<?xml version="1.0" encoding="gb2312"?>
<?xml-stylesheet type="text/css" href="http://www.chinaceot.com/rss/images/rsstyle.css"?>
<rss version="2.0">
  <channel>
    <title>中国总裁培训网之组织运营</title>
    <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1tm_type/10_56.htm</link>
    <description>中国总裁培训网RSS 分类·组织运营->团队建设 </description>
    <copyright>Copyright(C) 中国总裁培训网</copyright>
	<language>zh-cn</language>
    <generator>5003941
	</generator>
	<managingEditor>www.chinaceot.com</managingEditor>
    <pubDate>Sat, 22 Nov 2008 20:37:09 GMT</pubDate>
	<lastBuildDate>Sat, 22 Nov 2008 20:37:09 GMT</lastBuildDate>
    <ttl>60</ttl>
    <image>
      <url>http://www.chinaceot.com/image/logo.gif</url>
      <title>中国总裁培训网</title>
      <link>http://www.chinaceot.com/</link>
    </image>
	<item>
      <title>如何为团队树立共享目标</title>
       <author>张金洋</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/53167.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		如何为团队树立共享目标          在团队建设中，有人做过一个调查，问团队成员最需要团队领导做什么，70%以上的人回答——希望团队领导指明目标或方向；而问团队领导最需要团队成员做什么，几乎80%的人回答——希望团队成员朝着目标前进。从这里可以看出，目标在团队建设中的重要性，它是团队所有人都非常关心的事情，有人说：“没有行动的远见只能是一种梦想，没有远见的行动只能是一种苦役，远见和行动才识世界的希望”。            “团队目标是一个有意识地选择并能表达出来的方向，它运用团队成员的才能和能力，促进组织的发展，使团队成员有一种成就感。”因此，团队目标表明了团队存在的理由，能够为团队运行过程中的决策提供参照物，同时能成为判断团队进步的可行标准，而且为团队成员提供一个合作和共担责任的焦点。      有时，我们在进行团队建设时，可能觉得为团队确定目标还是相对比较容易的，但要将团队目标灌输于团队成员并取得共识——责任共担的团队目标，可能就不是那么容易的事情了。所谓责任共担的团队目标并不是要团队每个成员都完全同意目标——这是难以做到的；而是尽管团队成员存在不同观点，但为了追求团队的共同目标，各个成员求同存异并对团队目标有深刻的一致性理解。要形成团队共享目标，应从以下几个方面着手：      首先，对团队进行摸底。对团队进行摸底就是向团队成员咨询对团队整体目标的意见，这非常重要，一方面可以让成员参与进来，使他们觉得这是自己的目标，而不是别人的目标；另一方面可以获取成员对目标的认识，即团队目标能为组织做出什么别人不能做出的贡献，团队成员在未来应重点关注什么事情，团队成员能够从团队中得到什么，以及团队成员个人的特长是否在团队目标达成过程中得到有利发挥等，通过这些广泛地获取成员对团队目标的相关信息。      其次，对获取的信息进行深入加工。在对团队进行摸底收集到相关信息以后，不要马上就确定团队目标，应就成员提出的各种观点进行思考，留下一个空间——给团队和自己一个机会，回头考虑这些提出的观点，以缓解匆忙决定带来的不利影响；正如管理名言——做正确的事永远胜于正确的做事！      第三，与团队成员讨论目标表述。树立团队目标与其他目标一样也需要满足SMART原则：具体的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以达到的（Attainable）、具有相关性（Relevant）、具有明确的截止期限（Time-based）。与团队成员讨论目标表述是将其作为一个起点，以成员的参与而形成最终的定稿，以使获得团队成员对目标的承诺。虽然很难，但这一步确是不能省略的，因此，团队领导应运用一定的方法和技巧——比如：头脑风暴法：确保成员的所有观点都讲出来；找出不同意见的共同之处；辩识出隐藏在争议背后的合理性建议；从而达成团队目标共享的双赢局面。      第四，确定团队目标。通过对团队摸底和讨论，修改团队目标表述内容以反映团队的目标责任感；虽然，很难让百分百的成员都同意目标表述的内容，但求同存异地形成一个成员认可的、可接受的目标是重要的，这样才能获得成员对团队目标的真实承诺。      最后，由于团队在运行过程中难免会遇到一些障碍，比如：组织大环境对团队运行缺乏信任、成员对团队目标缺乏足够的信心等。在决定团队目标以后，尽可能地对团队目标进行阶段性的分解，树立一些过程中的里程碑式的目标，使团队每前进一步都能给组织以及成员带来惊喜，从而增强团队成员的成就感，为一步一步完成整体性团队目标奠定坚实的信心基础。      总之，对团队目标达成一致并获得承诺，建立目标责任是团队取得成功的关键。我们也可以通过下列寓言故事来看看，由于团队成员追逐着与团队总目标不一致的个体小目标而造成的后果。话说有三只老鼠一同去偷油喝，到了油缸边一看，油缸里的油只剩一点点在缸底，并且缸身太高，谁也喝不到。于是它们想出办法：一个咬着另一个的尾巴，吊下去喝，第一只喝饱了，上来，再吊第二只下去喝……。第一只老鼠最先吊下去喝，它在下面想：“油只有这么一点点，今天总算我幸运，可以喝个饱。”第二只老鼠在中间想：“下面的油是有限的，假如让它喝完了，我还有什么可喝的呢？还是放了它，自己跳下去喝吧！”第三只老鼠在上面想：“油很少，等它俩喝饱，还有我的份吗？不如早点放了它们，自己跳下去喝吧！”于是，第二只放了第一只的尾巴，第三只放了第二只的尾巴，都只管自己抢先跳下去。结果它们都落在油缸里，由于永远逃不出来而饿死了。(转载)
	  ]]></description>
      <category>张金洋</category>
      	  
      <pubDate>Fri, 29 Aug 2008 06:29:55 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>土狼与狮子的PK</title>
       <author>李任飞</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/52915.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		土狼与狮子的PK(实战派企业管理）                            （实战派企业管理专家李任飞，致力于研究企业管理实用方法）  　　 没有企业强大到不可战胜，也没有企业弱小到无法竞争。最近接触到了一个案例，让我看到土狼与狮子之间别开生面的PK。  　　狮子，是一家著名的的全国大型连锁快捷酒店。它具有我们讲到的连锁的四个根本基础，专向、品牌、标准、网络；也建设了非常科学有效的运营系统、培训系统和督导系统；并且最终的确可以体现他的核心文化。  　　土狼，是四川省一家省内连锁的经济型酒店。目前主要集中在成都。这家在成都也只能算做知名而已。并且，连锁酒店最优势的工具-网络，他们并没有真正派上用场。具相关负责人讲，网站开通八个月，流量一共5000多。当然，土狼在内部管理上，完全模仿了狮子，只是在市场策略上，与狮子搞起了避实击虚。  　　首先，土狼的优势在于它是土狼。因此，地缘优势强于狮子。一件事情如果某店的小土狼搞不定，就有成都的土狼头去搞，成都的土狼头搞不定，就由四川的土狼头去搞。而狮子的总部不在四川，所以跟土狼面对的只有某店的独立的狮子。当土狼发挥了地缘优势的时候，房价拿得便宜了，水电气网等基础设施和日常消耗都远远低于狮子。这就是为什么土狼可以在同样品质下做得比狮子低价的原因。同样，由于地缘优势，土狼紧紧锁定了每家店周围的政府机关和大型企业，通过协议单位的签约，使入住率达到90%以上，个别的达到了99%。而狮子的运营过程中却无法签约协议单位。  　　到这里还没有完。土狼狠狠滴抓住了狮子的弱点，也就是客人舒适感不够的弱点，比如房间小，房间布局不好，家具相对简陋，把自己的房间做得略大一店，布局搞得略好一点，家具选得略高档一点。如果在狮子那里消费过的客人到土狼这里，立即比较出两者的差别，下一次土狼就成为了首选。但为什么狮子那里消费过的客人会到土狼那里呢？黑黑，土狼专门把店开在狮子的身边，最近的距离居然只有五米不到，门挨着门。那些通过网络订房找到狮子的客人，总有无法入住的情况吧？狮子的客人总有好奇心强的吧？狮子的客人去办事的机构或企业总有跟土狼签约的吧？所以，现在的状态就是土狼不断截获狮子的客人，狮子反而在温饱线上挣扎了。  　　我也讲连锁，我以往的连锁课程也以狮子做为主要案例之一。但现在开始，我会加入土狼的案例，尤其在明晚的《孙子兵法与现代商战》的课程当中，土狼与狮子的PK会成为重要话题之一。没有企业强大到不可战胜，没有企业弱小到无法竞争，只要发挥出自己的优势，至少局部型的胜利是最先可以期待的。
	  ]]></description>
      <category>李任飞</category>
      	  
      <pubDate>Mon, 25 Aug 2008 08:09:16 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>找到越狱的团队</title>
       <author>张金洋</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/52769.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		找到越狱的团队               前段时间看了美国的《越狱》觉得非常不错，不仅内容跌宕起伏，同时深刻地展现了美国人那种充满创意的英雄主义。但这一次不再是个人的英雄主义，而是弥散到了团队。       从片中主人公为救感情深厚、无辜入狱的哥哥，到经过细致周密的计划入狱，再到在狱中筹划越狱。我们会发现主人公Scofield目标和方向很明确。就是在哥哥死刑前成功越狱。             有了目标和动机后。然后就是找人、应该是能够帮助他和哥哥逃离的人。用柳传志常讲的一句话，就是建班子、带队伍：)但事实上，Scofield开始只是想依靠几个能够带来方便的人共同实施计划，但后来随着事态的发展，不断有人加入，大家抱着共同的目的，虽然有的是带着威胁加入的，但最终构成了team，而且每个人都有每个人的优势，能够利用它的优势帮助团队的计划一步步实施。       这样的团队可以说相互算计、互相提防，有的时候还有竞争，还有种族的差别，彼此的尔虞我诈。但是说到当他们核心利益点他们都能达成一致，为了目标他们能够相互合作，互补有无，充分体现了一种协同和竞合的精神。       其实，有时我们每个人或是每个单独的企业可能都无法完成一件伟大的事情，毕竟这是个团队的时代。这个时候我们需要协同利益相关者甚至是竞争对手组成一个临时的团队，依靠彼此的资源和力量，发挥出强大的核心竞争力，针对我们的共对市场或是共同的敌人而开拓和努力。当我们的目的达到后或是获得市场后再进由合转为竞，完成共同做馅饼和分馅饼的流程。       当年佳能进入几乎被施乐垄断的复印机市场时，就是协同日本很多其他的小企业形成一个临时的团队，共同把施乐拉下马，成为小型复印机市场上的老大。       这就如同打架，一个矮人怎能与大个子斗：联合更多矮人把大个子打趴下，然后再在矮人的世界公平竞争。     组建临时的“越狱”团队可以实现你的目标，同时也实现他的目标，这是个双赢，正如同有句话说得好，资源不在拥有，而在于支配和掌控。(转载)
	  ]]></description>
      <category>张金洋</category>
      	  
      <pubDate>Thu, 21 Aug 2008 03:43:25 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>人性弱点制约团队精神的弘扬</title>
       <author>张金洋</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/52767.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		人性弱点制约团队精神的弘扬        　　“人都有渴望被赞誉和认可的心理需求”，这是人性的弱点，这种弱点只会根据个人性格而表现出的强弱程度不同罢了。但有的人会因全局关系需要合作而克制自己的心理需求，有的人却对表现得越加强烈，特别是表现得越加强烈的人会形成个人英雄主义，这种人会对合作对象形成排挤，往往会导致人与人之间的合作形成断层，还会造成分崩离析，影响全局。  　　所以说团队精神的培育不是一句口号，一个形式，而是一项大工程。有人说团队精神在企业提倡是一个规章制度问题，在社会上提倡是一个道德问题，在家庭中提倡是一个伦理问题，在学校提倡是一个纪律问题，这说明我们企业要想弘扬团队精神必须要有相应的条文规定和制度约束，而不仅仅是一句口号形式。并且要从上至下来贯彻执行公司的团队纪律规定，特别作为各部门的领头人要身体力行去倡导实践，而不是一句口号。       　　有这样一个实例，有一家公司的部门经理常挂在嘴边要弘扬团队精神，自己却不自觉地破坏着团队精神，公司举行的集体活动，他很少参加；其它部门需要配合的工作，会以种种借口反客为主；公司所安排要统一规划的东西，到他哪就变成了没有给他足够的发挥空间，以干预他的管理范围为由搁置一边。凡没有经过他批准的东西，他都能以鸡毛蒜皮小错误给予否定，凡经他认可的决定，即是有些错误也可忽略不计。这其实是一个个人英雄主义极端强烈的人，试想一个没有团队精神的部门领导，他所弘扬的团队精神能影响下属，能说服下属吗？一个公司是否具备很强的战斗力，而不是看这家公司拥有多少高尖人才，而是看这家公司的人才是否具备很好的团队精神。  　　团队精神首先要克服的是个人英雄主义，个人揽功主义，凡具有很强的个人表现主义的人是相对难以培育团队精神的人，特别是那些想努力通过打击别人抬高自己的人，这些人都是无法用团队精神来武装同化的人。判断一个部门经理是否具有团队精神，可从如下途径来诊断，平时说话在谈到需要其它部门配合时是否具有尊重他人的习惯，是否有影响团结的口头禅，是否有积极主动协助其它部门完成工作的思想，是否有为成全大局要求下属委屈一下的主导思想，是否有要求下属与其它部门联动的言行，是否有愿意听取同事意见的习惯，还是同事一开口，就武断的打断对方的讲话，这些都是判断一个人是否具备团队精神的重要依据。  　　如何培养自己的良好团队精神，首先你要乐意去帮助别人，这时你会感觉你的周围会有很多笑脸。如果一个人有“我的部落不许你进入，你的领地我可以侵犯”的思想及行为，当你需要帮助时，你会获得别人的帮助吗？所以说团队精神的弘扬首先要解决的是个人的容纳量的问题，你没有大心胸，你就很难与别人合作。一个人没有很好的容纳精神，就不会有很好的团队精神。所以在《人性弱点》里提到其实每个人都非常渴望掌声和鲜花，这是人性的弱点。但我们可以寻求获得鲜花与掌声的光明途径，在不违反团队精神的条件下，在不故意伤害别人的前提下，我们可以获得深入人心的掌声与鲜花，那就是克服人性弱点发扬团队精神（转载）
	  ]]></description>
      <category>张金洋</category>
      	  
      <pubDate>Thu, 21 Aug 2008 03:36:59 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>项目团队：薪平企和后方是心平气和</title>
       <author>张金洋</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/52765.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		项目团队：薪平企和后方是心平气和            项目团队因其灵活而适应市场需要，但同时也给HR管理出了很多难题。而化解难题的关键，在于对员工职位与薪酬的动态管理。       随着客户需求向多样性与小批量方向发展，“定制服务”被更多企业采用。在这种情况下，项目团队制出现了。这一制度通过成立虚拟和临时的项目组，来为客户提供专门的“定制服务”。           项目团队制一个很显著的特点是：项目团队是临时的，一旦完成项目目标，该项目团队就将解散，重新分派、组成新的项目团队。由于员工需要在不同项目中承担不同的角色，往往会有不和谐的声音。究其根本原因，在于项目团队制下，对员工的绩效、薪酬评价不公。这就为企业HR经理提出了一个不可回避的问题：项目团队制下，如何做到“薪”平“企”和？       刻舟求剑：项目团队之“病”       2005年11月，“九州”软件公司调整组织结构，根据产品线组建成三个事业部，同时在事业部下，根据业务情况，动态设置了众多的项目组。       该公司为了更合理地优化配置人力资源，控制成本，因此让各项目组员工在不同项目中兼任多职。随着人员在不同项目中的流动，问题随之而来并引发三个矛盾：因待遇不同，员工之间相互奚落、指责，团队协作大打折扣；因分配不公，人力资源部腹背受敌，并遭到强烈抵制，工作难以开展，几近瘫痪；一些优秀员工辞职甚至引发劳资纠纷，给企业的声誉和发展造成了很大影响。       “九州”团队怎么了？“病”了!通过调查分析，我们发现该公司首先“病”在薪酬分配不合理：       第一，不论是项目时期还是非项目时期，员工的工资都是完全按照岗位工资体系进行分配的；在项目奖金的分配上，也是根据岗位工资体系的等级进行分配。没有体现出员工个人在项目中所做贡献以及承担责任的大小。       第二，有些初级员工因为在项目中承担的技术任务不重，因此承担了较多项目，而一些高级员工承担的技术任务比较重，参与的项目则比较少，按照现有的项目奖金分配办法，高级员工实际获得的项目奖金与一般员工相比差距不大，未体现出智力贡献的重要性。       一般情况下，员工的薪酬基本上是依据其职位的重要性与责任大小，通过职位评价来确定。但在项目团队制下，员工承担的角色不同，职位实际上随着项目的变化而变化，此时还死守“职位评价”，无疑是“刻舟求剑”，既滋生矛盾又于事无补。       绩效与薪酬：项目团队稳定之本       那么如何解决项目体制下的分配公平性呢？在项目团队制下，因为员工实际的职位是随着项目的变化而不断变化的。因此，解决问题的关键在于对员工职位与薪酬的动态管理。       建立项目管理体系下的职位动态管理       在这里，职位的动态管理与通常我们所说的根据企业不同发展阶段，对新增或减少的职位进行管理是不同的概念，这里的职位动态管理应当是非项目状态与项目状态下，对员工担任的不同职位进行管理。       在一个项目中，团队是由具有不同能力的成员所组成的，通过不同的能力搭配来形成团队整体能力。一旦同等级的员工在不同项目中担任了不同的项目角色，则会产生上述案例中所描述的薪酬支付不公平的现象。因此，项目团队结构下的职位也应当纳入到人力资源正常的职位管理中去。 (转载)
	  ]]></description>
      <category>张金洋</category>
      	  
      <pubDate>Thu, 21 Aug 2008 03:30:42 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>坚守“团队合作”值得怀疑</title>
       <author>张金洋</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/52473.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		坚守“团队合作”值得怀疑              团队合作是重要的，但团队合作也是很困难的。       如果没有足够的条件，倒不如远离这个理念。       难哉!团队合作       几乎每一位管理者都信奉团队合作的意义，至少在口头上他们是这么说的。然而可悲的是，真正在自己的企业中实现团队合作的人寥寥无几；真实世界中他们反而常常在企业中制造勾心斗角和部门间各自为政的环境。但他们却仍然不断地兜售自己对于团队合作的信仰，好像仅凭口头上的推广就能让它成为现实。尽管“《财富》500强”中有超过1/3在自己的网站中公开宣称团队合作是自己的核心价值观，但实际上只有很少的企业真正理解和在行动上支持团队合作。           为什么会这样？为什么聪明的、善良的、本应在同事中推动合作和协同的管理者们，却建设出万事俱备、唯缺团队合作的组织机制？而且为什么他们还要继续推广这么难以实现的理念？       绝大多数管理者团队没能成为有凝聚力的团队，是因为他们既严重低估了团队合作的巨大效力，也严重低估了实现团队合作所需要经历的痛苦过程。然而，我们在探究这个过程之前，先要明白一件事：恰恰是团队合作所具有的强制性的、道义上正确的本质，反而让它的实现过程变得更加艰难。       团队合作的虚伪       与传统观念相反，团队合作本身谈不上是一种美德，而只是一种战略选择，与采用一种特殊的销售模式或财务战略没有什么不同。当然，如果能够被正确理解和执行，团队合作是一个强有力的宝贵工具。但遗憾的是，管理理论家和人力资源工作者把团队合作变成了企业绝对必需的东西，类似于做优秀企业公民这样的目标。其结果是，很多领导并没有真正理解团队合作需要什么条件，就机械地去拥护它。而当逼迫他们说出心里话时，他们会说自己不得不这么做，稍有松懈都会是政治上、伦理上和组织上的错误。“我有什么选择？难道站在一群员工面前说团队合作其实并不那么重要？”       其实，如果真这样做，反而会比很多领导的实际做法更好些。鼓吹团队合作而没有从行动上要求员工贯彻，就会产生两个重大问题：第一，让员工产生一种集体性的虚伪感，让他们觉得团队合作只不过是一个空洞的口号；第二，也是更加危险的一点，是让员工对于如何服务于企业的最高利益感到困惑，于是他们只能是理论上无私、行动上自私。这些因素结合在一起，无可避免地造成了有时甚至是致命的不和谐与罪恶感。       管理者们要知道，还有团队合作之外的选择，而且这比一个虚假的团队更有效率。《团队智慧》一书的作者杰弗里·卡岑贝赫把这称之为“工作团组”，即一个独立工作、很少指望协同作用的管理者团组。工作团组的优势在于明确：成员清楚地知道自己能够以及不能够从彼此那里得到什么，从而在专心实现目标时避免了团队合作所无法闪躲的干扰和成本。       当然，这绝不是说团队合作没有价值。毫无疑问，团队合作有着无可比拟的力量，团队成员集体能够实现个人能力简单叠加所无法达到的成就。但是，真正的团队合作所需要满足的条件是不可以被低估的。事实上，建设一个领导力团队是不容易的。这需要那些有着坚强意志、确立了自己的道路，而且已经在职业生涯中取得了瞩目成就的人做出重大的行为改变。       团队合作的四个资格       以人性脆弱为基础的信任       要建设一个具有凝聚力并且高效的团队，第一个且最为重要的一个步骤，就是建立信任。这不是任何种类的信任，而是坚实的以人性脆弱为基础的信任。       这意味着一个有凝聚力的、高效的团队成员必须学会自如地、迅速地、心平气和地承认自己的错误、弱点、失败、求助。他们还要乐于认可别人的长处，即使这些长处超过了自己。       在理论上，或在幼儿园里，这并不很困难。但当一个领导面对着一群有成就的、骄傲的、有才干的员工时，让他们解除戒备、甘冒丧失职务权力的风险，是一个极其困难的挑战。而唯一能够发动他们的办法，就是领导本人率先做出榜样。       对于很多领导来说，表现自己的脆弱是很难受的事情，因为他们养成了在困难面前展现力量和信心的习惯。在很多情况下这当然是一种高尚的行为，但当犹疑的团队成员需要他们的领导率先脱光衣服、跳进冷水中展示以人性脆弱为基础的信任时，这些高尚行为就必须弱化。其实这反而需要领导具有足够的自信来承认自己的弱点，以便让别人仿效。我认识的一位CEO，由于没能在团队中建立信任，结果目睹着自己的企业衰落。其中一个重要原因就是他没能带头塑造以人性脆弱为基础的信任。就像他曾经的一位直接下属后来对我说的：“团队中没有人被允许在任何方面超过他，因为他是CEO。”其后果：团队成员彼此之间也不会敞开心扉，坦率承认自己的弱点或错误。       以人性脆弱为基础的信任在实际行为中到底是什么样的？像团队成员之间彼此说出“我办砸了”、“我错了”、“我需要帮助”、“我很抱歉”、“你在这方面比我强”这样的话，就是明显的特征。       以人性脆弱为基础的信任是不可或缺的。离开它，一个团队不能、或许也不应该，产生直率的建设性冲突。       无怨无悔才有彼此负责       卓越的团队不需要领导提醒团队成员竭尽全力工作，因为他们很清楚需要做什么，他们会彼此提醒注意那些无助于成功的行为和活动。而不够优秀的团队一般对于不可接受的行为采取向领导汇报的方式，甚至更恶劣：在背后说闲话。这些行为不仅破坏团队的士气，而且让那些本来容易解决的问题迟迟得不到办理。       承担责任看似简单，但实施起来则很困难。教会领导如何就损害团队的行为批评自己的伙伴是一件不容易的事情。但是，如果有清晰的团队目标，有损这些目标的行为就能够轻易地纠正。       团队合作并非是难以理解的理念，但当所涉及的人是具有坚强意志、自身已经成功的领导时，它极其难以实现。团队合作并非不值得经历这些艰辛，但其回报鲜见且又代价高昂。如果领导没有勇气强迫团队成员去实现团队合作所需的条件，还不如彻底远离这个理念。不过，这又需要另一种勇气——不要团队的勇气。(转载)
	  ]]></description>
      <category>张金洋</category>
      	  
      <pubDate>Thu, 14 Aug 2008 08:58:37 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>团队：不要出现被油淹死的老鼠</title>
       <author>张金洋</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/52470.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		团队：不要出现被油淹死的老鼠          团队：不要出现被油淹死的老鼠在团队建设中，目标是团队所有人都非常关心的事情，有人说：“没有行动的远见只能是一种梦想，没有远见的行动只能是一种苦役，远见和行动才识世界的希望”。        在团队建设中，有人做过一个调查，问团队成员最需要团队领导做什么，70%以上的人回答——希望团队领导指明目标或方向；而问团队领导最需要团队成员做什么，几乎80%的人回答——希望团队成员朝着目标前进。从这里可以看出，目标在团队建设中的重要性，它是团队所有人都非常关心的事情，有人说：“没有行动的远见只能是一种梦想，没有远见的行动只能是一种苦役，远见和行动才识世界的希望”。            “团队目标是一个有意识地选择并能表达出来的方向，它运用团队成员的才能和能力，促进组织的发展，使团队成员有一种成就感。”因此，团队目标表明了团队存在的理由，能够为团队运行过程中的决策提供参照物，同时能成为判断团队进步的可行标准，而且为团队成员提供一个合作和共担责任的焦点。       有时，我们在进行团队建设时，可能觉得为团队确定目标还是相对比较容易的，但要将团队目标灌输于团队成员并取得共识——责任共担的团队目标，可能就不是那么容易的事情了。所谓责任共担的团队目标并不是要团队每个成员都完全同意目标——这是难以做到的；而是尽管团队成员存在不同观点，但为了追求团队的共同目标，各个成员求同存异并对团队目标有深刻的一致性理解。要形成团队共享目标，应从以下几个方面着手：       首先，对团队进行摸底。对团队进行摸底就是向团队成员咨询对团队整体目标的意见，这非常重要，一方面可以让成员参与进来，使他们觉得这是自己的目标，而不是别人的目标；另一方面可以获取成员对目标的认识，即团队目标能为组织做出什么别人不能做出的贡献，团队成员在未来应重点关注什么事情，团队成员能够从团队中得到什么，以及团队成员个人的特长是否在团队目标达成过程中得到有利发挥等，通过这些广泛地获取成员对团队目标的相关信息。       其次，对获取的信息进行深入加工。在对团队进行摸底收集到相关信息以后，不要马上就确定团队目标，应就成员提出的各种观点进行思考，留下一个空间——给团队和自己一个机会，回头考虑这些提出的观点，以缓解匆忙决定带来的不利影响；正如管理名言——做正确的事永远胜于正确的做事！       第三，与团队成员讨论目标表述。树立团队目标与其他目标一样也需要满足SMART原则：具体的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以达到的（Attainable）、具有相关性（Relevant）、具有明确的截止期限（Time-based）。与团队成员讨论目标表述是将其作为一个起点，以成员的参与而形成最终的定稿，以使获得团队成员对目标的承诺。虽然很难，但这一步确是不能省略的，因此，团队领导应运用一定的方法和技巧——比如：头脑风暴法：确保成员的所有观点都讲出来；找出不同意见的共同之处；辩识出隐藏在争议背后的合理性建议；从而达成团队目标共享的双赢局面。       第四，确定团队目标。通过对团队摸底和讨论，修改团队目标表述内容以反映团队的目标责任感；虽然，很难让百分百的成员都同意目标表述的内容，但求同存异地形成一个成员认可的、可接受的目标是重要的，这样才能获得成员对团队目标的真实承诺。       最后，由于团队在运行过程中难免会遇到一些障碍，比如：组织大环境对团队运行缺乏信任、成员对团队目标缺乏足够的信心等。在决定团队目标以后，尽可能地对团队目标进行阶段性的分解，树立一些过程中的里程碑式的目标，使团队每前进一步都能给组织以及成员带来惊喜，从而增强团队成员的成就感，为一步一步完成整体性团队目标奠定坚实的信心基础。       总之，对团队目标达成一致并获得承诺，建立目标责任是团队取得成功的关键。我们也可以通过下列寓言故事来看看，由于团队成员追逐着与团队总目标不一致的个体小目标而造成的后果。话说有三只老鼠一同去偷油喝，到了油缸边一看，油缸里的油只剩一点点在缸底，并且缸身太高，谁也喝不到。于是它们想出办法：一个咬着另一个的尾巴，吊下去喝，第一只喝饱了，上来，再吊第二只下去喝……。第一只老鼠最先吊下去喝，它在下面想：“油只有这么一点点，今天总算我幸运，可以喝个饱。”第二只老鼠在中间想：“下面的油是有限的，假如让它喝完了，我还有什么可喝的呢？还是放了它，自己跳下去喝吧！”第三只老鼠在上面想：“油很少，等它俩喝饱，还有我的份吗？不如早点放了它们，自己跳下去喝吧！”于是，第二只放了第一只的尾巴，第三只放了第二只的尾巴，都只管自己抢先跳下去。结果它们都落在油缸里，由于永远逃不出来而饿死了。(转载)
	  ]]></description>
      <category>张金洋</category>
      	  
      <pubDate>Thu, 14 Aug 2008 08:45:39 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>干嘛抓住“团队合作”不放？</title>
       <author>张金洋</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/52466.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		干嘛抓住“团队合作”不放？             良性的冲突      团队合作一个最大的阻碍，就是对于冲突的畏惧。这来自于两种不同的担忧：一方面，很多管理者采取各种措施避免团队中的冲突，因为他们担心丧失对团队的控制，以及有些人的自尊会在冲突过程中受到伤害；另外一些人则是把冲突当作浪费时间。他们更愿意缩短会议和讨论时间，果断做出自己看来早晚会被采纳的决定，留出更多时间来实施决策，以及其它他们认为是“真正的”工作。            无论是上述哪一种情况，CEO们都相信：他们在通过避免破坏性的意见分歧来巩固自己的团队。这很可笑，因为他们的做法其实是扼杀建设性的冲突，将需要解决的重大问题掩盖起来。久而久之，这些未解决的问题会变得更加棘手，而管理者也会因为这些不断重复发生的问题而越来越恼火。      CEO和他的团队需要做的，是学会识别虚假的和谐，引导和鼓励适当的、建设性的冲突。这是一个杂乱的、费时的过程，但这是不能避免的。否则，一个团队建立真正的承诺就是不可能完成的任务。      坚定不移地行动      要成为一个具有凝聚力的团队，领导必须学会在没有完善的信息、没有统一的意见时做出决策。而正因为完善的信息和绝对的一致非常罕见，决策能力就成为一个团队最为关键的行为之一。      但如果一个团队没有鼓励建设性的和没有戒备的冲突，就不可能学会决策。这是因为只有当团队成员彼此之间热烈地、不设防地争论，直率地说出自己的想法，领导才可能有信心做出充分集中集体智慧的决策。不能就不同意见而争论、交换未经过滤的坦率意见的团队，往往会发现自己总是在一遍遍地面对同样的问题。实际上，在外人看来机制不良、总是争论不休的团队，往往是能够做出和坚守艰难决策的团队。      需要再次强调的是：如果没有信任，行动和冲突都不可能存在。如果团队成员总是想要在同伴面前保护自己，他们就不可能彼此争论。这又会造成其它问题，如：不愿意对彼此负责。      无怨无悔才有彼此负责      卓越的团队不需要领导提醒团队成员竭尽全力工作，因为他们很清楚需要做什么，他们会彼此提醒注意那些无助于成功的行为和活动。而不够优秀的团队一般对于不可接受的行为采取向领导汇报的方式，甚至更恶劣：在背后说闲话。这些行为不仅破坏团队的士气，而且让那些本来容易解决的问题迟迟得不到办理。      承担责任看似简单，但实施起来则很困难。教会领导如何就损害团队的行为批评自己的伙伴是一件不容易的事情。但是，如果有清晰的团队目标，有损这些目标的行为就能够轻易地纠正。      团队合作并非是难以理解的理念，但当所涉及的人是具有坚强意志、自身已经成功的领导时，它极其难以实现。团队合作并非不值得经历这些艰辛，但其回报鲜见且又代价高昂。如果领导没有勇气强迫团队成员去实现团队合作所需的条件，还不如彻底远离这个理念。不过，这又需要另一种勇气——不要团队的勇气。(转载)
	  ]]></description>
      <category>张金洋</category>
      	  
      <pubDate>Thu, 14 Aug 2008 08:05:13 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>团队建设八玉律--体操男团夺金启迪</title>
       <author>盖烈夫</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/52359.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		捏着汗水，含着泪水，喊哑嗓子，拍红手掌终于看完了中国男子体操团体夺金大赛。如果说这是一场完美的、如意的、欢欣的、振奋的比赛，不如说这是一场雪耻大战。这一战，给人们带来的思考太多，尤其是在企业的团队建设和管理上的启迪更是深刻而又现实，至少，有八大玉律值得每一位管理者深思和运用。     一、士要弘毅。中国男子团体体操自2000年悉尼奥运会夺冠之后，在时隔四年的雅典奥运会上却遭受失败，仅获第五名。当时，男团的主教练还在电视里向全国人民道了歉。此后的四年中，中国体操男团便下定决心一雪前耻曾子说：“是不可以不弘毅，任重而道远。”中国男团体操的健儿们，他们知耻而后勇，从教练到队员，怀耻励志，发奋图强，甚至黄玉斌喊出了“这届体操成绩不超过上届就跳楼的豪言”。终于把2008年8月12日这一天写进了奥运历史的辉煌之中。在企业中，虽然没有常胜的团队，但是，绝不可没有雪耻的毅志。正如《美国企业家宣言》中所说：“我要梦想，我要创造，我要失败，我也要成功！”     二、目标第一。男团体操金牌分量太重，它体现了一个民族和国家整体的体操竞技水准。既然如此，夺金的目标就来不得半点游离，必须锚定而不变。正如孙子所言：“上下同欲者胜！” 因此，目标第一，这必须是团队每一个成员的神圣“同欲”，不允许有任何离心离德之念之举。     三、团队至上。我们虽然需要英雄，但是，我们更需要为了团队利益而抛弃个人名利的精英，李小鹏就是典型。他本可以在个人鞍马项目中创出最佳战绩，然而，为了确保男团整体夺冠，他放弃了鞍马的比赛。他说的很朴素：一旦在个人项目中受了伤，就会直接影响男团的成绩。企业的团队，需要的就是这样的精英。     四、正视对手。在四年前的雅典奥运会上，中国男团体操没有把日本放在眼里，结果，让日本队夺去了银牌，中国队只获得了第五名。而这次，中国队自始至终把每一个参赛队都当作了“强敌”。在前两轮的比赛中，中国队的优势还不够明显，然而，从第三轮起就爆发出了势不可挡的强劲势头。他们越战越勇，气势如虹，尽管没有了任何夺金的悬念，中国队还是毫不松懈，终以明显的优势摘得桂冠。企业团队要的就是这种一以贯之的气势和客观面对的冷静。     五、互相鼓舞。当每一位队员下场后，所有的队员和教练都跑上前去或击手相庆，或拥抱相祝，甚至当有队员成绩不佳之时，也同样予以真情的鼓励。赛场上从未见过“三鼓而衰”的冷态，整个团队就像一盆火，不但越烧越旺，而且每个人都被夺冠的热忱所烘烤。企业团队的激励难道不更需要吗？！     六、各尽所能。小将肖钦的单杠为团队稳保夺冠奏响了胜利的前奏，在鞍马比赛中以完美的动作奠定胜券；邹凯的单杠等等。尤其是第四轮跳马的争夺，第一个出场的是陈一冰，他的难度价值是6.6，空中动作和高度都不错，最终得到15.950分。第二个出场的是杨威，他的动作非常完整非常漂亮，最终得到16.600分，而最后一个出场的李小鹏发挥更加出色，得到16.775分。中国队在这个项目上得到了49.325分。一个更比一个强，本轮赛后，中国超越了美国排名第一。          七、拾遗补缺。在比赛中有一名队员成绩不够理想，为了比分不被拉下，后继队员迅即调整了竞技目标，结果超乎寻常弥补了损失，又把比分拉了回来。在这个团队中，没有人为自己而战，相互配合、自动调整显示出强大的潜力。企业团队缺的正是这种拾遗补缺的自觉意识和协调的战术意识。因此，企业的团队建设必须讲求心理上的认知性、行为上的联系性、利益上的依存性、目标上的共同性和结合上的组织性。     八、团队领袖。体操运动管理中心副主任、国家体操队总教练黄玉斌先生在整个备战奥运和排兵布阵的过程中，都体现出了团队领袖的作用和深度的修炼。这些修炼都是企业团队领袖必须学习和效仿的。主要在于：一是人事修炼：如何管人、育人、用人、激励人；二是运筹修炼：科学制定企业发展规划，进行重大决策；三是非职务影响力修炼：品德、信誉、威信、人格魅力和感召力；四是自我否定修炼：突破经验的束缚，不断开拓创新。     感谢——中国男子体操团队，您不但为国家争得了荣誉，而且给企业带来了深刻的启迪和影响！
	  ]]></description>
      <category>盖烈夫</category>
      	  
      <pubDate>Tue, 12 Aug 2008 12:02:34 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>团队管理101招了解团队运作(中）</title>
       <author>张金洋</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/51863.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		团队管理101招了解团队运作(中）       提升团队效率   团队要达到应有的效率，唯一的条件是每个成员都要学会集中力量。你必须了解团队的能力，以确保团队的成功。    39.协助团队找出方法以改变有碍任务推展的团体行为。   40.找出可建设性地利用冲突的方法。   41.记住要在工作中穿插安排娱乐调剂身心──这是每个人应得的福利。   42.若有计划出错，一定要作全面性、公开化的分析。   43.如果你希望团队成员有问题时能毫不犹疑地找你谈，就要实施“开门政策”。   44.要求提出问题的人解决问题。   45.安排正式的和非正式的会面，讨论团队的工作进展。   46.使用不带感情只问事实的态度，是化解纷争的最好方法。   47.保持团队成员间的熟稔，以易于沟通。   48.设立交谊场所，让团队成员可作非正式的碰面交谈。  　　 49.鼓励同事间自由的沟通活动。   50.建立最适合的通讯科技系统，并经常更新。   51.实施会议主席轮流制，让每个人都有机会主持会议。   52.尽可能多地授权给团队成员。   53.事先于会前发出议程，预留时间给与会者准备。   54.培养所有对团队有益的关系。   55.努力保持团队内外关系的均衡与平稳。   56.确定所有相关人士都能听到、了解好消息。   57.倘有麻烦在团队关系中发酵蕴酿，要尽快处理。   58.安排团队与机构的其它部门作社交联谊。   59.找出你与“大佬”保持联系的最佳通讯科技。   60.要对你在团队或办公室外接触过的重要人士作联系记录。   61.谨慎分派角色以避免任务重复。   62.找寻建议中的精华，且绝不在公开场合批评任何建议。   63.一定要找有经验的人解决问题。   64.分析团队成员每个人所扮演的角色。   65.脑力激发出的意见，就算不采用，亦不得轻视。否则，会打击人的积极性，创意的流动也会因此停止。   66.公平对待每个成员才能避免怨恨。   67.确定团队成员真正有错之前，都须视他们没有错。   68.告诉同事他们做得很好，这有助于激励团队士气。   69.尊重每一位成员，包括那些给你制造麻烦的人。   70.避免和团队成员有直接的冲突。   71.记住采用对事不对人的处事态度。   72.确定整个团队都能够从解决问题中学习经验。   73.先选择完成一些规模大的、可快速达成及有成就感的任务，以激励成员再接再励。   74.确信团队成员皆了解团队中的其它角色。   75.计算品质的成本之前，先计算失败的成本。   76.针对每笔预算及每项团队行动计划，设定重大的改进目标。(转载)
	  ]]></description>
      <category>张金洋</category>
      	  
      <pubDate>Fri, 01 Aug 2008 06:10:46 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>团队管理101招了解团队运作(上）</title>
       <author>张金洋</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/51860.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		团队管理101招了解团队运作(上）        团队合作是所有成功管理的根基。无论你是新手还是资深管理人，对你而言，管理好团队都是重要且具激励性的挑战。    1.切记：每位成员都能为团队作出一些贡献。   2.谨慎地设定团队目标，且认真严肃地对待它们。   3.切记成员间要彼此扶持。   4.将长程目标打散成许多短程计划。   5.为每个计划设定明确的期限。   6.尽早决定何种形态的团队适合你的目标。   7.努力与其它团队的成员建立强有力的紧密关系。   8.找一位可提升团队工作士气的重量级人物。   9.时时提醒团队成员：他们都是团队的一份子。   10.将团队的注意力集中在固定可衡量的目标上。   11.利用友谊的强大力量强化团队。   12.选择领导者时要把握用人唯才原则。   13.领导者需具备强烈的团队使命感。   14.奖赏优异的表现，但绝不姑息错误。   15.记住每位团队成员看事情的角度都不一样。   16.征召团队成员时，应注重他们的成长潜能。   17.密切注意团队成员缺少的相关经验。   18.应使不适任的成员退出团队。   19.找到能将人际关系处理得很好的人，并培养他们。   设立一支团队   成立一支团队是领导者的主要工作。确保你的团队有清楚明确的目的和足够达成目标的资源。要以开放和公正无私的态度对待团队成员。   20.设定具挑战性的目标须根据限期来考量是否合理。   21.设定目标时，考量个别成员的工作目标。   22.划的失败危及整体计划的成功。   23.坚持得到信息技术支持，它能为你提供确实需要的东西。   24.对待团队外的顾问要如同对待团队成员一般。   25.让团队的赞助者随时知道工作进展情形。   26.除非你确定没有人能够胜任，否则应避免“事必躬亲”。   27.不要委托不必要的工作，最好将其去除掉。   28.赋予团队自己作决策的权力。   29.鼓励团队成员正面积极的贡献。   30.肯定、宣扬和庆祝团队每次的成功。   31.找到易于让成员及团队了解每日工作进度的展现方式。   32.鼓励成员之间建立工作上的伙伴关系。   33.鼓励天生具有领导才能的人，并引导和培养他们的领导技巧。   34.绝对不能没有解释就驳回团队的意见，与此相反，解释要坦白，理由要充分。   35.确定团队和客户经常保持联系。   36.以自信肯定的态度让团队知道谁当家，但要预防予人来势汹汹的感觉。   37.想办法给新团队留下一个实时的好印象，但切忌操之过急。   38.倘若你要求别人的建议，抱持的心态不能只是欢迎就行了，也要依循建议有所行动。
	  ]]></description>
      <category>张金洋</category>
      	  
      <pubDate>Fri, 01 Aug 2008 05:55:49 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>一个团队代表一种文化</title>
       <author>张金洋</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/51857.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		一个团队代表一种文化      　　管理者必须建立一个搭配合理的群体，从而使其在团队工作中积极发挥作用，让每个成员发挥创造团队性成果的能力。  　　每个人、组织都要不断地进行有效的学习，提高团队的适应能力。特别强调各成员之间要建立信任、诚恳、自尊这三种品质，在团队管理中是不可忽视的。      　　企业运作管理不再是公司创立人或者其最高管理者独占的领域，而是一种遍布于公司上下的团队合作。  　　人们老是在喊“狼来了”，“狼”终究还是来了。“狼”凭借其先进的管理理念、合作精神、团队化学习、创新，在中国获得了飞速的发展。而我们自己呢？老是在学Ａ模式、Ｂ模式等一些先进的管理理念，没有一个从根本上改善自我思想，塑造一个精神实体的过程，总是在管理技巧上学来学去，所以至今我们还没出现一个能在世界５００强中展露头角的公司。随着我们不断引进、学习国外先进管理理念，我们企业的外部环境与内部环境也在不断发生变化，传统的管理理念也在外来思想的冲击下，在识别错误中不断摸索、创新、成长。现在，很多企业在学习中言必提“团队精神”、“团队合作”等等，为什么？他们清楚企业发展终究是靠人，靠人组成的一个队伍。但是，究竟什么是“团队”，“团队”的作用又在哪里，这个还必须有个很长的学习与实践过程，才能了解。  　　“以人为本，充分发挥团队作用”，十二个字，耳熟能详。但如何最大程度地发挥组织中的团队力量以及每个成员的力量呢？创造一种团队精神呢？看完《团队工作》后，对于什么叫“团队”、“如何发挥团队作用”，也有了更加清晰、系统的认识。该书由浅入深，以实例分析，并加以专家评价，通俗易懂；而且可以从不同角度看待同一问题所涉及的不同管理层面的问题，并对团队工作中所遇到的诸多问题及解决方法都有精彩阐述。  　　该书清晰地分为三个部分：团队的创建、团队的管理和一种综合式的领导方法。基本内容一目了然，从团队的建立到实施团队管理，对所遇到的很多问题进行一一剖析，最后创造性地提出一个观点———团队的综合式领导方法。  　　团队的创建书中，先由一个圣僧的寓言写到的一行旅人对于同一问题所持的不同观点，并对这些观点进行反省、剖析，引出“团队”这个词义，然后在大量的案例中以理论与实际相结合，从很多国际著名学者的评论中进一步阐述了在“团队工作”中的管理术语。这个让我们在读寓言的同时跟作者一起思考，对于问题的出现以及如何在错误中总结，都是一种启发式教育，很容易激发我们的观察能力。在“团队的创建”中，开宗明义地提出了四大创建团队的关键指导方针：１。运用基本准则；２。了解挑战；３。平衡、协调和兼顾；４。融合不同类别的领域。换言之，即“方法”、“目标”、“技巧”与“范围”，这个在动物中的“狼群”与“蚂蚁”都可以很好地体现，而我们现在企业中呢？却不能在这些方面全面深入学习了解，实现自身革命。书中以美国火艺公司的一个团队面临的问题为例，由７位专家对问题各抒己见，让我们如何从实际案例中学会分析问题，拓宽思维广度。  　　书中也给出了区分工作团体与团队的方法。一个团队中，大家总是共同担当领导者角色，个人职责和集体职责的承担相结合，团队本身制定具体而详细的团队宗旨或目标，团队共同进行实质性工作、共同创造劳动成果。鼓励开放式的讨论和积极的解决问题型会议，通过评价集体劳动成果来直接衡量团队的决策、绩效。否则，我们只能称呼其为一般的团体。所以我们现行的综合环境是否可以培养出真正的团队呢？我们的文化是否可以诞生优秀的团队呢？这在现在疯狂抄袭、生搬硬套美国管理方法的同时，可以系统地思考自己的条件是否合适。而现在诸多公司中，大量的引入“团队”概念的时候，是否从这些根本意义上来给企业注入新的理念，很值得我们去思考。人们往往热衷于对概念的炒作，对实质却不深究。当然，我们也可以借鉴这些原则，努力构筑符合自己文化的“团队工作”。(转载)
	  ]]></description>
      <category>张金洋</category>
      	  
      <pubDate>Fri, 01 Aug 2008 05:47:03 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>张金洋经典语录集 （571-600）</title>
       <author>张金洋</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/51617.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		张金洋经典语录集    （571-600）              ——摘自张金洋近年的营销管理类作品，包括：《大雁精神》《闲话总裁》《赢销无招》《营销风云》《卡位赢销》……    571/做管理要学会忘记，忘记比学习更难。   572/消费是需要引导的，技术型的销售员是未来发展趋势。   573/简单营销就是使用最有效的营销方式和程序，简单明了，难度系数降低，成功率会提高。   574/等到全部条件都满足，时机成熟时，往往已经错失了先机。   575/完美的结局，来源于不完美的开头；完美的开头，一定是悲惨的结局。   576/有卖点就有商业机会，企业要赢，就要赢在角度、赢在高度、赢在速度。   577/你必须清晰你需要什么样的人，用人也要有目标。   578/观念到位无所谓行业，通杀。   579/营销策略来源于你对客户的了解和信息的收集，以及行业的认知。   580/下属不出成绩是主管的责任，下属搞不定的单主管要有能力搞掂，才配做人家的上司。   581/找到兴趣，工作就是享受。   582/营销人员要有超凡的承受力和领悟力，卓越营销就是不断细化和分析。   583/成功是有模式可循的，但是照搬别人的成功方法你肯定残废。   584/一个好的课程需要多次培训，执行力不是一次两次训练就可能解决问题的。   585/营销战术不必单一，也不能单一。好比同样的结论，却可以用不同的论点来立论，以不同的论据来切入。   关于培训无效论：   586/培训究竟有没有效，为什么很多人上完课回去以后还是原状。似乎所有的责任都应该由课程或老师负责，要别人为自己的生命负责，这是普遍的大众想法。   587/太多的学员把培训学习当成了特效药，以为自己存在的问题，只要通过课程，通过一位名师的的指导。就可以不费吹灰之力便可让问题迎刃而解。   588/很多急功近利想到培训行业来淘金的人，因为总找不到人来听他们讲经论道，便只好撤烂喉咙地拼命叫卖！似乎他们可以点石成金，在他们眼中一切问题都不是问题。但恰恰是不断叫喊着这种声音的人，用吹牛的方式解决自己的伙食问题。混乱就开始了。    589/学习培训不是药，不是到有病的时候才需要的。冰冻三尺，非一日之寒。改变习惯是漫长的，并且会遇到不适应。当我们无法忍受时就会退却逃避，可是又不愿意承认自己有问题，为了安慰自己，只好创造所谓的事实来为自己辩驳。   590/知道不等于做到，这两者的距离犹如南北极之遥。培训是饭，吃了一顿美餐只是尝了新鲜，除了感到美味，对身体并不会带来大改变。如果要改变体质，就必须长期调理并加以锻炼。假以时日，方可见功效。   591/冶学不专，则受益不深，从师不专，则受益不久。   592/人总是想当然耳，９９％的人都没有在真正学习，怎么能遇到有效的培训，古人把老师当父亲，叫师傅，现在的人大部分把老师当艺员，叫讲师。关系只是我出钱，你上台讲给我看。不过也不能怪社会，其实大部分培训师也只是把讲课当成赚钱的一个工作而已。我上台，你就要给我钱。看完了！还要看？再掏呗！   593/发善心，行善举，方可结善缘，有善缘，方可结善师，而求得大智慧！    关于管理中的共性与个性关系：   594/ 共性和个性的关系:个性大于共性-好比中美关系。同理，在国家文化、企业管理上都是一样。人也是有共性的，比如人性，但是人的成就不同，更多的取决于个性。        有人说美国怎么怎么好，中国怎么怎么差。你想想看，美国200年的历史，自然缺点比中国少得多，当然优点也少得多。10年的我们，比现在缺点少得多，当然优点也少得多。   595/大企业缺点很明显，但是优点却比缺点多得多。   596/人们都喜欢挑别人毛病，看别人笑话，看别人不如自己的地方，天天盼着像艳照门这类的事件出现，兴灾乐祸是人性一种真实的快乐。    597/一切的困境都是有用事的，要有把坏事变成好事的信仰。   598/有原则的讲师就是好的讲师，往往是因为追求简单的效果。可以抓主要矛盾，抓住重点和亮点，不必因为要讨好企业而面面俱到。   599/一堂课只要讲懂一个新概念就足够了。   600/做管理者要善于归纳，一针见血，用最经辟的语言概括。
	  ]]></description>
      <category>张金洋</category>
      	  
      <pubDate>Thu, 24 Jul 2008 07:04:18 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>论管理者的修养（四）：激发部下的问题意识</title>
       <author>刘海民</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/51565.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		质量管理大师戴明博士从日本回到美国后，遭到美国企业界抨击，指责戴明教会了日本人，增强了日本企业同美国的竞争能力。戴明博士解释说：“我并没有教日本企业任何东西，只是告诉他们一个道理，就是每天进步1%”。        网络盛传华为总裁任正非有一次对其财务总监说：“你最近进步很大，从很差进步到了比较差”。任正非这里的“进步”虽有些许调侃之意，但却道出了一个亘古不变的简单道理，那就是不断的改善。而“改善”呢，是从“问题”开始的！ 在管理实践过程中，改善指的就是解决问题。假如一切完美，不存在任何问题，那还改的哪门子善？       要解决问题，首先是要发现问题，找准努力的方向。而要发现问题呢，则必须要具备一定水平的问题意识。没有问题意识的人，就是平常我们所说的那种“见到油瓶倒了都不去扶一把”的人。这种人面对企业组织/团队存在的或多或少的问题，秉持着一种“听而不闻、视而不见”的漠不关心的态度。        所谓改善，就是一天比一天过得好。在2008年计划生产950万辆汽车的丰田（世界范围内行业第一）称之为“每天进步一点点”，放在中国的海尔则称之为“日清日上、日上日高”。如果能够坚持做到，那就想不杰出都难！在我国，很多企业都曾起动过“全员合理化建议”项目，但效果很好的少之又少。       以每天进步千分之一计算，一年365天下来就进步到1.44倍，十年下来就是6.19倍，二十年下来就是38.4倍。这就是“坚持”的功效，“坚持正确方法”的强大功效。        现在的问题是：对于一个管理者，如何看待问题意识，尤其是如何有效激发部下的问题意识，从而形成团队内部人人争先改善，相互促进，团队与员工共同成长的良好氛围？       这个问题得分两三个方面去分析：  首先是管理者本人。        管理者本人对问题的认知高度，直接决定了一个团队的整体改善水平。很多相当濒临倒闭的中小企业，换了一个经营者后就可以扭亏即可说明这个道理。企业如此，团队也是一样。只是这里的团队管理者，又多了一层考虑因素即“企业的组织环境”因素而已。       管理者本人是不是常怀“不满现状”之心，同时具备“打破现状”寻求进步的积极姿态与相应行动。这里强调的是“示范”作用，不能“以身作则”的管理者，向团队成员提出一些原本是正确的动议，也只能停留在“放空炮”的层次上。       管理者本人对于培养部下问题意识，甚至是养成改善的习惯，有没有相应的方法，与足够的思想准备。如果答案是否定的，那就一定要先进行自我学习与提高。       总之，管理者必须认识到：通过培养、激发部下的问题意识，由全体团队成员去积极主动地发现问题、分析并解决问题，从而促进团队绩效的提升。要比自己手拿皮鞭站在他们身后猛抽，或者在下属的工作现场安装摄像机等手段来得更加有效，而且持久。   其次，正常情况下，管理者要对部下做些什么？         共同制定目标： 描绘美好的前景，激发下属的改善意愿。画饼能不能充饥，尚无定论。但望梅能止渴却早有定论。管理者在面对团队成员的时候，一定有具备这种“望梅”的本领，当然，我绝对不是让你去向团队的成员“胡夸海吹”，不切实际。        确定致胜之路： 在不考虑组织环境因素的前提下，团队的进步，只能靠全体成员的共同努力。不断改善，追求每天进步一点点，是一条被实践证明完全可行的正确道路。管理者所需要考虑的是在这条道路上，你们将采取哪些形式、安排哪些内容、按照什么步骤等进行推进，并确保团队成员都了然于心。        在目标与道路确定之后，就要放手让大家去做。管理者所要做的工作主要有以下几点：        激励他们。 精神的、物质的、以及激发他们自我激励等等方法均可使用。        让部属相互激励。 比如让各个小团队相互竞争。       不断发问。 这里的发问，不是追求责任式的发问，也不是指责式的发问，而是带有启发性的发问，比如“这个零部件要是这样摆放的话，你觉得怎么样？”，“你昨天与张某吵了一架，现在感觉如何？”不断发问的结果，如果做到下属主动来问你一些改善相关的问题的程度，你的部属问题意识的激发工作即告成功。        支持他们。 在发现了一个又一个问题之后，解决问题的冲动便上升为主要矛盾。要解决问题是需要资源的，也就是需要付出成本。这个时候，你要做的，是尽可能提供支持，还要承担相应的责任。如果不能就近解决问题，也要与相应的下属做好沟通工作，以不打击团队成员的积极性为衡量标准。        及时分享。 无论我们在解决问题的过程中是成功了，还是失败了。都要及时在团队内部进行分享。详见《论管理者的修养（三）：失败是成功之母吗》。   第三，特殊情况下的针对性处理。        对那些特殊的团队成员，如通过“其次”所列的工作还无法激起其改善意愿的团队成员，要专门进行私下的沟通。了解其不愿积极响应的原因、经历，或者他的需求。公开的会议无法了解到的深层次的信息，在私下沟通的情况下，往往可以获得。这有利于团队的管理者有针对性地解决少数特殊的问题。         在带领团队时，我会在分享过程中不断地向团队成员传递一个理念：问题是通向进步的阶梯！让大家一起经历，一起见证，在一次又一次的问题面前，我们所共同经历过的成长。在日复一日的共同工作中，我们的团队成员，从开始时“谈问题色变”到现在“三天没问题需要处理大脑就缺氧”的程度。
	  ]]></description>
      <category>刘海民</category>
      	  
      <pubDate>Wed, 23 Jul 2008 14:00:13 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>一颗老鼠屎打坏了一锅汤</title>
       <author>李泽尧</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/51520.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		一颗老鼠屎打坏了一锅汤 做管理真正烦恼的部分不是那些“良民”，而主要是“刁民”。我在初中时老师经常讲这句话，“一颗老鼠屎打坏了一锅汤”，老师把几个不听话的学生说成是老鼠屎，看起来违背教育的精神，但是告诉大家一个道理，其实所谓管理的手段，就是要把那几个坏蛋搞定，把几个“刁民”搞定，如果20%“刁民”搞定了，那么80%的“良民”才会安安稳稳地做“良民”。 一个公司里的管理也是这样，这就是下限管理。大家如果充分认识到下限管理的重要性，就不会像那些只知道人性上限的人一样，他们必须到社会上摔打5~8年，碰得头破血流，才会发现人性原来还有下限。下限管理理论，把人性看成是坏人的管理方法，这是中国目前比较缺乏的。 ——自李泽尧《中国式绩效考核》
	  ]]></description>
      <category>李泽尧</category>
      	  
      <pubDate>Tue, 22 Jul 2008 14:37:06 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>成长期企业的矛盾管理</title>
       <author>吴玉光</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/51302.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		－对《创业家》杂志关于成长期企业疑难问题的解答        1、 我们公司现在最令我头疼的是部门之间的协调问题。尽管公司已经制定了相关的章程，对各项工作流程进行规范，但在实际运作中还是有各种各样的矛盾存在，通常是两个部门之间各有各的道理，这种矛盾很影响士气，不知这样的情况该怎样避免？  　　答：这种情况是一个企业在成长阶段非常容易出现的问题，可以从几个方面来考虑解决： 　　一是作为企业的领导人要在企业内部倡导和建立一种团队文化和整体意识，树立客户需求导向和市场导向，使得公司员工特别是管理者能够意识到衡量工作的最终标准是客户的认可和市场竞争的结果，仅仅有局部的最优是无法保证整体最优的。  　　二是要建立流程型的组织架构而不是职能型的组织架构，特别是要围绕对于企业内部和满足客户需求有关的关键流程。所有人和部门的业绩都和流程的最终输出有关。  　　三是要处理好规范管理和灵活性的关系。在企业的创业和成长阶段，最为可贵的是灵活性和创造性，如果一个企业的领导者过于强调规范管理和职责明确，不仅会使得企业内推诿扯皮现象多发，也会过早的扼杀了企业的灵活性和创造性。  　　最后，企业还要建立一套适合企业发展阶段的绩效管理体系，以保证员工的工作得到合理的评价，提升员工的士气。绩效管理体系要平衡好结果考评与过程控制的管理；要处理好财务指标和非财务指标之间的关系；绩效管理体系要考虑到整体绩效和局部绩效之间的联系和平衡，通过绩效管理体系可以促使各个部门之间保持团结和一致。  　　2、 我的公司刚刚起步，很想招几位有能力也有进取心的助手。但陆续来的几个人都不满意薪金，我们一开始又不可能在这方面投入很多。我也考虑过应届毕业生，但是他们缺乏经验，我又无法在短期内安排给他们进行培训，我应该通过什么途径招到我需要的人才呢？  　　答：企业用人的一个基本原则是“将适合的人放到合适的位置上”。能力非常强的人才自然需要比较高的价钱，因为这也是对人才价值的认可和体现。对于这个问题，首先要结合企业的发展阶段和未来的发展预期。  　　如果人才对于企业的发展是必不可少的，就要想办法吸引和挽留。薪金固然重要，但绝对不是唯一的决定因素，如果企业发展预期良好，老板的胸怀比较宽广，可以给人才一个明确的未来回报的预期，为人才提供更多的发展机会和一个宽松的环境，也会吸引和留住人才。  　　应届毕业生虽然经验少一些，但是工作的热情很高，接受能力强，适应性好，只要能够引导好，也同样会很快进入状态。关键是您可能根本就没有尝试。事实上很多成功的企业是非常喜欢接受应届生，结果也证明在某种程度上更有创新意识和拼搏精神。  　　我想招人的途径很多，关键是企业的用人导向如何，能不能把招到的人用好才是领导人应该更为关心的。  　　3、 我的朋友和另外两位伙伴大学毕业后就开始合伙创业，最开始大家是凭一腔热忱走到一起的，尽管最开始的时候条件很艰苦，但大家合作得很愉快，可是现在公司有起色了，三个人反而有了很多分歧。由于三个人各占1/3的股份，争起来互不相让，很多问题得不到解决，常常贻误时机，员工也很惶恐。我很想帮我的朋友，但不知道从哪里着手。 答：这个问题也是企业成长阶段经常出现的问题，如果处理不好，会对企业未来的发展带来致命的打击。  　　首先，所有的创业者都必须意识到在企业的发展阶段是需要不同的战略和不同的管理能力，在某一时期，企业的创业者必须要完成角色的转换。所有者不一定要成为经营者，可以承担企业内部一部分的管理职能，并不一定都要拥有决策权。  　　其次，这个问题的根本解决还是要通过股权改造来实现。一个办法是根据每个人能力的不同，要有人退出经营决策层，成为所有者，享受股权分红即可。另外的一个办法就是增资扩股或有部分所有者以一个合理的价格赎回其他人的股份，改变原来的股份结构，也可以通过引入第三方的投资来解决。当然，如果企业发展到一定的规模，也可以分离出新的事业发展平台，由原来的部分所有者去经营。  　　4、 在那些人员流动性较大的部门，如何建立有效的员工绩效评估体系？  　　答：员工绩效评估体系的目的是为了激励员工在以后的时间更好的发挥绩效，不是简简单单的对过去的工作作评价。  　　首先要分析员工流动大的原因是不是合理的。如果是正常的情况下，要结合员工流动周期的长短，一方面要简化对这一类员工的考评指标，要多注重阶段性的结果考评。另外，要适当缩短对这一类员工的考评周期。  　　另外，也要区分员工流失和内部流动的区别。如果是内部流动，可以视在部门的工作时间长短，在绩效考评时分别由不同部门主管按照不同的比例、指标进行考评。  　　5、 公司发展壮大了，专门有了主管物流控制的部门，应该是更规范了，可是却出现了当生产量大，交货期紧的时候常常因为控制环节而影响进度的情况。难道效率和规范管理不是相辅相成的吗？  　　答：在企业管理中，效率和规范管理的矛盾会经常存在，特别是对于快速发展的创业企业而言。但关键是要看企业的导向是什么，是为了短期的利益，还是要坚持以质量、服务等方面的优势获得客户良好的口碑。有的企业往往在订单紧急或出货能力不足的情况下，会习惯的牺牲产品的质量得到短期的效益，结果只会损害企业长远的发展。  　　一方面，企业内部要形成共识，最终客户的满意度才是我们工作的标准，只有大家共同面对问题，才可以最快的达成客户满意。  　　另一方面，企业要做好计划工作，对市场订单的变化趋势要有基本的预测，以便于在生产能力、供应能力等方面提前准备。要处理好与关键供应商的关系，以便在大量订单产生的时候，获得他们及时的支持。有些时候，还要要求市场销售人员作好与经销商的沟通，在销售旺季作好疏通工作的同时，也可以增强经销商的信心。  　　当然，在企业具备一定的管理基础或财力允许的条件下，可以加强以ERP（企业资源计划）主体的信息化建设，运用技术和管理相结合的手段可以比较好的达到运作效率和管理规范之间的平衡。  　　6、 在年终对帐时，经常会出现一些外地客户的小额应收款收不回来的情况（主要是对方本来承诺负担的运费和一些代垫费用），请问应如何加强这方面的控制？  　　答：这个问题是和我们国家市场经济的商业环境不成熟有关的。我认为首先要从源头上解决这个问题，也就是在与客户签订合同时时要考虑到风险因素，尽量避免赊销或先货后款的方式，减少应收帐款的发生。对于一些初创企业，因为品牌的影响力不够，为了开拓市场，难免要适当的铺货，但也要由一个风险控制的界限。其次，对于已经发生的应收帐款要进行及时的分类管理，按照不同的性质或不同的帐期采取相应的措施，而不应该到年底对帐才想起来处理。这个问题从管理上可以通过业务流程的优化控制（设定关键控制点）运用信息技术工具（采用ERP或DPR系统）得到较好的解决。
	  ]]></description>
      <category>吴玉光</category>
      	  
      <pubDate>Thu, 17 Jul 2008 09:23:49 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>团队建设中的“叶公好龙”现象</title>
       <author>张金洋</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/51249.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		团队建设中的“叶公好龙”现象           团队、团队、团队，几乎所有的组织都在谈论团队合作的重要性，似乎只有“谈”的多了才能表明自己的团队是“团结凝聚”的。但是对一些组织的实地调研结果表明，有的企业嘴上谈团结、墙上挂团结、本上写团结，搞了很多年的团队建设，团队依然是要么一人独断专行，要么貌合神离，“团队、团结”成了谁也不信但谁都大谈特谈的东西，成了企业文化的“团队秀”。这样反而使员工对团队建设产生怀疑、困惑、反感甚至消极抵触。             某公司董事长几乎在所有员工大会上都反复强调团队建设，我们在企业调查中也发现，这个发展迅速的企业在管理过程中确实存在沟通不畅而影响管理绩效的问题，董事长强调团队是正确的，对干部员工的访谈结果也在证实了这个判断(原话纪录)：“董事长想法好，但干部理解不好，把精神领会错误，到下边传达、落实不好；工作扯皮的事情很多，协作意识较差……领导平时与下面的员工沟通少；同级之间沟通也少，即使有沟通，深度也不够；信息反馈少，有些反映的意见得不到反馈和落实，缺少支持”，结果是“沟通不好影响了我们的工作效率和效益，团队凝聚力不够”。      所有的成员都谈团队，为什么还是没有团队意识？深度访谈后，我们终于在企业高层关于团队管理的深层认识中找到答案。原来这个企业的高层领导基本不开碰头会。有事情从来不商量，只是由总经理和四个副总单线联系，他们的基本判断是“开会只会拖延时间，不能快捷的解决问题”。也就是说这个企业从高层到中层，基本都是直线联系，单一负责；企业的绩效考核中也没有关于“团队合作”的KPI(关键绩效指标)。尽管大家都埋怨沟通少，埋怨团队建设不利已经是公司发展中的障碍，但是没有谁真正的去领导和落实团队建设，所以企业到处都是“团队第一”的口号，但实际上团队已经成了一个遥不可及的愿望。      另外一家事业改制后公司的总经理前任是个军人，原总经理用了5年的时间，用A管理式的“铁手腕”作风解决了企业拉帮结派、山头主义、风气不正等严重问题，给这个企业带来了钢铁般的纪律、严谨有序的制度和严密到位的奖惩，赢得大家的尊重。新总经理任职后，感觉企业刚性有余而人性不足，“连上级领导来检查工作都不许抽烟”、“各个部门互不沟通，同上一个电梯竟然都不说话”，新总经理就在原来规范的管理基础上大力塑造“团队协作精神”，一年多的努力，自己感到很满意了，“大家都感到了团队的重要性(经理访谈笔录)”。       经过我们细致的访谈和工具测量，发现这个企业的领导者的文化导向从管理情景看确实是团队支持导向，但实际具体管理行为中的文化反映和员工认知的组织气氛调研结果却是以典型的层级规范导向为主的文化类型。也就是说“团队”的概念大家都明白了，但是执行中依然是“听话吃香和使人听话管用”的规矩文化大行其道。调研结果让企业真正了解了企业团队建设的文化时态，从而为以后的文化转型奠定了坚实的基础图1：注：蓝色模型领导提倡的文化导向，红色模型为具体管理行为导向(执行中的文化)如同高谈“团结”反而出现“全是老好人，谁也不负责”的现象一样，现在一味地强调“团队”也是对管理实践的一种不负责任。关于如何做好团队建设，这里提供几个思考观点：      1、每个企业都需要团队建设，但并不是每个企业、每个发展阶段都是以团队为主导向的，在企业发展的具体阶段不合时宜地强化“团队文化”反而会给企业带来严重的发展阻滞。联想集团就是从原来的团队支持文化为主导向(亲情文化)向目前的目标绩效文化为主导向(绩效文化)转移的。因为联想有些劳苦功高的团队成员现在总是“以厂为家”但业绩不佳，企业又面临强大的市场竞争压力，必须“再造一支虎狼之师……我们不会因为你在联想‘服役’了多少年，曾经建立过功勋就一定要保留你”.       2、当企业发展到需要凸显团队文化导向阶段的时候，强化团队建设能发挥非常巨大的作用。因为这个时候企业内外部矛盾都集中在团队问题上，解决好团队问题可以牵一发而动全身。那家事业转制的国有企业就是在“雁队”团队主导向文化的引领下，从文化、战略、人力、制度、流程等各个方面打造自己的“硬队伍”，有效解决了企业原来部门之间壁垒森严、各自为政而致使企业整体价值受损的严重问题。      3、团队建设应先从共同使命抓起。使命是企业存在的意义，是“为谁活着、为谁生存、先为谁干活”等终极目的的界定。是员工重要还是客户重要？是挣钱重要还是社会责任重要？是股东利益在前还是员工利益在前？……这些看上去“都很重要”的使命要素，必须进行清晰的解读。很多企业高层团队思想支离、内部闹矛盾甚至分道扬镳，就起始于对团队使命的不同解读；反过来，如果因为争执而使得团队对终极使命更加清晰、统一和坚定，那么一个强力的文化因子已经形成，可以产生强有力的执行推动力。      4、树立一个共享的目标。无论是什么团队，临时的和长期的，紧密的和松散的，经营的和管理的，单一的和混合的……都必须有一个共同的目标，就是让大家知道“我们要做成什么样”、“我能得到什么”。       5、对应目标，找出团队发展的阻力源和动力源，并有效测量团队内部、团队之间的文化差异和冲突。只有准确地界定问题的根源和问题的深度和广度，才能更有针对性地解决团队中的阻滞问题，才能弥合团队罅隙，掌控团队差异，从而提升整体绩效。高效度的团队文化导向的测量是目前中国企业文化建设最薄弱的环节。       6、建立共同的团队游戏规则。作为一个团队，聚集一起的人们必须建立一套自己共享的“游戏规则”，包括共同的语言和沟通系统、团队界限的约定(谁是自己人和外人)、资源占有与分配(权利和地位)、亲密距离与友爱规矩、奖惩原则等，这些一般都通过价值观和行为规范来体现，这样成员才能解释团队所发生的事情。人们不能忍受太多的不确定感(无所适从)，也无法承受过多紊乱的刺激。只有游戏规则清晰化，才能过滤掉团队中不重要的观念准则，将团队的注意力放到团队工作的重点上，企业员工才能很快的融入，才能很快驾轻就熟，才能实现专心致志、主动负责、工作愉快的团队良好状态。       总之，团队建设必须要坚持“信团队所行，行团队所信”的信条，如果自己不信不做而去让别人去信去做，团队就是一个空架子。而这个“信”本身就是团队共同的信仰、信念、信条，也就是我们所说的团队文化(组织文化)。(转载)
	  ]]></description>
      <category>张金洋</category>
      	  
      <pubDate>Thu, 17 Jul 2008 02:34:12 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>姚明一语点明团队核心精要</title>
       <author>张金洋</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/51054.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		姚明一语点明团队核心精要              前段时间在一次采访中，看到姚明面对国人对由他带来的中国男篮的厚望深感不安，他把自己比喻成一粒沙，因为进入了NBA这片大海便被融合成了一滴水，但要靠这滴水来将中国篮球变成大海，那可能性太小太小。       他说了一句非常经典的话：“把一粒沙投入大海不等于把一滴水滴入沙漠，因为前者是融入，后者则是消失。”          “在美国打篮球，是整个的‘大环境’来带动我这个‘个人小环境’，所以学习和接受起来相对简单。但现在我回到国家队后的情形却不同，在很大程度上，国家队需要我这个‘小环境’来影响‘大环境’，因此难度就会大得多。现在要靠我来撑起中国篮球，就像把这滴水滴入沙漠一样，太难。”       的确，团队任何时候不能否认个人的影响，但是单把希望寄托于某个人，也不会造就一流的团队。        篮球是个团队项目，这里需要明星，但更需要团队的密切配合。我个人认为小巨人的一滴水与沙漠理论堪称经典的团队理论。        沙子和水的属性是不同的。作为沙子的姚明进入NBA这个大海般的环境，很快融入在水中，并且能够吸收水的养分，受水的滋润，即使不变成水，也是饱满的沙子，增加了分量，提升了本事。何况久而久之，因共融的磨合和延伸，沙子已经受环境的影响成为了一滴水。        但如果这滴水如今跳入沙漠这个大环境，它能滋润整个沙漠吗？不可能，它会瞬间消失的无影无踪。        也就是这说，要改变中国男篮整个团队的实力，光靠一个人是绝对不够的，只有中国男篮的所有队员共同提升，依靠每个人的点带动团队的面才能发挥更好效果；中国篮协甭把自己当官看，切实思考优良的相关政策，才能改善男篮的整体状态；中国篮球职业联赛再职业一些，球员能够像热爱生命一样热爱这个事业，中国篮球才更有希望；中国球迷再理智一些，给予国家篮球足够的关爱和支持，共同营造一个良好的篮球文化和环境，中国篮球才有立足之根基。        所有要素集合到一起，共同改变沙漠的属性，一滴水才能真正融入沙漠，最终沙漠才能留住更多的水，成为一片绿洲。        简单说：球员是沙子，需要水分；篮协是沙漠植物，防止水土流失；职业联赛是沙漠的地下水，对沙漠有着看不见的潜在影响；而中国球迷、篮球文化和环境如同太阳，阳光太强会使绿洲变沙漠，只有适当的光芒才能维系绿洲的健康成长。        总之，一滴水投入沙漠，生与死，存与灭，共融还是相克，绝对不是一个人的事!  (转载)
	  ]]></description>
      <category>张金洋</category>
      	  
      <pubDate>Fri, 11 Jul 2008 04:02:18 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>团队如何吵架吵不散</title>
       <author>张金洋</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/51051.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		团队如何吵架吵不散          吵架也是有讲究的。   　　冲突，总是让人感到不快。其实，冲突只是沟通方式的一种，让大家有机会面对面的交换意见，彻底了解彼此的想法。身为团队领导人，你要做的不是避免冲突，而是有效的管理冲突，利用冲突发掘不同的意见，激发更多的创意。   　　团队最重要的存在目的就是为了融合不同的意见，如果两个人的意见永远一致，就表示其中有一个人是不需要的。但也因为存在着差异，所以有了冲突。      　　然而，我们通常是因为害怕冲突所引发的负面效果而极力阻止，却没有真正的认知到正面的冲突所能带来的效益。   　　我们为何害怕冲突？  我们到底在担心些什么？其实原因不外乎是为了：   　　保护彼此的关系，以免伤了和气。“因为害怕破坏彼此的关系，害怕与别人不一样，所以我们选择沉默，”《口是心非》的作者、哈佛商学院副教授莱斯里·普罗说道。但是不沟通的结果，反而使彼此之间更为疏离，自我防卫心更重，更不愿意表达意见。  　　时间紧迫，先做再说。你是否常为了赶在最后期限前完成工作而想说：“没时间考虑了，先做了再说吧。”然而，许多问题如果没有在一开始沟通清楚，只会不断的累积与扩大，必须花更多时间解决更多问题。因此，你愈觉得时间不够用，愈急着想把事情完成，便是陷入了普罗所谓的“速度陷阱”中。  　　上述的情形不是不可能发生，只不过问题点不在于冲突本身，而是我们没有适当的管理冲突。事实上，冲突分为两种类型。一是认知层面的冲突，也就是针对工作内容等相关问题上的争辩。另一种则是情感上的冲突，也就是针对个人的批评与责骂。   　　身为团队的领导人，应该要适时的引导认知层面的正向冲突，让成员彼此之间公开而直接的交换意见，同时避免情感层次的冲突发生，并确保最后可以达成实质的结果。         　　在实践中，有哪些具体的方法可助领导人达到这种成效呢？   　　引导正向冲突的方法 1   　　领导人主动激发不同的意见，确保每个人有发言的机会   　　管理冲突的第一个重点就是鼓励所有人公开而直接的面对冲突。你应该清楚的让所有人知道，当他们有任何不同的意见或是心里有丝毫的疑惑时，就应该直接说出来，当下解决，这是每个成员应有的责任。   　　每个人只有两个选择：直接面对冲突，否则就闭口不提。对于私下的抱怨或是事后的批评，身为主管的你必须明确的加以拒绝，否则便是间接鼓励大家在台面下解决问题，破坏了团队成员彼此之间的信任关系。   　　你可以运用一些方法，鼓励大家在会议中主动发表不同的意见，例如：   　　从主管自身开始做起。有时候要提出反对的意见，总是让人感觉不自在，不如就从你自己开始做起，提出不同的想法或是意见让大家讨论。或是主动反驳你自己的意见，这样团队成员也比较愿意说出一些不同的想法。当有人提出不同的意见时，你也可以表示认同，可以增加对方的信心或是减缓心里的压力，最好能具体说出你认为这个想法好在哪里，而不只是简短的“很好”二个字就匆匆带过。   　　接受情绪上非理性的反应。在争辩的过程中，每个人都尽力维持客观，但难免还是会有情绪上的波动，例如愤怒的情绪。已经有许多的心理学研究显示，一旦情绪受到压抑或是批评，反而更难摆脱无谓的争执。当一个人感觉受到威胁或是遭受攻击时，就更难改变立场或是接受别人的想法。因此，你不应该批评或是指责这些情绪反应，而是鼓励团队成员诚实面对自己的情绪、意识到自己的情绪变化。   　　除此之外，你必须了解每个团队成员的个性以及响应冲突的模式，尤其是个性内向或是比较不喜欢主动发言的人，你应该适时的给予鼓励或是引导，避免发言集中在少数人的身上。  　　引导正向冲突的方法 2   　　只用十分之一的时间表达，其余时候应多听多观察   　　除了主动鼓励之外，在过程中，你不应过度的介入或是干预，有时候你必须让紧张的气氛持续下去，让成员彼此挑战与刺激，才有可能激发出最好的创意以及解决方法。  　　“领导人必须让冲突自然得到解决，尽管过程中会有些混乱，也不要试图指正，”《团队失败的五大错误》作者派翠克·伦乔尼这样说道。      所以，身为主管的你应该要多听、多观察。就像《第五波领导》的作者莫里斯·夏契曼说的那样，“倾听与说话的比例应该是9:1。”你可以适时的重复某个人所说的话，确认自己以及其他成员没有误解对方的意思。  　　当所有人都表达完自己的意见后，最后再提出你自己的想法。通常团队成员很容易受到主管意见的影响，所以不应该在冲突一开始的时候就先开口，这样反而容易导向单一的思考，压缩了讨论的空间。  　　另一方面，当你陈述自己的意见时，也应该明确表达心中确实的想法或是立场。最糟糕的领导人就是模棱两可，没有人知道他确实的想法。如果你自己都有所保留，又如何说服团队其他人坦白？   　　引导正向冲突的方法 3   　　理清冲突的发生是因为事实、目标、方法、还是价值   　　加州大学管理研究所教授华伦·史密特与罗伯特·坦能鲍姆认为，领导人在面对任何冲突时，必须厘清冲突的根本原因，才能让讨论过程有明确的焦点，并达成具体的结果。一般而言，冲突的发生原因如下：   　　事实：彼此取得的信息不同，对问题就有不同的判断。因此讨论的焦点应该是重新评估资料的有效性或是搜寻其它有效的资料。  　　对于最后应达成什么样的结果意见不同，应该花一些时间让每个人再更为明确的描述彼此相互冲突的目标，确认大家都没有误会对方的意思。   　　方法：每个人都同意达成某种目标，但是对于执行面的流程或方法等相持不下。这时应先讨论要依据哪些标准来评量何种执行方法是可行的，最后再分别评量个别的执行方案。  　　价值：关于最后的结果所代表的价值意义，例如产品的定位等有不同的想法。在讨论抽象意义时很容易沦为空谈，因为同一个概念对不同的人来说代表不同的意义，很难有交集。   　　因此，你必须引导大家专注于实际作业面的讨论。例如，你可以问：“在这样的定位前提下，你会怎么做？”  　　正如沃顿商学院中小企业发展中心的讲师里拉·博思所说，“如果你希望团队多元化，就必定会有冲突的发生。关键在于你必须把冲突视为沟通的机会。(转载)
	  ]]></description>
      <category>张金洋</category>
      	  
      <pubDate>Fri, 11 Jul 2008 03:37:33 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>您的团队中存在“烂苹果”吗？</title>
       <author>张金洋</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/51049.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		您的团队中存在“烂苹果”吗？            前段时间买了一袋苹果回来，一下子没有吃完，后来也就忘记了，等到再想起的时候，发现有那么几只苹果已经有点腐烂，我就赶紧把它处理掉，可能是我没有找清楚，遗漏了一只在里面，等我再打开袋子的时候，又有几个腐烂了，一箱苹果也就剩不了几个吃了，不是说心疼苹果，而是由此给我的感悟。袋子里面的烂苹果，如果不及时处理干净，它会迅速传染，把果箱里面的其它苹果也弄烂。          烂苹果的可怕之处就在于它能够以惊人破坏力。这多么像我们的有些企业啊，一个正直的人因为进入一个乌烟瘴气的部门，那么他可能也会被同化（虽然说近墨者未必黑），最重要的是一个无德无能的人很快将一个高效的部门变成一盘散沙，我想在很多企业里面都存在着这样的情况，而且几乎任何企业都存在这样几个难弄的人物，他们存在的目的就是为了把事情搞砸搞糟。        一个企业的组织系统有时候是脆弱的，是建立在相互理解，妥协和容忍的基础上，它正如一箱苹果一样，只要有一个烂苹果，那么整箱苹果都难逃厄运，我们的企业里面也存在着如烂苹果这样的员工，他的破坏能力也在于此，之所以他有那么惊人的破坏力，是因为破坏总比建设容易。曾经看到过的一个电视画面就很好的体现了这样一个道理，那就是制陶人几十年呕尽心血造了一批瓷器，但是没有想到被一头驴子几秒之内给毁了。想想多么可怕啊，一个企业里面就算有再多的这样的制陶人，但是有了这个驴子，所有的心血将化为无影。        今天发这个贴，就是希望和众位讨论一下如果我们的企业有像烂苹果这样的员工存在应当怎样去发现“烂苹果”，怎样去预防“烂苹果”，人毕竟不比苹果,烂苹果之所以能称之为烂苹果是因为大家已经有“烂”的标准,而人就没这么简单了。没有“烂”的绝对标准，或者即使有也未必能够像苹果一样明显地区别出来。你眼中的“烂苹果”在别人眼中未必是“烂苹果”，因此,不能轻易定义别人为“烂苹果”。        所以，愚见以为：        首先，要想发现“烂苹果”，你得有一双慧眼。而慧眼的炼就就要取决于平时察人经验的累积及对人性心理学有一定的研究才行。        其次，要想预防“烂苹果”，你得是个有心人。随时留意周围人的言行举止，用自己的心中的秤去判断其是否属于“烂苹果”，防微杜渐，在&quot;苹果&quot;开始变“烂”的时候就将其剔除出去。        最后，要想剔除“烂苹果”，不得有给“烂苹果”再次“腐烂”的机会。该除的时候坚决不能手软，当然要注意的是，很多时候公司确实存在“不在其位，不谋其政”的隐性规则，没有权力没有地位不要随便幻想靠自己微薄的力量去剔除“烂苹果”，一个不小心，“烂苹果”没去,好苹果先走了。(转载)
	  ]]></description>
      <category>张金洋</category>
      	  
      <pubDate>Fri, 11 Jul 2008 03:18:25 GMT</pubDate>
    </item>
  </channel>
</rss>