅属于客户或领导，更应该属于项目经理本人，属于每一个项目成员和项目相关人员（有时就是员工的家属），项目的客户和领导通过项目获得了利益和荣耀，项目经理和项目成员，及家属同样应获得除了物质利益之外的诸如成长经历、快乐体验和成就感的更有价值的收益，这是更加不能被领导所忽视的。《集结号》中，项目目标虽然达成了，但是付出了代价太大了，项目经理不满意、项目成员不满意（都死光了），项目相关人员不满意（解放后，战友家属在分配粮食时，受到歧视）。项目经理谷子地不得不通过再做一个项目来补偿第一个项目造成的损失，但是心灵上的损失却无法弥补了。所以说，这不是个成功的项目管理案例。《集结号》给我们的另一个启示在于，现在职场上，我们要完成客户或领导交给的任务，就如同做一个项目，任务完成了，身为项目经理，我们可以是一个悲壮的烈士也可以是一个成功的英雄。英雄会得到美酒和鲜花，而烈士只能长眠地下，接受别人的凭吊，做英雄还是做烈士，在于我们在项目执行中聪明一点，学会主动和上级沟通，学会变通，就不会最终做烈士了。假如，谷子地接受任务时“鬼”一点，主动提出向刘团长提出除了听到吹号，坚持到中午12点，或者下午两点就撤；把吹响集结号的联络方式改为发信号弹（因为激烈的炮火很容易破坏人的听觉系统），或者派传令兵通知的方式作为备选，后来的疑惑就不可能发生了，当然，故事的结局就完全不一样了。
	  ]]></description>
      <category>李琦</category>
      	  
      <pubDate>Mon, 25 Aug 2008 09:31:28 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>问什么在Office 2007中找不到OWC12</title>
       <author></author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/52891.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		最近有一些学员问我，在Office2007里怎么找不到OWC12。据叶伟民先生的可靠消息，Office2007里面是没有OWC12的。这么优秀的组件就这样告终了。OWC全称是OfficeWebComponents，主要提供Spreadsheet,Chart,PivotTable&reg;,andDataSourceControl等组件。OWC能将部分Office的功能扩展到Web上，是一个优秀的服务器端图表引擎，具有与Excel同样强大的图表绘制能力。能够在服务器端动态生成GIF或JPG格式的图表。微软早有预谋要用ExcelServices来替代OWC，所以不打算对OWC放太大的精力。ExcelServices倒是比OWC好很多，不过一定要装SharePointServer2007Enterprise。如果要在Office2007中使用OWC，比如要在PPT上绘制数据透视图，就必须将Office2003或者Office2002的OWC组件OWC10.DLL或OWC11.DLL复制到您的电脑里，然后再进行注册，才能在Office2007上使用。
	  ]]></description>
      <category></category>
      	  
      <pubDate>Mon, 25 Aug 2008 03:12:26 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>关于TRIM函数的释疑</title>
       <author></author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/52890.htm</link>
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      <description><![CDATA[
		一个学员我，TRIM函数是去掉字符串前后的空格，但字符串中间的空格去不掉，总是留一个空格，为什么？要知道，Excel是老美设计开发的，因此Excel的一切函数都是依据欧美的习惯。欧美语言的各个单词之间是留有一个空格（如果有一个以上的空格就不规范了），因此，TRIM函数的功能就是完全去掉字符串前后的空格，并且也去掉字符串中间的多余空格，而仅留一个空格。当然，对中文的字符串而言，这种处理也是一样的。举例1：TRIM("ThisisfunctionTRIM")="ThisisfunctionTRIM"举例2：TRIM("这是Excel函数TRIM")="这是Excel函数TRIM"
	  ]]></description>
      <category></category>
      	  
      <pubDate>Mon, 25 Aug 2008 03:10:17 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>请为职场的杜丽们减压</title>
       <author>胡八一</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/52773.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		2008北京奥运上,肩负中国首金重任的杜丽，并没有继续好运气好成绩,在女子十米气步枪赛中，向来以心态稳定著称她在资格赛时顶住压力，以三百九十九环的成绩拿到决赛资格。不过，进入决赛，杜丽第一枪便打出了九点八环的不佳成绩，最终三甲未入，仅获第五,痛失首金,用绝堤的泪水宣告难过与失落.在总结失利原因时,杜丽承认主场压力大是失败的主要原因。对于其他体育项目来说，主场是优势，但对射击项目来说，则称之为“主场咒语”。我们不能愚昧地认定“主场咒语”击中了杜丽.但显然,舆论对首金的炒作的确给杜丽带来了巨大的压力,且发生了颠覆性作用。杜丽在国家队里是一个不可多得的优秀运动员，用我们企业管理的话来讲，就是一个核心员工。核心员工是企业最活跃和最具创造力的生产要素，按照著名社会经济学家巴特莱的“二八”理论，占企业人员总数20%的核心员工，集中了企业80-90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润，是企业的核心竞争力、灵魂和骨干。贝恩渤(曾受聘为国家击剑队心理专家)在本次气步枪决赛后接受采访时表示：杜丽没有发挥决赛能力强的优势，反而把强项当成了压力，形成了心理负担。运动员有运动员的使命与减压方法。在企业里，核心员工有核心员工的使命和减压方法，如何管理好杜丽型员工、为杜丽型员工减压，是当前企业管理者必须重视的问题。企业的核心员工一般都为知识型员工，与普通员工相比，他们具有极其鲜明的个性特点，往往把事业看得很重，追求成就感，自主意识强，拥有相对独立的价值观，因而他们的压力也相对非常大。这一部分员工应着重从几方面帮助他们缓解工作压力，以更从容的姿态创造个人与企业的价值。1、向核心员工提供保健或健康项目，鼓励员工养成良好的、健康的生活方式。如有些企业建立了专门的保健室，向员工提供各种锻炼、放松设备，让员工免费使用，还有一名专职的健康指导员去监督锻炼计划和活动，美国一些著名公司还为有健身习惯的人发放资金从而鼓励健身。通过健身、运动不仅保持了员工的生理健康(这是心理健康的基础)，而且还可使员工的压力很大程度上得到释放和宣泄。2、企业可聘请资深专业人士为心理咨询员，免费向承受高压力的核心员工提供心理咨询，使员工达成一种共识：“身体不适，找内外科医生，心理不适，找心理医生”。心理咨询在为员工提供精神支持与心理辅导、帮助其提高社会适应能力、缓解心理压力、保持心理健康方面确是一种十分有效的科学方法。3、可进行核心员工时间管理培训(按各项任务的紧急性、重要性区分优先次序、计划好时间)，消除时间压力源等。4、在职业生涯规划中，帮助核心员工改善思维，抛弃不切实际的期望值太高的目标，而建立现实客观的SMART式的发展目标：S-specific(特定的、适合自己的)，M-measurable(可衡量的)，A-achievable(可实现的)，R-realistic(实际的)，T-time-based(基于时间的)。5、向核心员工提供有竞争力的薪酬，并保持企业内部个人发展渠道的畅通等，有利于帮助减轻或消除社会压力源给核心员工带来的压力。6、培育独特的企业文化，营造和谐的团体氛围。企业文化建设是现代企业管理的一个重要内容，国内外经验表明，成功企业一般都具有优秀的企业文化，企业文化可以使员工确立共同的价值观念和行为准则，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使核心员工产生更强的集体价值观，从而减少个人压力。企业之间的竞争，很大程度上取决于企业是否拥有、用好和留住了20%的核心员工。“千军易得，一将难求”的古训也证明了这一点。企业管理者们，请多多为我们的杜丽型员工减压。采用本文章请咨询：广州020-38730648，上海021-65614939
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      <category>胡八一</category>
      	  
      <pubDate>Thu, 21 Aug 2008 06:36:36 GMT</pubDate>
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      <title>刘翔退赛带给我们的心理体验</title>
       <author>刘鞠</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/52696.htm</link>
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      <description><![CDATA[
		文/刘鞠我是在刘翔退赛后一个小时得到的这个消息，当时因我正在培训现场，没有看成直播，中午休息时得知消息的一瞬，我也惊成了O型嘴和铜铃眼，看着周围人的热议，晚上回家看了电视，第二天早上看了报纸，今日也在此发表一下个人观点。断想一：无数次可能的猜想，少有人想到事实如此。刘翔退赛，全国震惊，举世哗然！原因简单之极：刘翔的表现和我们的期望产生了差距。刘翔在中国已经不是他自己。这个普通的年轻人，在2004年成名的一刻，被迫丢失了自己，跃然成为民族英雄。这就不得不说一说我们对英雄的理解，什么是英雄？英雄是创造奇迹的人，使之成为英雄的事件让人眩目惊叹；英雄是决不放弃的人，会拼得筋疲力尽；英雄是不代价的人，不惜用生命为筹码。刘翔因伤而退出，不解的人们，冷静的想一想，你们是不是感觉刘翔没有用脚来做代价，来博得你们的赞许？这是一个典型的移情现象，我们将希望的重责寄托在他人身上，让他们背负自己不能实现的梦想，然后去赞扬他、敬佩他、依赖他、要求他，我们一面过着自己的平凡生活，一面观察着被我们附于重责之人，用我们的英雄标准来模块化、标准化，超出“英雄常模”之时，抱怨产生了。生活中大都如此，我们认为父母应该给我们遮风挡雨，让我们衣食无忧；我们认为配偶应该让我们永浴爱河，天长地久；我们认为领导应该知人善用，公平合理；我们认为下属应该尽职尽责、全力以赴……我们有很多的期待和盼望，当心理预期达不到之时，便少了平静。断想二：挫折体验是刘翔给我们的意外收获。除却少数知情人和敏感人士之外，我们都在兴奋中等待某一件事情的发生，期待、渴望、紧张、急切这是我们赛前的体验，挫败、怀疑、伤心、悲痛、失望是我们得知真相的时的体验，宽容、责难、不解、难过是我们现在的体验。刘翔以个人之力影响了数亿人的情绪转换，引起我们的思考：要如何面对挫折。挫折感来的很真实、也很突然，刹那间的沸点到冰点。无论如何，它发生了，我们能做的就是接受。接受世事难料、接受伤痛、接受我们无法控制所有的事情、接受所有人对事件的观点和举动。改变我能改变的，接受已经发生的。
	  ]]></description>
      <category>刘鞠</category>
      	  
      <pubDate>Tue, 19 Aug 2008 06:20:21 GMT</pubDate>
    </item>
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      <title>别忘了自己</title>
       <author>卢行知</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/52582.htm</link>
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      <description><![CDATA[
		释迦牟尼在一次法会上说：“某地有个富商共讨了四个老婆：第一个老婆伶俐可爱，整天作陪，寸步不离；第二个老婆是抢来的，是个大美人；第三个老婆，沉溺于生活琐事，让他过着安定的生活；第四个老婆工作勤奋，东奔西忙，使丈夫根本忘记了她的存在。　　“有一次，商人要出远门，为免除长途旅行的寂寞，他决定在四个老婆中选一个陪伴自己旅行。商人把自己的想法告诉了四个老婆，第一个老婆说：‘你自己去吧，我才不陪你!’　　“第二个老婆说：‘我是被你抢来的，本来就不心甘情愿地当你的老婆，我才不去呢’　　“第三个老婆说：‘尽管我是你的老婆，可我不愿受风餐露宿之苦，我最多送你到城郊!’　　“第四个老婆说：‘既然我是你的老婆，无论你到哪里我都跟着你。’　　“于是商人带着第四个老婆开始了旅行!”　　最后，释迦牟尼说：“各位，这个商人是谁呢就是你们自己。”　　在这则故事里，第一个老婆是指肉体，死后还是要与自己分开的；第二个老婆是指财产，它生不带来，死不带去；第三个老婆是指自己的妻子，活时两个相依为命，死后还是要分道扬镳；第四个老婆是指自心而言，人们时常忘记它的存在，但它却永远陪伴着自己。
	  ]]></description>
      <category>卢行知</category>
      	  
      <pubDate>Sat, 16 Aug 2008 12:59:52 GMT</pubDate>
    </item>
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      <title>解读营销案例——《广本：从精细到广袤的超越》解读</title>
       <author>许雷涛</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/52534.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		《销售与市场》2006年第2期的案例版中，《广本：从精细到广袤的超越》一文，总结了本田的成功之处。总括而言，本田无论是在欧美的拓展，还是在中国广州本田的建设与发展战略中，都坚持了本田“少投入，快产出，滚动发展”的一贯作风，从而取得了一个又一个成功。对于转型中的本企业“如何实现在稳健的基础上寻求突围”的经营课题，具有很强的借鉴价值。2000年4月，本田在美国投资工厂生产奥德赛汽车，设计年生产能力为12万辆。建设开始时，通过不断地优化时间表缩短工期，仅7个月就获得了7.5万辆产能，比预计节省了半年时间。建厂不到一个月，即决定将产能扩大到15万辆，时至今日，又准备进行新的扩张。1998年7月，本田进入中国，在广州汽车集团广州标致的旧址上建立广本，计划初始产能3万辆，到2005年发展到5万辆。而实际在99年推出雅阁后，市场供不应求，产能几经调整，发展到24万辆的规模，“期间所需的投资全部来源于盈利，充分体现了广州本田‘少投入、快产出、滚动发展’的发展模式。”“小步快跑，滚动发展”是许多企业，尤其是创业型企业或者处于二次创业的转型企业所需求的发展模式，但成功者不多，与本田的发展对比，究其所以然，是片面地强调“少投入”，而忽视了“精品配置、谨慎决策、快速建设、滚动发展”等一系列与“少投入”密切相关的策略，致使整体策略不全面，挂一漏万而销声匿迹。深入探讨本田的经验，笔者认为本田的策略并不是单纯的“少投入”能够概括的，而是建立在一整套策略，并演化成执行措施的基础上的。首先，“少投入”并不是绝对意义上的“少”。广州本田98年建厂，99年推出的雅阁就受到市场热捧，绝非偶然，这是由本田“与世界同步”的产品战略所决定的。那么，我们想象一下，在“少投入”的背后，没有对世界汽车产品的熟悉，没有对中国当时汽车市场的深刻认知，是不可能产生雅阁的定位策划的；而没有一支技术领先的生产和管理队伍，也不可能在当时的中国汽车生产水平上，制造出“与世界同步”的汽车产品来。因此，在“精品配置、谨慎决策”上的“大”投入，才是整体投资“少投入”的棋眼。其次，“少投入”就意味着低产出、低收入、低利润。而要做大一个事业则需要大量的资金投入以及规模效应，这之间的矛盾如何解决？就只能依靠加快发展，提高资金周转率来实现了。因此，与“少投入”密不可分的就是“快产出”了。而在不成功的企业中，通常在决策初期因为片面地顾及“少投入”，而忽视了实现“快产出”所必需的资源，“少投入”变成了“投入不足”，结果等到产出的时候，已失去了市场先机，在一开始就注定了项目的失败。第三，始终如一的经营方针也是决定“小步快跑，滚动发展”策略成败的决定因素之一。所谓的“滚动发展”一旦开始滚动之后，就必须保证盈利资金源源不断地有计划性地投入到扩大再生产之中，这就需要经营决策层的经营方针始终如一，坚定不移，既不因初期的薄利而怀疑，也不会在项目未成熟时调用项目盈利投资其他领域，致使项目发展后继乏力。综上所述，要实施“小步快跑，滚动发展”的经营策略，必须把握好以下关键，通盘考虑，仔细规划，才能实现真正的大发展：“小”与“大”是相对的，只有在“精品配置、谨慎决策”的基础上的“小”才是确保策略成功的基础，否则“投入不足”则可能使策略一开始就注定了失败的命运；“小步”一定要“快跑”才能力争领先，以快打慢才能后发制人。要实现“快跑”，必须在政策上、流程上、资源上开通“绿色通道”，才能快而不乱，有条不紊；“滚动发展”是策略最终成功的保障，有计划地坚定将盈利资金持续投入滚动再发展，才能实现“雪球效应”，越滚越大，否则以该策略发展的项目就会变成“鸡肋”一般，甚至前期投资都付诸东流。
	  ]]></description>
      <category>许雷涛</category>
      	  
      <pubDate>Fri, 15 Aug 2008 10:38:18 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>“痴”名，给企业带来了什么……</title>
       <author>付雅萍</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/51971.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		“痴”名，给企业带来了什么……近日，深圳一家连锁百货引进了国际知名的H咨询公司，对该公司的薪酬系统重新设计。百货公司目前正处于扩张发展期，是一个“意气风发”的阶段，而扩张期的人才储备自然是一个重点，人才储备的白话就是人才蓄水池。人才流失，如同蓄水池的裂缝或者底洞。令人不安的就是蓄水池裂缝或出现底洞，那---这池水就难以蓄满了。裂缝或底洞是否完全是薪酬的薪点水平问题？显然不能穷尽。说到这里与H咨询公司何干？这家连锁百货的部门经理介绍，目前连锁商业百货的一线员工的流失率攀升，成为这些商家焦虑的问题，公司认为是薪酬的薪点问题，因此招标，最后因仰慕“国际知名”的背景，选中的这家国际知名的H咨询公司。国际知名的H咨询公司进驻公司，很高调，项目宣导自然是一番热热闹闹的景象，尤其是因薪酬而设立的项目。这是一则令一线员工听起来的十分兴奋的消息，期待呀——只是这股兴奋劲儿的热度刚开始上升，就出现了“拐点”。原来，一线员工的底薪在业内趋于中位线（中等水平），而这次的H咨询公司在薪点设计的时候建议将底薪提高10%，并且将原来固定浮动的比例由55：45改为80：20。固定比例增加了，应该说旱涝保收的部分多了这是好事儿！但是在原来的底薪增加10%不就等于固定增加到65%，相应浮动减少为35%，这是什么概念？总额不变吗！聪明的员工用手里的计算机一核计，假如固定和浮动改为80：20，不就意味着浮动减少了15%，总额减少了嘛！可想而知，这还能兴奋嘛！这不由得令人想起前不久杭州一家知名服装企业，也是因仰慕“国内知名”招标了一家B咨询公司，为企业构建绩效体系，B咨询公司的项目早已在2个月前告一段落，但是苦透了企业，因为没法落地！看到B咨询公司设计的冠以BSC（平衡积分卡）为导向的绩效指标，每一个职位都由BSC牵引出与财务、市场/客户、内部运营、学习成长的相关指标，多达19项。失声喊天，这么考法岂不是把被考人和考核人都整得云天雾地。对方接洽人告知，B咨询公司顾问说因企业原来的指标还要用，但是增加的指标也不能少，所以必须整合在一起。难怪企业无法落地，如此繁杂的指标体系。邀请外脑本是一件好事情，但是不能在招标的时候将“国际知名”或“国内知名”成为应标的砝码，能不能够帮到企业，关键是要看这家咨询公司，对企业的业务模式经营模式了解多少；基于这样的模式企业的目前的发展阶段什么才是人力资源的重点；围绕这个重点企业目前应该完善的激励体系该怎样切入；这样切入会带来的结果是什么；假如有类似的咨询个案就更好。一个企业，一次外脑合作单，都将几十万支出，不是一笔小数目，建议企业不要“痴”名！
	  ]]></description>
      <category>付雅萍</category>
      	  
      <pubDate>Sun, 03 Aug 2008 12:32:36 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>企业领袖是明星还是名人</title>
       <author>王力子</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/51894.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		企业领袖是明星还是名人文/王力培训师在网上有传出：要给阿里巴巴网站创始人马云塑一个像，放在某露天广场中央。创意是够新颖的，给活着的明星塑像是有历史可查的，但也是放在像馆里，没有摆在露天广场。给活着的名人塑像是少有可见的，听说只有伊拉克的候赛因，结果历史上查证是又被推倒了。看到这里千万不要对马云有何情绪，这件事情的构思到网上传播都不是马云的意志，是别有用心的为自已的喝彩而搞的一个喜作剧。我们借这个事情讨论一下，企业领导是明星还是名人是有意义的。如果是明星，就是要借新闻媒体将自已的一切近可能公布的东西公布于众，近可能拍的东西拍摄于众，将自已的行踪让更多的人群去追逐。但是人身好象很不自由，结果是更多的人不自由，为她追逐。自已在增加压力的同时，无形中增加了别人的压力。有人追逐她时喜时烦，没有人追逐她又肯定烦。宣传自已的感情的感性世界，影响于人，让人活在精神世界里。名人是精神人物，是人得以继承的，有约束后来人的标尺性以物质形态存在的影响。名人不会给人以压力，否则是情绪修炼不够，也就不是真正意义的精神人物。她也会借用新闻媒体，但是宣传自已的信念的理性精神世界，教诲于人，让人活在物质世界里。明星的精神世界是不可以传承的，企业领袖他是企业的精神领袖，他会在企业以发展中影响整个社会发展的整个程。这样一讲，我们企业领袖是明星还是名人呢？或许你已有了定论，你也许正在告诉你的选择的答案，其实你先择那一个都是错的。一个企业领袖，任何的名誉都是身外之物，都是别人的定论，他没有给自已任何的定论，留下的是讲后人去说吧。只有不断的贡献。到了他的人生境界里只有贡献。他不愿讲，一是因为境界，二是最大的麻烦是他讲了也没有人能听懂，一个企业领袖是不会讲别人听不懂的话，因为他认为那是浪费时间。企业领袖因为境界与员工不一样，员工听不懂，领袖自已不愿意讲，如果我们感觉与领袖有压力的话，这就是最大的压力。
	  ]]></description>
      <category>王力子</category>
      	  
      <pubDate>Sat, 02 Aug 2008 03:13:19 GMT</pubDate>
    </item>
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      <title>赞美改变生活</title>
       <author>周理民</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/51882.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		　　有一些故事，总是难忘且记忆犹新的，总会带来许多启示。　　欧阳修有次外出，曾与一小青年同行，小青年不认识欧阳修，居然指着路边的一棵死槐树，当着欧阳修的面做起诗来：“远看一枯树，两个干枝桠。”显然，这是一首不堪救药的打油诗——既无色彩更无活力，但欧阳修听了不仅没有挖苦半句，还笑眯眯地夸了一句：“好诗！好诗！如能加上两句想必会更好！”青年问：“加哪两句？”欧阳修回答：“春来苔是叶，冬至雪作花。”青年听了，果然连连点头并深有所悟。不是吗？春天树上有青苔，那绿色就是它的生命，冬天树上有积雪，那洁白就是它的风采！尤其发人深思的是，欧阳修的赞美与续诗，不仅把“山穷水尽”变成了“柳暗花明”，而且给了年轻人无限的力量和信心！自然，也正是因为有了这句赞美，那小青年才矢志不移，从此深深地爱上了文学！　　还有个现代故事更意味深长。　　一次，女教师在课堂上提问一个小女孩：“假定有一个小朋友非常聪明，那么，我们该用什么语言来表达对他的喜爱呢？”小女孩怯怯地站起来，红着脸，好半天才支支吾吾地说了一句：“就是，就是，就是······”然后层层地低下了头，等待着女教师的批评或责怪。可是没有，女教师一边示意地坐下，一边笑眯眯地夸奖着：“好！回答得很好！老师听懂了，你的意思是说，这位聪明的小朋友太可爱了，可爱得简直无法用语言表达！”于是小女孩笑了，心里甜丝丝的，她从此真诚地爱上了语文课，天天盼着上语文课——就因为语文课上有一位充满了爱心的笑眯眯的女教师。后来，她毫无犹豫地上了师范，再后来，还真的成了一名优秀的语文教师。　　是的，这就是赞美的力量！　　它如春风晨露，可以催开最美术的花朵！　　学会赞美吧！　　在许多时候，赞美就是点石成金——谁会赞美，谁就能点亮一个热气腾腾的希望！　　可是，在我们现实生活中，往往因得不到赞美而使事情变得糟糕：一个属下做错了一件事本身就很内疚了，而作为主管作为领导却劈头盖脸一顿臭骂，不去正确引导开导，而是冷嘲热讽，大大伤害了属下自尊；孩子摔倒了，大人不去鼓励他爬起来，而是大声吼叫“怎么这么不操心”；孩子一次试没考好，家长就大耍“家长威风”，打骂，罚站，不让孩子吃饭......等等等等。　　赞美能给人勇气，批评会“杀人”！赞美会使人成功。批评会使人变得无为！多点赞美，少点批评，多点宽容，少点“小人心”，生活就会多些笑声！
	  ]]></description>
      <category>周理民</category>
      	  
      <pubDate>Sat, 02 Aug 2008 00:54:13 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>欺世盗“文”之风，何故疯涨</title>
       <author>付雅萍</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/51564.htm</link>
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      <description><![CDATA[
		欺世盗“文”之风，何故疯涨今日登陆网站，为求证心理学所讲述的近性偏好与管理行为描述的近性偏好错位在哪里，不料，弹出许多关于绩效管理大纲的页面介绍（因此课纲涉及到绩效评估的几种偏差行为其中包含了近性偏好），课题是《提升管理技术水平的通道》。暗喜！此乃06年因应博兴达培训机构开设人力资源管理师的专业班而设计的课程，没有想到如此多的网站会呈现这个课件大纲。得意之际点击了其中一家网站“博锐管理在线”的网页上，题目、大纲浏览一遍，突然惊异，老师却是一位自己十分熟悉的同业人士？难道我看错了？从头又一次浏览，没错！同样的题目，同样的大纲内容，一字未改！一字未动！但是名字的确另有他名。瞬间，晕---下意识拿起手机打通对方电话，询问此课程资讯从何而来？对方刚开始语气傲慢：什么事情？当回答是这个课程的原创，电话另一端迟疑半刻，回应查一下。又问是否内部登错？还是资讯提供方给的就是这个版本？回应“博锐管理在线”是一个课程代理机构，因此，提供方给什么讯息就登陆什么讯息。至此，稍有领悟。但好奇心强烈，于是追问能否告知提供方是哪家机构？对方开始支支吾吾，这下被急火，勒令对方十日内给出结果。此案未解，不曾想又一原创---非人力资源经理的人力资源管理之--《-如何将员工的才干转化为业绩》又一次出现在“博锐管理在线”网页上，依然是同样的题目和同样的大纲内容，只是讲师又另有他名。联想到友人曾聚首海聊：有郁闷自己的文章居然有人只字未改，就“改姓”；还有斥责自己的课件怎么未曾同意就上了网上共享了；更有愤怒者为自己的辛辛苦苦设计的课程，怎么就认他人为“父母”成了他人的讲义在讲课……一个授业解惑之业，居然疯行此类欺世盗“文”，到底什么因素在滋养此风？
	  ]]></description>
      <category>付雅萍</category>
      	  
      <pubDate>Wed, 23 Jul 2008 12:21:12 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>改写渠道规则：本土手机后发制胜之道</title>
       <author>刘威</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/51516.htm</link>
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      <description><![CDATA[
		近五年来，本土手机创造了中国营销史上最伟大的、最不可思议、最令人叹而观止的奇迹。在这个几乎没有一个人看好、几乎所有人都在置疑的领域，本土手机突破了常人难以想像和几乎不敢直面的重重困境，从1998年的市场占有率几尽于零发展到2002年的市场占有率突破30%，到2003年上半年出货占有率达到55％的历史新高，终于从质的程度改变了一直由洋品牌垄断的中国手机市场，形成了本土品牌与国际品牌分庭抗礼乃至势居其上的新局面。“非常之功，必有非常之事”，尽管成功的原因是多方面的（产品设计、传播推广等都可圈可点），但创造性地改写渠道规则乃是本土手机后发制胜的关键所在。一、洞悉国际手机品牌的渠道“软档”2000年以前，摩托罗拉、诺基亚和爱立信等国际手机品牌正沉浸在幸福的“黄金岁月”中，几乎没有什么可抱怨的，市场规模在令人炫目地迅速增长，消费者在令人欣慰地给什么机型就追捧什么机型，竞争格局也犹如一片净土似的关起门来“三强”自己跟自己玩牌。可能正是因为太适意了，那些需要流汗和受累的工作尤其是渠道运作就难免有所轻忽，而这正给了本土手机以最大的可乘之机。1.1臃肿的渠道层次降低了渠道控制力国际品牌的渠道模式采取的“金字塔体系（pyramidlevel）”，往往会首先选择若干个全国总代理（比如诺基亚有7个全国代理商每家分别负责一个大的区域，摩托罗拉也是通过十几家总代理分销至全国），在这之下又会有一些省级代理，全国各个地区的批发商就从这些代理商手中拿货，最后铺到零售商的手机柜台终端。在这个四层的销售体系里头，国际品牌“艰苦的”销售工作实际上就结束于第一个层次，剩下来的主要工作就是“优雅的”品牌传播了。渠道越长意味着厂商就离终端越远，就越发地把自己限制于渠道的高端，就越发地丧失对渠道的控制力也无从培养其控制力。所以国际品牌的价格体系常常是混乱不堪，串货、倒货、冲货甚至水货也是屡见不鲜。1.2终端的利润太薄限制了零售商的积极性无可否认，这种“多层次分销（multileveldistridution）”体制在当年渠道还不强大和竞争尚不剧烈的时候起到了将产品层层渗透的突出作用，保证了市场覆盖和规范的流程。然而随着竞争的加剧和利润的下降，如此臃肿而层层推进的体系，势必渠道的每一层都要体现每一层的利益，这样层层摊薄，以至于到了最后的零售终端，利润已经被压得喘不过气来了。最终不仅使得多层代理之间产生了很大的渠道冲突，而且大大地挫伤了零售商的积极性。事实上，除了上市新品之外，普通手机大约会保留有50%的渠道利润，这中间还要扣除种种税费，对于国际品牌这种“金字塔”型的体系，最终落到终端手中利润大概只有三四个百分点，如此低的利润，恐怕没有任何零售商会感觉到满意，会有积极性去努力推广。所以据说有不少的零售店规定，每天限量卖出国际品牌手机，多卖者不奖反而罚；但本土手机则是卖得越多奖励越多。1.3对渠道成员不切实际的高要求国际品牌往往是遵循“科特勒”式的西方营销模式，即要求渠道的各个层次，除了完成分销和物流之外，还应该承担起营销情报和市场推广的职能，但是中国的经销商哪里有此兴趣，又哪里有此能力，再加上利润本来就不高，所以常常是“上有政策，下有对策”、“你说你的，我忙我的”，最终势必留下工作的空白和易遭受攻击的弱点。“两个和尚没水吃”，所以我们常常看到国际品牌是“广告雷声大，终端雨点小”。1.4渠道信息反馈缓慢因为环节太多，所以国际手机品牌的渠道信息的反馈往往是“老牛拉破车，越急越放慢”。对于许多国际品牌而言，从终端的缺货信号发出，到发货补货居然需要四天以上的时间，如此“蜗牛爬”，不丧失市场战机才怪呢。当然国际手机品牌也意识到了这些问题，已经开始着手进行“渠道扁平化”、“分销链管理”，但一是在本土品牌已经取得渠道优势才开始动，动得未免太晚；二是按条条框框来动，依旧显得教条，恐怕还是“好看不中用”，三是“白领文化”仍占上风，“办公室管理”积习难改，浮在面上多沉下底的少，渠道劣势短期之内恐难改观。二、本土品牌打破渠道旧秩序大概是在1999年，刚刚“轧出苗头”的国产手机，就象一棵无人知道的小草，几乎所有代理商对他们都是抱以“白眼”。然而也恰恰是因为这种无法在渠道旧秩序下生存的处境，使得本土手机发动了打破渠道旧秩序的变革运动，开始尝试自建销售渠道的全新策略。“苦心人天不负”，在一片嘘声和冷眼中，大约到了2001年，国产手机终于通过自己的渠道打开了成功之门。2.1渠道的扁平化使得控制力和满意度大大加强不仅由于缺乏“第一推动力”，更是由于借鉴“金字塔”型渠道体系的弊端，本土手机品牌从一开始就绕开了全国代理商，直接与区域代理商合作，并通过在各省设置的分公司或办事处有效针对各个区域市场采取强有力的支持，直接向终端发力。这种模式不仅通过缩短渠道的长度给经销商带来了更大的利润空间，更使得渠道的控制力大大加强，不仅能够稳定价格体系，也使得分销冲突被降低到最小，从而大大地提高了渠道的满意度。2.2利润向终端倾斜积极开发零售商的积极性为什么越是底层的经销商和零售商越愿意卖本土手机？因为本土品牌的终端利润要比国际品牌高得多，国际品牌终端利润往往只有三四个百分点，而本土品牌则往往是十个点左右的利润空间，所以对零售商而言，卖同等价位的手机，本土品牌能带来比国际品牌高出一倍以上的利润，何乐而不为！刺激终端人员的积极性也是本土品牌的关注点，很多本土厂商采取“及时兑奖”的方式当场就给做出业务的销售人员发放提成，这种奖励政策对基薪极低的他们来说无疑有着极大的吸引力，有他们的“卖命”，临门一脚夫复何忧！2.3简化渠道成员的责任和国际品牌增加渠道成员的责任相反，本土品牌通过设立的省级分公司承揽了绝大部分的市场推广工作，代理商除了“埋单”之外要做的仅仅是进货发货，涉及到终端的陈列、POP、促销活动等等统统由厂商负责。零售商的责任也大大简化，甚至不少厂商直接派驻导购人员陪同终端的营业人员一起把手机卖给消费者，简直比保姆还要无微不至，比夫妻还要风雨同舟。2.4渠道信息反馈迅速因为渠道环节少，所以信息的反馈变得极为畅快。通常一个门店的缺货和销货情况，分公司或办事处在当天就可以获悉，通知当地的批发商最晚在第二天早上就可以补货。这样就能充分地利用陈列，把市场机会牢牢地抓在手中。在手机产业已经进入成熟期的今天，竞争的关键因素已经不在于技术研发的能力，而在于渠道营销的能力，正是因为如此，本土品牌在销售渠道的投入和渠道的优势彻底地改写了竞争的篇章。
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      <category>刘威</category>
      	  
      <pubDate>Tue, 22 Jul 2008 12:33:48 GMT</pubDate>
    </item>
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      <title>冷饮市场: 收获2004</title>
       <author>刘威</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/51514.htm</link>
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      <description><![CDATA[
		冷饮“热战”长期以来已成夏日的一道商业风景，究其根源有二：首先近十年来一直保持两位数的行业增长率，而且有统计资料显示目前中国人均年消费量仅为欧洲的1/7和美国的1/25，如此诱惑谁不眼红即便遍体鳞伤也要趋之若鹜；其次行业的进入壁垒一直不高，尽管冷饮市场规模高达150亿支和150亿元，但需要的技术和投资却低得连家庭作坊都游刃有余，所以4000多家厂商群雄逐鹿谁不想点起属于自己的“一把火”。然而2003年与以前相比，冷饮行业的竞争态势仍有相当的不同，这背后最强大的驱动因素就是几番洗牌之后全国性品牌从区域性品牌中脱颖而出，冷饮业“四大家族”（和路雪、雀巢、伊利、蒙牛）为使得竞争天平越来越倒向自己的一方，对众多中小品牌和区域性品牌进行大规模肆意围剿。2003的“总体战”“总体战”是一个军事字眼，它意指采用全部而不是局部的资源和力量进行战争，与前几年竞争集中在少数几个单项产品和几个区域市场上相比，2003年的竞争焦点已扩大到整个产品线和全国市场，整合营销传播和整合渠道推广的势头相当注目抢眼。一、加大新产品推出的力度以取得在产品线上的综合优势谋霸全国市场和做全国性品牌要求企业打造完整的产品线以覆盖不同的区域市场和目标顾客的需求，这一任务的完成很大程度是由新产品的推出能力决定的。所以各大品牌今年推出的新产品数量大大超过往年，3月份“蒙牛”在的同时一口气在北京推出20多个新品冰淇淋；“伊利”不甘示弱也推出了香口脆、咖啡屋、绿茶红豆、绝配、奇乐等新品种；联合利华旗下的“和路雪”在今年上市的60多个品种中新产品的比重也达到史无前例的50％以上；雀巢更是把旗下90％的产品都换成了新品。尽管如此，各大品牌在推出新产品上采取的策略并不相同，“蒙牛”采取的是“新产品＋促销”，在推出新产品的同时以“让利3000万”先声夺人；“伊利”采取的是“新产品＋分销”，在推出新产品的同时强调“只能说你不想买，不能说你买不到”；“雀巢”采取的是“新产品＋细分市场”，专为中国消费者量身定做16个新产品，如针对时尚少年推出“X脆”系列，对于偏爱传统口味的消费者推出椰子西米露、红豆栗子等，针对儿童，推出“摇摇冻”等；“和路雪”采取“新产品＋改良”，在推出新产品的同时对“可爱多”、“百乐宝”、“梦龙”、“千层雪”等主打品牌也进行了口味、包装上的改进。二、多样化的接触点推广力求实现整合营销传播往年各大品牌的推广不过是电视和POP，而2003年传播的视野则大为开阔，不断地在寻找和发掘更为有效的品牌接触点，力谋向整合营销传播靠得更近。各大品牌在接触点创新上动足了脑筋，“伊利”与“迪斯尼”共同推出了“吃伊利冰淇淋，游迪斯尼乐园”的抽奖活动；“和路雪”为了演绎“自由释放激情，炫出真我个性”的理念重金追加了1.5亿的预算，其间请出了颇受青少年喜欢的“灵感组合”演唱组，以及和星宝传媒合作走入全国近16所大学进行促销；“蒙牛”别出心裁在行为接触点上做工夫，大力鼓吹“10分钟将冰淇淋送到家”。当然最具备品牌战略导向的传播推广还是“雀巢”，“雀巢”由于过去旗下产品太多，而传播又是以整体形象为主，这使得消费者很难摆脱“雀巢咖啡”的影响能，“雀巢冰淇淋”的品牌识别实际上相当模糊。针对这种情况，“雀巢”瞄准16-24岁的消费群（在所有的区隔中具有最高渗透度和消费频率）推出了全新的品牌象征——“蓝冰精灵”，其形象不仅出现在“花心筒”和“Ｘ脆”等占据夏季全国各大电视台黄金档期的电视广告上，而且在车身、户外以及零售点的冰柜都全面出现这个醒目的蓝色精灵，整个传播运动的投入也比2002年增加5倍以上。三、优化销售网络谋求整合渠道推广应该说冷饮的销售渠道是比较复杂，它不仅要经过各级经销商、各级批发商，还要经过从杂货店到各类超市甚至专卖店才能进入消费者的口中，而冷饮偏偏又是一个时间要求极高的产品，所以各大品牌从未放松过渠道的运作。象“和路雪”每年向终端投放6000台冰柜，现在已经累积达60000台，如此高的投入令人咋舌。2003年渠道攻略最猛还要属“伊利”，这个起步于1997年迄今已接近15亿销售额的品牌已经对渠道“重拳出击”，采用“一级调控、二级配送、三级终端”的通路整合模式。所谓的“一级调控”指的是，“伊利”通过在全国500多个地级以上城市建立产品销售网络，并在京、津、沪三大城市建立了自己的分公司以形成一个全国范围的销售网络。在过去没有实现“一级调控”的情况下85%的“伊利”冰淇淋是通过总经销商来完成的，而现在90%的冰淇淋是通过自有网络完成的，新产品在三天内便可送达95%以上的市场。所谓的“二级配送”指的是，“伊利”将原来的经销商转型为配送商，“伊利”采取了“无风险经营”（配送商除车辆外不需要投入许多人力和冷库费）、“低加盟费”（只要向伊利交3至5万元加盟费，伊利就会提供冰柜、冷库和场地，甚至派出人力帮助开拓市场）和销售返利等灵活措施使得这个原认为很艰难的过程转变得相当顺利，“二级配送”使得即使在旺季期间主打产品的发货量一直保持订购量的80%。所谓的“三级终端”指的是，“伊利”不仅通过组建自己的终端队伍从商誉、通路、形象、包装、产品和视觉等6个方面进行终端掌控，而且通过优化精简二批商的方式“双管齐下”。以北京市场为例，“伊利”把原有的2000多家二批商结构优化到130家左右，这使得终端覆盖率提高到98%以上。2004的“重点战”从上面的分析我们可以看出2003年是各大品牌全线出击的一年，然而全线出击绝不意味着全线收获（已经有消息称“和路雪”的新攻略遭受全面挫折），2004年必将是“试水”后“重点收获”的一年。我们可以预测一下2004年冷饮市场将有何种变化：一、从全面产品线策略到重点产品线策略转移过于齐全的产品线并非总是优势，一方面各品种销售潜力不同使得管理的难度较大（销量预测、产销协调和配送周期难以把握使得极容易造成亏损），另一方面各档次的品种也存在形象上的冲突。所以2004年那些拥有几十上百个品种的厂商可能会采取相当“聚焦”的策略：女性市场和大中学生市场，以美容美体和营养健康为卖点。同时多品牌或者副品牌策略2004年可能会运用得更广，尽管“和路雪”已经拥有了“曼登琳”，雀巢已经拥有了“圣麦乐”和“五羊”，但它们向下延伸还需要收购一些区域品牌，“伊利”和“蒙牛”下一步是要进军高端市场，但现在的品牌识别难以支撑，需要新创品牌（最好是能够收购国外品牌）来重新定位。
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      <category>刘威</category>
      	  
      <pubDate>Tue, 22 Jul 2008 12:27:01 GMT</pubDate>
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      <title>冷饮市场群雄逐鹿：作为挑战者的蒙牛</title>
       <author>刘威</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/51513.htm</link>
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		正如夏日火热的骄阳，一年一度的冷饮大战的烽烟硝硝已经让国内的冷饮厂商压抑不住心头的热火，各施奇招，互不相让，欲在中国冷饮市场点起属于自己的“第一把火”。尽管经过几年来惨烈的价格战，冷饮行业的利润早已今非昔比，但行业巨大的规模与前景依旧令人“眼红”，据中国冷冻饮品专业委员会的数据，2002年中国冷冻饮品产量为59.58万吨，比2001年增长10%以上；预计2003年冷饮产销量将突破66万吨，依旧保持10%以上增长幅度。华通人信息公司的市场研究也表明，2003年1-2月，中国冷饮业的销售收入比去年同期增长30.03%。这还不是最令人疯狂的，有统计资料显示，目前中国人均年消费冰淇淋仅为1升，而欧洲人均年消费冰淇淋在7升左右，美国这个数字则高达25升，这数字里面蕴藏的巨大商机才是冷饮厂商即便遍体鳞伤也要趋之若鹜的诱惑所在。在足以让人冲昏头的利益刺激下，以“蒙牛”为代表的行业新军向以“雀巢”为代表的国外霸主和以“伊利”为代表的国内霸主发动了新的冲击，大有行业重新“洗牌”之势。那么就让我们看看挑战者们这一轮是如何排兵布阵的吧！一、在洋品牌的软档上点一把火我们知道在中国市场的外资冷饮品牌的强项在于高端市场的形象运作，拿被誉为“冷饮业中的劳斯莱斯”的“哈根达斯”说吧，在其进入的44个国家无一例外走的都是“极品”路线，瞄准高收入同时追求时尚的年轻消费者，最便宜的也要二三十元，而最贵的则在400元左右。然而高端市场并不是冷饮行业最重要的市场，正如"青啤"的彭作义提出过“市场金字塔”理论，高端市场处于金字塔的顶部，虽然是单位利润最高但销量却总是最低；越往金字塔下走单位利润越低但销量却越高，导致总利润常常比高端的收益还要高。根据调查，在中国冷饮市场，有70-80%的销量来自于1元至1.5元之间的冷饮产品。有39.0%的消费者经常购买1.5元的冰淇淋，经常购买1元的也占到33.3%，两项合计达到72.3%，而这最主要的市场正是外资品牌的软档所在。这正是“蒙牛”的必争之地，不象那些对高端产品跃跃欲试的国内同行，“蒙牛”凭借着拥有目前亚洲最大的冰淇淋生产单体车间的规模优势，和来自蒙古大草原取之不尽用之不竭的高品质奶源特色，坚定地高举着“平价冰淇淋”的大旗，今年为夏季市场推出的20多个新品种大都定位在中低档，价位都在1元至1.5元之间，希望通过提高顾客的数量和刺激购买的频次，达成对中低端市场的巩固占有。二、借势打力的产品创新策略尽管冷饮行业是一个“不创新宁勿死”的行业，几乎每一年都会有新的“风行”产品出现，同时也会在下一个年度消失得无影无踪。然而这些创新基本都停留在有形产品的层面，如包装的创新，从杯装、棒插、盒装、枕式装到家庭装等；如口味创新，从奶油味、水果味、巧克力味到复合口味等，很少能够把创新做到概念层面，提高到概念层面（当然，外资品牌在这上面做得较好）。然而，随着竞争的发展、工艺技术的提高、和消费者越来越高的要求，冷饮已经不再是仅供消暑降温或者提高一步可以聊作休闲的“小食品”了，必须为其注入比方“保健功能”这样的附加价值才可能谈得上是“深度创新”，才有可能取得较大的竞争优势。此次蒙牛推出的新产品，就利用了一些风行的健康理念，通过借势打力进行概念创新，以寻求比较持久鲜明的差异化。其主打产品“鲜橙多”雪糕，针对比较注重自身健康状况的消费群，利用去年“黄金搭档”所掀起的“全民补充维生素”运动，创造了“维生素雪糕”的概念，既在口味上具有鲜橙的美味，又添加了丰富的维C，从而满足了消费者口味和保健的双重需要。还有今年新推出的“康康乐”，针对有不少女性消费者认为冰淇淋含糖脂过高，担心会因此而发胖的特点，通过对草原奶精加工，不添加蔗糖、果糖、葡萄糖的工艺，创造了“塑身冰淇淋”的概念，从而使得那些正在减肥或注重身材的女性消费者不再“闻糖脂而色变”，放心大胆地把“美味”和“身材”两者得兼。三、抢占先机，以时间换取空间我们常常看到很多的企业非常注重对战略内容的设计，他们不厌其烦地考虑哪里可以再加一点创新，如何进行整合，然而对战略时机的研究却是草草了事，不作深究。其实战略是时间的函数，好的战略常常因为时机不当而“轰轰烈烈地死去”，差的战略却能因为好的时势而“无心插柳柳成荫”，所以“正确的战略”常常还不如“正确的时机”来得更为重要。“蒙牛”选择了先发制人，在2002年春节期间已经开始重拳出击推出了花样、口味繁多的20多个新品冰淇淋，产品线覆盖了几乎全部的冷饮品种。早在2002年前，“蒙牛”就完成了全国市场的调查和新品预测活动，在正月里首批推出以牛奶、巧克力、香芋味道的膨化雪糕和冰淇淋制品为主的产品系列。在超市和小百货商店里，我们已经能够看得到“蒙牛”品牌的“鲜橙多雪糕"、“随变雪糕”、“草原纯牛奶”、“呱呱乐”、“种子冰”、“香酥配”、“蒙古包”、“F2”等等各式各样的雪糕和冰淇淋。蒙牛的“淡季攻势”策略已经取得部分“声先夺人”的效果，据说在今年3、4月份的日销量已经达到旺季日销量的三成左右，远远高于过去的成绩。四、价格与价值的推广双刃剑往年的“蒙牛”常常象埋头耕地的老黄牛一样的默默无闻，尽管“蒙牛”自己认为“资源是天然的，地域是有无形资产附加的，人力、能源等各种成本是相对低的，规模是不小的，自己在资源、地域、成本、规模四方面都占据了比较优势，因此蒙牛有充足的底气沉着应战”，但却很少积极主动地利用市场推广去告诉消费者自己的优势，让消费者认可自己的品牌。然而今年则情况大不一样，“蒙牛”已经决定通过大规模的市场推广来建设品牌，利用品牌效应为产品作加法，以充分挖掘、发挥、提升在产品上的优势和潜力。据调查，冷饮市场广告对购买的影响力因消费群不同而分布于在50%～90%的区间，促销对购买的影响力因消费群不同而分布于50%～80%的区间。因此，蒙牛决定出鞘广告、促销的推广“双刃剑”。力求达到“在全国市场上，同等价格的产品我们质量最优，同等质量的产品我们价格最低。”的消费者认知。在新春伊始，蒙牛就推出“20多个冰淇淋新品上市、让利3000万元，来自草原的蒙牛乳业今年开始大举抢占京城市场”的促销活动；另外还制作了广告片利用电视作为主要的大众媒体不遗余力地向消费者宣传自己的品牌，宣传产品的各种新口味、新品种，无论是宣传力度还是推广力度都远远大于以前。在通路推广上，“蒙牛”加强深度分销和对终端的把控，力求“只要有冰淇淋的地方就能找到蒙牛的身影”，这种整体的营销攻势使得“蒙牛”比以前任何时候都更为强大。2003年对于所有的冷饮品牌而言都是极为关键的一年，谁都会拼尽全力，谁也不会轻言放弃，谁都有一两手绝活，挑战者们是否能够突出重围，让我们拭目以待！
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      <category>刘威</category>
      	  
      <pubDate>Tue, 22 Jul 2008 12:23:48 GMT</pubDate>
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