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    <title>中国总裁培训网之组织运营</title>
    <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1tm_type/10_57.htm</link>
    <description>中国总裁培训网RSS 分类·组织运营->管理创新 </description>
    <copyright>Copyright(C) 中国总裁培训网</copyright>
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    <pubDate>Sat, 22 Nov 2008 20:17:41 GMT</pubDate>
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      <title>中国总裁培训网</title>
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      <title>什么是管理者最重要的素质</title>
       <author>杨宝林</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/52962.htm</link>
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      <description><![CDATA[
		什么是管理者最重要的素质         管理不仅仅是一门科学，更是一门艺术。而艺术是没有固定的模式的。     管理就像一架神秘的机器，在机器的出口，几乎没有人知道将有什么东西会被制造出来。它的评价标准只有一个，那就是它的产品，换句话说，就是它的效果。不同的管理者会产生不同的管理效果，即成功的管理者和失败的管理者。     作为管理者最高层次的职业经理人，他们就像艺术家那样，不是在课堂上就能培养出来的。不过高明的经理人没有固定的模式，但是有一些基本素质是不可或缺的。 1、具有敏锐的洞察力。他们会灵活应变，当环境发生变换时，会立即调整自己的部署，不会坐视机会的失去，善于从逆境或顺境中寻找机会。 2、能脚踏实地、坚持不懈地工作。他们能够从现实出发，到具体的管理的情景中去寻找自己最为恰当的管理模式，并坚持不懈努力使之成为有效的管理方式。 3、具有非凡的创造力，绝不满足于现状。他们都喜欢新事物，谋求有所创造，不会满足于现状，抱残守缺，不管这东西在过去是多么有效的。他们永远对未来都充满希望。 4、具有很强的主动性，而非被动地应付。他们主动地对待变化，因势利导并提前作出相应的安排，而不是到了事情的最后关头才手忙脚乱。同时他们也会根据情况对未来发展趋势作出判断，积极寻求对策。 5、具有乐观向上精神，善于自我激励。他们视变化为机会，并果断地加以运用，他们有着很强的信心，善于自我激励，在逆境中更能充分发挥他们的才能。 6、能够冷静自若，控制一时的冲动。他们在任何事情上都能保持头脑冷静，不会盲目冲动地去做任何事情，紧紧盯住自己的目标，不允许任何事情打乱自己的部署以及前进步伐。 7、具有很强的分析能力和逻辑思维能力。他们能从繁杂的信息中提炼自己所需要的东西，并加以分析总结，从中获取对公司有益的信息，结合实际予以运用，成为公司的财富。 8、具有很强的个人特性，果敢坚毅，渴望能够采取重大的决策。这一点尤为重要，在瞬息万变、复杂纷繁的现代社会中，企业管理者成功的因素更多地取决于个人特性而不再是专业知识和业务技能。     “人无远虑，必有近忧”，这是一个老生常谈的问题，但我想说明的是“远虑”，其实他还包含着果断、坚强。那些经过权衡利弊之后，敢于采取必要措施的企业管理者将会存活下来，并且那些具有根据自己独到的判断作出令人不快决策的勇气的管理者将占据主导地位。或者，他们可能会失误，他们的判断可能是错误的，但是判断本身就提供了唯一的希望。着眼于未来，我们别无选择，拓展新的视野，找出必须作出的也许是最痛苦的决策，这就是企业经营管理者最重要的素质。     以上内容摘自《牛津管理评论》，和大家一起分享。
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      <category>杨宝林</category>
      	  
      <pubDate>Mon, 25 Aug 2008 11:25:28 GMT</pubDate>
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      <title>一条新闻折射出的管理智慧</title>
       <author>许雷涛</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/52591.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		8月16日，在新浪网上看到一条转载的新闻——《央行首次表态建议民间借贷合法化》。  虽然“民间借贷合法化”还仅仅是个建议，但由承担国家金融管理职能的央行提出来，已使人感受到政府的治理思路已从原来的“严加管控”转向了“疏导治理”，不得不说是政府管理智慧的一大进步。  一个流传甚广的寓言故事透彻地诠释了“严加管控”与“疏导治理”两种管理风格及其后果：一个人穿着大衣走在路上，风和太阳相约比赛，看谁能让那个人将大衣脱下来。风拼命地吹啊吹，想将大衣吹下来，结果在狂风中，那个人将大衣越裹越紧；太阳懒洋洋地晒着，人越来越热，就自己将大衣脱了下来。  近半年来，先是新劳动法颁布，在规范了企业用工行为的同时，也提高了人力资源成本，从而引起一轮涨价风潮；之后人民币增值，致使以出口为主的企业增加了汇率成本；CPI持续上涨，银根收紧，楼市、股市下跌，民间购买力下降……宏观经济调控在扫除泡沫的同时，也使一些管理内功欠缺的中小企业遭遇寒冬，浙江、广东等地区出现大量中小企业因资金链断裂而倒闭。民间借贷大行其市，成为了一种尽人皆知的“秘密”投融资方式，一些地区的高利贷利率甚至高达30%！  这种情况下，如果严加管控，以禁为主，一方面在旺盛的需求和巨额回报面前，禁而不止，增加了管理成本却达不到管理实效；另一方面将民间借贷行为推向黑市，更容易形成和积累不稳定因素，形成经济治理与社会治安隐患。而如能采取疏导治理的形式，通过法律法规将民间借贷行为纳入法理体系，使借贷双方均能获得法律保护，则不仅能够盘活民间资产，促进经济流通，还能够解决部分中小企业的资金紧迫问题，使有潜力的中小企业得以持续发展，创造价值，一举两得。  “严防死堵”还是“疏浚疏通”，其实在上古时代已有定论。大禹的父亲鲧治水，就因“严防死堵”而失败；大禹接受了教训，采用“疏浚疏通”的形式而成功，已经给了管理者们上了生动的一课。  从改革开放，到当代的信息爆炸，从老三届下海，到当今草根明星，数代企业管理者都不断在价值冲突中试图把握企业治理的航船。老的价值理念与新生代文化思潮碰撞越来越激烈，“代沟”的时间差越来越小，在企业治理过程中，表现出来的就是企业中员工心态与行为模式的多元化，规章制度似乎越来越不管用，企业文化似乎越来越成为空中楼阁。  而如果管理者们跳出“违者罚款”的思维定势，从制度本身的合理性与创新高度去思考的话，也许矛盾就不会那么激烈。传统的思维认为“制度不可逆”，但是在一个文化思潮高速更新的时代，过去的制度又如何能够顺应不断变革的技术与市场呢？如果我们放弃掉“严防死守”的心态，站在更高的立场上去思考：如何建立一个更广泛的平台，以求兼收并蓄海纳百川，扩大“制度边际”，使新思想新文化中的积极因素充分发挥出来，以推动企业的管理创新、服务创新，也许反而能够多快好省地促进企业自身的革新与发展，使企业走出新路，成为产业创新的领头羊。
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      <category>许雷涛</category>
      	  
      <pubDate>Sat, 16 Aug 2008 18:09:47 GMT</pubDate>
    </item>
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      <title>创新思考之五：产业创新</title>
       <author>许雷涛</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/52544.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		管理创新，是企业练内功的过程；服务创新，是练招数的过程；而产业创新，则是自创武功的过程，非大师不可为，反过来说，能够实现产业创新，也就成了领头羊。  今天我们所享受到的一切便利无不是产业创新的结果。在上个世纪，一群年轻人抱着“让世界上每个人家里都有一台电脑”的信念，在自家车库里创业，才有了现在的PC。而在此之前，“电脑”是专属于专业人员的玩具。个人电脑的快速普及，不仅完全颠覆了传统的“计算机”的概念，更是颠覆了整个世界既有的信息交流方式，从而更加深远地影响了整个世界经济发展的模式。比尔·盖茨辞职，令业界百感交集。虽然业界很多人对其相当愤恨，但大概所有人都必须承认，比尔·盖茨开启了整整一个时代。  产业创新，从根本上改写整个产业的价值曲线，打破了既有的“什么是好什么是不好”的概念。  在个人PC出现以前，“电脑”的官方术语是“计算机”，厂商之间比拼的是计算机对于复杂数据的计算能力，比拼的是专有技术，厂商的目标客户都是巨型企业和政府部门，因为只有这些单位才拥有庞大的采购预算，厂商之间彼此技术封锁，一个客户采购了某厂商的设备后，就基本被绑死。  而在PC出现之后，整个世界乱了套。电脑的普及，使大众的信息获取和处理能力快速提高，反过来又使技术升级换代的速度呈几何级增长，结果到现在，经济发达地区的中学生都可以轻轻松松购买一台笔记本电脑。这时，产品的优劣不再单纯地决定于计算能力，而是要综合考虑易用性、服务能力、外观等因素，封锁专有技术已成为死路一条，大型软件厂商都恨不得全世界的程序员都在其平台上开发丰富的应用，从硬件到软件，消费市场都获得似乎没有边界的细分能力。  对于产业创新者而言，其关注焦点直接指向尚未被满足的客户需求，这些需求市场容量有多大，我是否能满足这些需求。  正是因为，产业创新关注的是尚未被满足的客户需求，所以举凡产业创新，在初期是没有竞争对手的，这是很吸引人的一点。“蓝海战略”实质上就是鼓励企业家们通过产业创新来摆脱竞争困扰。  但现实中，大量企业在不断尝试寻找蓝海的过程中常常以失败告终，大约有以下几种原因：     市场环境判断错误：把“个别客户的未满足需求”当成了“普遍性的未满足需求”，结果是细分出来的“市场”容量太小，不能满足本企业的收入和利润要求；   看到吃不到：发现了切实的蓝海，但是企业自身的功力不足，管理创新与服务创新跟不上，结果做出来的东西“四不像”，不仅没有实现创新，反而消耗了大量资源，使原本的利基市场也遭受伤害；   缺乏预案：产业创新，一定是在做一件前无古人的事情，没有成熟经验可供借鉴，那么就一定存在大量不稳定因素，存在极大的失败风险。在动手改革之前，不做好相应的各种恶劣结果的预案，对于失败缺乏清醒的认识与准备，自然在事到临头时，手忙脚乱，兵败如山倒；   不能坚持：产业创新一定会经过一个教育市场、培养市场的过程，在此过程中，一方面要投入大量资源来培育市场，另一方面收入少得可怜，资金链吃紧，很多企业往往就在距离目标“最后一公里”处放弃了；   浅尝辄止：一些企业在创新初期取得了局部成功之后，沾沾自喜，开始追求利润而减少了扩大规模的预算，忽略了新产业格局下对手的复制能力，结果被他人以强大的资金快速复制，为他人做了嫁衣，最后没有成为先驱，却做了先烈。    产业创新是创新的最高表现形式，是战略眼光、经营智慧与管理技能的完美结合。产业创新的成功，将为企业带来巨额利润和超凡的市场地位，但丰硕的果实往往意味着艰苦的过程，只有兼备超凡智慧与高度务实两种品质，才有机会去摘取最后的桂冠。
	  ]]></description>
      <category>许雷涛</category>
      	  
      <pubDate>Fri, 15 Aug 2008 11:15:03 GMT</pubDate>
    </item>
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      <title>创新思考之四：服务创新</title>
       <author>许雷涛</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/52543.htm</link>
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      <description><![CDATA[
		服务，从广义上讲，几乎已经成了如今所有企业产品的代名词。传统意义上的“产品”高度同质化，已促进企业不得不在服务手段、服务形式、服务质量上来制造差异化，是形成这一局面的原因之一；原因之二，在物质极其丰富的时代和地区，消费者越来越成熟，体验经济大行其道，更多的产品功能改进是为了使消费者有更好的或独特的体验，而不是局限于产品的“原始功能”，如变频空调是为了满足消费者“省电”的需求，而不仅仅是“制冷”，纯平彩电是为了使消费者的“视觉体验”更舒畅，而不仅仅满足于提供“看电视的工具”……从这个角度来看，能够提供“差异化和满足独特体验”的功能，本身就是一种服务的体现。因此，从广义的“服务”上讲，“服务”，就是企业价值在市场上的直接体现，服务创新，就是企业呈现给消费者的价值创新。  服务创新，可大可小。无论大创新，还是小创意，只要能够带来被消费者所认可的与众不同的新奇体验，就是有价值的，并成为企业的竞争优势。  在某餐馆吃饭，刚上完茶水，服务员会很细心地拿出一摞塑料袋。客人们正在纳闷的时候，服务员很周到地将每个客人的手机用塑料袋装起来：“这样就不会被茶壶漏出来的水淋到了”。一个小小的动作，一句温馨的解释，令宾客恍然大悟，不禁为餐馆老板的聪明和体贴所折服，也就记住了这间餐馆。更妙的是，只是一个小小的塑料袋，批量采购的话，大约也就几分钱一个，不仅留住了客户的心，而且也从根本上杜绝了可能由于服务员不小心所带来的纠纷。这笔钱，花得值！  CNN在创办以前，美国三大电视网——哥伦比亚广播公司（CBS）、国家广播公司（NBC）和美国广播公司（ABC）——已几乎垄断了整个美国的电视节目市场。“时至1980年，根据盖洛普民意调查发现，全美有三分之二的人认为电视（特别是三大电视网），是大部分甚至全部新闻和资讯的来源。”（《CNN，泰德·透纳传奇》，波特·毕博著，内蒙古文化出版社1998年出版）当时的“三大”已成市场寡头垄断局面，逐渐忽视了作为新闻传播企业，在新闻传播方面的社会责任与信息受众对新闻及时性、真实性的需求。信息受众在此局面下，被迫接受了“三大”所形成的行业惯例——“新闻就是这样的”。  透纳察觉到这一影响到信息受众利益的“行业惯例”，并下决心打破这个惯例，开办一个24小时实时滚动播出的纯新闻台。透纳以高超的谈判技巧、坚定的决心和创新的管理模式，用了1年多时间筹备，在1980年6月1日使CNN开播，耗资仅2000万美元。而在当时，业界普遍认为纯新闻台没有什么广告价值，而且开播准备无论如何要花费4000到6000万美元。结果，CNN一开播，就以深入和快速的新闻卫星实况，使观看新闻的受众耳目一新，受到热烈追捧，尤其是后来爆发的伊拉克战争，更使CNN的快速、真实得到淋漓尽致的展现，使CNN成为“三大”之后又一电视巨头。  一个是以“一个塑料袋”的小创新获取了客户忠诚度，一个是以2000万美元的大创新砸开了新的利基市场，但两者都有一个共同点：就是以创新行为给客户带来了不同的所未见过的新奇和快乐体验。  因此：     服务创新源于对客户体验的深度挖掘与认知；  服务创新应着眼于客户体验价值的提升；   服务创新对价值的提升，将进一步影响到产业行为，进而升级成为产业创新
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      <category>许雷涛</category>
      	  
      <pubDate>Fri, 15 Aug 2008 11:13:29 GMT</pubDate>
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      <title>创新思考之三：管理创新</title>
       <author>许雷涛</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/52542.htm</link>
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      <description><![CDATA[
		在《创新思考之二：定向创新》中，我们讨论到创新的三个层次：管理创新、服务创新、产业创新，以及这三个层次之间的关系。  管理创新，是服务创新得以落实的保障，是产业创新的第一步。无论哪种创新，举凡创新，必有变革，而变革要得以实现，必须先从管理入手。但恰恰相当多的企业创新，就失败在管理创新跟不上服务创新，跟不上产业创新。  一个私营企业，经历了若干年发展之后，老客户积累甚多，口碑也不错。业务越做越大，员工越来越多，老板在企业管理上逐渐有些力不从心，新员工培训不到位，销售员流动性增大，企业规模越来越大，可是收入和利润就是上不去。在听了许多管理培训课后，老板决定要实施规范化管理，颁布了一系列规章制度，上班开始要打卡了，原来的实报实销也改为包产到户了，业务员收入也改为了高提成低底薪的方式，其他人员工资也考虑要与收入与利润挂钩了……结果，新制度公布不到一个星期，公司里就一切全乱了：  以前的几名业务骨干先来找老板喝茶了：老板，业绩指标定那么高，底薪那么低，咱们几个兄弟上有老下有小，年龄也大了，跑不动了，您还让不让我们活了？就那几个刚进来的乳臭未干的小毛头，就因为学历比我们高点，跑动比我们多点，凭什么底薪跟我们一样？咱那几个老客户您还不知道，咱们兄弟一句话，顶他们跑十趟，您说这不是寒了兄弟们的心吗？  老板一想，是啊，这些兄弟都是当年一起打天下的哥们，且不说他们一走，老客户就可能被带跑，就是十几年兄弟感情，也撂不下这个面子啊。得，每个人给个副总当当吧。  这几个老兄弟刚安稳下来，当会计的表小姨子又来了：姐夫，我是做财务的，你说这经营指标跟我没啥关系啊，你那几个哥们成天坐在空调房里不出去跑，这业绩上不去，也不能赖我啊，你这一刀切都跟效益挂钩，我冤枉啊。这么多年，我帮你左挡工商，右挡税务，一家人不说两家话，能躲的税都躲了。看在我姐的面子上，我也不能把这事兜出来，可你也好歹替我想想啊，这刚结婚，正供着楼呢，工资一扣，按揭都不够啊。  老板又一想，是啊，得罪了这个宝贝会计，老婆要怪罪下来，自己闹不好得当“厅长”了。算了，网开一面吧。  这边会计一网开一面，那边技术人员又不干了，凭什么大家都没事，就我们几个顶缸？小兄弟几个一商量，偷偷在给客户的机器上设了点小毛病，客户一报障，就得找这几个人去修啊，可这几个人呢，轮流请病假，客户满意度直线下降……  折腾了三个月，原来请来搞规范化的职业经理人被气走了，新制度也执行不下去了，老板又丢不了这个面子，结果新制度还在那里摆着，就是不执行，也没法执行。于是公司走回原来的轨道。  管理创新至此全盘失败，老板还卖了许多人情，才把老客户保住。每次开会仍然要谈改革与规范化，但制度执行不下去，创新大计有其名，无其实，成了摆设。  再往后，老板谈创新而色变，听得主意都是好的，上的培训课也都是好的，就是不敢乱动，此谓之“叶公好龙”。  其实，这种现象，不仅在民营企业有，在国营企业更是屡见不鲜，在外资企业也很普遍。由此可见，管理创新，知易行难。  如《创新思考之一：创新关键词》所言，创新是一个解构与建构的过程，首先要解构，然后再建构。要走好管理创新这一步，为服务创新与产业创新奠定坚实的基础，必须先做好解构，再做建构。在解构过程中，关键是要处理好既有的利益关系，制订好风险预案。在动手改革之前，对于改革后的管理体制是什么样的，会带来哪些潜在风险，这些风险的止损方案是什么，都要有充足的预测、预判、预案。其次，在有了全盘计划之后，要有坚定的信心，用一时的损失来换得未来数年的持续发展。创新，或变革，都是有成本的，这个成本不可不计，一个人换个工作还要重头熟悉环境呢，更何况一个组织进行变革，必然意味着一个时期的损失，关键在于决策者是否可以控制这种损失，并坚定地知道自己将失去什么以换得什么。  未有预算，信念不足，是许多管理创新失败的根源。而管理创新的失败，将意味着在市场日趋激烈的竞争当中，满盘皆输的可能。
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      <category>许雷涛</category>
      	  
      <pubDate>Fri, 15 Aug 2008 11:12:10 GMT</pubDate>
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      <title>创新思考之二：定向创新</title>
       <author>许雷涛</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/52541.htm</link>
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      <description><![CDATA[
		充满创新的世界    仅仅在十几年前，要完成一篇毕业论文，都要花费大量时间泡在图书馆中，手抄笔录地去采集信息；在96年拿到第一部手机时，无论如何也没有想到后来手机更多地不是用来打电话，而是发短信，逢年过节时的问候短信更是经常令人忍俊不止，哭笑不得。  我们每天都在接触着无数的创新，且不说“超女”、“快男”刮起的一股“草根明星”旋风，就看每日的QQ语录，如果谁要是不知道“3Q”、“88”是什么意思，恐怕就要自认“老矣”……  一方面我们今天似乎已经生活在一个以“创新”为主题的世界中，另一方面很多企业却在经常抱怨：想创新，要创新，但不知如何创新。   定向创新   实际上，企业所追求的创新与QQ语言的创新，完全是两回事。  QQ语言的创新来自于灵感，有人称之为“信封背面的创意”，意思是指在懒洋洋的阳光下，喝着咖啡，于休闲惬意中忽然冒出来，信手写在信封背面的灵感。这种创新的点子，通常来自于对某些常年思考问题的潜意识回答，完全是发散性思维的结果。  而在企业中，当“创新”被提到议事日程上的时候，通常都是企业面临经营瓶颈——或者营业收入与利润大幅下降，或者是希望再上一层楼而又找不到方法——的时候。通常这种时候，企业内的各种深层矛盾都被暴露出来：管理问题、人力资源问题、生产问题、产品问题、市场策略问题……究竟哪个问题才是解决问题的关键？找到关键问题以后，又从哪里着手，才用什么措施来解决问题？这种针对某一具体目标的创新，我们称之为定向创新。定向创新依赖于结构化思维与发散性思维的完美结合，既需要依靠结构化思维来发现问题和分析问题，又需要依靠发散性思维来创造性的解决问题，最终还需要依靠结构化思维来推动解决方案的落实与实施。  对于以创造利润为目标的企业来说，出现经营问题寻找创新之道时，最直接的表现通常是在市场份额或利润上发生了问题。许多企业在寻求解决之道时，常常把问题归结于恶性竞争、人员问题、激励问题、管理问题、成本问题等等，而常常忽略了最根本的问题：企业之所以能够获得利润，是因为企业为客户创造了价值；那么现在客户离我们而去了，是不是我们提供的价值已不能令客户满意了？  企业的经营结果在市场上以收入和利润为唯一衡量尺度，企业的所有管理行为，无论是人力资源管理、产品管理、绩效管理、经营策略管理等等，都是为达到市场目标而服务的，因此，只有深入研究市场，发现消费者的价值观，才能够走好“定向创新”的第一步——确定正确的创新方向。   寻找创新的方向   一般的市场调查，只能以数据说明某企业在市场的地位，并不能说明数据背后的原因；通常的满意度调查，却也似乎不怎么起作用，收回来的表格上明明客户满意度很高，但就是投诉不断。  其实，问题往往就隐藏在令人恼火的投诉中，而并不存在于表格当中。但是，如果只是简单地处理好个别客户投诉，不能从客户投诉中发现运营机制上的问题，也只能是治标不治本，按下葫芦扬起瓢。将常见的客户投诉进行分类归纳，我们可以发现这些客户投诉通常可以折射出三方面的问题：     企业内部问题：比如某个服务人员态度不好，送货不及时，产品残次率高等，常常是由于内部管理出现问题导致；   行业惯例问题：比如许多酒店在中午12点以前就要退房，否则按半天计算；这样很多旅行者就不得不提前退房，然后拉着行李去吃午饭，如果下午仍有事情就更加的不方便。这种规矩固然是行业惯例，但是否能满足客户的需求呢？   价值结构问题：如今企业，最头疼的问题估计就是价格战了。很不幸的是国内企业通常采用低成本模仿、假冒伪劣等方法应对价格战，更进一步降低了用户的价值认知，而使许多企业卷入恶性循环的旋涡。在充分竞争的市场上，价格是产品价值的天平，价格战则往往意味着产品进入成熟期，即将进入衰退期，这时，市场上真正需要的是一种能提供更高价值的产品，而不是同等价值环境下的价格降低，唯此，才能实现企业与消费者的共赢。    针对上述三类问题，企业定向创新的思路就已经昭然若揭了：     企业内部问题，要依靠管理来解决。自然创新的方向就是管理创新；   行业惯例问题，表现为客户对既有惯例的无奈接受。那么通过服务创新打破行业惯例，就能为企业建立起新的竞争优势；   价值结构问题，则需要企业深入研究消费者的价值认知变迁并采取相应经营行为，而当一个企业能够在既有的市场上，实现价值突破，也就将开辟一个新的产业格局，实现产业创新。    当然，三种创新模式——管理创新、服务创新和产业创新，不能孤立地看待。从管理创新到服务创新，再到产业创新，是一个由内而外的升级实现过程；从产业创新到服务创新，再到管理创新，则是一个以终为始的目标管理过程。对于某个流程、某项营销策略、某个生产工艺的创新，都属于战术级别的创新，这些创新汇聚起来才能深刻地体现企业的战略意图；而在市场定位、商业模式等方面的创新，属于战略层面的创新，这些创新也必将通过战术创新才能得以实现。
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      <category>许雷涛</category>
      	  
      <pubDate>Fri, 15 Aug 2008 11:10:04 GMT</pubDate>
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      <title>创新思考之一：创新关键词</title>
       <author>许雷涛</author>
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      <description><![CDATA[
		在这个时代，“创新”恐怕是最不创新老生常谈的一个词汇。但究竟如何实现创新呢？笔者认为：   要实现创新，第一个关键词是“愿望”。 有很多人，虽然把“创新”时时挂在嘴边，但实际上并不具备发自心底的创新愿望，缺乏推陈出新的意识，惧怕解构与建构的复杂与艰难，这些人所谓的“创新”，就是紧跟热点，追求“管理时髦”或“营销时髦”，从ISO认证，到六西格玛，从目标管理到MBO，什么新潮追什么，从不考虑企业自身的实际情况与目标，简单模仿，把模仿最新管理方法当作创新，结果是什么都尝试了，什么都没有成功。  模仿是要不得的，但学习是必要的，只有从他人成功的经验中汲取营养，才能事半功倍，“站在巨人的肩膀上”走向成功。因此，要实现创新， 第二个关键词是“学习 ”。“学习”不是“模仿”，学习是指不仅知道成功者在做什么，还要学习、琢磨、推敲成功者是怎么做的，以及为什么这么做。只有在全面地了解了各种先进管理方法的“所以然”后，才能知道这些方法是否适合本企业，应当以什么样的具体方式应用于本企业，并在自己的企业管理实践中，加以优化和变通，而这些优化与变通正是创新的具体表现。   “创新”的第三个关键词组是“解构与建构 ”。“解构”是指改变以往的传统的结构，这里所谓的“结构”可能是企业组织结构，也可能是企业文化、营销体系、生产体系、产品结构、渠道构成等等；“建构”则是指在改变以往的传统的结构的同时，建立新的秩序，通过新的企业文化、规章制度、组织结构甚至人力资源来落实和达成企业目标。“解构”与“建构”是创新管理中最艰难也是风险最大的环节，但又是不可缺少的环节，没有对历史的解构和对未来的建构，就谈不上创新。但很多人或是还未解构就匆匆建构，或是解构不全面就开始建构，或是解构措施与建构措施不配套，从而造成了创新过程中的大地震与混乱，最后归结于创新未企业带来了灾难，一朝被蛇咬，十年怕井绳。   “创新”的第四个关键词是“执行 ”。“执行”不是说员工工作是否到位，员工有否加班等等表象，更重要的是企业必须具备“执行文化”，“执行文化”的实施基础是各种措施各种政策是结合了企业资源状况而制定的，其目标与方法本身是可执行的，在此基础上才能去要求各级干部与员工行动上的执行。可以说，执行，首先是对决策者的挑战与要求，然后才是对执行层的考核。创新，如果没有执行，则等于没有创新。而恰恰在很多企业，老员工作为企业成功的见证者与既得利益者，极其可能成为创新的阻碍力量，要使创新能够被执行，企业必须建立新的价值观，引进新鲜血液，扶持创新执行的中坚力量，才能达到创新的目标。而要做到这一点，对企业的影响不可谓不小，“大刀阔斧”通常不是最好的解决办法，是无法执行的决策，因为如此会使企业人心惶惶；“和风细雨”又通常使反对力量不疼不痒，搞不好反而培养了“阳奉阴违”的作风。建立什么样的组织结构与规章制度，什么时候建，如何建，分几步走，每一步骤达到什么目标，成为创新执行的关键所在。   “创新”的第五个关键词是“坚持 ”。“创新”就意味着改变，改变就意味着“改变成本”，创新是要付出代价的。真正的创新是要经历策划——试验——修正——试验——推广的过程的，在试验——修正——试验的过程中，一定会产生一些“沉默成本”，如果在局部的失败上否定整个创新，就将使企业“拣了芝麻丢西瓜”，缺乏在科学决策基础上的“坚持”，没有一个创新能够获得成功。  创新，不是荣誉勋章，不是锦旗，也不是一朝一夕能够完成的事业。真正的创新，必然要经历许多痛苦的过程，经历风雨之后才能得见彩虹。
	  ]]></description>
      <category>许雷涛</category>
      	  
      <pubDate>Fri, 15 Aug 2008 11:07:54 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>管理变革从人“下刀”（1）</title>
       <author>李泽尧</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/52419.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		管理变革从人“下刀”  ——咨询顾问眼中的成长型企业病  ■赢周刊记者 尹东伟  “初到华强的时候，办公大楼还没建起来，整个厂区噪音、灰尘非常大，车间里柴油发电机轰轰作响，一些废料就堆在附近燃烧，显得乌烟瘴气，此种景象简直很难和华强的营业规模联想起来，这多少也反映了老板的价值观取向和人员素质的问题。  ——摘自李泽尧《诊断工作笔记》  李泽尧接任华强首席顾问后，带领整个项目组重新对华强的管理现状作了一番深入诊断调查，重新制定了华强公司的管理变革方案。整套方案从“人”下手，厘清了三条管理变革的主线，三条主线之下又制定了若干配套改革措施。整个方案及实施计划经过进一步的陈述、征求意见以及细化和完善后，终于获得蔡干明的首肯和华强公司的通过。  为了能顺利实施管理变革，华强组成了以各部门主管组成的管理改革委员会，由蔡干明亲自挂帅，定期检讨和回顾实施成效，同时，顾问公司和华强共同组成项目工作小组，华强公司综合管理部经理和首席顾问李泽尧进行工作对接，其他咨询师则根据专案要求和各车间及部门主管联合作业。必要的时候，李泽尧直接和蔡干明进行沟通，以保证变革推进的速度和效力。  症结一：创业激情消退之后的人员激励  砸烂干部们的“安乐椅”  美国通用电气公司有“２—７—１”制度，即２０％的奖励，７０％的中等，１０％的淘汰。中国海尔则有“三工转换”即“干部”、“工人”、“临时工”依业绩可以进行转换，能者上，弱者下。不少公司采用末位淘汰制——先定好指标，然后拿业绩说话——反正，最后几位“自行走人”。  人因为生存而必须劳动，人因为需要而必须工作。工作有乐趣，但同时也有痛苦。工作之有乐趣，是因为它可以让我们看到付出终可以换来需求的满足，看到希望之所在；工作之有痛苦，乃在于如果人们不用努力工作就可以获得需要的一切，那么工作所加予的诸多要求就成为压力和束缚。  从人性的角度去观照，相当多的中国人并不会把工作本身看作是乐趣。中国人的敬业精神，仍有待更上一层楼，得过且过的思想让一个人的效率大打折扣。  经过高速发展的创业期，一批当初和老板一起打天下的华强老部下已疲态毕现，原先主动的打拼逐渐演化成被动的跟随从过去的眼光看，这些干部忠心耿耿、立下汗马功劳，但从未来的眼光看，这些干部充其量只能维持现有局面，少有发展创新的动力和能力。  从这些管理的表象可以洞察到人性的弱点。咨询顾问公司就此提出：一定要营造华强干部的危机意识，因为这是一切改革的基点！  李泽尧反复和蔡干明沟通这一点，并阐述了实施方案前后将带来的变化和效益。李泽尧认为这样做，是用１０％的投入赚取５０％的回报——  蔡干明后来十分认同李泽尧的观点和具体实施办法。毕竟，所有的事情都是人做出来的，一个运转着的企业组织当中，往往是老板最明白用人的烦恼，老板最清楚人的能量和人对企业的关键性和致命性。蔡干明也很清楚地知道，企业要做大，就绕不开组织和建设一个有力的核心领导团队。   在具体推进的过程中，一些本地的管理干部确实有一些或明或暗的抵触情绪，这都在李泽尧的意料之中。他应对的方式是加大宣讲和培训的力度，组织顾问组编写《干部应知应会》。通过一系列措施的有效实行，各级管理层的面貌有了明显、积极的改观，这为其后的目标责任制和绩效考核制度的最终落实打下了良好基础。  症结二：部门多、管理混乱的根本解决之道  管理者，拉紧绩效考核的“缰绳”  （待续）
	  ]]></description>
      <category>李泽尧</category>
      	  
      <pubDate>Wed, 13 Aug 2008 14:46:27 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>民企发展及管理咨询的价值</title>
       <author>李泽尧</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/52418.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		民企发展及管理咨询的价值  ■赢周刊记者  尹东伟  ——与华强公司首席管理咨询顾问李泽尧对话 赢周刊：华强今后是否能够持续发展，如何克服今后遇到的管理障碍和危机？  李泽尧：我对华强还是比较看好的，华强的老板具备我所说的“民营企业家的五个手指”——现实、精明、主见、敬业、创新，能够通过自我学习不断突破自我极限，因此华强有希望成为稳健成长的大型企业。华强今后的发展主要会遇到两个方面的障碍：管理跨度和激励机制，处理不好就会演变成危机。解决这两个问题的对策一个是华强老板要逐步向后退，设计好授权程序和机制，另外要未雨绸缪，开始考虑建立以高阶管理层为核心的利益共同体。  赢周刊：很多民营中小企业都有着很相似的发展道路。比如会有一个能力很强的创业者；都会在一个极好的机遇下突然发展壮大；都会在最辉煌的时候突然停下脚步而茫然不知所措，以至于有些企业在顶峰处突然坍塌、死亡。华强从一个山寨工厂成长到今天，你认为这对民营中小企业的持续发展具有什么普遍意义？  李泽尧：正所谓“成也萧何、败也萧何”。民营中小企业的迅速发展与老板密不可分。他亲自来主导团队的管理及推动，不论是在对组织的稳定，市场的拓展及专业度的提高等各方面无不是亲力亲为。老板本身的管理模式和决策模式决定了中小企业成功的主要因素。但是随着企业规模进一步扩大，曾经给他们带来成功的因素反而成为了使其停滞不前的绊脚石。这就是企业发展阶段的瓶颈和企业老板的能力极限。所以，一个企业成长的极限决定于其老板能力的极限。企业老板只有通过不断学习，转换观念，才能突破个人能力的局限，进而突破企业发展的瓶颈和极限。——而我所说的不断学习，当然不局限于去读个ＭＢＡ之类，而是广义的，比如，包括来自同行的启发和举一反三的翻新及创新，以及接受常年管理顾问的定期、不定期辅导、授课等。  赢周刊：很多民营企业老板觉得没有必要请顾问公司，有些咨询业内人士又为咨询顾问到底是医生还是教练这个问题争论不休。你如何看待咨询顾问在民营中小企业发展过程中的角色和价值？  李泽尧：我之所以在一定程度上被华强老板认同，关键在于我尊重企业的现状，从现实的问题出发，而不是从概念框框出发。我觉得咨询顾问努力做到这点，就不会轻易被企业老板排斥。  咨询顾问对于民营中小企业来讲主要有三种效用：一是代劳的效用，很多老板、总经理并不是不知道自己的管理问题，但是没有时间去进行改革，需要请人来代劳，或者缺少系统化的管理改革手段，因而需要请人代劳——总之，自己去做的成本是很高的。二是制度提升、管理效率提升的效用。三是战略效用，即花钱买来时间。比如成本，如果提前半年降下来，你就可能抢先占领市场，而如果是受市场的压迫而被动去降价，这个时候便不但不能占得市场的先机，还有可能因此而成为致命伤害。
	  ]]></description>
      <category>李泽尧</category>
      	  
      <pubDate>Wed, 13 Aug 2008 14:43:50 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>论管理者的修养(五)：从压力谈起</title>
       <author>刘海民</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/52127.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		我在论管理者的修养(二)中谈到了作为管理者必须认清自己的角色问题，经过最近的几次小型咨询项目，我感觉到关于角色认知，还有一个重要的话题，那就是“如何看待压力”。       我从来就没有认为过“管理职务是一个好做的差事”！既要处理事务，向上司提交一定的工作成果；还要搞好人的工作，从而使他们乐于工作；同时还要做到人与事的匹配，比如知人善任，人尽其才，如是者三，不一而足。       案例：         KLQ： 我作为人事主管（人事就一个人），同时负责三个不同业务类型的小公司的人事工作，包括招聘、人事制度建设、合同与档案、工资制度等等，经常夹在公司领导与员工之间，我感觉压力特别大。您说，我该怎么办？         刘海民： 压力？请你举个具体例子看看。        KLQ： 比如，最近关于工资表的项目设置一事，我给FT公司员工开会的时候，效果非常不好，大家意见都特别大。让我不知如何是好。        刘海民： 首先，请您树立一个观念。有压力，说明你遇到了问题，或者称为困惑。而问题呢，是一个人成长的阶梯！关键在于你怎么对待你所遇到的问题。比如，你所谈的开会效果不好问题。现在想想，你觉得如果让你现在再开一次那样的会，面对的是同样的人，你会怎么做？        KLQ：…… 上次会后，我想了想，自己到公司的时间不长，对很多事都不太了解，对很多人也都不熟悉，我应该事先多了解状况，再进行行动。        刘海民： OK，请具体化，你准备如何行动？        KLQ： 这个我还没有想好！        刘海民： 好的，那你就好好想想，等想好了，我们再沟通。        案例中的KLQ先前曾在一个类似的公司干过人事工作，工作效果不错，自己的想法也挺多。她以为到了这家新公司之后，也可以将先前成功的经验股脑儿地灌输下去。结果呢，与她想象的有较大的差异。其中的客观差距在于原来的公司就仅仅是一个实体，而现在的公司呢却是三个从事不同业务的小实体，员工之间的差异比较大。 后来，我们经过沟通取得了如下几点一致：       1、首先要明确目的。        即究竟是为了什么才决定要这么做？这个需要管理者一定要站在组织的立场上进行考量。如果仅仅是出于个人目的，想有所表现以得领导垂青，那就大错特错。所谓“路遥知马力”，即使是顶级聪明的人的小算盘，总有更聪明的人可以一眼就看得出来。        2、其次要有“双赢”思维。        如果你的目的是建立在损害劳方利益的前提下，那么这个目的就很难达成。即使你的方案被通过，那么可以想象那些被损害了利益的员工，哪些会选择留下，哪些会选择继续干下去？良禽择木，良臣择主。只有那些没什么才能的人才会“甘心”受辱。没有哪一个真正要做事业的老板，会选择放弃真正的人才而去捞取眼前的一点点小小的利益。所以，在没有找到“双赢”的方案之前，不要轻启谈判之门！        3、先要了解事实，掌握事实。        如果掌握事实有困难的话，就必须进行充分的请教与商量。毛主席说“事实不明主意多”是共产党员的一个大忌，其实对于企业的管理者，也是一样。        4、分步推进。        所谓&quot;心急吃不了热豆腐&quot;。即使再正确的事情，真正实施起来，也可能需要有计划地分步推进。星星之火确实“可以”燎原，但那不是一时三刻的功夫！        5、仅有激情成就不了梦想。        类似的事件，要在明确目的、掌握事实的基础上，进行详细的计划，事先预测可能会遇到的问题或者困难，并准备好相应的对策。“激情成就梦想”，但谁也没有说过“光靠激情就可以成就梦想”。              结合案例，就“压力”小结如下： &#61548;   压力有时来自于面临选择。这就需要管理者能够进行“健全的判断”（单文待续）； &#61548;   压力有时来自于自己的心理。心理承受能力强的人，很多压力就不是压力； &#61548;   压力有时还来自于所谓的“面子”。其实，面子是别人给的（要去挣），脸是自己丢的（要自强）。 &#61548;   压力有时来自于缺乏“科学的方法”（单文待续）。面对问题，只要有思路、有方法去应对，也就没有压力………       所以，有一句话绝对经典：  有能力就没有压力！  作为管理者，感觉到压力大，是因为能力不够。为了应对压力，需要强化我们的能力。 &#61548;   强化我们自我调节情绪的能力； &#61548;   强化我们进行健全判断的能力； &#61548;   强化我们解决问题的能力（自己无能的时候，可以运用他人的智力资源，当然这儿也需要“有效沟通的能力”，否则没有高人愿意与你“胡扯”）； &#61548;   强化我们的学习能力，以及学以致用的能力（即理论联系实际的能力）………        管理者，就是要能担负责任，就是要具备担负责任的能力，就是要为组织提供符合甚至是超越组织期待的成果。 在国有企业，管理者往往还被称为“负责人”，  何为“负”？就是要“能”“扛”！         管理者，一定会面临各种各样的压力。比如，为了减压而全身心投入工作中，家庭成员的抱怨会接踵而来，这也是压力！       所以，在提升员工骨干到管理职位的时候，我都会问他们几个简单的问题：    &#61548;        你想做管理者吗？如果答案是否定的，那一定不要提拔他； &#61548;        你为什么想做管理者？如果他的答案让我感觉他认为管理是件轻松的事，那需要重新考查； &#61548;        你做管理者的愿望有多强烈？强烈指数越高，并且可信度也高的话，这种人重点关注。        所以，各位企业的中层管理者：       如果你不喜欢管理职位，或者你做管理职位的意愿真的不强，那么就不要做了。       如果要做下去，就要 振奋精神，时刻准备着应对挑战，超越挑战。       把每一个挑战，每一个所谓的压力，都当作修炼的对象，自我提高的对象，革新自己，提升自己。相信在不断修炼的过程中，一个又一个压力必定死死地被你踏在“不断提升的能力”的脚下！
	  ]]></description>
      <category>刘海民</category>
      	  
      <pubDate>Wed, 06 Aug 2008 15:34:54 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>盖烈夫：问题管理的六步法则</title>
       <author>盖烈夫</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/52078.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		我们暂且不去探究什么是真正的管理学意义上的“问题管理”，但是，作为企业的管理者，却大有必要来探讨一下在问题管理中的“思维流程”和“管理步骤”。因此，我把它叫做“问题管理的六步法则”。这种叫法是否符合管理学的要求，这不是我所关心的，我所关心的是问题管理的真正效果。       第一步法则：问题意识。任何一个企业管理者，要想有效或高效地实施管理，都必须要有一个强烈的理念，那就是问题意识。问题意识主要包括三个方面：一、企业的管理说到底就是问题的管理，因此，一切管理行为都要围绕问题展开；二、企业的管理者其实就是问题的解决者，他的一切活动都必须以问题为导向，因此，不能解决问题的管理者不是合格的管理者；三、问题本身有各种分类：知识性的，探究性的，现实性的，危害和危机性的，潜在性的，突发性的，可预见性的，不可预见性的，目标和追求性的，理想和愿景性的，当然一定还有战略性的和战术性的等等。所以，有没有问题意识，是衡量一个管理者是否合格的重要尺度。       第二步法则：预测问题。一个优秀的管理者必须具备预测问题的能力，虽然你不能象诸葛亮那样能掐会算，但您也要能做到最基本的问题预测，而这种预测则来自于你对客观事物和管理规律的把握，要做到这一点，您必须尊重客观规律，必须讲求实事求是，必须提升自己的逻辑思维能力。       第三步法则：发现问题。如果你不能很好的预测问题，但你必须以很职业的眼光去发现问题。任何一个企业都有问题，但关键的问题在于你能否发现，试问：一个不能及时发现问题的管理者，他究竟在管理什么？可以说，你不能发现问题，就说明你的存在是多余的，你的管理是尸位素餐的。       第四步法则：思辨问题。问题出现了，你要对问题做出三个方面的思维反映：首先，这是什么性质的问题？然后，是什么原因致使问题发生？最后，怎样解决？然而，在现实中，很少有人这样煞费苦心去思考，更多的做法则是单凭经验和主观意念。       第五步法则：解决问题。这几乎是现今所有管理者的“核心职责”。企业用你就是让你来解决问题的，如果你不能解决问题，那你就完全不合格了。管理者和领导者之间一个核心本质的区别就在于：领导者的使命是带领人们去到一个没有去过的地方；而管理者的使命则是人们在去到没有去到的地方的过程中解决一个个具体的问题。       第六步法则：防范问题。仅仅能够解决问题还算不得一个卓越的管理者，真正卓越的管理者则体现在对问题的防范上。平庸的管理者，没有问题意识；低级的管理者不会预测问题；一般的管理者只会发现问题；优秀的管理者能够解决问题；而卓越的管理者不但能够解决问题而且还能在解决问题之后采取措施防范问题的再度发生。为什么很多管理问题重复发生又重复解决？为什么很多问题屡禁不止、屡屡发生？为什么年年、月月、甚至天天在解决以前出现的问题？这就是不能很好地防范问题所致。       总之，问题管理的六步法则，即是管理者的工作模式，也是衡量管理者能力以及水准的尺度。如果，我们的管理者都能因循这六步法则对问题实施管理，可以断言，企业中的管理问题就会更少些，企业的发展就会更快些、更好些。
	  ]]></description>
      <category>盖烈夫</category>
      	  
      <pubDate>Tue, 05 Aug 2008 07:45:15 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>CEO在企业中建立与管理提案制度</title>
       <author>李文武</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/51758.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		企业在为客户提供产品与服务的时候，会碰到各种各样的问题。但是怎么把这样问题解决或者是提供更好的解决方案，这不是管理层思考性能够面面俱到的。企业的问题与难题依然存在，而ＣＥＯ们可把眼光投射在内部员工身上。因为跟客户提供产品与服务的是我们的雇员。他们的聪明的想法有时会让我们大吃一惊，茅塞顿开。从而得到更好的主意与解决方案。再者，操纵层是我们的员工，我们采纳他们的意见，还会使他们的企业献身精神与积极性大增。使他们的工作态度与行为得到激励。员工的执行力水平的提高能为客户提供优良的产品与服务，为企业赚取利润和赢得生存地位。　　        员工有很多好想法，好主意，好点子。ＣＥＯ们不想办法对他们激励与奖励，他们是不会那么轻易的自动自发讲出来的。所以我们要形成一种提好建议的文化氛围与环境。要形成一种提案奖励制度。只有这样才能真正的使员工的企业献身精神最大化。　　        ＣＥＯ们可以这样做：一是建立管理机构；提案管理委员会。人数３－４人，ＣＥＯ或者管理人事行政的副总经理任委员会主任。　　        二是奖励制度：鼓励员工提合理化建议，对合理化建议只要不是重复的，或者不是别人想过的已经提出的，未被采用之提案均给予2０元—5０元奖提建议员工个人。对被采用的提案所产生的效益进行评估，以税后所得１０％至３０％奖励提建议者。　　        为什么要这样奖励有含义在里面的。讲个管理故事：古时候，有个国君，最爱千里马。他派人到处寻找，找了三年都没找到。有个侍臣打听到远处某个地方有一匹名贵的千里马，就跟国君说，只要给他一千两金子，准能把千里马买回来。那个国君挺高兴，就派侍臣带了一千两金子去买。没料到侍臣到了那里，千里马已经害病死了。侍臣想，空着双手回去不好交代，就把带去的金子拿出一半，把马骨买了回来。侍臣把马骨献给国君，国君大发雷霆，说：“我要你买的是活马，谁叫你花了钱把没用的马骨买回来？”侍臣不慌不忙地说：“人家听说你肯花钱买死马，还怕没有人把活马送上来？” 国君将信将疑，也不再责备侍臣。这个消息一传开，大家都认为那位国君真爱惜千里马。不出一年，果然从四面八方送来了好几匹千里马。 郭隗说完这个故事，说：“大王一定要征求贤才，就不妨把我当马骨来试一试吧。” 燕昭王听了大受启发，回去以后，马上派人造了一座很精致的房子给郭隗住，还拜郭隗做老师。各国有才干的人听到燕昭王这样真心实意招请人才，纷纷赶到燕国来求见。其中最出名的是赵国人乐毅。燕昭王拜乐毅为亚卿，请他整顿国政，训练兵马，燕国果然一天天强大起来。 　　        对未被采用的提案奖励就是上面这故事的含义。其实这故事就是管理学定理中的“海潮效应”。鼓励更多的人参与提案制度里面来，合理化建议多了，总会引来更好更有经济价值的提案。对采用的提案奖励给予税后所得１０％－３０％的奖励。能使员工智力付出得到丰厚的回报。十大经济学原理之一；人们对激励作出反应。良好的提案制度氛围就可形成了。　　        三是提合理化的方法：1．设计调查表，设计结构性问题，要求员工填写。２．设周一论坛，提出要解决的问题，要员工作演讲，如何解决这个问题，可采用点名，抽签，轮流来确定演讲员工。可以发现有才干的员，能解决后继者的问题。设周一是因为星期一是员工工作土气高的星期日子。３．在企业组织最显眼处放置提案箱，收集合理化建议。４．每周一次召开提案例会，要求每一个员工都要想出一条合理化建议。５．ＣＥＯ可请一些员工聚会聚餐．在吃饭的时候，询问合理化建议。６．每周五可在员工上班入口处设办公场所，要求进班工作人员每人要提一条合理化建议。７公布ＣＥＯ电子邮件地址，要求员工在邮件里提合理化建议。ＣＥＯ定时阅览，对好建设可用信表扬。８有条件的企业可建立网上调查系统和合理化建议系统，收集员工的合理化建议。　　        收集合理化建议的方法多种多样。只要有心、尽心、专心，总能找到更加合适的方法与办法来从员工中吸取最好的建设性智慧，以达到集思广益的目的，从而为企业谋利。　　        四是提案处置方法：在管理学有一种ＡＢＣ类分类法。我们可参照借用。提案管理委员会工作人员把所收集的提案分成ＡＢＣ三类；Ａ类是可以马上实行的，可立即给企业带来经济利益和效率效果的。Ｂ类是可给企业带来经济利益和效率效果的，但由于客观原因不能马上实行的。Ｃ类不能给企业带来经济利益和效率效果的。　　        Ａ类提案列入ＣＥＯ的很重要很紧急的工作处理。Ｂ类提案列入ＣＥＯ很重要不紧急的工作处理。Ｃ类提案放弃。　　        同时，提案委员会要核发提案奖金。从提案提出日起不超过三个工作日核发奖金，针对未采用之提案。从提案提出日起不超过五个工作日核发奖金，针对采用之提案。发奖金的时间如果拖得时间长了，就起不到激励的作用。        作者简介：李文武，著名管理学家。《博锐管理在线》《中国品牌管理网》《中华管理在线》等知名管理网站专栏作家。又是多家媒体与网络的作家。研究领域：历史,经济,管理。
	  ]]></description>
      <category>李文武</category>
      	  
      <pubDate>Wed, 30 Jul 2008 04:51:16 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>企业家的自我否定</title>
       <author>王力</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/51661.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		企业家的自我否定，是企业永续发展的关键，自我否定并留下了先进的接班人制度，是百年企业或世界级企业的必需。   优秀的企业家推动与管理企业是一项高社会价值的工作，为国家创造价值（利润）和提供就业是一项重要指标，今天的优秀企业家的另一个重要指标就是要：建立优秀企业制度，为培养和选拔接班人，企业永续发展做好人才战略。这在里面的自我否定的一面，也就是所做的事情中有一天要告诉自已退出自已所爱的舞台。   企业家的自我否定，是自我的认可也是对自我的否定，肯定的是自已在企业的创立和发展的作用，随着企业的不断发展，时代与资讯的不断更新，任何的经验和办法都是有时效的，不可能永远有效，企业家对的企业的发展是有推动作用的，企业的发展需要几代企业家来推动来完成永续发展，否定的是企业家在企业中的推动是有限的。   经验不能更新和否定，在信息顺间万变的今天，就是糊涂经验，是企业家的自我固执，是自命不凡，唯“我”不行的唯我主义者。   企业需要永续经营，永续发展，作为企业家永续成长还是过去的经验在头脑中的信念来管理现在的企业、人和事。有些合时宜的，有些是不合时宜的。   企业家需要在急流中勇退的精神，从自我否定中解放思想，企业家的精神永远鞭策激励后续企业家和接班人。真正做到了企业的永续发展。   历史上自我否定并留下一个人才战略体制的企业家，都创造了世界级的企业，在为我们传颂的优秀企业家。留下了精典的故事与案例。   红塔集团的诸时健，没有在自我否定中提升，导致他人来否定，最后也失去了在企业中的精神地位，给企业带来伤害。   今天，联想柳传志给企业家自我否定理论更通俗的理解：树是我种的，自已管理不太好了，就交给别人来管理，别人管比自已管好了，在摘果子时用篮子捎一点过来。联想柳传志敢于自我否定，也留下了一系列先进的管理体制，同进也就留上了一个有世界传播力和影响力、竞争力的企业。联想品牌和柳传志在企业的精神地位彰显出来。   微软的比尔盖茨从退出企业高位到最后完全退出企业，他在自我否定中留下优秀的体制，微软品牌和比尔盖茨在企业的精神地位都彰显出来。   我们知道万科的王石，去攀登喜马拉雅山，从事件的传播力来讲是有时效性的，带来的新闻价值是有限的，但王石能较长时间离开公司，他的自我否定和公司的管理体制肯定是先进性的。我们更相信王石和万科的传播力、影响力、竞争力也是世界级的。   我们企业家，有时自我否定也是让自我做做旁观者清的身份，让自我更多的成长空间，不是一种经验用到死，对企业是有伤害的。   传播力策略在企业家和企业管理中彰显魅力，是至始至终的管理哲学，美国总统的一门必修课。   传播力让你的企业品牌和企业家精神彰显出来！
	  ]]></description>
      <category>王力</category>
      	  
      <pubDate>Fri, 25 Jul 2008 07:54:00 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>管理创新与主动性、创造力和激情</title>
       <author>郭彧</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/51567.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		管理创新与主动性、创造力和激情       加里&#8226;哈默是美国现代著名的管理学家，最近他出版了一本力作《管理大未来》。在这本书中他提出在管理创新过程中要努力开发人类的三种巨大的潜在能力，即主动性、创造力和激情。在他看来，一个管理组织中的员工，他们都具有六种能力，即服从、勤奋、智力、主动性、创造力和激情。前三种能力，即服从、勤奋和智力在管理组织中并不稀缺，到处都可能获得。把它们称为基本能力。在加里&#8226;哈默看来，另外三种能力，即主动性、创造力和激情，是管理组织中的稀缺资源。只有通过组织建设和管理创新才能开发出这三种巨大的潜能。他对这六种能力进行了量化分析，指出这六种能力对组织建设的贡献是不同的，而且差距是巨大的。如何开发后三种能力对任何一个管理组织来讲都是一个值得深度研究的重要课题。       六种能力对组织管理贡献的比重 总和        100%  服从        0%  勤奋        5%  智力        15%  主动性        20%  创造力        25%  激情        35%       加里&#8226;哈默认为服从是一个组织中最基本的，因此用不着加分。如果一个组织不能建立正常的秩序，那这个组织就不可能存在。同时，他又对六种能力在组织管理中的作用进行了深入的分析，以下就是他的分析：       六种能力在组织管理发挥的作用  服从        即按照既定方向执行和遵守规则的能力。  勤奋        勤奋的员工具有责任感，他们不会选择捷径。他们尽职尽责，组织有序。  智力        大部分公司都青睐天资聪颖的员工，因为聪明人渴望提高自身技能并且愿意向他人的最佳实践学习。  主动性        高进取心的人不会等着被别人问，被别人教，他们总在寻找新的挑战并寻找新的方法来增加附加值。  创造力        富有创造力的人是好奇的，他们常用的交谈用语是：“这样会不会很酷？”  激情      激情有时会让人们干蠢事，但激情却是让意向变为成功的“神秘调料”。拥有激情的人们会努力跨跃障碍，永不言弃。激情具有感染力，正如英国小说家福斯特所说：“一个拥有激情的人胜过40人仅仅有兴趣的人。”        中国有句俗话：“什么样树开什么样花，什么样土地长什么样庄稼。”哈默同时也指出，组织中员工的三种潜能不是自然生长出来的，它们需要一种通过管理创新所创造的环境和土壤。我们现在许多企业还是停留在官僚体制管理模式当中，即通过命令和强制进行管理，在这种管理模式当中员工被迫“服从”，每个人都是“要我干”的精神状态，试想在这种状态下，员工怎么会产生主动性、创造力和激情呢？不可能！ 当前，在竞争如此激烈的情况下，管理方式的落后意味着什么呢？意味着你的生产效率低下、意味着你的关键人才要流失、意味着你的组织里没有士气、意味着对外部飞速变化着的环境的麻木、意味着领导者和管理者的思想僵化、意味着企业组织正在走向死亡。       如何摆脱管理方式落后的困境和寻找管理创新的新思维新方法，建议企业家们管理者们认真读读《管理大未来》这本力作。
	  ]]></description>
      <category>郭彧</category>
      	  
      <pubDate>Thu, 24 Jul 2008 00:02:33 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>人工智能系统管理（AISA）</title>
       <author>李文武</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/51374.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		我们人类生活在一个由无数宇宙构成的无限宇宙。人类用自已的创造性思维使得科学技术高速发展，人工智能（AI）更是日新月异。可以想像当人工智能机器人在人类生活中占据重要地位时，我们的生活将更加美好。我们再也不要去做一些高强度的体力劳动和一些危险的工作了。工厂，银行，商店，甚至家庭与农场都有机器人为我们人类服务，而我们人类从此在劳动中解放出来。我们人类的视角就更加关注外太空，关注外星高智能生物，关注无限宇宙。我们人类将从事太空贸易，我们人类劳动区域重心是对宇宙无限知识与科技进行研究。        我们人类生活所需物质有两种分配类型：一种是由世界政府主导的有限度按需分配制。一种是公民劳动所得报酬制。总体上是两种结合的混合分配制。        在进入机器人世界时，我们的世界政府必须要健立完善的社会保障系统。因为用机器人代替人类生产产品与服务，会使一些低技能员工失去工作机会。失业率的高升，如果没有全面的，完善的社会保障系统，会使整个人类世界骚乱，会使失业和无业的公民仇视机器人，仇视政府，仇视社会。只有完全解决全人类失业和无业公民的衣食问题，我们才能进入机器人世界，实现我们人类美好的愿景。        人类为了进军宇宙，维护人类和平，顺利开发宇宙，就会组成人类社会联盟。成立世界政府是大潮流，是历史趋势。这种自然规律，是任何人都挡不住的。        再者，一定要形成国际协定，禁止任何机构，团体，个人开发攻击性机器人，禁止用机器人作为战争的武器。人类社会才会有安宁，幸福，和平的生活。        在机器人世界如何进行管理呢？        李文武先生提出以下观点：        人工智能（AI）的类型与形式包括机器人技术与专家系统。        人工智能系统管理（AISA）组织结构采用二元管理矩阵式结构。采用二元管理层级。最高层是人类专家管理委员会。底层是机器人功能生产部门。在这个管理委员会的所有专家都是高级管理人员。由专家管理委员会选出一名最高执政官。最高执政官只起挂名首脑作用，所有经营事项都采用集体决策。员工就是帮人类生产产品与提供服务的机器人。每个企业里有一台主控核心智能决策计算机系统。由专家管理委员会所作出的决策与指令，从主控核心智能系统发出。能过主控核心智能系统来计划，组织，领导，控制机器人来完成工作任务。机器人员工按照所要生产的产品与服务类别划分为各个机器人工作事业部，由不同功能的机器人来完成不同的生产任务。生产计划，生产研发，财务，机器人人力资源，采购，营销等等运作都是由专家管理委员会通过主控核心智能系统完成。    二管理运作。当人类客户需要产品或者服务时，客户在自家的计算机系统在企业目录选择企业，按照自已所需求的产品与服务，进行产品设计，在系统结合成自已想要的东西后，把需求指令发送到所选择企业。通过无线网络银行帐户把货币点数扣减进行交易。机器人企业产品制成后，高速及时地交到客户手中，货币点数通过网上银行转帐到企业银行帐户。这种方式叫高度定制化。        人类客户要采购的商品有两种形式，一种是到购物中心市场采购。一种是在家里或者任何有信息系统的地方进行高度定制化。        三是智能生产系统管理。企业的主控核心智能系统接到客户指令后，进行分析分类，生成生产计划，然后经过系统网络发送采购物品需求指令到所选择供应商。供应商接到指令后，用高速的交通工具把制造方所需的采购物品交给制造方。制造方把采购来的物品通过机器人团队生产制造出来。然后用高速交通工具把定制产品送到客户手中。制造方提供高度定制化服务，是没有库存的，库存在供应商和购物中心市场里。        由于人类使用新的能源，又清洁、又价廉，所以交通工具的运载成本较低。往往从地球这一端到另一端只要几十分钟。开发的光速交通工具更快。        四快速服务系统管理。企业通过网络广告和多维立体全息投影广告宣传本企业，让客户了解本企业，定制产品。企业产品由机器人直接销售到客户的购物中心市场。取消了中间商环节，成本更低廉，质量更优质，顾客响应更快，更及时，送货时间更快。        五机器人企业生产的产品与服务是提供给政府机构，企业与个人。机器人资源系统就是选择购买功能型机器人，管理与维修机器人，报废机器人。企业发给薪酬的是那些进行高级管理的专家们。由专家们操作主控核心智能决策计算机系统，管理机器人，维修机器人。对报废的机器人送往资源回收中心，进行回收再利用。        机器人企业组织的成立，由政府投资或者由公民集资入股建立，一般不允许个个建立独资企业。因为要防止个人野心的投资人把机器人改造成攻击性机器人。制造叛乱，发动战争。        同时，机器人企业生产的产品与服务还可进行太空贸易。        人工智能系统管理（AISA）代表人类发展方向。人类总是在前进，文明发展得更加高级，这是自然规律。会让人类生活更加美好，幸福！        作者简介：李文武，著名管理学家。《博锐管理在线》《中国品牌管理网》《中华管理在线》《中国管理传播网》等知名管理网站专栏作家。又是多家媒体与网络的作家。研究领域：历史,经济,管理。
	  ]]></description>
      <category>李文武</category>
      	  
      <pubDate>Sat, 19 Jul 2008 05:13:18 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>创新思维修炼：创新人才的核心价值观</title>
       <author>柳瑞军</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/50873.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		由于价值观是人们对客观事物有无价值及价值大小的根本观点和评价标准，而客观事物是数不胜数又是千变万化的，价值观涉及到对一切事物的价值评判，但是对人生和事业起决定作用的是一个人的核心价值观，即对人生和事业起关键导向作用的价值观要素。人的价值观通常包涵公私观、义利观、荣辱观、苦乐观、幸福观、美丑观、生死观、友谊观、爱情观、自由观等等。 匈牙利诗人裴多菲的“生命诚可贵，爱情价更高。若为自由故，两者皆可抛”，这首两百多年来在全世界传诵的诗句，反映了将自由的价值看做比生命和爱情的价值更高的的核心价值观，这位诗人也因为追求自由和解放而献出了年仅26岁的生命。 对于创造性人才和创新活动而言，除了通常的人生价值观之外，我认为还应具备以下几条与培养创新思维能力密切相关的核心价值观。 1、商业价值观 企业家和经营者在商业活动上的价值和信仰决定着管理创新活动的方向。　　正像哈佛大学教授比尔&#8226;乔治在他的《真北》一书中所言：“坚守自己的价值观并不是一件容易的事。当外部世界的诱惑和压力将你拖离道德中心时，你会很容易偏离自己的航道。但如果能够清楚地认清自己，你的道德指针便会帮助你返回到正确的轨道上来。”通过史玉柱和马云对游戏开发的不同态度，可以看出不同的价值观对商业创新活动的不同影响： 史玉柱依靠《征途》网络游戏，终于由一个“著名的失败者”踏上了传奇式成功的征途。史玉柱的商业价值观是： “商业的本质就是在法律法规许可范围内获取最大利益，我是一个商人，做的事情就是在不危害社会的前提下为企业赚取更多利润。要一个商人又要赚钱又要宣扬道德，那不是商人，而是慈善家”。 而拥有诸多优势的马云却说“饿死也不做游戏”。马云的商业价值观是： “不做游戏这是跟我价值观有关，阿里巴巴到现在为止没有投入过一分钱在游戏上面，那是两年前我妹夫跟我说一个事情，改变了我对游戏的看法。我妹夫一天早上跟我说，我昨天跟你妹妹玩游戏玩到早上3点半，你妹妹去上厕所的时候我又偷偷地玩了半个小时，我被他吓了一跳，我妹夫是很能干的一个小企业家，这么一个成年人并且是一个很精明的人，竟然玩到三点半甚至没有一点儿自控能力，想想我们孩子会怎么样。我不希望我儿子玩游戏，如果中国孩子都玩游戏中国就没有前途可言了。而且我通过分析发现了在全世界时间不值钱的国家里游戏是最畅销的。你会发现全世界最先进的游戏国家是哪些？美国、韩国、日本，但是这些国家永远不鼓励自己的老百姓玩游戏，它用来出口。有一天我们的领导突然会醒过来问我们孩子在干什么？在玩游戏的话，一定要对他进行限制。因为游戏不能改变中国的现状。所以我说不做游戏，饿死也不做游戏。” 从客观上评价，马云的商业价值观和事业成就得到了商界更多的认可，但是，在这里我无意评判两位风云人物个人价值观的优劣好坏，只是说明，正是因为企业家个人商业价值观的不同，使史玉柱和马云走出了两条完全不同的商业模式创新之路。 2、社会责任价值观 牛根生的“企业社会责任实践”和“公益营销”，堪称中国企业最佳的管理创新实践。 正像牛根生所说，大品牌就得负大责任。伴随着申奥捐款、非典赞助、中国航天员专用牛奶、中国牛奶爱心行动、海啸和地震捐款等一系列的公益营销活动，蒙牛的大品牌形象逐渐成长起来。2005年牛根生将其拥有的市值达40亿港元‘中国蒙牛’股份全部捐献出来，成立老牛基金会，致力于发展公益和慈善事业，成为全球企业家‘裸捐’第一人，老牛基金会也是中国大陆第一个由企业家出资创立的慈善基金会。当牛根生出现在哈佛舞台上时，西方媒体做出了这样的评价： “这是第一个在国际论坛上用自己的实践与思考阐述中国企业社会责任的中国企业家，也是哈佛大学迎来的第一个探讨‘责任与慈善’而不仅是‘增长与发展’的中国企业家”； “作为中国企业致力于社会责任与公益事业的开拓者之一，他让西方社会如此近距离地看到并确信：负责任的中国企业和企业家，将致力于把我们这个世界‘重构’得更加美好”； “一大批富有历史使命感的中国企业和企业家，正在点燃中国企业家心中的责任之光。” 巧合的是，比尔盖兹最近选择退休，并且宣布将会把总计市值为580亿美元的个人资产悉数捐给慈善基金会，把从事公益慈善事业称作自己的第二份职业。比尔盖茨的夫人梅琳达对他们从事慈善事业做了这样解释：“是的，比尔工作确实非常努力，而且他在某些事情上的智慧让人难以置信，但是，同时他也是非常非常幸运的。因此我们都感到有巨大的责任，用我们所拥有的资源力所能及地做些事情。”。比尔盖茨也说：“一直以来，我可能是最为幸运的人，我也愿意帮助那些不幸没有更好生活的人。” 李嘉诚常常说的一句话是，“富贵”这两个字必须分开而看，“富”者不一定“贵”，真正值得珍贵的，还在于你为社会做了什么，在于所做之事能否令世人得益，“只有你做些让世人得益的事，这才是真财富，任何人都拿不走。” 正如牛根生在接受《华盛顿观察》周刊专访时说：“一张支票不等于尽到了一份社会责任。将企业和企业家的公益投入变成可持续发展的战略投资才是企业真正的社会责任。”正是这些成功的企业家把对社会的“巨大的责任”看成是重要的人生价值和使命，才会不断把自己的企业推向更高的目标和更大的成功，社会责任价值观是企业“超常规成长”的一种价值创新思维。
	  ]]></description>
      <category>柳瑞军</category>
      	  
      <pubDate>Wed, 09 Jul 2008 03:15:21 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>创新思维修炼：突破价值观障碍</title>
       <author>柳瑞军</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/50774.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		先从几个当下热议的话题聊起： 为什么前一段时期在企业的赈灾捐款现象中，不同的企业家会有那么多不同的态度和表现？ 为什么比尔盖茨在他个人事业生涯的鼎盛时期急流勇退，选择自己的后半生从事慈善事业? 为什么一部美国制造的《功夫熊猫》，却引起中国人的纷争和热议？ 为什么一张轻如鸿毛的“华南虎”照片，却罕见的引起全国乃至世界性的反响、质疑和争论，最后使那么多政府官员和学者卷入其中？  这些现象背后的根本问题，其实都是不同价值观的认同或争议。阿里巴巴在收购雅虎中国之后，在对新雅虎进行内部整合时，马云坚定地亮出了自己的一张底牌：“什么都可以谈，只有价值观不能谈判”，这是马云收购雅虎中国时坚持的核心原则。实际上，核心价值观不仅是所有成功企业家在管理权变时所固守的底线，也是他们做任何事情所坚持的最高准则。可以毫无例外地说：所有企业家的成功，都是他的核心价值观的综合体现；所有失败的企业家，其失败根源都与他的价值观缺陷有关。 管理创新活动是创新主体和创新环境的综合，员工的创新思维活动同样会受到个人价值观和企业价值观两方面因素的影响。如何克服企业价值观对创新思维的影响，将在《克服组织障碍》一文中阐述，本文重点谈谈如何克服个人价值观对创新思维的影响，从而为创新思维活动指引方向。  一、价值观的导向作用 价值观就是人们对客观事物有无价值及价值大小的根本观点和评价标准。价值追求是人的每一项实践活动的内在动力,无论改造客观世界,还是个人的自我发展,都是在自觉或不自觉的价值追求中实现的。价值观具有以下两种导向作用： 1、价值观对人们认识世界和改造世界具有导向作用。不论是个人还企业，在面对相同的问题时却会做出不同的选择，影响选择的关键因素就是价值观的不同。人们的认识活动和实践活动都是在一定的思想意识指导下进行的，价值观不同，人们对待客观事物的态度和评价必然不同，在认识世界和改造世界的活动中的指向也就不同，最后的行为和效果也不一样。 2、价值观对人生选择、人生道路具有重要的导向作用。价值观是指员工对自己行为的一种价值判断, 是人心灵深处的行为准则,这些准则决定着个人未来的行为方向，对个人的人生选择和人生道路起着关键性的导向作用。 李嘉诚曾经满怀深情的说过一段话： “过去六十多年的工作，沧海桑田，但我始终坚持最重要的核心价值：公平、正直、真诚、同情心，凭仗努力和蒙上天的眷顾，循正途争取到一定的成就。我相信，我已创立的一定能继续发扬；我希望，财富的能力可有系统地发挥。我们要同心协力，积极、真心、决心，在这个世上散播最好的种子，并肩建立一个较平等及富有同情心的社会，亦为经济、教育及医疗作出贡献；希望大家抱慷慨宽容的胸怀，打造奉献的文化，实现我们人生最有意义的目标，为我们心爱的民族和人类创造繁荣和幸福。” 正是李嘉诚一贯秉承自己的核心价值观去经营自己的企业，才终使他成为华人世界令人敬仰的首富和“超人”。无论对个人事业的成功还是企业经营的成功，价值观都具有决定性的导向作用。  二、价值观对创新思维活动的影响 不同的价值观会产生不同的创新思维。由于每个人的先天条件和后天环境不同，人生经历也不尽相同，每个人的价值观的形成会受到不同的影响，每个人的价值观也各不相同。在同样的客观条件下，具有不同价值观和价值观体系的人，其创新思维的模式也是各不同的。马云和史玉柱因为价值观的不同，对发展网络游戏采取了两种截然不同的的态度，就是最好例证。 企业的管理创新活动受到价值观的巨大影响。因为价值观的不同，管理创新活动的取向也会不同。实际上，每一个企业家的创新思维能力的高低，都是对企业家本人核心价值观的检验。郑俊怀的战略思想是稳中求升，而牛根生的战略思想却是大胆挺进和&quot;超常规成长&quot;，价值观的不同使两个事业合作伙伴最终分道扬镳，两个人的事业命运也因此大相径庭、各异其趣，从而也导致了伊利和蒙牛的两种不同的发展轨迹。 价值观是一种思维定势。因为价值观是在环境的影响下逐步养成的对客观事物的基本判断，反映了一种相对稳定的内心价值倾向和思维方式，所以价值观的形成过程又成为思维定势产生的基础，不同的价值观会产生不同的思维定势，思维定势又影响创新思维的发挥。固守错误的价值观，或者价值观不清晰，会阻碍创造性解决问题的思维能力。所以，必须克服价值观的缺陷和思维障碍，才能正确发挥价值观对管理创新活动的导向作用，激发创新思维的活力。  三、完善个人价值观系统，为创新思维指引方向 价值观包括内容和强度两种属性。强度属性表明其重要程度。当我们根据强度来排列一个人的价值观时，就可以获得一个人的价值系统。每个人的价值观都是一个层次，这个层次形成了每个人的价值系统。 奥尔波特把价值观分为以下六种类型：     （1）理论型，理性地寻求真理。     （2）经济型，强调效率和实用。在追求自己个人私利的过程中，它实际上对集体、对别人也能产生积极的作用。     （3）审美型，重视外形与和谐。     （4）社会型，强调对人的热爱，当前中央政府强调中国和谐社会的发展，就是这样的一种价值观。     （5）政治型，重视权力的使用。     （6）宗教型，着眼于对宇宙整体的关照。     这六种价值观常常综合作用，我们每一个人多多少少都受其中某几条的影响。     格雷夫斯又把价值观分为七个等级：     （1）反应型，这种类型的人并没意识到自己和周围的人是相关联而存在的，他们按照自己基本的生理需求做出反应，丧失了人的主动能动性，几乎等于婴儿，或者跟动物没有什么区别。这类人比较少见。     （2）部落型，这种人依赖成性，服从于传统习惯和权势。     （3）自我中心型，这种类型的人信仰冷酷的个人主义，自私并爱挑衅。     （4）坚持己见型，这种类型的人对模棱两可的意见不能容忍，必须表露出自己的决策，不能接受别人的意见，一定要按自己的想法行动。     （5）玩弄权术型，这种人非常现实，通过摆弄别人，篡改事实，达到个人目的。     （6）社交中心型，这种类型的人把被人喜爱和与人善处看做自己的发展核心。受现实主义、权力主义和坚持己见者的排斥。     （7）存在主义型，这种类型的人能高度容忍模糊不清的意见和不同的观点。在一个整体目标不清晰、环境不确定、信息不完整的环境下，他能够生存得很好，适应能力强。 这套等级理论提出之后，管理学界于1974年就美国企业的管理人员进行了调查，结果发现，过去管理人员大多数属于第四级和第五级，即坚持己见型和玩弄权术型。现在情况发生了变化，管理层逐渐被社交中心型和存在主义型所代替。(引自杨壮《做一个有影响力的人》)。 价值观虽然具有相对的稳定性，但同时，价值观在特定的环境下又是可以改变的。由于环境的改变、经验的积累、知识的增长，人们的价值观有可能发生变化。创新人员可以参照以上分析审视自己的价值观倾向，检讨自己的价值观缺陷和不足，通过学习和修炼，改进和完善自己的价值观系统，从而为提高创新思维能力指引方向和提供创意的源泉。
	  ]]></description>
      <category>柳瑞军</category>
      	  
      <pubDate>Sun, 06 Jul 2008 06:22:04 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>团队管理的四大密码</title>
       <author>袁一峰  博客</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/50768.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		团队管理的四大密码      任何一位企业家都会梦想，员工的动力源源不断，企业的发展生机勃勃；员工的效率日新月异，企业的发展突飞猛进；员工的能力节节攀升，企业的发展如虎添翼；员工的行动皆如人愿，企业的发展和谐制胜。打开梦想盒子的密码在哪里？   密码一：环境机制——环境决定行动  “选择什么样的环境，就在选择什么样的感觉。选择什么样的感觉，就在选择什么样的行动。”  “没有坏人，只有坏的环境,因为人都是环境的产物。”  “一个好的环境，可以让坏人变好；一个坏的环境，可以让好人变坏。”  密码二：对抗机制——对抗决定效率  “优秀的员工是免费的，因为他们在传播优秀的文化。”  “平庸的员工是昂贵的，因为他们在传播平庸的文化。”   密码三：重复机制——重复决定能力  “只有重复，才有专注；只有专注，才有能力。”  “记住，如果你做不到，那是因为你重复的次数不够多，所谓能力无非就是重复、重复、再重复。”  “所谓的绝招就是把一招练到极至就是绝招.”  密码四：敌人机制——敌人决定动力  “敌人=危机×习惯”  “真正推动员工进化的不是希望，而是危机。”  “真正帮助我们超越自我的不是自己，而是敌人。”
	  ]]></description>
      <category>袁一峰  博客</category>
      	  
      <pubDate>Sun, 06 Jul 2008 02:49:20 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>创新思维修炼：突破思维定势的障碍</title>
       <author>柳瑞军</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/50588.htm</link>
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      <description><![CDATA[
		牛顿从苹果落地发现了万有引力，瓦特看见炉子上烧水的壶盖被水汽顶起而受到启发，发明了蒸汽机。苹果与万有引力、水壶盖与蒸汽机，在一般人看来是风马牛不相及的事物，牛顿和瓦特却能够从这些不同的事物中揭露客观事物的本质及其内部联系，并且在此基础上产生新颖、独创和有价值的思维成果，这种解决问题的思维活动就是创新思维。创新思维不仅是技术创新和产品创新的源泉，也是组织创新、营销创新、制度创新、商业模式创新等管理创新的源泉。企业的管理创新不仅需要具备创新思维的人才，同时也需要有助于激发创新思维的组织氛围，因此，企业的创新思维能力取决于个体和组织两大因素的影响。只有克服个体和组织中创新思维的障碍，才能为培养和激发企业的创新思维能力营造有利的条件和氛围。        作为创新主体的个人，其创新思维能力受到思维定势、价值观、感觉和个人形象障碍等思维因素的影响，必须克服这些思维障碍，才能激发创新思维的活力。本文谈谈思维定势对创新思维的影响，以及如何克服思维定势的障碍，激发创新思维的活力。        1、思维定势既是创新思维之母，也是创新思维的宿敌。       有这样一道测试题：一位公安局长在茶馆里与一位老头下棋。正下到难分难解之时，跑来了一位小孩，小孩着急地对公安局长说：“你爸爸和我爸爸吵起来了。”老头问：“这孩子是你的什么人?”公安局长答道：“是我的儿子。” 请问：这两个吵架的人与公安局长是什么关系?        据说有人曾将这题对100人进行了测验，结果只有两人答对。你是不是已经从婚姻、抚养和血缘等角度开始推测他们之间的关系，感觉是不是很复杂？       其实答案很简单：公安局长是女的，吵架的一个是她的丈夫即小孩的爸爸；另一个是他的爸爸即小孩的外公。为什么我们刚才把他们之间的关系想得很复杂呢？因为“公安局长”、“茶馆”、“与老头下棋”这些描述，使我们从以往的经验判断出发，为公安局长预先设定一个男性身份，这样就把简单的问题想的很复杂了。这种预先设定的心理状态和惯性的思维活动就是思维定势。人们根据以往的知识和经验积累，逐渐形成一种判断事物的思维习惯和固定倾向，从而形成“思维定势”。       一位传统保守的母亲生下了一个叛逆的小孩，这位母亲就是“思维定势”，这个叛逆的小孩就是“创新思维”。首先思维定势是创新思维的基础，对解决现实问题有积极的一面。比如对法律法规产生的的思维定势有助于增强人们自觉遵守法纪；对道德观念产生的思维定势会使人自愿接受道德的约束；基于心理发展规律，对员工情绪管理形成的思维定势，有助于更好地进行以人为本的管理；基于消费者心理，对客户沟通形成的思维定势，可以可以准确把握客户需求，从而顺利实现交易等等。       其次，“创新思维”这个叛逆的小孩，天生就不服“思维定势”妈妈的管教，时刻想挣脱她的束缚去远走高飞，因而“创新思维”和“思维定势”又是一对生死冤家和宿敌。创新思维需要打破常规，而思维定势是一种固定的思维模式和思考习惯，常常对形成创造思维产生消极的作用。       思维定势可能都是在过去某一阶段的经验总结，是经过成功的经验或失败的教训验证的“正确思维”。但是当事物的内外环境变化时，仍然固守“正确的”定势思维却行不通了，甚至要吃大亏。有两个经典小故事很形象说明了这个道理：       故事一：一家马戏团突然失火，人们四处逃窜，虽然没有人员伤亡，但那只值钱的大象却被活活地烧死了。原来，当这头小象被捕捉时，马戏团害怕它会逃跑，便以铁链锁住它的脚，然后绑在一棵大树上。每当小象企图挣脱时．它的脚被铁链磨得疼痛和流血，经过无数次的尝试后，小象并没有成功逃脱。于是在它的脑海中形成了一个思维定势：只要有条绳子绑在它的脚上，它便无法逃脱。因此，当它长大后，虽然绑在它脚上的只是一条细小的绳子，它也不会再做自认为徒劳无功的努力。       故事二：美国一位科学家在海洋馆里做了一个实验。他用玻璃板把一条具有攻击性的大鲨鱼和一条小鱼隔开。刚开始，这条大鲨鱼不断撞击玻璃，企图捕食隔壁的小鱼。无奈，玻璃隔板太坚硬，无论怎么发威，玻璃隔板丝毫未损。攻击了一段时间之后，它便放弃了。于是，科学家便把隔板悄悄地移开。意想不到的是，大鲨鱼再也没有攻击过小鱼。它们都温和地在各自的领域活动，互不侵犯。       可见，不突破思维定势，就只能被原有的框架所束缚，就不可能激发出创新思维和取得新的成功。        2、积极的思维定势和消极的思维定势。       按预先设定心理状态的预期结果不同，思维定势分为积极的思维定势和消极的思维定势。       积极的思维定势：当面对问题发生时，相信采取某一行动一定会出现预期的结果，这种预先设定的心理状态是积极的思维定势。在此澄清两个问题：一是思维定势产生的积极作用不同于积极的思维定势；二是积极的思维定势不一定都是正面的效应，积极的思维定势也存在正负两个方面的结果效应。比如那个古代耕田的宋国人，偶尔碰上一只瞎眼的兔子撞树而亡，捡了一条便宜，便以为每天都会有兔子来撞树等他捡回家，从此自己天天守株待兔，结果兔子没得到，反而落得被人耻笑，这种积极的思维定势产生的就是负面的结果效应。       固守积极的思维定势会使企业付出不必要的代价。像当年秦池、爱多cvd等很多中央电视台广告标王和其他众多企业，因为迷信品牌就是广告打出来的，只要有钱做广告就可以做好品牌，只要大做广告就一定会使销售大幅提升，在广告媒体越来越分化、消费者越来越成熟的时候，仍然过于迷信单一广告的作用，结果巨额广告费用投进去却没有收到预期的效益，这是积极的思维定势付出的代价。       消极的思维定势：相信采取某一行动不会出现预期的结果，这种预先设定的心理状态是消极的思维定势。比如扁鹊发现蔡桓公患病要为他医治，而蔡桓公固有的定势思维认为“医之好治不病以为功”，结果病入肠胃仍然拒绝扁鹊医治，最后导致病入骨髓而死。同样，诸葛亮成功上演了一出“空城计”逼退司马懿，就是利用了司马懿的一种消极思维定势：诸葛做事一向谨慎，千万不可冒险进攻。
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      <category>柳瑞军</category>
      	  
      <pubDate>Tue, 01 Jul 2008 15:02:00 GMT</pubDate>
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      <title>看破 看透 看穿</title>
       <author>杨宝林</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/49702.htm</link>
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      <description><![CDATA[
		看破 看透 看穿         管理是什么？     按照“形势法则”，应该给事物的本质进行定义。比如窗帘是什么？通常的回答会说是布。但是按照形势法则这种说法是不对的，应该说窗帘本质上是换气调光的设备。所以，讲管理不应该在行为管理、科学管理这个层面去理解，管理应是如何使人的行为在一个组织当中按照最有效的方式去活动，从而达到预定的目标和绩效。     显然，管理的第一个要素是目标，经营概念讲绩效，非经营概念讲目标。第二，一定是在组织范围内才是管理。谈管理离不开组织，只有组织才需要管理，这是由特定的目标和资源的稀缺性决定的。任何目标都是在有限的人和资源条件下达成的，目标确定就需要管理，目标不存在的时候就不需要管理了。第三，设定人在组织中的活动方式和游戏规则，如激励、约束和惩罚等，这始终是管理的重点。管理人的行为，目的就是要用最有效、最经济的资源最快最准确地达到目标。     所有的管理书籍无外乎三大类：目标、组织、人群行为；管理学流派也大多由这三个方面派生。从过去100年来看，平均一年一个新学说，且很快流行全球，比如：平衡记分卡、纵向一体化、核心价值、核心竞争力、愿景等。然而众多的理论也带来很多困惑，有的照着做不对，不照着做也不对。     管理是一件既简单又复杂的事，既有看得见的条条框框，又有许多看不见摸不着的规则。如果面对一件事情，能把它的规则说清，应该是理智者和圣贤的工作。通常的人都只能看见、看到，看清楚、看明白；但只有圣贤和智者才能做到看破、看透和看穿。     所谓看破、看透、看穿，就是能从事物的发面去看，而非只从正面去看。举例说，如果你能看到生，这叫看见；如果又能看到死，这叫看透。我看见人，叫看明白；但我还能看见“兽”和“鬼”，这叫看穿。 不仅看见正面的，也能看到反面的；不仅能看到阳光的一面，也能看到阴暗的一面；不仅能看到大家认为“是”的东西，也能够看到“似是而非”的东西。 这样一个“瓣开了揉碎了”的过程，对于所有管理企业的人来说，无疑是打开了另一个天地，展示了另一种境界，从而为大家开启了另一条发展的道路。     目前管理书籍汗牛冲栋，但是遗憾的是：企业管理越来越接近于爱情的游戏规则， 即满街都是爱情的教材，却到处都是不幸的情史；满街都是企业管理的书籍，可到处都是破产的企业。 关于企业的书籍出得越多，好像企业的问题也越多；管理的出得越多，现实中管理的问题也越层出不穷。所以说，这是一个互相激发和成长的市场，如同人越多、对人的研究就越多，而人的问题似乎就更多。现实生活就是这样有意思，永远在解决问题的同时激发出新的问题，永远在试图解决问题的过程中发现一个新的角度和视野而发现更多的问题需要解决。     我非常尊敬企业管理这门学问，不过，我认为管理的最高境界就是在于不仅能把明确的规则搞清楚，而且也能把潜规则搞清楚。                                                              转载自冯仑
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      <category>杨宝林</category>
      	  
      <pubDate>Sun, 08 Jun 2008 03:25:20 GMT</pubDate>
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