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    <title>中国总裁培训网之组织运营</title>
    <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1tm_type/10_59.htm</link>
    <description>中国总裁培训网RSS 分类·组织运营->危机管理 </description>
    <copyright>Copyright(C) 中国总裁培训网</copyright>
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    <pubDate>Fri, 21 Nov 2008 06:20:57 GMT</pubDate>
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      <title>中国总裁培训网</title>
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      <title>管理走下坡路的三大征兆</title>
       <author>袁公明</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/51603.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		&#61548;	       企业管理走下坡路的时候，常常会有征兆，就像亮起的红灯在报警。看到这些红灯，管理层就该有所警惕和行动。         红灯1：对低绩效标准熟视无睹。       “冰冻三尺非一日之寒”，然而许多组织长久以来却对低绩效一味忍受，经年累月不加正视，久而久之，愈来愈低的绩效标准成了众人都能接受的常态，终至沉疴难除。         红灯2：局部环节出了问题，却没有实质性的解决办法。        某个环节出了问题，组织内部却屡屡拿不出具体的解决办法，如果任其发展下去，就会扩展成为不可收拾的残局。         红灯3：发现病灶后，寄希望于借助外力来彻底根除。        企业的高层领导虽然对病灶已有发觉，但总是寄希望于专业管理公司身上，希望他们能给出个万全的全面改革方案来。但结果常事与愿违。当然这并不是说顾问公司的建议或计划毫无用处，但企业主管如果因此埋没了自己解决问题的能力，放弃了自己的责任，光是仰仗组织性的管理经营计划，得不偿失的机会就会增加。       因此,作为经理人,一旦发现上述症状后，就该有所警觉，然后必须化为行动。       首先是将病灶一一列举出来，直指问题核心，摆上公司的重要议事日程。要让大家觉得这是紧迫的事，亟须修正。可以责成某人具体负责处理解决，并不时询问进展，或在会议中公开讨论；       其次是在修正病灶时，要尽量运用风险低的渐进方式，切忌盲目采取风险高的激进方式。例如绩效小幅滑落或局部环节出了问题，涉及面不大，就不要大动干戈全面改革，也不要借机小题大作。
	  ]]></description>
      <category>袁公明</category>
      	  
      <pubDate>Thu, 24 Jul 2008 05:18:50 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>王石到底错在哪里</title>
       <author>杨宝林</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/49518.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		王石到底错在哪里         王石，中国地产界的领军者，更是中国商界举足轻重的大哥大级的人士，他总在特定的经济发展时期成为吸引人们眼球的公众人物。     1984年组建深圳现代科教仪器展销中心（万科前身），任总经理；1988年起任万科企业股份有限公司董事长。从那时起，有太多的光环笼罩在王石的头上。曾经受朱镕基总理的接见和肯定；“城市空心化”概念的倡导者；“新住宅运动”的倡导和推动者；万科连续两年被福布斯评为“世界最佳小企业”；兼任中国房地产协会常务理事、中国房地产协会城市住宅开发委员会副主任委员、深圳市房地产协会副会长，深圳市总商会副会长等职；……。前不久王石提出的房价拐点论，又让地产界的同行、政府和百姓众说纷纭，热闹非凡。     应该说，万科是成功的，王石也是成功的。而这次，王石却让万科和他本人陷入了一场信任危机的漩涡之中！当全国的各大小企业为汶川大地震纷纷慷慨解囊时，万科捐款200万元，而且是在第一时间内作出的决定。这原本没有什么可以让太多的人议论的事，更不不应该让太多的人恼怒。尽管有些网友质疑万科超过48亿元的净利润相比，200万的善款不足其净利润的万分之四。     震后第三天，王石在博客中予以理性回应：“200万是个适当的数额……企业的捐赠活动应该可持续，而不应成为负担……普通员工的捐款以10元为限。”其意就是不要让慈善成为负担。此回应立刻遭到网民一致批评与指责。不少人甚至自发组织“抵制购买万科住宅、抵制持有万科股票”的活动。       这样的结果，也许王石根本是始料未及的。前几天上海第一财经“中国经营者”栏目也就此事有专题讨论，各路商界和财经界专家各抒己见。有一点是大家的共识：王石是站在企业角度比较具有商业理性的一个说法，也不能说不合理。但是，他选错了说这个话的时间！在举国哀悼和众志成城的抗灾关键时候，作为一个具有标杆人物的商界领军人物，忽视了民众的感情！     王石抛出“灾难常态论”、“合适理论”、“10元为限论”和“慈善负担论”，这样的表态公众从感情上显然不能接受。5月19日晚，王石公开道歉。5月21日，万科发出“补捐”公告，称将参与四川地震灾区的临时安置、灾后恢复与重建工作，该工作为纯公益性质，净支出额度为人民币一亿元。     但公众舆论并不领情。多数人认为他只不过是迫于压力而作出的妥协，甚至有人说追捐的一亿元只是“一种公关技巧”。     王石“捐款门”事件，给到我们企业的经营者和管理者什么样的警示呢？       王石做错了吗？        有人说站在企业的角度他没有错！     因为万科作为慈善的捐赠经董事会确定08年是1000万，在雪灾时已经用去了800万。不让员工和企业承受过多的捐赠负担更使企业能够长久发展和回报社会。王石只是说了其他企业家不敢说的大实话而已！     既然没有错，那为何事隔一周后又要公开道歉，并补捐1亿呢？！       王石当然错了！        我的一个朋友说：“错在他是王石!”。     确实，作为一个成功的企业家，作为一个成功企业的领袖，作为中国商界的标杆人物，你的任何举动和话语所产生的影响是巨大的。王石也不例外！     刚看完“赢在中国”的总决赛，马云在刚才的点评中说道：“创业者永远要谦卑”。而成功的企业家其实更需要谦卑！他们需要的是一种对普通人的谦卑，对公众情感的谦卑，对社会和环境的谦卑！而这种谦卑不仅仅是语言，更是源自于内心的真诚。     王石，选择了在社会环境最特殊的灾难时期，用商业人士的商业理性来诠释他的捐款的合适和理由，最终被他和万科赖以生存的中国社会自下而上的不认同和反对。这真是王石和万科的失败！     企业和企业家，通过不同形式一直与社会与公众进行着有效的沟通。我们所说的沟通是包括“信息的流通”、“情感的共鸣”和“火花的碰擦”。更重要的是，沟通是需要在合理的情景中有效进行和双向流动。     王石和万科，选择了错误的时机说了不恰当的话，忽略了公众的情感。这次“捐款门”事件，给王石和万科上了一次生动的沟通课，更是给更多的企业家和管理者一次深深地警示！      沟通，不仅仅需要尊重你本身的事实；     更需要关注他人的感受！     沟通，不仅仅需要你的语言；     更需要你真诚的心！                                                     杨 宝 林                                                     6月4
	  ]]></description>
      <category>杨宝林</category>
      	  
      <pubDate>Tue, 03 Jun 2008 16:45:50 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>盖烈夫答：危机管理</title>
       <author>盖烈夫</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/46624.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		谢邦明问：     如何提高企业的危机管理意识？  盖烈夫答： 谢邦明老师：     在危机尚未来临时预测危机，在危机处于萌芽状态时发现危机，在危机带来危害时消除危机，甚至在危机中发现机会，驾驭危机，利用危机。只有这样，我们的企业方能化险为夷、立于不败之地。  但是，正如咨询者提出的那样：“如何提高企业的危机管理意识呢？”我认为：     一、要首先明确危机的定义。这就是：任何可能危及组织的最高目标和基本利益、组 织管理者无法预料、但又必须在极短时间内紧急回应和处理的突发性事件。     二、要明确危机管理的属性     危机管理属于公共关系管理范畴。因此，其属性应为公共关系管理。所谓公共关系： 指团体、企业、或个人在社会活动中的相互关系。是一个组织与相关公众之间的传播与沟通的关系。是关于信息传播、关系协调和形象管理的一门现代管理科学。     三、要清楚公共关系危机的特征     1、突发性：不确定性，出乎决策者意料之外 。     2、紧迫性：应对和处理行为具有很强的时间限制。      3、破坏性：对社会或组织的生存和发展构成威胁。      4、公众性：影响公众的利益、公众舆论高度关注。      5、传播性：不翼而飞，迅速传播，加重事态，添油加醋。     四、要懂得危机的成因     主要是：     1、织自身问题造成的危机     2、外事故造成的危机     3、利报道引起的危机     4、界谣言引起的危机     5、意破坏造成的危机     6、律纠纷引起的危机     7、题引起的危机     8、会抵制运动引起的危机     9、怖主义活动引起的危机      五、要知道哪些情况容易发生危机    1.对公众安全和广泛利益具有重要影响的事件。     2.影响组织最高目标和利益的重大事件实施之前。     3.最常发生的意外事件、突发事件、敏感事件。     4.组织的脆弱环节、薄弱环节和易受攻击的环节。     5.一次性的机会、不可替代的资源投入的场合。      6.不可重复的关键环节。      六、要确立危机公关“5S原则”     1、承担责任原则（SHOULDERING THE MATTER）：无论谁是谁非，都不要企图推卸责任。     2、真诚沟通原则（SINCERITY）：企业应把自已所做，所想的，积极坦诚地与公众沟通。     3、速度第一原则（SPEED）：危机发生后，能否首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理危机的关键。     4、系统运行原则（SYSTEM）：在逃避一种危险时，不要忽视另一种危险。在进行危机管理时必须系统运作，绝不可顾此失彼。      5、权威证实原则（STANDARD）：企业应尽力争取政府主管部门、独立的专家或机构、权威的媒体及消费者代表的支持，而不是自已去徒劳地解释或自吹自擂。  （盖烈夫管理咨询培训网 www.gailiefu.com）
	  ]]></description>
      <category>盖烈夫</category>
      	  
      <pubDate>Thu, 20 Mar 2008 15:14:53 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>讨论:中小企业如何面对这种危机?</title>
       <author>孙海蓝</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/45291.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		近日，在潍坊参加一个沙龙培训活动，主题是企业危机管理。其实谈到危机管理的话题，每个企业都会面临，因为危机时刻存在，只不过我们的讨论更多的是让企业如何预防和避免这种危机，使危机尽可能的减少到最低程度。     对于现代企业来说，没有危机就是最大的危机，其实危机更多的是发生在那些看起来风平冷静一帆风顺的企业，危机一旦来临，如果没有有效的预防体系和防范意识，企业就会面临很大的打击。      比较欣赏美国前总统肯尼迪对“危机”的理解：“危”虽然意味着“危险”，但是“机”却意味着“机遇”。能够转“危”为“机”，力挽狂澜，扭转局面，才是真英雄的气度；在动态中、在不平衡中取得平衡，在逆境中变劣势为优势，才是真本事。      我们的老祖宗老子曾说：“祸兮福之所倚，福兮祸之所伏。“福”不会自动送上门来的，  从“祸”到“福”的转化，需要我们的智慧和策略。我国古代《兵经一百》里说：“目前为机，转瞬为机；乘之为机，失之无机。    是啊，其实管理哲学永恒的亮点在于：把面前的每一事件均视为一种机会。     大家知道2003年那场SARS对中国人的影响之大是无法言表的，但后来的调查表明，它其实只是一个中等程度的危机事件，只是因为灾难来临时我们没有做好充分的准备，从而蒙受了巨大的损失。    所以企业建立起危机防范意识和预防体系是非常有必要的。    我的演讲结束后，部分企业老板提出了他们的一些困惑，岁末年关，部分老板的困惑在于人员危机：  一位女老板的说：“我现在遇到了一个困惑，我下面一位老员工也是我的核心成员，今年已经不止一次提出过离开的想法，我多次劝说，后来勉强留下，现在马上到年关了，正是我企业销售的关键和旺季，她又给我提出，我不知怎么办？其实我对她很好，什么事情都和她商量，真把她当成自己人，每次和她沟通离开的原因，她就强调家里有困难，你说我该怎么办？  我们针对她的问题做了很多的讨论，另一位企业老板也现身说法，用自己留人的方法和各位优秀的企业老板共享，我想这个问题可能是很多中小企业老板面临的问题：人才年底危机，面对这种危机，你认为这位女老板该怎么办？尽管我们已经教给她方法了，但是我还是想写出来引发大家的讨论，同时呢，这个讨论我想也会引出一个新的问题：如何留住企业的核心成员？欢迎大家参与讨论
	  ]]></description>
      <category>孙海蓝</category>
      	  
      <pubDate>Thu, 31 Jan 2008 08:46:31 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>快－你的核心竞争力</title>
       <author>张子凡</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/44971.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		我认为，公司无论大小，在他发展的每个阶段，尤其是在突围或突破时期，都离不开两样东西：人才和资源。 做人也好，做公司也好，领导者都需要学会居安思危。  所谓快鱼吃慢鱼，其实我认为，所谓快，更多的是指你的动手速度快；而这种快，更多的是源于你在别人没有做的时候已经悄悄地开始动手做储备和准备；当量变积累到一定程度，必然形成质的飞跃，正所谓［快］。  所以，我把［快］理解为企业的核心竞争力之最重要的组成部分。  或许，我们很弱小，我们在资金、实力、客户、关系、人才等等很多方面都不如大公司，但偏偏就是我们懂得、清晰地认清竞争形势和我们自己的劣势以及可为的突破口，我们潜入水底，在对手的无数个不经意之间快速地、悄悄地积累着我们自己，最终我们建立了自己基于［快］而形成的系列核心竞争力，而逐渐跻身于强手之间，获得了自己的生存空间和真正属于我们自己的那份安全感。  所以，如果你发现自己在品牌方面、智力方面、效率方面、资源方面和对手比起来都不存在竞争优势，那你就集中全部心力，拿出一种我做讲师、做网站的精神去做一件事情吧——快速地积累。  胜利，属于你。
	  ]]></description>
      <category>张子凡</category>
      	  
      <pubDate>Thu, 24 Jan 2008 06:25:08 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>新劳动合同法对中国的影响</title>
       <author>钱淞源</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/44942.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		年前国内媒体都在大力宣传新劳动合同法,一时间新劳动合同法成了社会各界关注的焦点,在这个月里我接到的企业咨询的主要焦点问题也是新劳动合同法,下面我想为大家分析解读一下这部新法可能对中国企业用工造成的影响.    1.从法律本身而言,这部法律出发点是好的维护劳动者的权益,规范企业用工,使劳动者看了热泪满眶,感谢国家终于为我们劳动者说话了.   2.从执行角度来说这部法律是一个败笔,没有考虑到中国实际国情,所以执行难会成为这部法律的主要特色,为什么说执行难下面我为大家分析一下:      A工会的角色,权力模糊,在新劳动合同法中,多次提到工会组织,但在一些中小企业根本就没有工会组织,就算有了工会组织,也是拿资方的薪水,如何做到为维护劳动者利益说话,恐怕站起来为员工一说话,过几天就要收拾东西走人了.所以国家要让这部法律实施,各个企业的工会人员应该由劳动部门派遣或由工会组织派遣,但不能拿资方的薪水.      B就业难的问题会更加突出,新劳动合同法的实施,迫使很多企业宁愿投资设备,不愿投资人力,以后企业的工人人数会大大减少,其实到中国来投资的企业大多数看中的是中国的廉价劳动力市场,如果劳动力不再廉价,那很多企业会选择退出或迁厂.      C劳动部门监管执法的问题,劳动部门监管执法会不会公正公平,众所周知中国一向是人情大于法律的执法现状,新劳动法的实施可能还会成为一些奸商攻击竞争对手的武器,或是成为某个政府部门创收的工具.     D新劳动合同法,劳资权利,利益不平衡,我们单从签订合同本身而言,一个不平等的合同有谁愿意接受,新劳动合同法单方面向劳动者倾斜,只会更加加大劳资矛盾,只会加大企业管理的难度.     E新劳动合同法的实施会更加打击民族工业的发展,特别是中小企业的发展,而中国的民族工业绝大部分都是中小企业.   以上观点只代表个人观点!
	  ]]></description>
      <category>钱淞源</category>
      	  
      <pubDate>Thu, 24 Jan 2008 02:26:22 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>盖烈夫答：刀尖上的舞蹈</title>
       <author>盖烈夫</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/43827.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		李主任问：     盖老师，您的时间宝贵，我想直接问个问题，请问：什么是公共关系危机？什么是公共关系管理？进行这样的培训有何用处？谢谢！  盖烈夫答： 李主任您好：     看您的职务，就知道您是某个公司或企业的办公室主任。正好，关于公共关系的管理属于您的工作职责。您问这个问题，很有实践意义。这方面，我也曾为企业做过培训，下面就简单地予以回答。      一、什么是公共关系。这个定义有比较广泛的共识性，即指团体、企业、或个人在社会活动中的相互关系。是一个组织与相关公众之间的传播与沟通的关系。是关于信息传播、关系协调和形象管理的一门现代管理科学。     二、什么是公共关系管理。这也是一个有着共识性的问题，就是：对组织与公众之间传播沟通的目标、对象、资源、手段、过程和效果等要素进行有效运作的方式和方法。危机管理是公共关系领域中一个关系到企业生存发展的重要问题。     三、进行这个培训有何用处。     首先，危机就如同纳税和死亡一样不可逃避，对于企业而言更是如此。有人曾把危机管理比喻成“刀尖上的舞蹈”，可见，做不好会有多大的危险和危害。事实上，据一些调查资料表明——危机困扰企业的时间，平均历时8周半，没有应变计划的公司，要比有应变计划的公司长2.5倍。危机的后遗症的波及时间平均为8周，没有应变计划的公司要比有应变计划的公司长2.5倍。     其次，我们进行危机管理，其目的在于：在危机尚未来临时预测危机，在危机处于萌芽状态时发现危机，在危机带来危害时消除危机，甚至在危机中发现机会，驾驭危机，利用危机。只有这样，我们的企业方能化险为夷、立于不败之地。     最后，公共关系是关于信息传播、关系协调和形象管理的一门现代管理科学。而危机管理则是公共关系领域中一个关系到企业生存发展的重要问题。因此，企业有必要加强对公共关系的认识，更有必要搞好公共关系中的危机管理。所以，进行这个培训是必要的。如果您有什么需求，可以直接与我联系，本人愿意为您提供这方面的服务。     谢谢您的咨询！
	  ]]></description>
      <category>盖烈夫</category>
      	  
      <pubDate>Sun, 06 Jan 2008 05:46:52 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>出 现 危 机 的 征 兆</title>
       <author>李旭升</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/41561.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		出 现 危 机 的 征 兆       一、             局限思考     ：当公司中的人只专注于自身的利益时，他们便不会对所有职务互动所产生的结果有责任感。     二、             归罪于外     ：当出现问题，往往归罪于外，营销部门责怪制造部门，而受了“委屈”的制造部门却又去责怪工程部门，工程部门回过头来又去责怪人事部门。结果谁都怨谁，谁都觉得自己没错。     三、             缺乏整体思考的积极性     ：主动积极解决问题的意思是说，我们不应一再拖延，而必须有所行动，并在问题扩大为危机之前加以解决。     四、             煮青蛙的故事     ：有人做了一个试验，把一只青蛙放进沸水，它会立即跳出；但如果放进温水，它将会呆着不动，这时慢慢加温，青蛙仍若无其事，当温度继续上升时，它将会变得越来越虚弱，最后无法动弹，直到被煮熟。导致许多公司失败的原因，常常是对于缓慢而来的致命威胁，习而不察，就象那只被煮熟的青蛙一样。      五鹬蚌相争     ：企业中的管理团体常把时间花在争权夺利上，同时却又装出一副每个人都在为团体的共同目标而努力，维持一个组织团结和谐的外貌。
	  ]]></description>
      <category>李旭升</category>
      	  
      <pubDate>Mon, 26 Nov 2007 07:31:02 GMT</pubDate>
    </item>
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      <title>起死回生的十二个字</title>
       <author>张金洋</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/41126.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		在北方的某个城市里，一家海洋馆开张了，50元一张的门票，令那些想去参观的人望而却步。海洋馆开馆一年，简直门可罗雀。                最后，急于用钱的投资商以“跳楼价”把海洋馆脱手，洒泪回了南方。新主人入主海洋馆后，在电视和报纸上打广告，征求能使海洋馆起死回生的金点子。                一天，一个女教师来到海洋馆，她对经理说她可以让海洋馆的生意好起来。         按照她的做法，一个月后，来海洋馆参观的人天天爆满，这些人当中有三分之一是儿童，三分之二则是带着孩子的父母。三个月后，亏本的海洋馆开始盈利了。            海洋馆打出的新广告内容很简单，只有12个字：儿童到海洋馆参观一律免费。
	  ]]></description>
      <category>张金洋</category>
      	  
      <pubDate>Thu, 15 Nov 2007 03:10:33 GMT</pubDate>
    </item>
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      <title>如何建立企业危机管理与风险控制体系（四）</title>
       <author>殷俊</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/40431.htm</link>
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      <description><![CDATA[
		（接上期） 谈了这么多危机事件，那么什么是危机呢？危机是指使企业遭受严重损失或面临严重损失威胁的突发事件。当然，“危机”中既包含危险，也包含机遇，是在危险当中倒下，还是在机遇当中再生，这完全取决于企业的危机管理。     那么危机有哪些类型呢？从宏观角度来看：可分为与政策形势、组织、战略、资本、管理、人力资源、财务、产品、营销、文化、学习、品牌、公众、客户、媒体、政府、自然和社会因素、国际化有关的危机。    那么在企业生命周期的各阶段更容易发生与哪些方面有关的危机呢？ （1）起步阶段：更容易发生与政策形势、政府、自然和社会因素有关的危机； （2）成长阶段：更容易发生与组织、人力资源、产品、营销、公众、客户有关的危机； （3）成熟阶段：更容易发生与战略、资本、管理、财务、文化、学习、品牌、媒体、国际化有关的危机； （4）衰退阶段：各方面危机重重。     在这里我先谈了一个框架，至于怎样理解危机的类型，怎样理解企业生命周期各阶段的危机，我将在接下来的如何建立企业预防危机管理体系当中和大家详细交流。 现在我们来概括一下这几年发生的典型危机事件：  ★       发生企业领导人危机事件：三九 伊利  健力宝  创维  金正  恒基黄俊钦  长 联石油龚家龙 康力元 …… ★　发生人力资源危机事件：联想  普华永道会计师事务  百度 戴尔 富士康…… ★  发生战略危机事件：实达 乐华 盛大 UT斯达康  蓝猫  五粮液  新希望  新科  双汇 乐百氏 苏泊尔 徐州工程机械  水井坊 德力西  芳草 双星 沃尔玛 家乐福 TCL …… ★   发生资本危机事件：德隆  格林柯尔 天津家世界  澳柯玛  熊猫  中航油  斯威特 东盛  东方航空 农夫山泉  南方高科 华源  南方证券  顺驰 太平洋建筑 长虹集团 ★　发生广告宣传危机事件：北京新兴医院 黄金搭档  金龙鱼  “欧典”地板 麦当劳（中国消费者下跪）箭牌口香糖  罗氏药业（达菲）芝华士 戴尔电脑公司邮件门事件 惠普（连想，都不用想） 耐克公司广告  丰田汽车 …… ★　发生产品危机事件：南京冠生园  俞兆林 华龙日清 雅士利老年奶粉  光明乳业 三鹿婴儿奶粉  甲醛啤酒  进口假红牛  假阿胶(福胶)  巨能钙  齐齐哈尔制药二厂  安徽华源欣弗注射液  广东佰易药业  迪豆  雀巢奶粉  高露洁牙膏 百事可乐针头事件  美年达  可口可乐中毒   芬达 肯德基（禽流感、苏丹红）联合利华立顿速溶茶 哈根达斯  中美史克  康泰克PPA事件  中美史克 芬必得  泰诺中毒事件  回收万络止痛胶囊括事件（美国默沙东药厂） 扬森息斯敏说明书事件 宝洁化妆品SK-11 博士伦 索尼相机  柯达相机  佳能相机 CECT手机 东芝笔记本电脑 戴尔电脑  LG  夏普  宜家家具  杜邦特富龙不粘锅 丰田锐志 东风本田 广州本田婚礼门  砸大奔（德国奔驰） …… ★　发生服务危机事件：海南航空…… ★　发生信誉危机事件：脑白金 家乐福、 富士走私 埃克森石油公司 …… ★   发生政治危机事件：腾讯ＱＱ保钓事件 …     我之所以列出这些危机事件，还是向刚才说的那样，不是去指责这些企业，更不是去宣扬这些危机事件，而是做一种反思：如果我们的一些企业，包括已经发生危机事件的企业和没有发生危机事件的企业，能够从这些危机事件当中吸取教训，这就叫前车之鉴、后师之师；能够通过广泛研讨的方法掌握危机的定义、危机的类型、危机的时期、危机的特点、处理危机的原则、危机的阶段等知识以及各种危机的基本处理方法，把危机当作企业提升的一次机会；同时能够从这些危机事件的面对、控制、解决当中掌握各种落到实处的可操作的危机管理方案，把危险转化成机遇，从而意识到危机管理的重要性；更重要的是如果企业在分析这些危机事件的时候，能有一种身临其境的感觉，有一种零距离的震撼，从而企业内的每位员工都能树立预防危机的观念，并在政策形势、组织、战略、资本、管理、人力资源、财务、产品、营销、文化、学习、品牌、公众、客户、媒体、政府、自然和社会因素、国际化经营等方面建立有超前意识的企业预防危机的管理体系，让企业步入健康发展的轨道！几年之后，当我们的企业回过头来仔细分析走过的道路时，发现企业按照这样的预防危机管理体系去做，确实能防危机于未然。如果能做到这几点，那么今天我们来谈论危机、分析这些危机事件就是有意义的！     我之所以再说这段话，是因为这是本书的中心思想，我们所有的探讨都是围绕这个中心思想进行的。其中有四个要点：让企业从危机事件当中吸取教训，这就叫前车之鉴、后师之师；让企业掌握各种危机的基本处理方法，把危机当作企业提升的一次机会；让企业掌握各种落到实处的可操作的危机管理方案，把危险转化成机遇，从而意识到危机管理的重要性；让企业内的每位员工树立预防危机的观念，在企业经营的各个方面建立有超前意识的企业预防危机的管理体系，让企业步入健康发展的轨道。（未完待续）
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      <category>殷俊</category>
      	  
      <pubDate>Sat, 03 Nov 2007 13:19:17 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>如何建立企业危机管理与风险控制体系（三）</title>
       <author>殷俊</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/40430.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		（接上期）     90年代初期，我国的宏观经济环境是什么？经济过热、通货膨胀。所以到了93、94年，国家开始了宏观调控，在当时的经济政策当中有一个词汇——软着落（硬着陆表现为经济增长速度严重放慢），一大批企业在软着落中倒闭、破产、衰落！我们刚才提到的太阳神，凭借“当太阳升起的时候，我们天长地久”这样的广告，太阳神口服液的销量一路攀升，年销售额高达13亿元（那时候，海尔和联想的年销售额也没有13亿元），市场份额高达63%，这时候，太阳神公司领导人的头脑开始发热了，在全国各地进行大规模的投资和收购活动，涉足电脑、房地产、石油、贸易等，花了4个多亿，但不幸的是，这些投资全部打了水漂！因其投资失误，公司的效益受到很大的影响，1995年底，太阳神在香港上市后，股价直跌，1997年亏损1.59亿元，股价一度跌至港币9分左右，企业的资金陷入了危机，正好又碰上了国家的宏观调控，从此在危机中走向衰落。太阳神因其投资失误带来的危机导致其日落西山，再也没有升起！  　　95、96年，我国的经济形势又开始慢慢热起来了，这时候，象我们刚才提到的巨人、红高粱、爱多、三株等企业抓住这个时机迅速发展，但是他们的发展都有一个共性，那就是盲目多元化，企业的资金运作潜伏着巨大的危机，当到了97、98年，亚洲金融危机爆发，他们的倒闭、破产、衰落是自然的事情！  　　99年—2001年，我国的经济形势又开始慢慢热起来了，这时候，象我们刚才提到的德隆、格林柯尔迅速发展，但他们的发展是以盲目扩张为特征的，企业的经营最终陷入危机，到了2004年，国家开始了新一轮宏观调控，他们的倒闭顺理成章。真可谓欲速不达，快犹不及！  　　刚才我们把一些危机事件放在当时的宏观经济环境当中做了分析，我认为企业的危机主要与自身的经营策略和管理机制有关，同时也与当时的宏观经济环境有关。  　　这时候许多人就要说了，过去的危机事件已经成为历史，过去的宏观经济环境已经成为过去，我们更为关注的是今天的宏观经济环境，那么今天的宏观经济环境是什么呢？据权威机构研究表明：今天的宏观经济环境是全球化、买方市场、投资过度、生产能力过剩，权威机构同时指出，在今天这样的宏观经济环境下：现在企业的经营环境比10年前复杂2.5倍；企业竞争强度比10年前增加3.3倍；企业的平均寿命是10年前的20%；企业的平均利润率逐年递减10%！  　　据财富杂志预测，美国企业在全球化、买方市场、投资过度、生产能力过剩这样的宏观经济环境下，68%在第一个5年内倒闭；19%可活5—10年；只有13%可活过10年！财富杂志同时预测，美国每年新增企业50万家，在这样的宏观经济环境下，1年内倒闭的占40%；5年内倒闭的占80%；10年内倒闭的占96%；只有4%活过10年！  　　据日本的研究机构预测，日本企业在全球化、买方市场、投资过度、生产能力过剩这样的宏观经济环境下，10年寿命的只有18.3%；20年寿命的只有8.5%；30年寿命只有5%！  　　那么我国企业呢？据权威机构研究表明，在这样的宏观经济环境下，我国45.2％的企业处于一般危机状态；40.4％的企业处于中度危机状态；14.4％的企业处于高度危机状态！  　　我们刚才列举了一系列典型的危机事件，并把它们放在当时的宏观经济环境当中做了分析，然后又分析了今天的宏观经济环境，并了解了美国企业、日本企业、我国企业在今天的宏观经济环境下的现状和发展趋势，由此我提出一个观点：在全球化、买方市场、投资过度、生产能力过剩这样的宏观经济环境下；在所有的企业都要面对国际市场这样一个大环境里；在市场逐步规范、法规逐步健全、消费逐步理性的今天，随着市场竞争的日趋激烈，我们说，企业发生危机事件和风险事件的可能性要比以往大得多！  　　所以比尔＆#8226;盖茨说：“微软离倒闭永远只有18个月！”您认为您的企业离倒闭还有多长时间呢？前提是：如果您不注意预防危机的话。  　　IBM的郭士纳曾经说：“企业长期的成功只有当我们心怀恐惧的时候才有可能！”什么是心怀恐惧，那就是危机感，企业要想长期成功，那就要有危机感！  　　柳传志说：“我从1984年开始创业至今，这么多年来和我同台领过奖的有许多知名企业家，但今天当我回过头去看的时候，绝大多数已经销声匿迹！”这句话听起来是多么的伤感，改革开放短短的二十几年，就有那么多的企业在危机和风险当中倒闭、破产、衰落，就有那么多的企业家倒下，真可谓：年年岁岁花相似，岁岁年年人不同！那么再过十年、二十年，又有多少的企业倒闭、破产、衰落？又有多少的企业家倒下呢？难道我们的企业家要去被动地等待那一刻吗？  　　所以尽管海尔做得很大，但张瑞敏却说：“我每天都是战战兢兢、每天都是如履薄冰！”  　　华为，服务于“全球电信运营商50强”中的31家，2000年的时候，销售额高达220亿元，利润率将近20%。可就是这样一家高速发展的企业，他的领导人任正非却大谈危机，他写过一篇文章叫《华为的冬天》，在业界广为流传，深受推崇。他说：“华为的危机、萎缩、破产的那一天一定会到来，这十多年来我天天思考的都是危机、失败、破产，我没有什么荣誉感、自豪感，有的只是危机感，也许正因为有这样的危机感，我的企业才活了十年，甚至于可以活更长的时间！”当我们的企业处于高速发展的时候，我们有危机感吗？我们大谈危机吗？我们会想到企业倒闭、破产的那一天一定会到来吗？也许只有这样，我们才能推迟那一天的到来！  　　所以盛大网络的陈天桥说：我不是企业的CEO，而是首席风险官CRO！  2004年4月，在北京举行的世界500强CEO与中国顶级企业首脑的论坛上，黄宏生走上讲台，演讲的第一句话是：“你们还活着吗？”然后自己回答：“是的，现在还活着，但不知道明年能不能活下来！”富有戏剧性的是，半年之后，他自己就因为做假账和挪用资金，被香港廉政公署调查!真可谓是想到了别人，却没有想到自己。（未完待续）
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      <category>殷俊</category>
      	  
      <pubDate>Sat, 03 Nov 2007 13:12:38 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>如何建立企业危机管理与风险控制体系（二）</title>
       <author>殷俊</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/40429.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		（接上期）     健力宝在过去的几年里是危机重重，先是经营了大约17年的创始人李经纬因涉嫌贪污被罢免；接着聘请来自资本领域的张海来经营，但他只经营了2年零8个月；后来祝维沙经营了约3个月；李志达经营了约1个月；然后是当地的三水政府来接管。在经营过程中，三水市政府聘用张海时，把他奉若神明，认为他是一名神秘的人物，可张海是一名什么样的神秘人物呢？他用“空手套白狼”的资本运作方式，在短短的两年时间里，就从健力宝挪用、转移、侵吞资金达7亿元人民币，使健力宝的银行负债增加了11亿元，2007年2月12日，佛山市中级人民法院宣判，张海因资金挪用和职务侵占共获刑15年。不久汇中天恒介入，后来汇中天恒也想从健力宝脱身，再后来，健力宝又把销售权卖给了统一。好好的一个健力宝，在过去的几年里被折腾得不象样子。其实今天我们谈论健力宝，是怀有一份特殊情感的，因为国人对健力宝寄予了无限厚望，大家都称它为东方魔水，都寄希望于它能在国际市场上与可口可乐和百事可乐去抗衡。但今天，不用说与可口可乐和百事可乐抗衡了，就连自己的生存也已经陷入了危机。当许多跨国企业的品牌在国内市场上一路高歌猛进的时候，我们许多的民族品牌却在种种的危机和风险面前纷纷倒下，这不能不让人心痛！因此，今天我们来谈论危机、分析危机事件、探讨企业如何面对危机、控制危机、解决危机、更重要的是如何预防危机是有价值的！  　　德隆，董事局主席唐万里通过资本并购的方式打造了漫长的产业链，行业涉及机械、化工、电子、制药、金融、信托、文化、体育、旅游等，控股或参股公司达到177家之多。当有媒体报道说德隆的资金出现危机时，德隆系的股价开始全面下跌，银行也开始紧缩贷款。唐万里在接受媒体采访时说：媒体的报道对德隆的杀伤力太大了！其实当我们仔细分析德隆的成长历程时我们就会发现，真正对德隆杀伤力极大的并不是媒体的报道，而是德隆盲目扩张的经营策略和内在的管理机制，媒体的报道充其量是危机的导火索而已，德隆在资金危机面前轰然倒塌了。唐万里出走国外。2006年４月29日下午，武汉市中级人民法院对德隆案作出一审判决：原德隆总裁唐万新因非法吸收公众存款罪和操纵证券交易价格罪被判处有期徒刑有期徒刑8年，并处罚金人民币40万元。  　　格林柯尔，当顾雏军并购了科龙之后，又一口气吞并了美菱、上菱、小鸭、吉诺尔、阿里斯顿，并涉足汽车产业，而这一切是怎么样完成的呢？都是通过挪用、侵占科龙电器的资金来完成的。2004年８月９日，当郎咸平在复旦大学做题为《格林柯尔，在国退民进的盛宴中狂欢》的演讲之后，顾雏军坐不住了，他从幕后跳了出来，向郎咸平发出律师函，要和郎咸平打官司；并在多种场合下，又是诅咒、又是谩骂，原科龙集团营销总裁严友松甚至说郎咸平是个“无知、无聊、无赖”的“三无书生”，但这种诅咒和谩骂又有什么用呢？依然阻止不了格林柯尔系股价下跌、银行紧缩贷款、证监会立案调查，格林柯尔陷入资本危机！2005年7月29日，顾雏军在北京被闪电被捕；2006年7月16日，证监会对广东科龙电器股份有限公司及其相关责任人员的证券违法违规行为，作出了行政处罚与市场禁入决定，对科龙电器原董事长顾雏军给予警告、30万元罚款的行政处罚，并实施永久性市场禁入；2006年8月，广东省佛山市检察院依法对顾雏军等9名科龙高管以“虚假注册资本罪、虚假财务报表罪、挪用资产罪、职务侵占罪”等四宗罪提起了公诉；2006年11月7日，佛山市中级人民法院开庭审理了此案，针对检察院的有罪指控，顾雏军当庭全部予以否认。  　　2004年11月30日下午，原创维集团董事长黄宏生因涉嫌造假账和挪用资金，被香港廉政公署调查，当天，创维数码在香港被停牌，创维陷入了领导人危机中！2006年7月14日，黄宏生及其胞弟、创维前执行董事黄培升因串谋盗窃及串谋诈骗创维系5000多万港元等4项罪名成立，两人分别被香港区域法院判处有期徒刑6年。  我之所以列出这些危机事件，不是去指责这些企业家和他们的企业，更不是去宣扬这些危机事件，而是做一种反思：如果今天我们的企业，包括已经发生危机事件的企业和没有发生危机事件的企业，能够从这些危机事件当中吸取教训，这就叫前车之鉴、后师之师；能够通过广泛研讨的方法掌握危机的定义、危机的类型、危机的时期、危机的特点、处理危机的原则、危机的阶段等知识以及各种危机的基本处理方法，把危机当作企业提升的一次机会；同时能够从这些危机事件的面对、控制、解决当中掌握各种落到实处的可操作的危机管理方案，把危险转化成机遇，从而意识到危机管理的重要性；更重要的是如果企业在分析这些危机事件的时候，能有一种身临其境的感觉，有一种零距离的震撼，从而企业内的每位员工都能树立预防危机的观念，并在政策形势、组织、战略、资本、管理、人力资源、财务、产品、营销、文化、学习、品牌、公众、客户、媒体、政府、自然和社会因素、国际化经营等方面建立有超前意识的企业预防危机的管理体系，让企业步入健康的发展轨道。几年之后，当我们的企业回过头来仔细分析走过的道路时，发现企业按照这样的预防危机管理体系去做，确实能防危机于未然。如果能做到这几点，那么今天我们来谈论危机、分析这些危机事件就是有意义的！毕竟，“逝者长已矣，来者犹可追”。     我之所以列出这些危机事件，不是去指责这些企业家和他们的企业，更不是去宣扬这些危机事件，而是做一种反思：如果今天我们的企业，包括已经发生危机事件的企业和没有发生危机事件的企业，能够从这些危机事件当中吸取教训，这就叫前车之鉴、后师之师；能够通过广泛研讨的方法掌握危机的定义、危机的类型、危机的时期、危机的特点、处理危机的原则、危机的阶段等知识以及各种危机的基本处理方法，把危机当作企业提升的一次机会；同时能够从这些危机事件的面对、控制、解决当中掌握各种落到实处的可操作的危机管理方案，把危险转化成机遇，从而意识到危机管理的重要性；更重要的是如果企业在分析这些危机事件的时候，能有一种身临其境的感觉，有一种零距离的震撼，从而企业内的每位员工都能树立预防危机的观念，并在政策形势、组织、战略、资本、管理、人力资源、财务、产品、营销、文化、学习、品牌、公众、客户、媒体、政府、自然和社会因素、国际化经营等方面建立有超前意识的企业预防危机的管理体系，让企业步入健康的发展轨道。几年之后，当我们的企业回过头来仔细分析走过的道路时，发现企业按照这样的预防危机管理体系去做，确实能防危机于未然。如果能做到这几点，那么今天我们来谈论危机、分析这些危机事件就是有意义的！毕竟，“逝者长已矣，来者犹可追”。 　   一系列典型的危机事件发生了，什么原因呢？我真的希望能够从中找出对今天的企业有所帮助的东西。当我们画完一幅画的时候，我们往往会做一个怎样的动作？往往会后退几步，左看看、右看看，今天当我们列出这些危机事件之后，我们不妨也后退几步，回到发生这些危机事件的那个年代的宏观经济环境中去分析其中的原由。（未完待续）
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      <category>殷俊</category>
      	  
      <pubDate>Sat, 03 Nov 2007 13:10:00 GMT</pubDate>
    </item>
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      <title>如何建立企业危机管理与风险控制体系（一）</title>
       <author>殷俊</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/40428.htm</link>
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      <description><![CDATA[
		”   2006年6月，国资委出台了《中央企业全面风险管理指引》，文件对中央企业开展全面风险管理工作的总体原则、基本流程、组织体系、风险评估、风险管理策略、风险管理解决方案、监督与改进、风险管理文化、风险管理信息系统等方面进行了详细阐述。《中央企业全面风险管理指引》的技术含量高，具有指导性和前瞻性，已经涵盖了国际上9大专业机构(包括安永、德勤等“四大”会计事务所)共同起草的“企业风险管理指南”所包含的内容。  ”   随着经济全球化的发展，企业在市场竞争中将面对各种各样的风险，如何辨识、评估、监测、控制风险，已成为企业共同关心的热点问题。在一些发达国家，风险管理起步较早。由国际组织及各国风险管理协会的大力推动风险管理标准的实施。1995年，澳大利亚和新西兰联合制订了世界上第一个风险管理标准（AS/NZS4360）。2003年英国制订了AIRMIC/ALARM/IRM标准。2004年美国COSO发布了COSO-ERM标准，充分吸收了前面所提及的各项标准的精华。但是该框架脉络欠清晰，在实施方法和技术手段不够丰富，企业在引进COSO-ERM框架时碰到了可操作性不强的问题。 ”   世界各国国家立法也推动了全面风险管理的开展。英国1998年制订了公司治理委员会综合准则，该准则被伦敦证券交易所认可，成为交易所上市规则的补充，要求所有英国上市公司强制性遵守。2002年7月，美国国会通过萨班斯法案（Sarbanes-Oxley法案），要求所有美国上市公司必须建立和完善内控体系。萨班斯法案被称为是美国自1934年以来最重要的公司法案，在其影响下，世界各国纷纷出台类似的方案，加强公司治理和内部控制规范，加大信息披露的要求，加强企业全面风险管理。世界上已有30几个国家和地区，包括所有发达国家和地区和一些发展中国家如马来西亚，都发表了对企业的监管条例和公司治理准则。在各国的法律框架下，企业有效的风险管理不再是企业的自发行为。  ”   在一些发达国家，风险管理的理念、技术、方法和手段，已经应用于企业战略制定、投融资决策、财务报告管理、内部审计体系建设等，涵盖了从公司法人治理结构安排，到各项业务运作流程和操作等各个层面，形成了系统化、制度化、规范化的全面风险管理体系。而对于中国绝大部分企业来说，风险管理是企业管理中的一个相对薄弱环节。普遍存在风险控制和风险管理不力问题，相当一部分企业没有专门的人员或机构进行企业风险管理活动；一些企业根本就没有风险管理概念及意识；企业中风险管理活动普遍没有做到规范化和制度化。投资收购、内部审计、衍生品交易等都是目前容易发生问题的重点环节。虽然一些企业已经开始引入了国际通行的内控体系和风险管理框架，但是由于这些体系和框架缺乏符合中国国情的实施方法和手段，因此并没有完全发挥其应有的作用。比如SOX法案在中国就遭遇了“水土不服”，许多公司为依据该法案建立内部控制不得不花巨资，同时由于国内外企业的差异，而且依此建立的内部控制体系的作用有限。 ”   近闻有“民营企业代言人”之称的全国工商联针对目前民营企业尤其是一些大型民营企业危机频发的现象，发布了《关于指导民营企业加强危机管理工作的若干意见》，并于近日陆续到达各省、市、区工商联手中，同时传达给千万民营企业。在相关通知中，全国工商联要求各级工商联组织“采取传达文件、召开座谈会、培训班等多种形式”进行贯彻，指导和帮助民企提高危机防范与危机化解能力和水平。作为一名在市场前沿从事多年“危机管理与风险控制”的培训师来说，听到这样的消息后感到非常的振奋，因为在我国，目前民营企业发生危机事件的现象屡见不鲜，其实危机公关早就被许多企业所重视，但系统的危机管理在许多企业才刚刚起步，还谈不上建立一个预防危机的管理体系。全国工商联这样的《意见》可谓是一场及时雨，将会对我国民营企业建立一个长远的风险防范和危机处理机制产生深远的影响。作为一名培训师，愿和各民营企业见证这样的体制的建立，愿为各民营企业建立一个预防危机的管理体系尽最大努力。   　　改革开放已进行了二十多年，回顾历史，许多一度屹立在改革潮头的企业家和他们麾下的企业，曾经风光无限。但也有许多的企业家和他们麾下的企业，却在种种的危机和风险面前倒下了，用媒体的话来说他们象流星一样，与光辉的成就匆匆而过！让我们先来简单地回顾一下历史，看看有哪些典型的企业在危机中倒闭或衰落，有哪些典型的企业家在危机中倒下。也就是谁曾经上演“败走麦城”？  　　90年代中期，豪情万丈的史玉柱和他的巨人集团；  　　要和麦当劳一比高低的乔赢和他的红高粱集团；  　　连续两年获得中央电视台广告标王的胡志标和他的爱多集团；  　　借助马家军的名声迅速成名的中华鳖精；  　　唱着“当太阳升起的时候我们天长地久”的太阳神集团；  　　90年代中期创造保健品销售神话的吴炳新和他的三株集团；  　　……  　　这些典型的企业家和他们麾下的的企业在种种的危机和风险面前倒下了，但今天，这样的倒下还在继续！  　　三九，民族中药的骄傲，民族中药的品牌。但又有谁知道，就是这样的民族品牌，从2001年开始，竟然占用上市公司资金达到25亿元，银行负债高达180亿元，并涉嫌转移、侵吞国有资产。2005年12月，已经退休在家一年多的三九集团原董事长、总裁、党委书记赵新先于深圳被捕。许多媒体纷纷报道：三九陷入危机，路在何方？  　　原伊利集团董事长郑俊怀2004年遭遇了一系列危机：罢免独立董事、挪用公款购买国债、挪用公款给自然人股东购买伊利股份以及证监会立案调查。在这一系列危机面前，郑俊怀没有能够挺得过去，他被捕入狱，最终被判了刑。2006年5月19日，内蒙古自治区高级人民法院做出终审判决，郑俊怀被判有期徒刑6年。这几年，伊利集团在潘刚的率领下正逐步走出危机，步入了健康的发展轨道，伊利是如何走出危机的？有哪些方面值得我们去关注和学习，我将在接下来的如何建立企业预防危机管理体系当中和大家详细交流。（未完待续）
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      <category>殷俊</category>
      	  
      <pubDate>Sat, 03 Nov 2007 13:02:46 GMT</pubDate>
    </item>
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      <title>企业，你的道德底线在哪里？</title>
       <author>孙树杰</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/40303.htm</link>
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      <description><![CDATA[
		最近两个月来，网易可能会面临美国证券交易委员会的罚款和民事诉讼的传言让人再次回想起网易2001年因财务虚报丑闻停牌四个月的尴尬；3年后的今天，网易可能仍旧要为自己当年的错误付出更多的代价；现在网易有了一个同病相怜的对象――中国人寿也正面临美国小股东的集体诉讼，原因是集团母公司之前发生的夸大支出或虚报利润以减少税款等行为。   至少现在，网易和中国人寿还算是幸运的，毕竟没有象能源巨头安然公司因财务虚报丑闻，以及安达信公司因协助作假而破产的境地。但上市公司经常发生的这些所谓诚信问题的确让小股东、投资者以及公众愤怒和伤心不已。   推动法律机制、社会力量对这些违法行为进行惩罚的表面上看是上市公司的小股东，其实并非如此；想想那些非上市公司的小股东们，在与大股东斗争的过程中经常处于劣势和被盘剥的地位，出了问题即便大声呼吁也少有被关注的机会。如果进一步统计，我们会发现其实上市公司在治理方面出的问题并不比非上市公司多，甚至要少很多；但由于对上市公司问题关注的人不仅仅是大股东、小股东、银行等，还有行业人士、企业所在的社区、管理界人士、政府、媒体舆论等，一旦出问题更容易被曝光，同时也受到更多的关注，为什么？   因为我们都是上市公司的泛股东；换句话说，上市公司的治理行为不得不考虑到所有成为泛股东的更多自然人和社会群体的利益，并受到更多的非直接利益股东的影响。
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      <category>孙树杰</category>
      	  
      <pubDate>Thu, 01 Nov 2007 02:57:01 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>关于高科技企业的思考系列：企业治理结构</title>
       <author>欧阳严明</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/37552.htm</link>
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      <description><![CDATA[
		CPC咨询培训联合会 → 咨询散记－关于高科技企业的思考系列：企业治理结构    关于高科技企业的思考系列：企业治理结构  ----------------------------------------------------  伴随着世界经济结构的变化，我国的产业结构也迅速的发生着根本变化，高科技企业如同雨后春笋在我国迅猛崛起。一项技术创新或发明往往就伴随着一个高科技企业的诞生，人们热衷于创造高科技企业，高科技企业的未来也给人们带来了无限的想象空间，社会资源也为之趋骛、慷慨，似乎只要创立了高科技企业，就会“钱”途无量。但我从前一阶段深沪两市的上市公司年报和美国NASDAQ股市中似乎感受到了高科技企业整体现状的另一面。    前不久，我的一位同事在一次企业讲演时谈到了一个世界权威机构的调研结论；“传统行业的投资回报率要远远超过高科技企业，这一现象不是因为高科技的获利能力低，而是因为高科技企业的死亡率太高，太多的高科技企业夭折在企业发展的不同阶段。”这一调研结果让我不禁对高科技企业进行了一番认真的审视，从一些行业分析报告和研究专论中，我发现，高科技企业的高利润的确是影随着高风险，而高风险并不是简单的归结到技术研发和市场风险上，其实从关联性因素分析中不难发现，大多数高科技企业的风险因素都可追源至企业的创立者对企业本源的认识程度，即企业到底是一个什么性质的组织？是干什么的？这一问题初粗一看似乎很简单，尤其是高科技企业的创立者，一方面高科技企业技术发展的时速要求不容多想，另一方面问题的简单易解，又不重要，其结果造成绝大多数高科技企业的兴办者都忽略了对这一问题的认真思考。其实这一问题蕴藏着深刻的企业治理结构的道理，联想的董事会主席柳传志曾说过；如果我算成功了，就是因为把企业是干什么的想明白了……。的确，企业是干什么的问题弄明白了，会使企业在日后的经营过程中减少许多根本性的冲突。    从企业治理结构的角度来讲；企业是一种创造新财富的有效机制和制度的集成。许多高科技企业的创立者，由于其技术背景，往往忘却了企业的根本--创造新财富，致使其企业发展偏离轨道，无血而亡。而更多的高科技企业兴办者或投资者忘却的是另一根本，即企业的发展离不开有效的机制和制度，尤其是企业治理结构决定的机制和制度，结果我们不绝于耳的是资产的所有者和资产的经营者为权、喋喋不休的埋怨、争持，最终导致企业衰亡。我曾经与一位高科技企业的投资人交流过，他满心疑虑的问我；我在投资之初，认真的看过几本关于法人治理结构的书籍，我也十分推崇所有权与经营权分离，从内心赞成企业契约制，使所有者与经营者形成委托-代理关系，我的确也是这么做的！但我的企业依旧缺乏核心能力。从高层经营管理者到中层经营管理者仍然对企业缺乏责任心和使命感！更缺乏对股东利益的维护……。那次交流促使我对一些高科技企业进行了考察，我发现这是一个带有共性的问题，而且是一个导致高科技企业不能正常快速发展的重要问题，分析其原因，我认为导致因素有如下几点；    1． 企业的资产所有者和资产经营者简单的理解了企业治理结构命题，单纯的认为股东是企业的全部，委托-代理关系是一种交易关系。滋生利己主义，功利思想。    2． 混淆了企业系统的两个层次--治理结构层和经营管理层。企业治理结构事实上规定了企业运行的基本网络框架，而企业管理是在既定的框架下驾御企业实现目标。两者不应该是冲突的主体，而是互为关联的。    3． 企业治理结构是企业制度的基础，制度是企业管理的保证。所有权与经营权分离，不等于所有权与监控权分离，制度保障下的企业监控是企业健康发展的必备条件。    4． “理性的无知”使物质资本和人力资本在企业不能同等相论，人力资本没有真正实现“非股东化”。    基于上述分析，我认为解决问题的关键应立足于这样几个基点：一是企业治理结构的设计应提体现从企业经营管理的内部改善企业治理结构的机制，企业价值最大化才能实现股东权益最大化。二是即强调经营管理者的自主，同时也要强调经营管理者对股东和相关利益者的责任，实际上高科技企业的许多问题都与人力资本与物质资本重新分割企业盈余的问题上发生冲突。通过企业治理结构的合理构建，使结构的力点达到相互制衡，企业才能稳定发展。另一最为重要的基点是企业治理结构不能简单的理解为委托-代理架构，现代企业治理理论和企业最佳实践已经证明：企业治理结构实际上是相关利益者结构，企业的治理结构必须要把更为广泛的相关利益者考虑在内，以使更多的利益者关注企业发展目标、促进企业的目标达成。                ——————————  欢迎和作者讨论交流→欧阳严明 顾问|闫军  CPC咨询培训(联合会)联盟(copyright reserved)  QQ:385317870|y2739@qq.com|－powered by CPC C&T UNION      xD3
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      <category>欧阳严明</category>
      	  
      <pubDate>Wed, 29 Nov 2006 07:51:35 GMT</pubDate>
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      <title>企业领导力的五根软胁</title>
       <author>由长延</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/28307.htm</link>
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      <description><![CDATA[
		企业领导力的五根软胁  由长延  中国企业领导力存在五根软胁：即缺乏战略力、人才力、文化力、学习力与执行力。  软胁1   提着裤子找厕所：战略力软弱  提着裤子找厕所是一种典型的儿童行为，但在我们企业中却屡见不鲜。企业领导们疲于奔命、顾此失彼。在经过一番番磨砺后，才醒悟“人无远虑，必有近忧”的先人教训。  巨能钙是大家比较熟悉的一种保健品，2004年11月16日，《河南商报》一篇《消费者当心：巨能钙有毒》文章说，检测检验结果显示，巨能钙不同程度地含有过氧化氢成分，即双氧水。文章还说，过氧化氢对人类具有致癌、加速人体衰老、缩短人寿命等诸多危害。  文章发表后，巨能钙产品纷纷被药店下架，消费者也开始停止购买巨能钙，销售额一落千丈。这是一个企业危机公关的基本课题，巨能公司前前后后共犯了五大败笔。  1）	缺乏预警机制，纵观“巨能钙风波”，从巨能钙的说明书、外包装标注，到公司默认巨能钙含双氧水，直至后来强调微量双氧水无毒，就整个处理过程看来，预警机制在巨能钙显然是不存在的。  2）	对抗媒体，“巨能钙风波”发生3天后的2004年11月19日，巨能公司在《人民日报》、《经济日报》等媒体发表律师声明。同时，巨能公司开始与《河南商报》打官司。  3）	不能正视问题，诚实是做人做事的基本原则，在危机面前的诚实往往能达到意想不到的效果，但是在“巨能钙风波”中，巨能公司却不能主动正视问题。  4）	选择媒体失误，企业的生命来源于市场。面对危机，巨能公司的第一举措却是求助于政治力量，但对民众和消费者的忽视达到让人吃惊的地步。  5）	缺乏和消费者的沟通，“态度决定一切”，但巨能公司处理问题的态度始终缺少真诚，不仅对于媒体，尤其是对于终端客户——消费者，直到2004年11月27日才想到发布一个向消费者道歉的公开信，但此举不仅太晚，而且莫名其妙——没有做错为什么要道歉？  巨能钙事件是值得企业领导深思的，这不是一般的危机公关失败，是公司领导战略力的无能，是市场敏感、决策的失误，是战略力缺失的经典案例。      没有战略力的领导是称职的领导，战略力是企业领导的核心！    软胁2   把人才“泡”成庸才：人才力软弱  人才，是这个世界最有价值的资本，引才难，用才难，而把人才变成庸才似乎不怎么难。现在社会上流行一个泡字，泡吧、泡这，泡那。而把人才泡成庸才，也全在这一个泡字上的功夫。  人们熟知的清华紫光，自1998年创办以来，能够在众多竞争对手中稳定保持十几年已经很难得了。因为，国内很多IT科技企业两三年就会慢慢衰退。然而，清华紫光的十几年也是步履艰难地挣扎。这与“朝阳产业中的朝阳”企业的赞誉相去千里。关键在人才方面出现了问题：  1）	清华紫光的决策者全部唯清华人才是用，人才来源的单一性，产生了相当严重的近亲繁殖后果。思维瓶颈、技术瓶颈制约着清华紫光的进一步发展。  2）	不珍惜人才，反对不同见解者，只要有人提出不同意见，必然遭到群起而攻之。在人才待遇、管理等方面，与企业的“以人为本，因材施用”的企业理念差之千里。  3）	反对改革，无所事事。对提出改革措施的教训是：“你还年轻，还不知道商场险恶！你现在的关键是做好本职工作，至于改革吗，那不是你管得了的！”  “天下为公，唯在得才”。人才，是古今中外的永恒的话题。一方面企业虚位以待，高薪竞聘人才，一方面是人才难以才尽其用，才得其位，高呼怀才不遇。人才力，是企业领导力修炼与提升的重要内容，是企业领导力的关键。  软胁3   造神运动：文化力软弱  企业文化被喻为企业的灵魂，而企业文化在一定程度上可以说是企业创始人的文化。很多人戏称为老板文化，是有一定道理的。企业文化不是天生的，是企业的创业者们自己创造的，当企业领导痛责自己的企业文化如何如何不满意时，其实是对自己的不满意。  作为中国第一代企业风云人物中稀存的双星老总—汪海，他是如何塑造双星文化，双星文化又是如何影响企业的效益呢？  1974年，汪海开始担任青岛橡胶九厂政治部主任，后来，他一手将这个橡胶厂改造成为全国闻名的双星集团。他的创业史被编成书，拍成电视节目，广为流传。一段时间，汪海曾要求员工集中时间学习创业史。并要求每个员工谈学习感受。如“为什么说没有企业家汪海总裁，就没有双星名牌？”  汪海要求员工学习双星语录，即汪海语录。汪海自己这样说：“双星的工人不学中央文件，他们学我的文件，就是汪海语录”。其主要内容是要求员工：“任何一件事情都必须按照总裁的指示，按照总裁的思想来办”。政工处对学习情况要录象，拒绝学习者将会受到处罚。  汪海还经常到下属企业视察，员工都要部分停产，打扫干净车间，做出各种仪式欢迎汪总裁的视察。  汪海的个人造神与个人崇拜，对双星的企业文化产生了很在的负面影响。其中影响最坏的就是盲从。致使双星营业额、利润率年年下降。文化是一个看不见，摸不着，却又实实在在存在，发挥着巨大作用的东西。作为企业领导如何营造积极健康的企业文化，是打造百年基业的必要条件。  没有文化的芢xD3
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      <category>由长延</category>
      	  
      <pubDate>Wed, 08 Feb 2006 12:58:13 GMT</pubDate>
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      <title>“压货”企业贩卖给自己的“毒品”</title>
       <author>王建</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/27333.htm</link>
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      <description><![CDATA[
		“压货”企业贩卖给自己的“毒品”  发表于《中国经营报》                               作者：王建  赵总诡秘地笑了笑，透过吐出的一缕缕烟雾耐心地观察着小何的表情。作为最大的经销商，他当然明白小何的来意。三个月以来，几个特别有影响的项目相继落单，使公司的销售增长了三倍，库存的压力迅速减轻。一时间自己在整个地区成了最受厂家追捧的对象。接连已有三四家大牌企业暗送秋波，开出的条件非常诱人。但是赵总非常清楚小何的公司在这当中作用。然而依附于一家企业，赵总总有一种不安全的感觉，特别是在销售不好时“低声下气”的感觉更让他火冒三丈。  现在可是一个非常难得的机会，随着身价的提高，赵总早就希望在各厂家之间构制一种制衡关系，并最终能够通过它获得更多的优惠条件，当然也包括应对最坏的“反目”。这种好形势使赵总着实的兴奋了几天，以前郁闷的心情也象这眼前的烟雾一样一缕缕地飘散了。  （经销商经常是利润的跟屁虫，他们很象企业这辆公共汽车上搭乘同一段路的商贩，怀揣着不同目标，只要没有生意不知什么时候就会各奔东西。）    “赵总您感觉这个经销方案还有什么问题吗？”小何卖力气地讲解了半个多小时之后问道。  “噢，噢噢，你继续说，继续说。”赵总猛然回过神，在宽大的老板椅上晃了晃，顺手卡灭了手中的烟头。  “。。。。。。。其实成为当地独家代理，是一个非常难得的市场机会，这样您可以得到更多的资源支持，当然您必须保证足够的进货量。”小何略显局促的重复到。  就最后这句话赵总听得最清楚，其实小何此行的目的只有一个就是“压货”。提起“压货”赵总仍然心有余悸，“大量堆积的货物、流动资金枯竭，每一次价格波动都让他心惊肉跳”。为了避免这种被动的局面，赵总很早就放出风：“由于返点太低，亏损严重，可能需要考虑经销其他厂家的产品。”与此同时他有意安排悄悄地从其他经销商而没有从厂家进货。这些动作相信小何是心知肚明。  赵总并没有正面回答小何的问题，漫不经心的翻弄着面前的几份资料问道：“小何，听说你们的内部销售考评方式又改了，近期还走了不少人，是么？”  小何尴尬地笑了笑，“你是老员工了，说实话感觉你们销售人员也不容易，每季度的销售额的压力确实很大。”  这是赵总故意施加压力。其实小何明白：“压货”是短期行为，但在公司销量的高压下，也没有办法。特别是近期公司又实行了什么末尾淘汰制，使得更多的销售人员为了“压货”不择手段。市场窜货非常严重。眼前这个月如果不给赵总“压货”，自己可能也要走人。”   （“压货”就像是企业贩卖给自己的毒品，为吸食的一刹透支钱财与健康。而企业又经常在无意中强迫着小何这样的人去贩毒与吸毒。）  赵总起身为小何到了杯水，又舒服地倒在老板椅中，“我给你销量，你给我利润，做好了你我都能得到好处。说实话你现在给我的返点我只能净赔，别人给我10％，而你只给我5％。”  赵总说得确实是事实，但这个原因不就是由于“压货”的特殊条件搞的吗？自己虽然不肯降价，但是别人降价之后，自己的销量明显地受到了重大影响。如果维护价格，回去无法通过公司的销售考核，而放低价格会造成大范围的窜货。再有刘总这个人可是想到的就敢去做的人。你不降，他一样可以找到其他渠道。  “如果你没有想好，可以回去再想一想，10％返点，销量我给你完成”赵总抓起桌上的《代理协议书》甩到小何面前。“这个也可以一起签了。”  “这没有可能，公司已经严令禁止任何特殊的价格。”小何辩解到。“那就等等在说吧。我还有事”赵总冷冷的说。  （经销商也经常被动唆使企业吸食”压货”这样的毒品，因为只要利润，他们就会协助贩毒从中牟利。）  小何颓丧地走出了大门，气得狠狠地骂了两句。但很快一丝失落袭上心头，“就这样回去，结果可想而知，现在进退全都是个死，不如尽可能向公司申请降价，就算以后发现赵总窜货，最终也是解决经销商，何况自己完成任务后，还有机会进行斡旋。”  小何很快要通了销售总监的电话，使出浑身的解数，经过一番死缠烂打，最后还是销量占据了上风，10％到手了。  赵总进货了，小何也没再跟赵总联系。“我给你销量，你给我利润”使小何在张总、刘总、王总等一系列老总之间快活的运作着。而之后大量的窜货使老总们现在是“有了销量，没了利润”。在一片“骗子”的骂声中纷纷改换门庭。但仍然有些经销商还是随着小何一起，到另一家公司继续重复着以上的故事。  （吸毒往往使人成瘾，在一个吸毒者死了之后，他们还会再去唆使其他的吸毒者继续吸毒。“压货”就象是企业特意为自己制造的毒品。）    联 系 人：胡晓晨  电    话：010-85494033   移动电话：13691207034   传    真：010-67678962  邮箱地址：bnsd@tom.com          xD3
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      <category>王建</category>
      	  
      <pubDate>Sun, 27 Nov 2005 09:47:23 GMT</pubDate>
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      <title>我为什么研究简约管理</title>
       <author>张九元</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/27275.htm</link>
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      <description><![CDATA[
		　　一个企业只要有了资金、质量、技术、人才机制和企业家的人格魅力，就可以高枕无忧，而能够一直顺顺当当地往更大更远的目标走去吗？还是不行，还要不断调整。调整的最主要方式就是新陈代谢，就是剔除多余的、过时的方法，代之以适合的、新鲜的方法。市场经济搞到今天，我们渐渐可以看出来，中国企业最大的问题之一就是缺少认真、系统、精确的管理。然而，不搞规范化管理不行，管理搞规范了，又容易使企业失去活力，似乎进入了两难的境地。在这样的情况下，你就不能不看到所有的企业都无一例外地无法回避管理的因素对企业发展的制约。也就是说，管理的制度、办法越来越多，却似乎并不见效，或者效果并不明显。事实上，我们也已经看到不少坐拥丰富资源、人才及完整系统制度的企业组织，却发生管理无力及组织病变的窘态，最后导致整个企业的衰落。臃肿、老化、低效的现象比比皆是，都是因为越来越复杂，越来越繁琐害的。我生活的大部分时间都是和聪明人在一起的。我从20岁开始在我的家乡当大队党支部书记，当管理区书记、公社常委，到国企当团委书记、建筑公司经理，党校教研室主任，直到40多岁后从事管理顾问工作，前后30年，前后左右都是聪明人。然而，这些聪明人并非都获得了成功。原因在哪儿呢？我们会发现自己的生活被那些聪明人所创造的东西和所做的事情影响着，甚至改变着。然而，就是这些聪明人，经常用他们的聪明办出许多愚蠢的事：想出了许多好听、好看但不好用的复杂方法，写出了浪费自己时间，也浪费别人时间和金钱的“教科书”，不仅误人子弟，而且也误人的爸爸。在整天的忙碌之后，我一直怀疑这种忙碌是否值得。终于有一天，我在某号称咨询集团的知名咨询公司里担任会议产业部总经理时，不堪“重负”而决定离开时，萌发了要写一本反对繁琐，提倡简单的书的想法。平心而论，该企业的老板真的是一个十分敬业正派的老板，对自己更是要求严格甚至严酷。然而，他的思路却是出了问题，致使事业终于颓败下来。我不敢说繁琐是导致该企业衰败的唯一原因，但一定是最直接的原因。老板要求每一个部门，每一个管理者，直至每一个员工，都要每天、每周、每月，写计划，写总结。如果日、周、月都赶在一起的时候，你无论如何也无法在8小时内，按照要求写完计划和总结。由于一整天都没干“正事”，那计划和总结只能瞎诌一气了。就这种繁琐，使得许多聪明人在这里跌了跟头，不得不快速离开。痴迷的老板也因找不到可以适应这种繁琐环境的“人才”而败下阵来。我真的感谢我当年的老板从反面启发了我，使得6年之后，有了简约管理的研究成果。这些成果，并非在任何情况下都是适用的，但在大多数情况下都是适用的。简约管理其实就是一个有用的工具箱，可以帮助大家解决日常工作中或工作以外遇到的一些难题。我的这门课程可能不是您唯一的选择，但我所讲述的原则和提供的方法一定会对您大有帮助。不信您就试试看。事情原本简单，我们总是在寻找最得体的解决问题的方法，结果却使事情变得越来越复杂，甚至离初衷越来越远了。如果我们能用简约管理的思维看待问题的话，你就会发现，我们所做的事情远不是那么复杂，只是我们出于不同的目的，把事情看得过于复杂了。因此，《简约管理》是应运而生。经过了三年多讲述《简约管理》的实践后，我可以诚恳的告诉您：有效的方法不一定是昂贵的方法，也不一定是复杂的方法。反之，复杂的自认为高深的方法却不一定有效。      xD3
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      <category>张九元</category>
      	  
      <pubDate>Fri, 25 Nov 2005 13:50:14 GMT</pubDate>
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      <title>《简约管理》——智者的选择</title>
       <author>张九元</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/27273.htm</link>
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      <description><![CDATA[
		　　您是不是感到特累？那都是繁琐惹的祸！管理必须走出繁琐，企业才真正有希望！来吧！这里有您需要的——张九元先生原创的《简约管理》。这是一门从理论到方法均为原创的课程，是作者20多年的心得凝结。一门从题目到内容都简约的管理课程，可以为你减压，可以为您增效。30年的工作实践使他悟到了简约管理的精髓！被业界人士称为管理咨询界的“脑轻松”。大音稀声，大道至简。这就是《简约管理》的理念依据。挖掘慧根，激发灵性，浓缩智慧，返璞归真，这就是《简约管理》的宗旨。化繁为简、以简驭繁，轻轻松松做管理。这就是《简约管理》追求的目标。事情原本非常简单，不要自寻繁琐。管理本不复杂，不要人为制造繁琐。许多事情看起来很高深，实际上很普通，管理也是这样，真的很简单。生活需要简单，工作需要简捷，管理更需要简约。聪明人需要使用简单的方法，才能真正显示才华。“真传一句话，假传万卷书”。您愿意听洋洋万言的无用“宏论”？还是愿意听娓娓道来的实用方法？让管理回归常识，使管理者举重若轻。治大国如烹小鲜，管企业潇洒而为。成功需要智慧，管理需要简约。越简单愈实用，越简捷愈优秀，越简约愈卓越！简单是美，易用为王。减、减、减，减到不能再减；简、简、简，简到不能再简。简无再简，自然轻松高效！学完《简约管理》，您就会感到——不再被复杂深奥的管理理论所困惑，不再被那些管理细节所纠缠。操作更简单，管理更轻松。就会更加自信和从容，就能做到知行合一，胜任愉快。简单工作、简单生活，才能享受工作、享受生活。  xD3
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      <category>张九元</category>
      	  
      <pubDate>Fri, 25 Nov 2005 13:41:04 GMT</pubDate>
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      <title>危机公关，沟通为上</title>
       <author>崔自三</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/5744.htm</link>
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      <description><![CDATA[
		2004年12月27日晚上，笔者陪同A城的客户吃过晚饭，就让司机送其到宾馆休息，这时，主管该市场的营销员急匆匆地跑过来，告诉我说“大事不妙”。  　　问其原因，营销员告诉我说，刚才公司给A城发货，客户打了1.6万元，但由于车小，却只发了1.5万元的货，加上客户上月返利，客户帐面余额达3000余元，本来这也算不得什么大事，偏偏这个客户是一个新客户，才做本产品两个多，并且性格非常执拗，每次发货都要求不能有余额在公司，否则，就会“纠缠不清”，或者要求退余款，或者跟营销员又吵又闹，让人“哭笑不得”。   　　听完营销员的描述，我感觉象对待这样的客户必须要采取一定的方式和策略，不然，以后还会“麻烦不断”，但究竟怎样做才能不失客户面子，又能妥善处理之事，从而使此事向着有利于公司的方向发展呢？权衡再三，我认为很有必要让营销员跟客户有一次彻底的沟通，打消顾虑，消除隔阂，建立完全的信任关系。因此，我安排营销员，28日一早7：30，就到客户所在的宾馆，先吃早餐，再充分沟通。沟通从几方面入手：第一，投其所好，实施“攻心”战术，以拉家常的方式加深了解，缩短厂商之间的距离。客户之所以要退余款，原因不外乎一个，那就是对公司缺乏相应的了解和信任，此为沟通的重中之重。第二，找准时机，大谈特谈2005年公司发展的美好前景，第三，抛出2005年公司独特的营销政策，第四，厂商“多赢”营销模式的打造计划，第五，A城经销商在公司所处的市场定位及未来走向等一些关于客户切身利益的内容。在我又详细吩咐了一些细节后，营销员领命而去。   　　28日上午十点，营销员喜气洋洋地回来了，见了我第一句话就说，事情已经圆满解决了。问其过程，营销员说，首先，一大早7：30到宾馆，客户见了非常感动，说公司招待太周到了，吃早餐时，营销员又很合时宜地和客户“谈心”，“套近乎”，并适时介绍了公司现在发展的良好态势，走在路上，又很详细地给客户讲解了2005年公司营销政策的诱人之处，以及2005年公司的营销发展思路等等有关的一些东西，最后，才向客户说明，本次发货由于车辆原因，致使返利没有装上，所打款项及返利下余3000元等，这时的客户，不仅没有丝毫的恼怒，而且还出人意料地说“没事，没事，下次装上就行了”。一场本来会出现“摩擦”的厂商纠纷就这样烟消云散了。更为重要的是，在这次沟通的过程中，客户也向营销员掏了“心窝子”，说刚...
	  ]]></description>
      <category>崔自三</category>
      	  
      <pubDate>Tue, 21 Aug 2007 09:20:22 GMT</pubDate>
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