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    <title>总裁网之组织运营</title>
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    <description>中国总裁培训网RSS 分类·组织运营->中国式管理 </description>
    <copyright>Copyright(C) 中国总裁培训网</copyright>
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    <pubDate>Thu, 17 May 2012 08:50:07 GMT</pubDate>
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      <title>中国总裁培训网</title>
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      <title>市场低迷期“四不要”</title>
       <author>顾鹤鸣</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/57179.htm</link>
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      <category>顾鹤鸣</category>
      	  
      <pubDate>Wed, 29 Jul 2009 22:36:05 GMT</pubDate>
    </item>
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      <title>柏明顿力助中小企业危机中突围 </title>
       <author>柏明顿</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/55812.htm</link>
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	  ]]></description>
      <category>柏明顿</category>
      	  
      <pubDate>Sun, 31 May 2009 02:58:53 GMT</pubDate>
    </item>
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      <title>无法下手。。。下手有法！</title>
       <author>孔军</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/53130.htm</link>
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      <description><![CDATA[
		　　又是很久没有时间，确切的说是没有精力，更准确的讲是没有写博客的状态了！　　上午赶回广州与一个前期的老客户谈定长期咨询培训的合作条款，下午又赶回东莞工厂---我们的红色革命根据地！也是营销高手联盟成立后第一块“试验田”！　　开完今天的第N次业务例会，终于有了少许的空闲，也有了少许的时间，也有了少许的状态！　　对着电脑发呆N次，千头万续理还乱，千言万语诉不尽！要写几个字的文章整理下心情、状态、思路依然是一件非常辛苦的事情！　　此时此刻，久久无法下手。。。。。。　　“蜕变”这个平时很少想到的字眼，始终挥之不去！其实，从前期沟通、考察、合作意向的确定，到正式签约再到入住企业，距离今天也仅仅是短短30天的时间，30天仿佛30年一样的漫长。。。。。。3　　0天，从以往一个“咨询+培训+服务”为主导的“外脑式的三栖动物”，闪电般摇身一变成为集“咨询+培训+服务+管理+运营”一体的“职业经理式的五栖动物”。。。。　　“不是我不明白，是这世界变化太快”，用在此时，似乎非常的恰当！　　10年前做几家独资公司老板的日子，在10年后的今天，又感觉到那种穿着新鞋走回老路的境况。。。　　同样，和今天写文章的状态一样：从老虎吃天般的无法下手，到下手有法，思路日渐明朗和清晰。。。　　“成长”，是最近经常对着公司这帮聪明而又优秀的年轻员工们经常提到的话题，甚至在昨天还特意给他们分享了：“工资是今天的收入，成长是明天的收入”。。。　　在东莞产业转型升级日趋明确的同时，数千家企业外迁的外迁，关门的关门，我们却进入了新的发展时期。看着公司逐渐走上了预期的轨道，并开始进入良性循环的景况，内心由衷感到丝丝的快慰！　　习惯了多年来做咨询行业“辛苦三天，休闲三月”的日子，猛地进入“日日劳作”的月子，倒也不是非常难适应的一件事！　　这是一个已有12年悠久行业历史的老牌企业，老到什么程度，只有两个字：可怕！　　可怕到什么程度？每天都在运营，但每天都在无序中混乱运营！战略缺失、流程混乱、管理无章、团队放羊、。。。。。问题丛生！　　入住后，每天面对的除了N多大问题，还有无数的小问题！　　入住后才获悉：之前不久已经走马观灯连续换了三拨职业经理人，最短的三天后就已经不辞而别。。。连续流失了上百名员工。。。。。　　但肩负着董事会的期待，每日面对公司几十双眼睛的希望，身负着数十年咨询行业专家团队的盛誉，压力之大，可想而之！！！　　生平遇到N次难题，这次真的是“老虎吃天、无法下手”了。。。。　　这块“红色的革命根据地”，要想播洒革命的火种，难啊。。。。　　做为营销高手联盟派驻企业的核心专家，面对压力之大更是常人无法想象和理解的，上周回广州和团队专家之一的合作搭档交流时，曾吐真言，对方笑到肚子痛：到达企业的前半月，从来很少有闲暇看电视的我，竟然要靠看半个小时的电视才能减压休息。。。。　　平生第一次：感谢电视！　　拉拉杂杂，一点内心感悟，让各位期待的朋友们见笑了！希望下次能有机会分享一些精彩的东西给各位！
	  ]]></description>
      <category>孔军</category>
      	  
      <pubDate>Thu, 28 Aug 2008 14:11:23 GMT</pubDate>
    </item>
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      <title>盖烈夫答：办公室管理的问题</title>
       <author>盖烈夫</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/52296.htm</link>
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      <description><![CDATA[
		瑶瑶问：办公室工作人员有压力吗？他们平时的工作时间长吗？听说他们的工作是很繁琐的，怎么理解这个繁琐呢？这份工作要求个人怎样配合呢？我是应届毕业生，有很多不懂，谢谢你们！盖烈夫答：瑶瑶您好：您是应届毕业生，对企业办公室不太了解这是不奇怪的。如果您刚刚参加工作，也是不奇怪的。下面，结合我多年办公室工作的体会，对您提出的问题简答如下。一、您问：“办公室工作人员有压力吗？”回答是肯定的，而且往往压力很大。由于办公室相当于一个企业的首脑机关，其工作的性质决定了压力。企业的办公室好比中共中央和国家的办公厅，好比省、市的办公厅等等，它是行政权力运作系统的首脑部门。它的压力就来自于围绕权力所开展的各项工作。因此，压力一定很大。二、您问：办公室“平时的工作时间长吗？”相对而言，办公室的工作时间往往要比其它部门的工作时间要长些。尤其是那些在领导身边工作的人员，他们的工作时间更长，但不是所有工作人员的时间都长。这与工作人员所担负的工作责任和领导习惯有关。比如那些负责给领导当秘书的人，甚至比领导的工作时间还要长。三、您问：“听说他们的工作是很繁琐的，怎么理解这个繁琐呢？”的却，从广义的办公室职能来说，办公室的工作是很繁琐的。因为，他们不仅要围绕行政权力系统开展工作，而且还要围绕运作保障系统开展工作，比如后勤保障、安全保障、公共关系等等，此外有的企业办公室还要担负起“不管部”的工作。但是，不管怎样“繁琐”，也都必须做到井井有条、有序、有力、有效。四、您问：“这份工作要求个人怎样配合呢？”其实，这不是配合的问题，而是职责的问题。作为企业办公室的工作人员，首先要确立自己的责任，也可以叫做责任范围，你所做的一切，都是组织系统内部的有机契合。按照责任体系的划分和规定，更多的时候强调的是各守其责，各司其职，甚至不可超越雷池一步。总之，办公室的工作要根据企业的实际状况来具体确定，在部门职能和个人职责分工上，小企业不必“五脏俱全”，要强调“一专多能”；大企业则要按照组织系统运作的需要来明确分工，这种分工一旦具体化和明朗化，则需要“有效专司”。一句话，要具体情况具体分析，具体对待。谢谢您的咨询。
	  ]]></description>
      <category>盖烈夫</category>
      	  
      <pubDate>Mon, 11 Aug 2008 04:30:36 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>管理者要注意“效应”的尴尬</title>
       <author>盖烈夫</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/52111.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		谁都知道企业管理既是科学也是艺术，然而，并不是所有的管理者都能科学而又艺术地进行管理。别的不说，就拿“效应理论”或者“定律理论”来说，似乎很多人还在津津乐道的把玩之中。甚至，很多人不顾管理实际，生搬硬套搞什么“效应管理”；不顾客观规律、不加分析而大谈“定律理论”。这些理论甚至成了不能违背的天条铁律。其结果不仅令人贻笑大方，而且给企业带来了管理的浮躁和浮华。那么，什么是“效应理论”？什么是“定律理论”？很简单，就是人们常常提到的诸如“鲶鱼效应、马蝇效应、彼得原理、保龄球效应、末位淘汰法则、默菲定律、垃圾桶理论、比马龙效应、横山法则、肥皂水效应、威尔逊法则、.麦克莱兰定律、蓝柏格定理、赫勒法则、激励倍增法则、倒金字塔管理法则、古狄逊定理、手表定理……等等，多不可数。客观地说，上述这些定理、定律、法则、效应，在理论上确实可以解释或者印证一些管理现象，有的也可以给管理者一些启迪和借鉴。但是，如果我们的管理一旦陷入这些定理定律和法则效应之中，那肯定会给企业带来荒唐可笑的结果，给管理者自己带来酸楚难描的尴尬。管理是动态的，事物是发展变化的，世界上没有绝对的静止，因此，作为一种定律定理也好，法则效应也罢，真正的效应是作用于企业的发展，而不是强调效应本身的真理性和恒定性。即使是真理，也需要在实践中加以检验，况且真理也是相对真理。所以，管理者的硬功夫不是看你知道或者掌握多少“效应”，关键是要看你真正给企业带来了哪些效益。职业经理最大的敌人莫过于读死书、死读书，最大的失败莫过于死教条、教条死，最大的悲哀莫过于别人在脸上奉承你的理论，而在心里嘲笑你的幼稚。因此，管理者要注意“效应”给你带来的尴尬。
	  ]]></description>
      <category>盖烈夫</category>
      	  
      <pubDate>Wed, 06 Aug 2008 04:42:04 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>企业求规模，切不可“奔车朽索”</title>
       <author>盖烈夫</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/51900.htm</link>
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      <description><![CDATA[
		“奔车朽索”这句成语，来自唐朝著名谏议大夫魏徵写给唐太宗的《谏太宗十思疏》。原文是：“奔车朽索，其可忽乎！”意思是说：“用腐烂的绳索驾驭疾驰的马车，这能轻视吗？”《谏太宗十思疏》是唐朝著名谏议大夫魏徵写给唐太宗的一篇奏疏。在这篇文章中，魏徵紧扣“思国之安者，必积其德义”这个在当时历史条件下安邦治国的重要思想，作了非常精辟的论述，其主题在于提醒唐太宗要想使国家长治久安，君王必须努力积聚德义，具体提出了“求木之长者，必固其根本；欲流之远者，必浚其泉源；思国之安者，必积其德义。源不深而望流之远，根不固而求木之长，德不厚而思国之治”的理论。同时，还提出了“居安思危，戒奢以俭”等有所作为的“十个建议”。为了强调“十思”的重要，魏徵把“奔车朽索，其可忽乎！”当作警示的观点提出，然后才把十思的内容一一展开。深刻理解“奔车朽索”这一成语的内涵，对于现代企业在实施规模扩展上，有着重要的意义。因为，它告诉了我们一个重要而又深刻的道理，就是：企业发展必须基于整体运营能力的提高，必须基于企业整体素质的提升，必须基于做强才能求大，而不能孤注一掷求发展上规模，不能偏执于企业某个方面的优势上规模，更不能仅凭主观愿望而不顾客观实际、违背客观规律。历史上的“大跃进”，改革中期的“巨人”，一些县乡政府的“标志工程”，可以说都是“奔车朽索”之为，其后果岂能不惨？！无论做人还是干企业，都不能一心只想到“大胆开拓，奋勇前进”，而要在开拓前进之前，先要自测自检掂量一下自己的能力和实力，即使有了可以自认为大力发展的实力和能力，也还是要再看一看发展的环境。如果你想把你的企业打造成高速发展的“奔车”，那你就一定要先检查一下企业内部的管理以及整体运作系统是“朽索”还是“强索”？如果您的企业正处在“奔车”的状态之中，那你就更应该好好地检查一下你那拉车的“索”是否足以保证“奔车”的力度，千万不要“先战而后求胜”。
	  ]]></description>
      <category>盖烈夫</category>
      	  
      <pubDate>Sat, 02 Aug 2008 07:18:46 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>经销商成长的瓶颈是伪公司化（二）</title>
       <author>瞿剑辉</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/51815.htm</link>
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      <description><![CDATA[
		三由于“伪公司化”，致使经销商企业在实现做大做强过程中走了很多弯路，交了很多学费。对于造成“伪公司化”恶果的根源，笔者以为，主要原因还是在于经销商没有与时俱进，成长期经销商企业的管理方式没有与企业成长期这一发展阶段相适应。	一般来说，经销商都要经历这样几个阶段：创业期、成长期、成熟期、衰退期、再创业期。创业期多以夫妻店（或家族化）形式生存与发展。随着企业规模越来越大，企业就进入成长期，企业的管理难度也越来越高，夫妻店模式已不能适应企业发展的规模。这时，公司化管理应需而来。目前很多经销商由夫妻店转型到公司，但我们发现，其管理手段和方式却没有与时俱进，仍然停留在夫妻店（家族管理）模式上。这样就造成了发展上的错位。这种错位，我们通过经销商老板角色表现与企业家角色特征的对比可以看出：1、在角色定位上，经销商停留于“创业明星，经验型能人”，而企业家要求是“团队领导、教练，职业经理人”；2、在权力观上，经销商停留于“权力集中，权威大”，而企业家要求是“权力分散，受制约”；3、在经营理念上，经销商停留于“重精英人才，轻团队运作”，而企业家要求是“重组织体系营运，重团队力量”；4、在决策上，经销商停留于“主观随意，凭个人直觉拍板”，而企业家要求是“重视专家意见，决策程序化、科学化”；5、在管理方式上，经销商停留于“依靠人格魅力激励，亲自指挥，事必亲躬”，而企业家要求是“借助制度管理，依靠组织职能进行计划和控制”。四那么，经销商要怎样才能解除“伪装”呢？毫无疑问，除了管理还是管理，管理是道绕不过去的坎儿。目前对于经销商管理，有三个难题：一是如何解决家族管理问题？如果引入职业经理人，权力该不该下放？二是基础管理能不能一夜到位？三是员工该如何激励？现在很多经销商规模逐渐做大，也完善了组织部门。但基础管理薄弱，需要坚持不懈地抓，这需要考验经销商的耐心，千万不能急功近利；为了脱离开日常事务，经销商也开始引进职业经理人。但引进职业经理人之后，也带来一些问题，比如有的游击式职业经理人，进入经销商企业之后，带进自己的队伍，把经销商架空，为了防止这种情况发生，经销商对职业经理人既用又防，根本无法实现最初的目的。员工绩效管理存在的问题比较普遍，主要是员工缺少热情、不积极，流动性高。员工是经销商的核心竞争力，如果经销商不转变思路，以老总的胸怀去对待员工，那么最终会延缓企业的发展速度，最后被市场所淘汰。对于第一个难题，笔者认为最好的解决办法是实现家族体制公司化和家庭成员职业化，也就是家族企业，不一定实行家族管理。所谓“家族体制公司化”是指家族成员服从企业发展需要，将创业期间的人治向法治转变，企业完全按照公司化来运营，包括引进职业经理人打理公司日常管理工作，但经营管理权限还主要掌握在家族成员中。另一方面，家庭成员向职业化方向发展，家族成员如果学识、观念、技能等跟不上企业发展需要，则退出公司，可另择它业发展；如果能够胜任，则按照企业职业化要求，按照公司规定，安排适合的岗位发展。而对于职业经理人的引进，则按照责、权、利三者统一的要求，将该放的权一定放给他，实施分层管理、流程管理，通过监督机制和绩效考核办法，确保工作过程质量，从而达到“用人也疑，疑人也用”的效果。第二个难题——基础管理工作，可以说是目前经销商企业管理非常薄弱的环节，特别是制度建设、信息管理、流程管理、工作规范与标准都十分缺乏。可以说，当今中国经销商企业最缺乏的不是战略决策、市场营销和各种“大手笔”策划，而是企业内部的“基础管理”。因此建立以流程、制度和标准（复杂的工作流程化、重要的工作制度化和重复的工作标准化）为支点的基础管理体系就显得尤为重要和迫切。经销商企业强化基础管理工作，重点要抓三点：一是建章建制。在实施公司化基础管理运营中，“三册一法”很重要，即《员工手册》、《工作流程手册》、《岗位职责手册》和《薪酬制度和绩效考核办法》。在建章建制过程中，企业一定要避免走简单照搬照抄其它企业制度与管理办法的“捷径”。其它企业的经验和做法可以借鉴，但一定要结合自己企业的实际状况，通过360°全方位企业诊断后，针对性地设计和制定。二是抓好流程管理。在企业管理实践中，流程管理的重要性已不言而喻。流程管理可以在企业内部释放资源（尤其是人）的能量，让所有部门和员工看到彼此的联系并且按照这种方式工作。对于公司数十项工作流程，可以先发动各部门员工进行讨论，一旦确定下来，经销商对流程管理工作可以通过先僵化，再优化，最后固化的途径来实施。三是狠抓监督检查。现在业务人员自动自发的很少，因此，日常管理中，监督检查很重要。在GS-PDCA工作闭环，即目标—策略—计划—执行—检查—修正中，检查能形成指挥棒效应，即检查什么，员工就做什么，从而使管理效率大大提高，使企业绩效大大提升。第三个难题——员工激励问题，是企业最头疼的问题之一。笔者以为，员工在企业工作是否安心或卖力，取决于企业能否满足员工以下四个方面的需求：物质待遇、事业理想、归属感、边际利益。一般说来，无论是中高层管理人员，还是普通员工，只要他们的一种关键需求能够得到最大化满足，其他三种需求能够得到基本满足，员工就会安心地在企业工作下去。一个人愿不愿意在一个企业工作，企业给予他物质待遇的高低是一个重要的变量。这方面主要通过薪酬和奖励来实现。对此，要根据企业规模来区别对待。经销商企业规模小时可以通过“底薪加提成和奖励”的方式来实现员工物质待遇的需求。而当企业规模做大时，就需要引进绩效考核办法来激励员工。绩效考核主要从员工任务目标、岗位职能职责和工作流程来提炼考核指标，确定考核权重。对于事业理想和归属感问题，满足其事业成就感就能够产生归属感。从本质上讲，每一位员工都希望在有归属感的企业工作。当企业让他感到有归属感时，他必然会很安心、很投入地工作；如果他感到完全没有归属感，而外面的诱因又足够强大时，他就可能辞职不干。对此，经销商可以通过实施“H”型人才晋升管道、高管期权、业务精英承包经营等方式激励员工，满足其对事业的追求，增强其对企业的归属感。
	  ]]></description>
      <category>瞿剑辉</category>
      	  
      <pubDate>Thu, 31 Jul 2008 05:45:29 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>经销商成长瓶颈是伪公司化一</title>
       <author>瞿剑辉</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/51814.htm</link>
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      <description><![CDATA[
		面对竞争日益激烈的市场环境，各行各业经销商们都在寻求突围之道。于是当下，公司化正成为各行各业成长中的经销商转型的共选。但转型后成效如何？似乎并非想象的那么好。笔者近段时间就接到了几个做了多年建材的经销商朋友的求助电话。A经销商是江苏省一位建陶行业经销商，他诉苦道，我感觉自己对员工不错，但为什么员工说我不守信用。就笔者的了解，其实，他公司给员工的待遇也不低，对员工也比较人性化。问题是在公司里，他管业务，老婆管财务（注，老婆没有学过财务管理）。公司创业时间不长，他是开拓、发展型思维，而老婆是守业、节约思维。由于公司化不彻底，老婆由主家的变成了主事的。因此，他承诺员工的一些事，经常到老婆那里就会卡壳，即使经理人员按制度规定，履行程序报账，也要迁就他老婆的时间，一定要拖很久并且左砍右砍后才能报账，致使员工报账要求爷爷告奶奶一般，上上下下都怨声载道，使得员工对他的承诺也不相信了。B经销商是湖北一位做了近十年卫浴和瓷砖产品代理的经销商。他跟笔者通电话次次都会强调他太累了，公司好像没有谁承担责任，包括管理干部。其实，问题出在他自己身上。他一直认为管理抓好了，生意自然就上去了。因此他几乎对员工的每一件事情都管，用他自己的话说，就是眼里进不得一粒沙子，一竿子插到底。比如看见一个员工在偷懒，他也要上去说两句。虽然只是两个案例，但反映出的都是经销商在实行公司化后出现的问题。很多经销商在创业期公司规模小的时候，能做得很好，但一旦公司上了规模就有些力不从心了。归纳起来，其实就是“伪公司化”问题，即虽然成立了公司，制定了制度，但经营管理又不像公司化运作的样子。二笔者认为“伪公司化”在经销商企业里呈现出四大特征：一是体制上，壳是公司化，核却是夫妻店。虽然成立了公司，业务也大很多，员工也由过去的十几人，增加到了近100人，有的员工队伍甚至达到了200人。但经营理念、管理水平却停留在夫妻店层次。公司里老公抓业务，老婆管财务。经理人有责无权，员工越级汇报，分层管理停留在口头上，工作不走流程，管理没有监督考核。公司业务好，大家一团和气，工作上出了问题则没人担责，而且一级埋怨一级，最后是公司员工没有进取心，没有责任心，也没有归属感。二是决策上，经销商个人拍板，主观随意，而不是程序化、科学化决策。由于公司化运作不彻底，经销商老板决策不讲程序，大小事都由自己说了算，而且经常是临时想起，马上决定，立即执行。许多匆忙决策，由于没有集思广益（包括夫妻两人没有商量），致使夫唱妇不随和管理人员面和心不和的现象经常发生，使得员工无所适从。同时，由于员工对老板做出的决策都还没有理解，就立即行动（怕老板说执行力差），致使工作经常执行不力、不到位，结果出现偏差，整个公司工作绩效差，管理成本人为加大。三是管理上，公司多头管理、血缘人际管理和口头管理非常普遍，缺乏基础管理、流程管理、分层管理、绩效管理。由于老板（老板娘）现代经营管理意识不强，喜欢事必躬亲，经常一竿子插到底，而不是按照责、权、利三者统一原则，目标到人、责任到人、结果到人，利用层级化、流程化、绩效化来管理，使得公司员工没有责任心，也没有成就感，普遍存在“多一事不如少一事”的心态。管理人员当和事老，工作应付。员工工作没人教导，没有标准要求，过程没人监督，做好做坏一个样。最后工作出现问题，员工互相推诿，没人承担责任。四是用人上，任人唯亲，而不是人尽其才，适才而用。可以说很多经销商实现公司化运作的一个障碍在于用人不当。在创业初期，亲戚、朋友的加盟，的确加快了经销商的原始积累，因为这种组织形式效率高、便于管理。而到公司化运作阶段，这种模式在很大程度上是在起反作用。因为家族化使得公司人情复杂，制度建设滞后和规范管理缺失。当然，也有经销商请了职业经理人来帮助打理公司，但由于对经理人放心不下，怕经理人“包藏祸心”做不长，恐日后“养虎遗患”带走业务和客户，所以不敢放权，致使经理人做事缩手缩脚，业绩并不理想。
	  ]]></description>
      <category>瞿剑辉</category>
      	  
      <pubDate>Thu, 31 Jul 2008 05:43:04 GMT</pubDate>
    </item>
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      <title>六大不良管理习惯</title>
       <author>袁公明</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/51602.htm</link>
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      <description><![CDATA[
		国内大多数企业的管理者都精于业务，偏重经营，强调业绩，而疏忽管理，从而导致部分企业发展缓慢或停滞不前，甚至经营寿命不长。尽管他们也知道制度管理的重要性，并建立了各种制度，但往往不能持久地执行，有时制度的制定者竟然成为制度的率先破坏者。究其根源，还是企业管理者身上的某些不良管理习惯在作祟。1.增删制度，随心所欲有些企业在制定制度时，不是根据企业的实际情况和需要，而是一味仿效成功企业所用制度，或东搬西抄，或简单拷贝。这样制订出来的制度，科学性、系统性、准确性都存在问题，一旦执行，先天缺陷即暴露无遗。于是企业管理者又会发出增删制度的命令。其实500强成功企业，各有各的特色，各有各的企业文化和管理机制，因此，切忌生搬硬套。2.藐视制度，执行不力一些企业的管理制度，时常会出现前后矛盾、左右冲突的尴尬状况。大多数企业管理者这时不是考虑怎样系统地完善制度，而往往会告诉执行者：制度是死的，人是活的，不能死抱着制度不放，原则性应该和灵活性相结合。言下之意，制度不必事事、时时执行。于是制度被打了折扣。3.执行制度，网开一面某些业务骨干、爱将出现了违规行为时，企业管理者往往不愿执行制度，或网开一面，或从轻发落，并美其名曰：特事特办，个案处理。管理者也意识到这种做法对企业的制度化管理不利，所以还会补充叮咛一句“下不为例”。4.轻易承诺，随意反悔有些企业管理者往往会在情绪好的时候轻易承诺奖励下属，或答应一些平时不肯松口的事情，可是冷静下来又会反悔，或装糊涂。这样做的结果，自然只能给员工留下说话不算数的坏印象。5.会议决定，绕开制度遇到一些没有把握或不便个人表态的“棘手”问题，企业管理者通常会召集会议讨论，说是尊重集体的决定，其实是将一班人凌驾于制度之上。这是权大于法在企业里的一种表现形式。国家现行的有关法规规定，涉及员工切身利益的制度，得由员工代表大会或企业工会组织按一定的法律程序通过才能变动或废除，但有些企业并不如此操作，显然，这已经不仅仅是个遵守企业规章制度的问题了。6.各搞一套，常换制度伴随管理者新老交替，企业管理制度也不断变更，名曰体现个人管理风格和经营理念，却忽视建立真正适应并促进企业发展的制度。有些习惯，在管理者看来可能是小事一桩，但对员工来讲，制度的严肃性、真实性就会大打折扣。管理者随心所欲的管理习惯对企业的危害有时是致命的。只有克服这些陋习，才能把企业做大。
	  ]]></description>
      <category>袁公明</category>
      	  
      <pubDate>Thu, 24 Jul 2008 05:14:42 GMT</pubDate>
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	<item>
      <title>培训咨询机构之运营</title>
       <author>曾文</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/50102.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		中国及至全世界绝大多数咨询培训机构的老板自己都是一个培训师或管理方面的专家，这种例外很少，否则失败的概率太高，俗话说“不熟不做”就是这个道理吧！然后这类企业如何运作呢？我自己的企业虽然运营不久，但一直在困扰着我。一句话，企业要宣传，讲师要包装。这是地球人都知道的道理。但是如何宣传，如何包装呢？这里面就有很大的学问和技巧，否则叶茂中老师他们日子也就没那么好过了。我认为企业的宣传和讲师的包装是相辅相成的。企业平台好，讲师的起点就高，如中央电视台的百家讲坛，成就了很多名师，易中天、于丹老师就是最好的佐证。再如北京时代光华管理学院，俞世维、曾仕强等名师也是从这里走出来的；反过来，讲师的名气大、水平高，企业的知名度也大，知道美国韦尔奇的人肯定比知道通用公司的人多，俞世维老师有名气后，也在上海搞了一个慧泉公司。典型的是和尚名气大过庙的知名度了。对于企业的宣传，除了广告之外，我们还可以考虑通过组织一些论坛、讲座的形式来达成；对于讲师的包装呢，就有点麻烦，关包装不行，要内外结合，外树形象，内修内功，经常听到某亚洲第一、世界第几的讲师在某地讲课被人哄下台的消息。我认为现在讲师最易出名的渠道莫过于出书，当然要畅销书了，如果不畅销也不要紧，就要多出，出多了，知道你的人也就多了。如果是畅销书，书一出，名就来了，有找你签名的，有找你预约续集的，有请你演讲的，有请你做培训的，然后你的荣誉也来了，A协会今天评你为“某十大讲师”、B组织评你为“某杰出人物”，钱也赚了，名也出了，接下去的就是自己开公司、搭班子，天天飞来飞去，成为空中飞人。除了出书之外，要快速成名，就是要有一个高的平台，让你去亮亮相，知名度也高了，但这条路子不是每个人都走得通，即使你的水平和大家一样，甚至比人家高一点，人家凭什么卖你呢？所以我一直想请教易中天和于丹老师，当初你们是怎样和中央电视台百家讲坛搭上线的？；第三条渠道就是增加曝光率，多上课，一点一点积累名气，但这个是笨法子，累死你也可能是一个地方小讲师，不可能成为大家。我认为在企业的初创阶段，对老师的宣传会使企业走得更快。但到了企业的品牌积累到一定的高度，这个时间品牌的作用开始显现出来，他包装谁就是谁，他说谁好就是谁好了。品牌的威力无穷大啊！
	  ]]></description>
      <category>曾文</category>
      	  
      <pubDate>Wed, 18 Jun 2008 01:05:14 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>降低成本的努力是个战略层次的问题</title>
       <author>王寒</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/48688.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		制造型企业与低成本战略几乎是同胞兄弟，一母所生。中国已经形成“制造业大国”的定位，市场经济发展的二十多年间兴起的较有实力的企业也绝大多数是制造型企业。在当今的资源技术、市场和消费者背景下，有效地削减制造成本和总成本包括质量成本，是保证和提高盈利的唯一途径。而低成本的追求应该是个战略问题，绝不是“砍个十几刀”就能砍出来的。从制造业发展的历程来看，已经历了三次从资源配置到生产组织再到到管理模式的深刻变化，这就是发源于美国的泰勒制（以生产动作和工作时间的合理和精确的研究以提高生产效率和效益为特征，并且以泰勒的《科学管理原理》为标志诞生了现代管理学；福特制（以规模经济和范围经济为特征，通过大规模生产以及向上游和下游的扩张以降低成本、提高效率和效益为特征；发源于日本的丰田制造方式以及丰田模式，以零库存和准时制造为特征的低成本精益制造。可以看出，三种经历过的制造业革命，都以提高效率和降低成本为起始目的，但制造业的历史证明，高成本恰恰就产生在规模经济、流水作业和科学管理为特征的福特制生产模式下，而福特制生产模式迄今为止都是全球包括中国在内的制造业的普遍形态；在全球范围形成几百家庞大的制造业跨国集团公司的同时，产能和产速前所未有地提高，导致了商业流通领域的不断变革，物质和商品品种和数量极大和快速增加，最后形成由制造业主导市场向由零售业主导市场的历史性转变，以及卖方市场向买方市场的历史性转变。由于资源（包括市场规模和原材料、能源等）的限制，日本国的企业大都是低成本战略的典范，精益制造的日本模式本身就是低成本、高效率、高效益的样板。多年在企业工作,多年对成本问题的关注和思考，到头来想得最多的是，降低成本、成本控制的管理，实际上是个战略性质和战略层次的问题。需要从分析制造型企业高成本的历史和总成本以及成本结构入手，从战略上关注经济成本的结果，并对照丰田等日本精益制造企业的案例，参透低成本战略的构思、框架以及理念缔造与灌输、会计核算方法、目标与绩效管理等战略支撑要素，最终找到低成本战略体系建立的思路。
	  ]]></description>
      <category>王寒</category>
      	  
      <pubDate>Wed, 14 May 2008 08:41:32 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>盖烈夫答：董事长的职责</title>
       <author>盖烈夫</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/46420.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		老王问：盖老师，请问董事长都有那些职责？能说的具体点吗？谢谢！盖烈夫答：老王您好：从您的“老王”两个字分析，您可能就是公司的董事长，或者是老板。不然的话，您不可能对这个问题如此关心。当然，关心这个问题的人，也不一定就是董事长。我认为，董事长的职责有两个方面的规定：一个是根据《中华人民共和国公司法》的规定：依法主持公司董事会工作；组织实施公司股东会和董事会决议；完成股东会/董事会批准、确定、决定的各项经营管理任务、计划、目标。董事长向全体股东负责。另一个是公司章程所作的具体规定，一般应为：一、召集股东会会议，并向股东会报告工作；二、执行股东会的决议；三、代表公司签署法律文件；四、根据股东会和董事会决定，签发批准公司的经营计划和投资方案；　　五、组织制订公司的年度财务预算方案、决算方案；　　六、组织制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；　　七、组织制订公司增加或者减少注册资本以及发行公司债券的方案；借贷方案;　　八、组织公司合并、分立、解散或者变更公司形式的方案；　　九、提议并决定公司内部管理机构的设置；　　十、提议、决定聘任或者解聘公司经理（总裁/总经理）及其报酬事项，并根据总裁的提名决定聘任或者解聘公司副总裁、财务负责人及其报酬事项；　十一、组织制定公司的基本管理制度；　十二、公司章程规定的其他职权。
	  ]]></description>
      <category>盖烈夫</category>
      	  
      <pubDate>Fri, 14 Mar 2008 10:59:55 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>老板决策经营的十大误区</title>
       <author>彭娟</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/46258.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		　　中国自改革开放以来引入市场经济不到三十年，老板这个阶层进入社会生活也只有二十多年，作为现代企业的创始人和领导人，我们只能说仅仅是进入二十一世纪后才有意识地、自觉地学习和成长，但毕竟与欧美发达国家的老板阶层相比，还属于刚刚形成阶段，仍欠缺历练和成长，在经营和决策过程中有许多不自觉的误区。
	  ]]></description>
      <category>彭娟</category>
      	  
      <pubDate>Tue, 11 Mar 2008 02:24:31 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>盖烈夫答：怎么处理越级汇报？</title>
       <author>盖烈夫</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/46232.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		崔景福问：请教盖老师：下属一般总是越级汇报，虽不说你坏，但是言语中含沙射影，怎么处理？请盖老师解疑。盖烈夫答：崔景福老师：越级汇报，是不符合现代企业管理原则的行为，其害处很多。比如：造成领导偏听偏信；助长领导主观决策的不良习惯；无视逐级领导的作用；制造上下级之间的矛盾；产生三者之间的隔阂；易于离心离德；造成步调不一致；形成多头领导等等。因此，在企业管理中是不允许越级汇报的，在军队中更是严格禁止。在现实管理中，很多领导由于个人素质和出于个人需要，往往喜欢听取来自越级的汇报。并美其名曰：来自基层的意见。其实，喜欢听取隔级汇报的领导，不是好的领导，究其原因在于：一是他们不懂越级汇报的害处；二是不懂管理原则；三是别有用心；四是不相信直接下属；五是监督手段诡秘。对待越级汇报的下属，必须采取如下态度和措施：一、动之以情。从爱护下级、帮助下级的角度出发，使越级汇报者感知自己行为的不当。二、晓之以理。让自己的下级懂得基本的管理原则。三、申明厉害。使自己的下属认识到越级汇报的害处。四、上下沟通。与自己的上级进行必要的沟通，达成一致，共同抵制。五、建立制度。命令禁止。六、坚决处罚。对于不听劝告、一意孤行的越级汇报者，要坚决惩处。但是，要注意的是，在反对越级汇报的同时，要尊重下级的“越级投诉”的权利。也就是说，下级不能越级汇报，但可以越级投诉。汇报和投诉不是一回事。
	  ]]></description>
      <category>盖烈夫</category>
      	  
      <pubDate>Mon, 10 Mar 2008 06:11:42 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>盖烈夫答：怎么对待献媚领导的下属？</title>
       <author>盖烈夫</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/46231.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		崔景福问：请教盖老师，怎么对待献媚领导的下属？盖烈夫答：崔景福老师：何为献媚？献媚：为了讨好他人而做出某种姿态或举动。这里的关键在“讨好”，问题在用什么样的“姿态和举动”去讨好。因此，对献媚领导的下属，要区别类型加以对待。也就是说，核心在于一个“媚”字。媚，有三意：一为讨好；二为巴结；三为可爱，比如“春光妩媚”。由此可见，献媚的意思也有不同。无论哪一种，都是献媚者个人价值观和交际观的体现。对于领导而言，那就要看是否符合你的性格了。人的性格各有不同，正所谓“萝卜白菜各有所爱。”有人喜欢献媚，有人厌恶献媚，有人始终保持中性态度。但是，总体上看，默默接受献媚的还是多数。真因如此，对待献媚领导的下属，要端正自己的态度，所谓“端正”，就是不为献媚所惑，最好能做到不为媚喜，不为媚惑；不为媚者悲，不被媚者恶。另外，既然献媚是一种个人价值观和交际观的体现，那你就要尊重他人的行为。你不献媚，不等于献媚者可恶；你看不惯献媚者的媚态，不等于领导者看不惯。有人献媚，是因为有人喜媚。你可以铁骨铮铮做人做事，献媚者也可以媚颜媚骨地求生存。再说了，有人媚世媚俗以“媚”取胜，弄媚妩媚以“媚”取悦，那也是功夫，那也是一种别致的圆滑，那也是交际的一种手段。您还别说，在人际交往中有点“媚”，未必不好！
	  ]]></description>
      <category>盖烈夫</category>
      	  
      <pubDate>Mon, 10 Mar 2008 06:10:29 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>怎样管好办公室</title>
       <author>盖烈夫</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/45617.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		霆寓问：我们县国土局刚成立了一个测绘公司！！让我担任副总经理一职，分管办公室。对于我这个酒店出身的真有点为难！！什么事都没头绪，以前也没经历过！！请各位多多指导！谢谢！盖烈夫答：霆寓您好：办公室管理，也可称为行政管理，它有广义行政管理和狭义行政管理两种概念。广义包括后勤保障等等，狭义专指行政运作。一、公司内部后勤工作人员，职责不尽相同，大致包括：1、负责机关办公室调剂、分配、资产登记、维修维护及日常管理；2、负责办公区域室内外环境卫生、绿化、美化日常管理；3、负责办公设施、低值易耗品采购、发放、帐卡登记及保管；4、负责办公机关安全防火，确保防火设施始终保持完好状态；5、负责机关保安人员培训、管理、监督、考勤考核；7、负责员工食堂工作餐服务质量监管。根据单位具体情况，或者包括：8、负责机关办公用车辆日常管理、调度、维修、账目登记、核算；9、完成领导交办的其他工作。二、下面，我再帮您把公司行政运作部分加以描述，这样您就比较清楚了。(一)、核心职能负责公司整体行政运作和管理；负责公司对外公共关系的维护；负责后勤管理以及公司安全保卫工作；维护企业形象、创造良好的办公环境。(二)、主要职能1、负责安排正/副总经理工作日程、计划及出差行程，并准备相关事项；2、负责上传各部门（分子公司）的呈报文件；下达公司以及正/副总经理审批、签批、签发的文件并对文件的执行情况进行跟进；3、组织安排总经理办公会议和公司各种例会并做好秘书工作；4、负责公司印鉴和用印管理；5、负责公司日常运作信息的收集和整理，并向相关领导汇报；6、负责公司对外接待、公共关系和公司发言人工作,以保证公司良好的运行环境和对外形象；7、负责公司网站的建设以及组稿、编辑、维护等工作；8、负责制订、报批、确认公司文件以及除财务部门外文件的打印、复印管理；9、负责公司管理制度的拟订、审核、发布、贯彻、实施、监督；10、负责公司办公用品的计划、采购、保管和发放；11、负责公司物业和办公设施设备管理（网络系统）；12、管理公司文件档案（人事档案除外），并对其安全、保密性负责；13、负责对公司各项规章制度、公司级会议纪要、工作纪律的执行情况进行行政监察；14、负责公司办公行为及礼仪的规范管理；15、负责公司安全保卫和消防工作；16、负责公司各种证照的审检和各种报刊杂志的订阅；(三)、其它职能1、负责制订本部门发展规划和年度工作计划,并组织实施；2、负责制订本部门各类业务管理制度、流程,并组织贯彻、实施；3、负责本部门员工的培训工作；4、负责本部门员工的考核工作；5、负责完成上级安排的其他工作。您把我的上述两个描述合在一起，就是一个比较全面的“办公室管理”的文件，希望对您有所帮助。另外，很重要一点就是：一定要紧紧贴近公司的实际来开展工作。祝您工作开心、顺利、有成。
	  ]]></description>
      <category>盖烈夫</category>
      	  
      <pubDate>Sat, 16 Feb 2008 13:59:57 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>胡大平“滴水录”老板为什么不授权</title>
       <author>胡大平</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/44627.htm</link>
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      <description><![CDATA[
		相当一部分中小企业老板不愿授权，不会授权，结果自己辛苦，发展有限，人才流失。原因何在？1、不信自己，不信下属2、担心失败，恐惧失控3、认为自己最棒，他人不行4、把企业当成自己的孩子5、只关心钱，不关心人6、老板就是流程，老板就是制度2008年1月7日
	  ]]></description>
      <category>胡大平</category>
      	  
      <pubDate>Fri, 18 Jan 2008 01:07:52 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>韦尔奇20年白干一场？</title>
       <author>秦政</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/44538.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		　　在郎咸平看来，韦尔奇20年的ＧＥ生涯等于白干一场，而且还制造了一大堆泡沫让他的继任者和股民受难。　　在秦庶看来，这恰恰是企业经营艺术性的体现：　　①郎咸平认为“韦尔奇的传奇是不可被复制的，一个不可被复制的经营策略是不值得学习的”，只能说明郎咸平仅仅是一位纸上谈兵的学者，而不属于企业经营实战人士。　　②上升到艺术性的经营，当然是不具备可复制性的！　　③实战型的企业经营人员的极限追求，就是将日常经营升华为艺术性，让可复制性消失，从而保持最大限度的竞争优势。　　④韦尔奇刚上任的三年之内，也是灰头土脸的呢！　　同时，秦庶认为，这正是难得的企业经营机会：　　①一家企业的前任经营人员想怎么“玩”就怎么“玩”，而且都能获得成功，但接任者却由于能力不及前任、或者对前任的经营思路理解不透彻等因素而不能作到“无缝接任”，导致企业经营出现危机；这时候，对于其它企业而言，就是绝好的机会。　　②三十年河东、三十年河西，根本的因素就在于发生了掌盘人或经营团队的变化。相关新闻报道：　　就在前通用电气（ＧＥ）前首席执行官杰克·韦尔奇5月的中国之行前，香港中文大学、长江商学院教授郎咸平4月底在深圳的一次演讲中，对备受中国企业界推崇的韦尔奇进行了一次彻底否定。在郎咸平看来，韦尔奇20年的ＧＥ生涯等于白干一场，而且还制造了一大堆泡沫让他的继任者和股民受难。　　不合理的并购　　从1986年开始用ＧＥ的案例教学的郎咸平发现，这家公司最伟大的创造都是在韦尔奇之前产生的，而自从韦尔奇上任之后，“ＧＥ的好日子就一去不复返了”。　　中国清朝同治年间因爱迪生的一项发明开始存在的ＧＥ公司，在1896年就被列入道琼斯指数，是美国证券交易史上的惟一一例100多年一直列入道琼斯指数的公司。稳健保守的政策使ＧＥ保持良性持续经营。“ＧＥ最初并不希望用并购的方式壮大，它一直通过研发部门的技术支持自我发展。”郎咸平说，1976年ＧＥ以几十亿美元对一家矿业公司的收购是ＧＥ100年间惟一一次收购，“但韦尔奇来了之后就不一样了，他把一切都毁掉了。”　　韦尔奇的并购行动从他上任后的第三年开始。“首先他要推翻前任ＣＥＯ的做法，1983年出售犹他矿业公司，股票价格立刻翻了一番。”郎咸平说，在ＧＥ历史上从未遭遇股票如此大幅升值，“利用股票升值建立韦尔奇的ＧＥ帝国的思想，从那时候开始形成。”　　从1984年10亿美元并购额小试牛刀，到1985年以62．8亿美元一举收购ＮＢＣ（美国广播公司），韦尔奇一路“疯狂并购”直到卸任。20年间，韦尔奇一共出售了350项业务，收购900项业务，总共花费1500亿美元，公司营业额从1981年的250亿美元，增加到1250亿美元。　　“ＧＥ终于变成什么都干的企业，它已经不是我心目中的ＧＥ了。”郎咸平说。韦尔奇上台之前，ＧＥ85％的业务是制造业，14％是制造业的服务业比如售后服务之类，金融只占了1％。韦尔奇下台的当年，ＧＥ的一半已变成金融服务业，制造业只占25％，另外25％是各种类型的服务业，包括电视台等。“股价继续上升，股票市场有一种兽性的冲动无法解释，但泡沫迟早要爆破。”　　郎咸平认为更糟的是，韦尔奇“不是第一就是第二”的并购策略，极大地增加了公司的风险。ＧＥ涉及的14个主要行业里面，在全世界不是第一就是第二，包括飞机引擎、广播事业、国防工业、金融服务、运输系统、医疗系统以及家电产品，都是全世界最好的。“把所有最好的东西加在一起是最好的吗？”郎咸平说，“我不需要你这么忙，帮我把它们收购起来。作为一个股民，有一百家好的公司我们买一百家股票不是很好吗，何必买ＧＥ一家的呢？”郎咸平说，一百家公司的老板集体发生错误的几率是零，但是买一家公司的股票发生错误的几率非常大。“他犯错误的话这一百家都错了。ＧＥ的中小股民到了2000年以后就是因此而遭受滑铁卢。”　　低效率的金融业　　韦尔奇最为自豪的ＧＥ金融业务，在郎咸平的眼里变成韦尔奇所犯错误中最不可饶恕的罪过。郎咸平认为正是金融业务的拖累降低了ＧＥ的盈利水平和市盈率。　　郎咸平说，韦尔奇20年间把金融业做得很大，把其它行业极力压缩，然而，最后大部分利润却来自被压缩的行业，他所极力鼓吹的金融业利润贡献却非常微薄。　　郎咸平的研究发现，ＧＥ金融业的营业收入所占比例在20年间由1％增加到50％，但其利润贡献却只有25％。制造业的营业收入所占比例由85％下降到50％，却创造出整个集团75％的利润。“制造业才是韦尔奇上台以前的ＧＥ核心竞争力。”郎咸平说。　　“市场开始反思，如果当初不进入金融行业的话，ＧＥ还做不大，金融行业帮助ＧＥ不断收购，这叫做火上加油，加速恶化。”郎咸平说。　　在ＧＥ所进入的八个行业里，利润除以收入得出的单位收入里面，只有金融业在10％以下，其它行业都是两位数字。“而其它七大行业都是韦尔奇不要的行业。”　　“航空引擎、能源系统、电厂，这些东西都是在韦尔奇时代以前就有的最强项，20年以后都出问题了。”郎咸平问，“韦尔奇传奇到底在哪里？”　　郎咸平说，“韦尔奇把ＧＥ的一半变成金融公司，所有股民都得为此错误决策付出惨痛代价，市盈率会从48跌到15－20之间，这就是市场反省之后的结果。”　　ＧＥ泡沫的受害者　　韦尔奇卸任一年之后，ＧＥ股票价格由他卸任前2000年8月的60美元跌到2003年2月的24美元。而在2001年韦尔奇卸任的那一年，ＧＥ利润增长只有7．1％，是10年以来首次低于两位数的增长。　　实际上从韦尔奇开始收购霍尼韦尔股价已经大跌。郎咸平说，“韦尔奇退休已经不是激流勇退，因为市场开始反思了。”　　“韦尔奇创造的ＧＥ的股价跟大市相比——一个是标准普尔，一个是道琼斯指数——与其说是韦尔奇传奇，不如说韦尔奇泡沫，韦尔奇带给ＧＥ股民的东西就是一堆泡沫。”郎咸平说。　　安然事件发生之后ＧＥ股民开始怀疑，ＧＥ创造的一切是不是真的。“结果很不幸，ＧＥ新任ＣＥＯ伊梅尔特在2002年4月11日公布第一季度业绩，发现盈利比上年同期增长17％，但是现金流下跌50％，股票大跌6％。ＧＥ的股价大跌6％是一个什么概念？几乎超过全世界90％国家的ＧＮＰ。”　　伊梅尔特上台之后非常清楚ＧＥ电气的问题，但要完全改变韦尔奇的策略，把不好的行业全部卖掉或分拆上市，他不敢。“你一卖市场就知道：原来韦尔奇20年都搞错了。对市场的冲击太大。”　　“前任ＣＥＯ那么伟大，伊梅尔特一样业务也不敢卖，ＧＥ股票又在下跌，他该怎么办？最后他不得不完全模仿韦尔奇。”郎咸平说，伊梅尔特收购的比例都和韦尔奇一模一样，30％金融，70％其它。但市场的反应却完全是相反的，韦尔奇在下台前几年收购了十个项目，其中有六个项目收购时股价是上升的。伊梅尔特从2001年到2003年底收购了17个项目，只有两个项目股价是上升的。“到了伊梅尔特时代，做什么都是错的：卖掉业务股价跌，不做事股价跌，做事和韦尔奇一样股价照样跌。”
	  ]]></description>
      <category>秦政</category>
      	  
      <pubDate>Wed, 16 Jan 2008 07:01:14 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>如何制订合理的企业经营管理目标</title>
       <author>伍健康</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/44491.htm</link>
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      <description><![CDATA[
		如何制订合理的企业经营管理目标伍健康博士在经济全球化和网络知识经济的今天，中国企业会面临更加激烈的市场竞争。现代企业要能在市场竞争中生存和发展，结合市场和企业实际来制订合理的企业经营管理目标是客观的必然。而不合理的企业经营管理目标，很容易导致企业在战略、资金、人才、管理制度等多方面的决策失误，由此会给企业的经营管理产生很多的困难。一、案例深圳G公司2006年度经营管理目标(一)效益方面目标：1、实现总收入36000万元，在去年基础上翻一翻；2、实现税后利润5000万元；(二)消耗控制目标：1、成本费用控制在去年的水平上要力争下降10%；2、主要材料损耗率＜5%。(三)生产指标：1、投资6000万元在公司董事长老家四川南充新建两条生产线；2、投资1000万元对公司现有的一条生产线进行改造，扩大生产规模；3、生产产值要力争突破40000万元；4、所有产品合格率要达到》98%。(四)销售目标：1、主要产品在去年的单价基础上要提升10—15%的水平；2、努力提升市场占有份额；(五)收购一个相关产业企业，提升企业总资产规模。1、投资5000万元，收购一个相关产业企业；2、投资5000万元，成立房地产开发企业。(六)全面实施人才战略。1、积极开发人力资源，推动人才合理流动，使人才配置更加科学化、合理化，做到人尽其才，人尽其用，充分发挥现有员工的潜在能力。2、不断强化企业管理创新，推行竞争上岗、双向选聘制度，坚决执行末位淘汰机制，要把有本事、想干事、能干事、不出事的人选拔出来，不断提高员工队伍素质。对那些不把心思用在工作上，而热衷于投机取巧，做表面文章的人，要坚决按照公司的相关制度予以惩戒。二、案例分析及基本结论从以上案例中，深圳G公司在制订经营管理目标时，存在很多的不合理性，结果导致公司从2007年下半年开始，已全面陷于经营困境。（一）	经得起市场考验的经营管理目标才是合理的深圳G公司要求其主要产品在去年单价基础上要提升10—15%的水平，而实际上，其主要产品提价得不到市场的认可，实现不了那么多的销售收入，也就不可能实现总收入36000万元的目标。可见，企业在制订产品销售价格目标时，必须要以市场为主导，确定能被市场认可并能按此价格销售出去才是实际可行的目标，企业的利润等目标制订也是同样的道理。因此，企业经营管理目标必须得到市场的认可、经得起市场的检验，而不能“拍脑袋”，否则，就会变成了一种数字游戏。（二）	经营管理目标不能带有浓厚的企业家个人情节深圳G公司投资6000万元在公司董事长老家四川南充新建两条生产线，这反映了公司董事长爱家乡、为家乡经济建设出力的情感，这也是完全可以理解的。但深圳与四川南充相距甚远，会加大这两条生产线产品的运输成本，某些原材料运输成本也提高了。从企业获利和企业行为角度看，这是一个加大企业成本、降低企业利润的投资决策行为，带有董事长个人情节成分多、企业行为成分少。企业家除个人情结外，还有一种典型的政治情节，如现在很多民营企业家想当政协委员、人大委员等行为。当然，企业家应该有政治情节、个人情节，但在制订企业经营管理目标时，这些情节的色彩不能太浓厚，否则会加大企业成本费用负担，不利于企业持续经营。（三）	经营管理目标不能盲目追求企业资产规模
	  ]]></description>
      <category>伍健康</category>
      	  
      <pubDate>Tue, 15 Jan 2008 15:25:38 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>中国企业目前面临的五大挑战</title>
       <author>卞华舵</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/44279.htm</link>
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		江苏远东集团副总裁卞华舵博士1．和谐发展的挑战内外和谐的挑战。企业发展需要有一个和谐的内外部环境，员工、股东、客户、政府、社会作为企业的利益相关者，需要和谐相处。长期以来国内许多企业的发展以牺牲利益相关者的利益为代价，利益相关者平衡的破坏，矛盾的激化，使企业失去了和谐稳定的内外部环境，企业发展已难以为继。如国内一直将低劳动力价格作为竞争优势，在一味压制劳动力成本的情况下，广东等地近十年民工工资按可比价格计算不涨反降，出现了民工荒、技工荒，同时，各地矿难事件频频发生。企业经营者因为有廉价劳动力，宁愿多用人工也不愿意引进先进技术和设备，而廉价劳动力由于只能维持温饱，没有时间和经济实力支付高昂的学习费用，廉价劳动力群体的素质难以提高，而低素质又只能从事低附加值的工作，从事低附加值的工作又只能得低工资，如此恶性循环。劳动力成本低廉一直是国内津津乐道的企业优势，实际上由于过度强调劳动力成本优势，劳动力素质的提高被长期忽略，我们的竞争优势正向劣势转变。企业利益相关者之间平衡破坏的背后实际上是一种原始的掠夺经济，是企业经营者为获取自己的眼前利益、短期利益而牺牲员工利益、客户利益和社会利益，曝露了市场经济初级阶段经营者思想素质上的问题。而这种不和谐的利益体之间的关系相当于企业中的定时炸弹，如果不及早解决，企业的经营者将迟早会为自己埋下的这颗定时炸弹付出高昂的代价。如何让客户满意，为顾客提供优质的产品和服务，提升顾客价值；让员工满意，为职工建立良好的工作环境和人才实现价值的平台，建立有竞争力的薪酬体系，构建人力资源增值的机制；让股东满意，实现利润最大化和持续发展；让政府满意，按章纳税，守法经营，诚信为本；让社会满意，注意环境保护，支持公益事业，追求企业利益和社会利益的统一已成为中国企业进一步发展面临的重要课题。科学发展的挑战。中国企业不但面临构建和谐利益相关群体的挑战，而且面临科学发展的挑战。很多企业各项指标发展不平衡，制约着企业长期稳定发展。如财务指标失衡，短中长期发展失衡，产业运作和资本运作失衡，有形能力（硬件）与无形能力（软件）发展的失衡。如何树立企业科学发展观，平衡以利润、销售回款增长、资产周转速度、资产负债率等主要财务指标，推行稳健的财务政策，平衡现金流，正确处理发展与调整的关系。平衡短期发展和中长期发展的关系，短期的发展，不以牺牲中长期的发展为代价。产业经营和资本经营协调发展。保持有形竞争和无形竞争能力同步提高。不断推进文化、品牌、信誉、社会形象建设及学习创新能力培育，实现以人为本，平衡发展，协调发展是中国企业面临的另一挑战。2．跨越发展的挑战纵观全球企业成长的一般规律，可以简单扼要概括为四个阶段：第一阶段为市场业务拉动增长型，也就是卖东西、开源阶段；第二阶段为战略导向型，是指在市场份额较为稳定且很难再有更大上升空间时，通过产业链的相关多元化扩张，优化内部组织结构和业务流程以提高内部管理绩效；第三阶段为资本运作型，品牌运作型，也就是创造企业各种要素附加值的阶段，使各种要素（如产权、产品、资本和商标等）在同等情况下能卖个好价钱；第四阶段为文化导向型，也就是创造企业整体附加值阶段。企业发展“四阶段”是逐步递进、互为因果、螺旋上升、相辅相成的一个完整过程。经过二十多年的改革开放，我国绝大多数企业摆脱了计划经济体制的束缚，但就个体成长而言，绝大多数企业仍处于第一个阶段。第一阶段取胜的关键在于如何做市场、做渠道、做终端，从经验管理到规范化管理转变，从家长式、个人英雄主义作风向依靠职能化分工协作转变。我们细究联想PC、TCL手机、娃哈哈饮料等起初成功因素时，莫不归功于此。这一阶段中国的企业开始面临领导力危机、决策危机。中国的一些企业，其代表如集团化公司及上市公司，已步入其成长的第二个阶段。第二阶段企业要解决的主要是战略方向定位、组织结构与职责界定、精细化管理、集中管理有较配置资源与分权调动不同业务、不同区域、不同岗位人员积极性等问题。中国企业做分销管理系统、ERP、6西格玛，想解决的很大部分就是这一阶段的问题，在这一阶段，中国企业已显得比较吃力。面对眼花缭乱、扑朔迷离的机会，它们常在快速行走中失去方向，掉入盲目市场扩张和盲目多元化的陷阱，或者在分权与控制的平衡游戏中失控，突然分崩离析。中国的少数企业已步入第三个阶段，它们面临的是整体提升核心竞争力、兼并、收购、结盟、国际化、竞争与合作、品牌、信誉问题。这一阶段，中国企业已显力不从心。我们看到的是中石化、中移动在海外资本市场面对国际投资机构和投资人“蹒跚学步”；李宁、双星面对Nike所垄断的高端市场“望洋兴叹”；中国国际化经营能拿得出手的企业产品“金子当作银子卖”，同时海外分（子）公司销量虽较大，公司现金流却是负的！诸如此类的事实告诉我们：即使目前在中国已算是非常优秀的企业，从国际视野的角度来衡量，它们在资金运作、资本运作和品牌运作上的能力还尚待提高。至于第四阶段要解决的则是如何塑造“百年老店”的问题，即如何塑造文化型组织、自主化组织、创新型组织的问题，也就是企业管理最高境界——“经营文化。”以海尔、华为为代表的国内领先企业正在进行这一方面的探索。当我们看到海尔的张瑞敏宣称自己的主要角色是企业文化领袖，华为的任正非在企业文化和精神打造方面做出的卓越努力时，我们对探索者的精神表示由衷的敬佩。然而一家没有几十年甚至上百年发展历程的企业，难以形成其深厚的文化底蕴，中国企业的文化建设需要的是厚积薄发。对照企业发展“四阶段”所要解决的问题，企业和企业家相应所必须具备的能力，我们就可发现，一方面由于文化传承、地域特性等诸多因素
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      <category>卞华舵</category>
      	  
      <pubDate>Sun, 13 Jan 2008 02:53:01 GMT</pubDate>
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