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    <title>中国总裁培训网之组织运营</title>
    <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1tm_type/10_55.htm</link>
    <description>中国总裁培训网RSS 分类·组织运营->执行力 </description>
    <copyright>Copyright(C) 中国总裁培训网</copyright>
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    <pubDate>Sat, 22 Nov 2008 20:02:06 GMT</pubDate>
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      <title>中国总裁培训网</title>
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      <title>从定向运动论执行</title>
       <author>许雷涛</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/52537.htm</link>
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      <description><![CDATA[
		执行，是一个在管理界曾一度热炒的话题。   但是很多人误解了执行的真谛，只是简单地从字面去理解：执行，就是每件事情都做了。结果，执行调子唱得很高，后来不是发现很多事情无法执行，就是似乎每件事都执行了但却没获得相应的效果。 执行的根本是什么？是计划，是可被执行的计划。  计划的根本又是什么？是目标，是可被达到的明确的目标。  错误的目标通常是：“我们要达到全国第一……”，“我们要成为……的领先企业”，“我们要占领……大的市场”，这些目标的制订要不然太遥远，不能称为是目标，只能算做是远景；要不然就是根本不切合企业实际，只从理想的角度，没有从现实的角度出发，是一个眼前不可被达到不明确的目标。  在定向运动中，通常目标是明确的，相信定向运动或定向比赛的组委会在组织活动时，也会充分考虑参加者的技能水平、体能等各方面因素，所制定的目标是可被大部分人达到的，只是达到时间有先后而已。  在运动员拿到地图后，通常需要根据地图标注的地形地貌，来确定行进路线。  在确定行进路线后，运动员才会拿着指南针和地图开始上路。至此，执行才真正开始。  与定向运动一样，企业管理首先需要一个可被达到的目标，在制订目标的过程中，就要充分考虑企业的现状与历史。就象定向中要考虑参赛队员的体能与技能一样；  其次，需要制订实现目标的若干项具体任务，就如同在定向运动中确定路线一样，这些任务应当是有具体的指标的，如同定向运动中的路线制订需要明确参照物一样；  在确定了上述工作之后，再开始执行，就必须坚决彻底地执行计划，并不断对应目标修订行动计划，就如同定向运动中拿着指南针与地图上路奔跑，并不断根据地图与参照物修订路线一样。  执行，首先需要目标，其次需要计划，之后在执行过程中，需要的就是坚韧与毅力，需要的是方向坚定与逐一落实。  目标模糊，谈不上执行；  计划不清晰，也谈不上执行；  行动过程中动摇，不是彻底地执行；  行动过程中忘记了目标与计划，偏离了方向而不自知，就是错误的执行。  执行，是一种文化，一整套工作方法，和一种经营哲学。
	  ]]></description>
      <category>许雷涛</category>
      	  
      <pubDate>Fri, 15 Aug 2008 10:49:50 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>用机制铸造执行力</title>
       <author>蒋小华</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/52210.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		做企业就是做制度 &#61551;        中国的“大厨文化” 中国的美食名扬天下，但中国的饭店为何做不过肯德基、麦当劳呢？因为中国饭店的命脉掌握在“大厨”手上。当这个饭店生意火爆时，只有一种解释，那就是大厨子烹调技术比别人的好，抓住了消费者的需求，得到了客人的喜爱。如果这家饭店的生意不好了，也只有一种解释，那就是该饭店又“换厨师”了。也就是说，一个大厨决定了一个饭店的命运，一个菜的口味会因为大厨的变化而变化。饭店招牌菜只有大厨一人把持，除非大厨就是老板本人，否则，饭店很难改变这种命运。 肯德基、麦当劳从不依赖明星员工，而是依靠制度化、标准化、模式化。将这些制度和标准都变成“傻瓜式”样的操作方法，任何人都可以学会，并且一学就会，然后在全世界各地不断复制。任何员工只要按照进行标准操作，就可以制作出全世界一模一样的食品。 许多中国企业的命运如同中国饭店一样，“大厨文化”严重困扰企业的发展。企业依赖能人而不是依靠企业制度与标准化来发展。当企业聘请到优秀的管理人才、技术人才、营销人才时，企业就兴旺发达了。当某一方面人才离职了，企业就痛苦了。不再依赖能人，照常发展，企业要从价值观、企业愿景、文化理念、行为规则、标准程序等方面建立属于企业自己的基本法。任何能人是不能保证企业长盛不衰，只有建立企业的基本法才是企业健康发展。沃尔玛、肯德基的分店能风靡全球，也是因为他们拥有标准化、规范化、完善的管理体系,并按照这些标准在全世界各地不断地复制，且取得非常大的成功。 &#61551;        机制与英雄主义 一个国家若没有法制，就不会是一个完整的国家。一个企业若没有基本制度,就不算是一个健全的企业。法律是一个国家机制的基础，是社会和谐、治安稳定的保障，没有健全的法制，就等于没有稳定的社会治安和持续的经济发展。 无论是中国的哪个朝代，还是西方任何一个国家都非常重视法制的建设。我们经常听到诸如“天子犯法，与庶民同罪”之类说词，说明对法律的重视程度非常高。为什么美国会成为世界上最大的经济发展圈，其中有一个最大的原因是美国拥有较健全的社会与经济法治体系。法制的完善程度是衡量一个国家的社会与经济发展水平的重要标准，它决定了社会的文明程度和经济的持续稳定。 企业亦是如此，做企业就是做制度。你的企业制度健全吗?凡是优秀的企业都是非常重视机制的建设。 国家离开法制谈和谐是荒唐，企业离开法制谈执行是空谈。一个企业的成功70%需要制度标准化管理，剩下的30%要靠人性化来实现。环境能够改变人，培训可以引导人和教育人，光有教育培训或者领袖人物的影响，还是不够的。制度才是真正营造环境的有利工具。中小企业在制度执行方面缺乏“法治”的精神。当你违反某条法律时，不管你懂不懂法律，只要你违反了就要受法律的制裁，这就是法治精神。企业只有相信法治的力量，在公司法治的旗帜下建立完善的制度体系，才能让企业长盛不衰。 &#61551;        华为的基本法 华为公司为摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国。在1996年就从清华大学请来黄卫伟、彭剑锋、包政、吴春波、杨杜、孙健敏的6位专家制定了华为的企业基本法。 华为“基本法”从1995年萌芽，到1996年正式定位为“管理大纲”，到1998年3月审议通过，历时数年。这期间华为也经历了巨变，从1995年的销售额14亿元、员工800多人，到1996年26亿元，再到1997年销售41亿元、员工5600人，到1998年时，华为已经是一家年销售额89亿元、员工8000人的公司了。在这样的背景下，华为对企业的行为作了比较深入的思考，长达16400字的“华为基本法”，包括了华为核心价值观和一般管理政策。尽管中国许多企业都有自己的“基本法”，尽管可能被冠之“XX宪法”、“XX大纲”、“XX精神”。但是没有哪家企业的管理大纲受到华为基本法这样的关注。“华为基本法”总结了中国民营企业第一次面向未来的全面思考。 华为最初并没有想到要制定一部《华为基本法》，只是为了解决高速成长中的营销人员管理问题。当时是1994年前后，华为万门程控交换机已经研制出来，剩下的问题是如何把它推向市场。显然它不能向过去那样干了：过去的产品基本都是小型用户交换机，每台机器的价格只有几百元，主要决策者是县电信局处长、科长以及一些大酒店的主管；但大型交换机一单合同的价格就高达几千万甚至上亿元，采购决策部门的级别越来越高，而且采购方式也开始转向公开招标。 这时，对销售人员的素质提出更高的要求。华为急需解决销售人员的激励问题。但华为并不想像大多数公司那样，采取提成法来激励销售员，它希望一个能更长期激励员工的解决方案。 与此同时，随着规模的飞速扩张，任正非感到他与公司的中低层的共同语言越来越少，在对企业未来发展前途、价值观等的理解出现了偏差，难以达成共识。于是，他进一步提出要搞一个东西，能对华为的发展里程进行系统的总结和提炼，找一些普遍性、规律性的东西出来。 为什么任正非要取名叫“基本法”？他说，其实是受当年制定香港特别行政区基本法启发。因为在中国，企业有制度不一定有用，关键是执行。基本法就确认了企业制度犹如国家法律一样神圣，任何人违法必究。他的这个“基本法” 的观念，如同给企业打一针强心剂，华为的制度是非常严明的，并且是要坚决地执行。  好的制度“制造” 好人 因为有好报，才会有好人，没有好报哪有好人。 人是环境的产物，环境倡导什么，人就做什么，没有好的环境就没有好人。好的环境是通过长期一点一滴地积累而成的。  &#61551;
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      <category>蒋小华</category>
      	  
      <pubDate>Fri, 08 Aug 2008 03:52:44 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>如何真正发挥董事会的作用（上）</title>
       <author>周凌峰</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/50652.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		如何真正发挥董事会的作用（上）                                         周凌峰 一个结构良好的董事会是公司创造价值的保证 对企业来说，是否具有完善的公司治理，决定了它的生死存亡。因为股份制已成为现代企业制度的基本形式，一个投资者只有在确信自己的利益能够受到保护之后才会向一个企业投资，而良好的公司治理正是保护投资者利益的重要制度。企业之间的竞争在一定程度上就是公司治理的较量。而在公司治理和战略管理中，董事会处在核心地位，它的作用是关键性的，高效的董事会必须是强有力的，并且拥有相对于管理层的独立性。 本文讨论的董事会基本上是由股东主导的。为什么做这样的限定呢？众所周知，在日本、德国和法国，企业的资本更多地来自并受控于银行和财团，债权人往往比股东更加强大，公司的控制权更多地表现为出资人和其他利益相关者集团(如职工、社区)之间的妥协平衡关系。本文的讨论更加契合于美国式的经济背景。 董事会的功能定位、职能与组成，与公司的股权结构、发展阶段和治理外部环境相关联，而且与股权结构一起受到政府法律规制的影响。这里且抛开外部因素的影响，从管理的合理性上，界定董事会的职能和有效发挥职能的要素，让董事会真正有效发挥的作用。 董事会的功能定位、关键职能和类型 董事会如何定位？董事会的功能定位是组建董事会的出发点，它将决定组建后的董事会到底应该有哪些关键职能。董事会一般定位有四种：第一种，底限董事会（法律要求型）——仅仅为了满足法律上的程序要求；第二种，形式董事会（橡皮图章型）——仅具有象征性或名义上的作用；第三种，监督董事会（看门型）——检查计划、政策、战略的制订和执行情况，评价经理人员业绩；第四种，决策董事会（领航型）——参与公司战略目标、计划的制订，并在授权经理人员实施公司战略的时候按照一定准则进行适度干预。由此可以看出，董事会的功能定位不同，它的关键职能和应发挥的作用完全不同。 董事会的关键职能或责任范围是什么？现实中观点是多样化的。就研究者而言，强调董事会最重要的角色是作为高管人员行为和业绩的监督人；依赖资源的理论家则认为董事会的存在就是通过他们的成员与其他组织形成的网络，来帮助公司取得关键性的资源，如资本和商业伙伴；管理专家强调公司董事们所扮演的关键性服务角色是为管理高层提供战略性建议，并提高公司的对外声誉；法律学者却强调董事会必须履行作为公司监督人的法律责任，包括代表股东利益，挑选和更换首席执行官(CEO)，并维护法律，防止任何违法的行为。据调查，美国公司的董事们大都把工作重点放在“审查CEO的业绩上”，而且令人惊讶的是，内部董事比外部董事更强调对股东负责，而外部董事比内部董事更注意对员工负责的重要性。CEO们普遍认为，董事会的核心责任在做好战略规划和决定CEO的更换。  董事会作用的三种模式：监督型、参与型和引导型 监督型：董事会充当公司所有重要活动的监督人。董事会可能会在确立监督机制等方面采取积极态度，以便在有规则的基础上监督一系列问题，并进行较为具体的检查。然而，监督作用意味着事后的评估，基本上是从公司如何成功地开展业务的角度去看待问题。此种模式适合组织结构、管理制度很完善的公司。 引导型：董事会在指导公司业务方面发挥积极作用。引导型董事会是主动的，搜集大量的信息，并完全交由经理班子去发挥经营决策作用。此种模式适合组织结构相对稳定的公司。 参与型：董事会参与部分经营管理活动，主要在经营策略的制订及管理的方式方法给与经理层以协助，以达到资源互补、共同管理的局面。此种模式较适合组织转型期间的公司。  　　董事会的主要职能和范围，实际上受到法律和实践能力两方面的约束和限制。从公司法的约束看，董事们对他们直接服务的公司必须保证和坚持3项基本义务：勤勉、服从和忠诚。勤勉义务要求董事深入了解实际情况以后再做决策，以良好的信用采取行动，并真正相信他们的行动服务于公司的最高利益。这项义务的中心信条是董事们在进行任何决策之前应该尽可能地获取必要信息。服从义务要求董事本身必须遵守法律并且确保公司自身遵守法律。从根本而言，董事们必须把自己的行动限制在公司公共章程和法律规定所赋予的权力范围之内。忠诚义务要求董事避免利益冲突，禁止董事从事欺骗或伤害公司利益的私人活动。 　　由于法律约束更多地具有“禁令”的性质，而且一般法律制裁针对的是明显的侵权和违规行为(勤勉义务在法律实践中难以操作)，因此在这一约束框架内关于董事会的重要责任还存在着真正的选择问题。对此，另一方面的约束涉及董事会的实践能力。一般来说，董事会会议1年之中必须召开4~6次以上才能发挥有效作用。然而即便如此，多数董事会成员每个月碰头不到一次，集中开会的时间更少，而且在董事会会议之外，董事们一般都有全职工作，所以投身于董事会工作的时间受到相当限制。同时多数大公司的董事在公司中并不拥有管理职位，因此缺乏有效介入公司事物所需要的知识、信息和权力。鉴于这种能力上的限制，董事会必须把精力放在他们所产生的影响最大、所承担的责任最重的事项上。那么，董事会的主要责任究竟包括哪些？ 　　从董事会的目的出发，运用由影响力、时效性和法律监督形成的判别依据，我们可以辨别出董事会应该致力于的6个关键职能领域： 　　（1）提供战略方向和建议 　　（2）监督战略的执行和绩效 　　（3）评估和更换首席执行官 　　（4）防范和处理危机 　　（5）为公司寻找关键资源，如金融资本、人力资本、联盟和伙伴关系等 　　（6）监督公司的法律和道德表现 　　公司的成长阶段、行业特点以及对近期目标和长期目标的权衡等因素，进一步决定了董事会对不同职能领域的侧重和参与程度。与主要由机构性股东控制的大型公司相比，一家高技术公司的兴起更需要董事会的资源和服务功能，而对前者而言，法律和代理的角色居先。据调查，美国公司的董事们倾向于把自己的职能大致划分为两方面：一是侧重内部的活动，例如战略规划和业绩评估；二是侧重外部的活动，如构筑关系网络。董事会侧重于构筑关系网络的活动是可能为公司带来长期收益的战略选择，从短期看往往没有切实的回报，因为这类关系需要时间来培育，并且必然要求董事们转移出部分致力于公司内部事物的精力。相反，对于那些急切于短期回报的公司而言，董事会把精力集中于公司治理、战略规划和监督就更为合理。 　　有些研究者认为，按照董事会参与战略管理的程度不同，可以把董事会扮演的角色分为比较极端的两种“理想类型”：“看门人”型和“领航人”型。当董事会只起“看门人”作用时，战略管理的大部分职能转移给经理层，董事会起到的只是审批和事后控制的保障作用，如对高管人员的业绩进行评价，以决定他们的报酬和聘任。董事会发挥“领航人”作用时，战略管理的核心职能由董事会主导，经理层只部分参与到战略方向的确定和方案拟订中，并主要负责战略实施工作。形象地说，前者更多地面向过去，后者更多地着眼未来。尽管这两种类型肯定都有各自的适用性，但近年来的公司实践更多地肯定和倾向于董事会发挥“领航人”的作用。 　　
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      <category>周凌峰</category>
      	  
      <pubDate>Thu, 03 Jul 2008 02:50:56 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>从美国军事转型联想到中国民营企业转型（3）</title>
       <author>周凌峰</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/50646.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		从美国军事转型联想到中国民营企业转型（3）                                         周凌峰   确立并把握转型的原则  　　根据我们的观察和分析，所有成功的转型都无一例外全部满足以下四个条件，而失败的转型，至少有一个条件没有得到满足。  １．人人皆身兼两职——演员与观众  　　转型所要求的绝不仅仅是表面上的变化！根深蒂固的习惯必须受到质疑并被彻底抛弃，新习惯需要去学习。而要让人们在沉浸于日常事务的同时，能充分、客观地质疑甚至改变常规作法，其难度将很高。  　　哈佛大学肯尼迪政治学院的领导艺术学专家Ronald A.HeifetZ对此曾作出过恰如其分的揭述，他认为转型领导人以及参与者应同时拥有“舞池”中舞者的热情积极和“二楼阳台”上观赏者的冷静客观。然而据我们所知，企业领导者往往汉热衷于在舞池中跳舞，而且会跳得越来越快。只有当企业领导人有充分机会观察深思后，才能完全驾驭转型进程中的各种认识上与感情上的复杂情况。从长远上看，每个积极投身于企业转型的参与者都必须登上更高一层的“阳台”。  　　那些变革最积极的支持者往往自然而然地被引至阳台，如：不担任管理职务、认同财经分析员观点的董事、新从公司以外聘用的管理人员，他们能这样做很大程度上是因为对企业事务的超然地位。但企业大多数高级管理人员在没有危机的情况下，很难置身事外：每天日常事务性工作的压力无疑使超然成为可望而不可及的奢侈。如果对高级管理人员尚且如此，基层员工就更难做到了。而缺乏这种在阳台高度上的认识，员工会把转型看成是自上而下的强迫性旨意，最终引发转型失败。  2．企业每位个人跨过信服和体验的门槛  　　大型企业的转型要求成千上万的员工采用全新的视角观察未来，并认为这种未来是绝对必要的。在员工达到这种笃信程度之前，必须向他们阐述清楚三件事。  　　首先，为什么要进行转型，以及为什么要在此时此刻立即行动？答案必须真正打动他们，胜利的美酒和失败的苦果必须同样彰明较著。其次，企业全新的明天，即“理想的彼岸”必须清晰明确且激动人心。第三，每位员工都必须深知转型为自己将带来什么好处：领导人物必须对“变革对我有什么好处”这种问题做出令人信服的回答。为建立真正意义上的信服，从一开始变革的理由和目标就必须经得起最挑剔的旁观者最严格的质疑。  　　我们的论述可能会给变革的领导人留下这样的印象：搜集罗列对其有利的论据论点，再偶尔登临“二楼阳台”检查一下进度，就可以建立令人折服的全新现实。实际上，我们所接触到的变革亲历者的经验以及我们对变革的体验却表明这并非完整的图景。人类掌握复杂的新活动（如心脏外科手术技能、高尔夫球艺、厨艺等）不是通过阅读或思考，而是通过亲身的体验。企业转型同样也要求基层员工拥有直接、具体的切身体验。他们不可能简单地被领导人的讲话、文件或录像材料所感化，每个人都需要通过自身体验进行重新诠释。但领导人可以建立起一种“体验的倾向”，我们将在后文介绍几种实际的方法。  3．平衡进程中冗余与控制的平衡  　　转型进程中出现错误与意外在所难免，行业也不会为等待企业完成转型而止步不前。过去的领头羊会放弃希望并脱离转型进程，转型本身也会凸显出企业所未料到的缺陷。除非转型在根本上做好迎接这些挫折的准备，否则将极易半途而废。这种失败将赴灾难性的，企业转型无果而终后，将很难东山再起，做第二次转型的尝试。  　　在转型计划设计阶段和筹备资源之际，对意外做出预期将减少失败的可能性。客观正式的进度回顾审核（即上文所指来自阳台的报告）可以帮助领这种赤裸裸的坦率往往很难做到，因而很少有人这样做，因为这将引发对企业以前决策的质疑，以至怀疑现任领导的尴尬境地，但对目前现状的真正原因达成理解共识是转型所必不可少的环节。将冷酷的事实明确地摆到桌面上会令一些人极不舒服，但若避开实情不谈，那么成功的希望也会渺茫。
	  ]]></description>
      <category>周凌峰</category>
      	  
      <pubDate>Thu, 03 Jul 2008 02:18:49 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>中层管理者提高执行力的十招（二）</title>
       <author>瞿剑辉</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/50524.htm</link>
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      <description><![CDATA[
		四、坚持制度管理     制度化、规范化管理是企业走上良性发展轨道的标志。制定制度是公司高层的责任，而制度能否执行到位，则主要靠中层主管。虽然现在很多人主张“人性化管理”“情感管理”，但依笔者在实践中对我国企业的了解，现阶段绝大多数企业还是制度不严的问题，而不是制度僵化的问题。以客观、严谨的“法治”代替主观、随意的“人治”是现代社会管理技术的重大进步，而制度不完善或制度执行不严格，是我国目前企业管理水平不高，产品质量不高的主要原因。中层主管不仅要以身作则，维护制度，而且要善于充分利用公司制度作为自己管理的工具，在部门形成对事不对人、认真执行制度的风气。一旦员工遵守制度的习惯形成了，公司就进入到了制度化管理阶段，管理者就可以将精力投入到专业和业务上，认真履行自己的职能职责。否则，以人治、以情治、以技巧治，您将永远被复杂的人事管理拴住，陷于各类突发事件，成为一名“灭火队员”，导致帮了员工的“插花地”，荒废了自己的“大责任田”。 五、实行表格运营 企业在运营中，表格管理非常重要。表格化就是标准化，表格将标准和记录融为一体，既可以督促员工按照标准完成任务，又为检查和管理提供了及时、全面、详细的信息，同时又可以作为考核的凭证，可谓一举数得。如果是小公司，就应力求使表格简单化以便于学习和坚持。现在有些公司盲目照搬国际先进公司的管理表格，结果费时费事，流于形式，并不可取。 表格管理的关键在表格的设计。现在各种管理表格的范本都可以从互联网上下载，但企业千万不能照搬照抄。表格要想有实际管理效果一定要由公司精通业务流程的人员亲自设计，套用来的表格，由于和企业实际情况不符，很难落实，也起不到应有的作用，即降低效率又引起混乱，甚至不如没有。笔者曾经碰到一位建材销售经理，他根据部门工作目标，设计了一份工作日志，然后每天下班时对员工进行检查，并且每天下班前对每份工作日志给出评语。做得好的给与表扬，对不足的地方提出批评建议，然后第二天晨会时交到部门员工手上，使员工对自己的工作表现一清二楚，有效地提高了工作绩效。 六、进行合理授权 中层主管需要得到高层领导的充分授权才能很好地履行职责，同样中层主管也需要向部下再授权，才能将工作任务分解、落实到每一位员工身上，这样才能将自己从琐碎事务中解脱出来，抓重点工作。我见过一些主管，每天忙得不可开交，经常被部下“指挥”得团团转：“报告经理，XX出问题了……”“主管，您看这件事该怎么处理……”这样的“老黄牛”上司人缘错不了，可成绩不会好。计划管理是教我们“举轻若重”，学会细化；重点管理则是教我们“举重若轻”，学会跳出琐事、“高瞻远瞩”。否则，就会像有人说的那样，管理者的肩上永远爬满了员工的“猴子”，时间和精力都投入到了救火、救场中，导致部门计划、执行、检查和改进工作缺失。 我发现，企业中层管理者不愿或不敢授权，主要是担心部下做不好工作。其实完全可以通过合理授权来改善执行力。首先要允许部下犯错误，这是授权和员工成长必须的代价，我们自己也是在错误中成长期来的。其次要判断部下的潜力，如果是可以培养的部下，就毫不动摇地压担子，给他机会锻炼。如果是无法胜任岗位的员工则必须下决心淘汰，再下功夫找到岗位所需要的新员工。这些工作虽然会占用您很多时间、精力，但却是非常重要的，是“治本”之计，而事必躬亲则是“治标”的权宜之计。 七、认真开好会议 目前，企业大小会议不断，但大多数会议效率都不高，要么会而不议，要么议而不决，要么就是对会上决议没有人对执行进度和效果进行检查监督。因此，许多管理者都反对开会，认为会议是低效率的形式主义。其实会议恰恰是提高效率的好方法。试想你与10个部下每人沟通10分钟需要多少时间？而如果是共同性的问题，开个1小时的会议就全部沟通到了。关键是团队会不会开高效率的会议。 怎么开好会议呢？一是要形成制度，定期开会。如每日开晨会、每周开例会、每月开经营管理会议。以上每种会议都有自己的程序和主题。管理者在会前一定都要做准备，这样才能达到好的效果。二是要把握好会议要点，如会议要民主议事，切忌主持者搞一言堂；会议要主题明确，不能跑题；会议必须形成决议，并记录在案。 八、制造内部竞争     人都有上进心，但人又都是有惰性的。员工只有在竞争的压力下才可能努力工作，充分挖掘自身潜力。因此，管理者一定要在部门培养竞争氛围，通过竞争制度和竞赛活动，如通过开展“季度销售竞赛”、“五星级营业员评比”奖励先进，鞭策后进；还有就是一定要实施绩效考核制度，通过绩效考核的实施，评比出优、良、合格、基本合格、差员工，奖励先进，淘汰落后。这就象赶羊群，只需赶头羊、打尾羊，中间的羊群，不用管就跑得很快。竞争的制度建立起来，员工就有了主动性，变“要我干”“要我学”为“我要干”“我要学”。 九、坚持奖惩到位     我发现在很多企业，特别是强调人性化管理的企业，对员工只有奖，很少有罚。其实这并不是一种好的管理方式。从管理角度来说，工作要有标准，标准要有检查，员工要有考核，考核后要有奖惩，这是一种正常的管理循环。如果对落后的员工同情、迁就，实行所谓的“妇人之仁”，该处罚而不处罚，那就只会鼓励落后、打击先进，形成松垮的风气，最终会既耽误了全体员工的前程，也耽误了企业的利益。因此，管理者千万别做好好先生。其实处罚就好像热炉子，一碰就会烫伤，人自然不会碰。执法不在严厉，在严格。奖惩都要及时，要对员工产生足够的刺激，时间长了就形成了条件反射，形成了习惯。 十、走动管理：     走动管理是管理者提高执行力的一个有效手段。它要求主管们深入一线，巡回检查，反对坐办公室。部门主管有些工作应该在办公室完成，但销售、售后服务等主要核心部门管理者，在办公室的工作则不应超过30%，更多的工作一定要深入市场和客户才能了解真实情况，做出正确判断。如笔者服务的一家销售企业，有位售后服务经理，不仅不熟悉售后服务的流程，而且还瞎指挥。这种官僚做派使得员工很反感，自然对其安排的工作执行起来也就大打折扣了。当然不同部门性质不一样，比如财务部，主要是在办公室内做帐。而企划部这样的部门也应多下市场，多做调研，才做得好工作。总之部门主管要多做调研、多下一线，切忌凭经验、教条和片面之词作管理。
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      <category>瞿剑辉</category>
      	  
      <pubDate>Sun, 29 Jun 2008 17:07:05 GMT</pubDate>
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      <title>中层管理者提高执行力的十招(一）</title>
       <author>瞿剑辉</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/50523.htm</link>
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      <description><![CDATA[
		近年来，笔者因为经常给销售企业做管理咨询和培训的缘故，接触到了很多销售企业中层管理人员。他们对管理工作普遍有种“心有余力不足”的感觉，导致企业宏观战略、策划、计划难以落实到位。客观地说，其实并非部门经理和主管们的做事能力不能胜任本职工作要求。执行不力（包括部门执行不力和下属执行不力）问题的出现，主要还是他们工作不得法造成的，也就是没有掌握和运用科学、高效的管理方法。 中层主管是企业管理的枢纽，起着联结高层领导和基层员工的作用。对企业来说，建立一支高效、忠诚、专业的中层主管队伍对企业的生存和发展至关重要。那么，中层主管们需要怎么做，才能增强部属们的执行力，提高工作效率呢？ 一、经常进行洗脑 优秀的中层管理者应该是一位教练型的主管，即通过自己的言传身教，让员工“心往一处想，劲往一处使”。这就要求主管们要经常给员工洗脑，做思想工作。好的管理者要善于用共同理念、团队文化、个人魅力来凝聚人心，让员工产生崇拜、追随的心理，心甘情愿地努力工作而不是仅仅为了钱和制度在被动地工作。在这种情况下，员工的心情最愉快、忠诚度最高、进步也最快。 毋庸讳言，我国的学校教育体系存在很多问题，特别是注重分数忽视品德教育倾向严重。加上现在社会上处处充斥着自私自利和急功近利的思想。因此，企业年轻员工做事浮躁、言行偏激的很多。曾经有人这样总结说，80后的人是“三不主义”，即不拒绝、不负责、不主动。这话虽然失之偏颇，但从一定程度上反映出年轻员工不好管的事实。就我多年在企业从事管理工作的体会，经理不能只关注员工工作任务的完成，还要肩负起育人的责任，要经常给年轻部属灌输“做事先做人”等的正面思想。在洗脑的内容和方式上，可以通过讲授成功学进行励志教育，也可以通过读书、写心得体会、演讲赛等活动，把《把信送给加西亚》、《细节决定成败》、《如何做一名优秀员工》等这些激励上进的书的精髓向他们灌输，替家长和社会给年轻员工补上“做人”这一课，从而提高员工思想素质，使整个部门和团队充满一种团结进取、斗志昂扬的健康氛围。 二、实施目标激励 高绩效最重要的原则就是时时明白部门和自己的工作目标。我发现，企业里很多主管的工作很被动、很盲目，领导安排什么干什么，眼前看到什么做什么。如在销售企业里，其中两种情况很普遍：一是销售部门很多主管只明白销量目标，不知道工作目标，也就是不知道怎么通过工作目标来完成销量目标，不知道通过过程管理来完成实现结果目标。二是非销售部门，对工作目标定性的多，定量的少。整天看见忙忙碌碌，但就是不出“效率”，更不用说“效益”了。目标一定要进行量化。年要有年目标、月要有约目标、周要有周目标、日要有日目标。一些高效的企业甚至已做到将目标细分到半天。有了目标既可以集中精力、提高效率，也可以随时对工作结果进行评估，及早发现问题，调整目标和计划。作为主管应该经常提醒自己：我的工作目标是什么？目前做的事目的是什么？对我的目标起什么作用？对于那些与目标无关的琐事尽量不做或授权部下代劳。时间长了，就会养成目标明确、思路清晰、务实高效的习惯。作为部门来说，一定要将月、周、日目标公布出来，让每个员工清楚地知道，每月、每周、每天必须完成的工作任务。 同时，对员工也要经常性地指导制定工作目标，通过目标来激励员工努力进取。除了工作目标外，还要特别帮助团队下属合理规划自己的职业生涯目标，包括纵向的和横向的。通过职业生涯的规划与管理，激发团队成员的动力与潜力，促使下属更快的成长，增强员工对企业的忠诚度与凝聚力，引导下属做好自我管理，培养下属吃苦、耐劳、奉献、积极、乐观的团队精神。 三、强调计划工作 “凡事预则立，不预则废。”应该说，绝大多数企业，都有宏观战略以及年度、月度计划，有的还很周详。但作为中层主管，重要的是要将企业的计划转化为部门的计划，而且要细化到每周、每日。工作推进表是一种非常方便的计划工作法，即把工作目标细分为若干小项目，再配以责任人、完成时间、检查者、备注等，以箭头来标注进度，时时提醒每位员工按时完成工作。这样过程控制好了，执行力就提高了，自然结果也就会好。 那么怎么制定计划呢？简单地说，制定部门计划一定要紧密结合企业、部门的资源状况，如销售部月度计划的制定，还要根据销售的淡旺季的差别来合理确定销售指标，这也是计划管理水平的表现。当然“计划赶不上变化”，再好的计划也免不了需要调整，所以计划要留有余地，要有调整空间。需要调整时，要及时调整，并做好补救工作，而且事后要及时总结以利计划制定能力的提高。 三、抓好两项重点 这又分为管重点人和管重要事两方面。优秀主管与普通主管最大的区别就在于是否懂得抓重点。 首先，主管要运用“抓两头带中间”的办法来管人。任何一个团队都是由不同素质、不同特点的人员组成的，都有优秀员工、合格员工和表现一般甚至不合格的员工。对此，部门经理和主管一定要在管人上运用“抓两头带中间”的办法来分配时间，要通过树优秀员工为典型的方式来激励一般员工；通过狠抓落后员工，来刺激一般员工，从而使整个团队形成比、学、赶、帮、超的工作氛围。 其次，在管事上，部门经理和主管一定要学会弹钢琴。每一件事情都可以分在四个区间里：1、重要且急迫的事；2、重要但不急迫的事；3、急迫但不重要的事；4、既不急迫也不重要的事。主管应部主要精力放在第1和第2种事情上，第3种事情尽量授权部下去做，而第4种事情是要不断检讨并杜绝的。 四、坚持制度管理     制度化、规范化管理是企业走上良性发展轨道的标志。制定制度是公司高层的责任，而制度能否执行到位，则主要靠中层主管。虽然现在很多人主张“人性化管理”“情感管理”，但依笔者在实践中对我国企业的了解，现阶段绝大多数企业还是制度不严的问题，而不是制度僵化的问题。以客观、严谨的“法治”代替主观、随意的“人治”是现代社会管理技术的重大进步，而制度不完善或制度执行不严格，是我国目前企业管理水平不高，产品质量不高的主要原因。中层主管不仅要以身作则，维护制度，而且要善于充分利用公司制度作为自己管理的工具，在部门形成对事不对人、认真执行制度的风气。一旦员工遵守制度的习惯形成了，公司就进入到了制度化管理阶段，管理者就可以将精力投入到专业和业务上，认真履行自己的职能职责。否则，以人治、以情治、以技巧治，您将永远被复杂的人事管理拴住，陷于各类突发事件，成为一名“灭火队员”，导致帮了员工的“插花地”，荒废了自己的“大责任田”。
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      <category>瞿剑辉</category>
      	  
      <pubDate>Sun, 29 Jun 2008 17:03:22 GMT</pubDate>
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      <title>能找出中国足球的规律，但找不到中国足球的出路</title>
       <author>张洪涛</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/50474.htm</link>
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      <description><![CDATA[
		第一次看中国足球是在８０年代初，古广明的那一代，中国队第一次进入亚洲杯决赛，０：２败给了沙特的那一场，二十多年了终于总结出来一些规律． 每次失败都说要好好总结，总结的结果是下次还一样（总结是门技术，无论是对经验还是对教训。没有记忆的公司是长不大的，许多企业是否也存在这种情况？） 教练是本土的不行就老外，老外不行再本土，搞了几轮过后听说要搞土洋给合了，人才啊！技术行时体力不行，体力还没好到哪儿去技术又没了，又多了个心理问题，真愁人。每次外教走后（无论国家队还是俱乐部）都会听到这样的声音：训练不行、沟通不行、布阵不行、应变不行，现在又多了个人品不行，总之没一样行。（不行你来啊，是学生就要有个学生样，不能什么事就会说不行，你要问他如何才能行，他就不知道了；忽然想起了任正非在华为流程变革时的原则：先僵化、后固化、再优化。） 在80年代是还有个南派北派什么的，现在没了，好象180CM以下不要；选教练不能太有个性，要么足协不好管，不能没有个性，要么管不了队员。（招队员不是招模特，你能选出象意大利那样也行，好教练哪个没个性，按你的标准去天上找吧。正如企业对于要招聘人员的标准都不明确是件危险的事情） 每次请外教都要明确一切以某某主教练为核心，后来，弄了两个教练，不知听谁的了，队员更绝，说：听领队的一定没错。（一个岗位只能有一个上级，法国老头法约尔100多年前就说了，想搞矩阵式的架构也不是这样的搞法。许多企业架构是架构、实际的与书面的永远不一样，有创意） 谁成功了就想向谁学，日本学巴西成功了，就把健力宝弄到了巴西；恐韩就弄了支队伍去德国，希丁克把韩国带进了世界杯四强，就请了个荷兰教练，后来又觉得我们适合欧洲拉丁。。。结果呢？天知道下一次又会有什么新花样。（许多企业什么时髦就学什么，学了一溜儿十三招，还站在原处，结论是那些东西都不管用。外行看热闹，内行看门道，每种管理工具的背后都有其成长的土壤，没有土壤撒什么种子都不会发芽） 球员出去踢球难啊，好象退下来之后做教练挺容易的。（多派球员出去学习，不要总是限制着、拦着什么的，请外教，学习就要彻底，不要再提什么中国国情，唬谁啊，中国优势项目外派教练怎么没碰到某某国情的问题。教练要持证上岗，证不关键，关键在培训内容与标准，别老是说我踢了这么多年球，有经验。什么经验，失败的经验，用失败的经验再去教队员，好让队员将来再失败。现在问题的产生是在现在的认知的基础上产生的，不提高认知是不可能真正解决问题的，如何提高认知，学习啊，如何学？企业同足球面临的问题是一样的） 洋教练想来的看不上，看上的又没钱请。（别逗了，你能把希丁克请来，全国球迷捐钱成不。说是钱的问题，往往不是钱的问题，说不是钱的问题，往往就是钱的问题。真是玄而又玄啊。国家队的主教练只能是把他手里的牌打好，但牌的好坏他是无法左右的，牌的好坏要依靠我们自己的系统来完成，你不能指望一个外来的和尚在同一时间内完成这两件事情吧。企业高薪聘请来的空降人员，驾驶技术没问题，但你的车行不行这是要思考的，来的新驾驶员会跟你讲，咱把车修一修吧，要不换辆新的吧，你要么会觉得修时间太长，换风险太大，就开原先的吧，但新来的驾驶员对你的车不熟，开起来不顺手，你花了大价钱肯定希望快点有效果，结果呢，你比我都清楚） 米卢成功在于三摆：摆平足协，我是教练我说了算；摆平老大，什么郝海东、孙继海后来都成了朋友；摆平心态，网式足球、快乐足球。（米卢是个老江湖，一眼看清了只要足协不瞎指挥、队伍是团结的、能把正常的水平发挥出来就能出线，到了世界杯上不是米卢不神奇了，而是我们真实水平的差距，这不是米卢一个人所能解决的）  打平了就可以出线，肯定平不了。保平争胜平不了。出征前有指标，听说这次奥运会的指标是四强，完不成时就变成了打出水平、打出气势就行了。（目标定的要合理，你能告诉我凭什么能完成四强，就凭现在的管理，进不进四强同在中国开奥运会没什么关系吧，进了四强中国足球就提高多少了吗？这与总局对足协的考核有关，上级考核的重点在哪里，下级的工作就在哪里。） 你是否还发现了这样的规律：在中国球类项目中，人数越多的成绩就越差。足球最差（11人）、排球较差（6人）、篮球一般（5人），小球成绩最好，为什么？就1至2个人。（公司大了，人多了，就不好管了。这次国足失败了，有记者问米卢对中国足球有什么好建议，米卢说：只要按规律办事就行了。规律是啥？邓小平同志早在85年时就指出：中国足球要从娃娃抓起！20多年过去了，结果呢？记得在90年代前，中国灭日本一来一来的，90年代后反过来了，人家灭我们一来一来的，为什么？日本在八十年代就制定五十年的发展规划，这么多年坚定不移地一路走来，我们呢？从娃娃抓起就是以小打大，青少年成绩好，骗谁啊。每届足协领导都想在任期内搞出点名堂出来，用什么招？突击呗，豪赌呗！可能我们还没明白足球到底是什么，我们现在到底差到哪里，应从何处着手，按照什么步骤做好哪些工作。中国有句古话：欲速则不达，如果这句太文了，来句俗的：心急吃不了热豆腐，如果还不直观，去看看《甲方乙方》中葛优的那段经典的对白：“同志啊，我也想一夜之间消灭蒋介石那800万军队，但是这是不可能的”。这也难怪，许多企业也是这个习惯，总想能找到什么立竿见影、一招致敌的高招，而缺乏韧性，丰田的JIT用了二十年才初步成型，又用了三十多年不断的完善，又是日本的。用张瑞敏的话说：我们这儿没有故事，有的就是傻搏。收起我们所谓的聪明吧，遵从规律，做个执着的“阿甘”） 在我的记忆中有两只国家队印象深刻，一只是高丰文的那只，主场0：1败给日本，客场2：0让人荡气回肠；一只是米卢的那只，进军世界杯的过程是那样闲庭信步；做为中国队的球迷，要求很简单，能多看几场好看的中国足球，输赢无所谓，但赢要赢得清清楚楚，输要输得明明白白，正如企业一不小就成功了，但不知为啥成功，遇到问题了不知道是在哪里跌倒的一样，但最为悲哀的事儿是上述问题没有引起有关方面足够的重视，是否我们真的想让上帝都哭泣，因为他老人家都等不到中国足球出头的那一天了！
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      <category>张洪涛</category>
      	  
      <pubDate>Fri, 27 Jun 2008 05:56:58 GMT</pubDate>
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      <title>以工作教导强化执行力</title>
       <author>黄力泓</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/50413.htm</link>
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      <description><![CDATA[
		「拥有工作教导的技能可以协助团队成员确定并达成自己和团队的目标。」      主管除了为成员订定核心职能发展计划外，另一个有效的方法就是由主管亲自做工作教导(Coaching)，因为主管最能了解成员，所以可以因应成员的状态提供直接且必要的教导，补足成员能力上的缺口。      在团队中主管可运用工作教导时机如下：一是在交付项目任务时，可以依照成员的能力给予适当的教导，让成员在面对新的工作时可以有充足的了解和准备，主管可以做经验的传承，也可以引导成员共同讨论来找出最佳工作方式；一是在项目或重要工作结束时做教导，这个时候可以就执行的成果做检视，请成员自我检讨、重新检视相关的过程，主管也可以就所观察及督导中所见的部份，与成员逐一的讨论，可以为未来的工作营造更佳的成果；而其中最常用的方式就是工作执行中的教导，主管在平日即与成果保持良好的互动，视机做工作教导。      在平日的工作教导最能切中团队执行工作的需要，它可以是主管主动的来启动，当发现成员的绩效有落差时或与预先设定的基准不同时，就可以实时进行工作教导，明确导引成员看清自己的问题点，并且经由对话来建立双方对问题的共识，惟有能够对问题有一致的认知，才能真正的去解决问题。它也可以是由成员主动提出要求，在遇到执行上的困境时请主管提供工作教导。不管是何者，它们都需要主管与成员间在平时就保有良好的互信基础，成员知道自己提出教导要求时，不会直接成为绩效考核的负向表现，他们相信主管提供工作教导，是为了成员的执行绩效而不是责难与归罪，是一种正向的行为，为了个人也为了团队。      良好的工作教导可以在执行的过程中就发现问题、解决问题，而不会让执行问题变严重，除此之外，工作教导可以为成员带来以下的效益：  1.协助成员以外部观点来做自我检视。 2.拓展在工作发展上不同的视野(更高一阶的思维)。 3.有效协助成员更独立地被赋予权责。 4.达到下一阶段(下一个职务)的提升与发展。 5.强化在团队中正向行为的表现。      在团队中当成员能够得到这些效益时，也必然可以增强团队执行力。      对主管而言，工作教导是一种提升成员(被教练者)工作绩效的艺术，主管扮演着教练的角色来鼓励成员从工作的挑战中学习成长，善用经验传承和意见的分享，以对话精神相互沟通交流来建立共识。在运用上，要有效达到工作教导的目的就必须有充分准备与规划，要先确认教导的目标，确立工作教导的计划，建构支持性的关系，最后是成果的评核，工作教导(Coaching)是一套严谨完整的流程，主管本身必须投入心力认真的学习，才可以有效运用以提升团队的执行力。      有效的教导可以协助成员提升自己的能力及执行力，能充分确定并达成个人和团队的目标。你开始用了吗？
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      <category>黄力泓</category>
      	  
      <pubDate>Wed, 25 Jun 2008 03:17:03 GMT</pubDate>
    </item>
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      <title>要利润 不要市占率</title>
       <author>黄力泓</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/50120.htm</link>
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      <description><![CDATA[
		台湾经营之神」也有踢到铁板的时候，王永庆投资的台朔汽车，从1998成立，2000年推出第一款和韩国  大宇汽车技术合作的「台朔一号」，和后续推出的国产「台朔二号」，由于大亏钱，9年内亏掉20亿元，  加上「市占率」始终无法有效提升，王永庆已经重新检讨台朔汽车存在的必要性。  相反的，身为知名磁盘驱动器厂掌舵者的曾总表示，未来将以追求获利为营运目标，不陷入杀价竞争的  漩涡。他分析：目前同业竞争杀价相当激烈，往往会为了抢市占率而牺牲毛利率。不过，曾总坚持秉持  以追求稳健获利为优先目标，采取坚守底价的保守作法，对于亏钱订单一律采取不接的保守作法。今年  ，他的业绩和市占率虽下滑，利润反倒是不降反升。不管从任何角度来看，市占率依然是一项普遍且极  具影响的经营指标之一。但是当企业以市占率做为获利成长策略和主轴时，这种做法所培养的文化与行  为往往为摧毁获利，而不是提升获利。  企业既是营「利」事业，应以追求利润为最终目的，而非一味追求营业额和市场占有率。企业反而应该  在追求精致化的管理和营运之下，使自己在市场上更有竞争力。有竞争力，市占率自然就会扩大。但这  种竞争力不是来自杀价，而是来自良好的营运机制和成本控制。  很多企业的经营管理思维，一直很不务实地把营收（Top line）当经营的目标，却忽视获利（bottom   line）才是真正的重点。我并不是要宣扬「市占率无用论」，或否定「规模经济不如人，公司就会亏钱  」的企业经营难题。但企业应先考虑自己能不能负担得起追求高市占率的代价？如果负担不起的话，那  你宁可不要。拿到市占率却亏钱，甚至危及生存，又有什么用呢？  「杀头的生意有人做，赔钱的生意没人做」似乎是理所当然，但在商业活动上，事实却不然。一般而言  ，生意在初期因为扩张、因为抢占市占率，或者策略需要，可以先赔钱没关系，但是长时间累计亏损、  一直没有获利，就必须严格检视获利模式、损益平衡点，以及更快速的获利时间。不论是企业主和管理  人员应把对市占率的着迷转移到利润上，放弃以市占率做为企业成长的最高原则，不仅要克服企业习性  和好大喜功的心态，更要学会如何把营销和业务活动聚焦在利润上。  但企业到底是应着重利润总额还是获利率呢？企业应该首先追求高获利率，探索获利的最高点，勇于要  求更多，勇于蛇吞象，如此以利润最大化为目的，企业才会赚「大」钱。  倘若企业享有高获利率但整体获利总额并不足以使公司赚钱，那么企业必须思考的是有何「附加价值」  的商品可提供。透过附加价值和其它产品线的增加，虽然企业的整体获利率或许下降，却带动整体利润  绝对总额的增加。经过上述的努力，若仍不足以支撑企业的营运和获利。那么在既有产品上，以「薄利  多销」的方式来提振营业额和获利绝对数值才是时候。  因为企业成本率提高的关系，获利率或许下降，但获利的绝对数额却会上升。企业对于营收、获利的绝  对值，或是员工个人获利的绝对金额，应该非常重视。譬如商品以99元进货100元卖出，对零售业者来说  ，在这样的低获利率，肯定会亏损，但对批发业者，即使是1％，只要大量交易的话，就能确实带来相当  可观的利润。  说实在的，买卖本来就是欢喜甘愿，有人喜欢亏钱作生意换市占率！有些人当老板，钱多花钱享受当老  板的爽，他爽就好！但对大多数出来当老板的人而言，做生意绝对不是只为了爽！而是为了消费者口袋  里的钱！公司少赚1块钱，就是老板对不起员工1块钱！要对得起员工和自己，就是要好好顾好企业利润  ！
	  ]]></description>
      <category>黄力泓</category>
      	  
      <pubDate>Wed, 18 Jun 2008 05:28:00 GMT</pubDate>
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      <title>细分职责是提高执行力的保证</title>
       <author>何东征</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/49984.htm</link>
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      <description><![CDATA[
		有段时间，我们的工作成天集中在客户投诉的处理中，而且由此而引起的客户流失越来越严重，面对此种情况，我们必须做出选择，做出快速反应。作为营销公司的执行副总经理，我不得不兼起了内销部经理的职责，对整个内销部门进行一次必要的调整。        我们公司是一家产销一体，产品多元化的公司，营销公司和产业公司各有自己的负责人。从我们的角度来说，我只有先做好自己的事情，才有理由要求别人。在分析了各项工作执行力度不够的原因后，我主要从以下几个方面做工作，理顺了关系，推动了工作。        01.    分清职责，各自负责。        原来，我们内销部工作，除了开发客户，接受订单外，还有专门的跟单人员，跟单人员的管理归属于各专业产品经理人负责。结果，经理人员既要忙于外围市场，还要做好与工厂的衔接，加之跟单人员的素质及责任心不够，就产生了好多好多的问题。在我兼管负责后，我将经理人员和跟单人员的工作进行了区隔，经理人员对业务订单负责，交不了货是跟单人员的事。        02.    转变观念，学习提升。        我要求原跟单人员变被动跟单为主动追单，从观念上进行根本的转变。并亲自为他们进行培训。利用晨会时间进行交流，从集体的布达检查到单独的具体了解处理。要求追单人员建立订单台帐，做到心中有数，有问题必须6小时解决，建立8小时复命制。我为他们每人发了一本《致加西亚的信》，组织大家学习，交流体会。        03.    建立制度，照章办事。        为保障工作的顺利进行，我们还从制度方面进行了建立和完善。先后拟定了《订单追踪管理程序》；《追单流程图》；制定了       04.    保证成果，表彰奖励。        在做好上述工作的同时，我还对他们的工作进行了跟踪检查，做到单单清楚。根据工作完成的情况不同，分别给予了适当的表彰奖励，对沟通能力差，不能胜任工作的人员进行了岗位调整。        经过一个多月的调整，解决了一些遗留的问题，工作更为顺畅。大大减少了客户的投诉，稳定了客户。而在这时候，我的工作的重点就转化为抓业务经理人员对订单的获取了，这就变成了另一层面的另一个问题了。        这件事情已经过去几个月了，或许我们一样还存在这样那样的问题，但这件事给我的启示是，我们必须抓住责任主体，并进行责任细分，同时加大基础管理工作，才能够保证执行力的提升。大家都在讲没有执行力的问题，没有执行力就没有核心竞争力。执行力是一种企业文化，执行理是一种素质。那么，这些又从哪里来？只有我们自己来宣导，自己来培养，使之成为一种机制，一种价值。唯有如此，也只有如此。
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      <category>何东征</category>
      	  
      <pubDate>Mon, 16 Jun 2008 02:09:42 GMT</pubDate>
    </item>
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      <title>企业留人用薪转换成心于升</title>
       <author>蔡国琼</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/49831.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		企业留人用“薪”须再加用 “升”与“心” 任何一个适合企业发展的人才，都将作为企业核心竞争力的源泉，也已经获得了现代民营企业的普遍认可，但如何吸引人才、选拔人才、培育人才和留住人才，却成为当今温州的民营企业（因我现处温州）获取可持续发展进程中的困境。     作为现代民营企业的人力资源中心（部门）或企业的决策部门及负责人，最常用的方式就是以高薪来吸引人才，以“科学”的薪酬管理体系、福利制度来留住人才，但实际证明这种效果在前期可能性会有很大的效果，但站在人力资源战略上的角度来分析的话，我想并没有想象中的那么大的效果；更多人选择跳槽的原因并不在于从新的单位可以领到比原来工作单位高出好多的薪水，而是希望可以获得更大的个人发展，一种基于对个人专业技术、知识和能力等方面全面发展的升华。 之所以，在薪酬方面只要是设计合理的薪酬体系，与市场同步或走在市场与同行业前面的民营企业，可以采取与补充相应的一些管理方法与手段来进一步完善企业的经营战略与决策在人力资源管理方面的选、育、用、留人等方面工作。     事实上，所有知名民营企业都建有系统的、完善的培训体系；在国内，外资 企业就是以其科学的、成熟的、量身定制的培训体系在“人才市场”驰骋纵横。回顾我在温州工作过的几家民营企业，即使是中型企业，也很少见到有科学的、系统的培训体系，因此，我们可以看到，在面对同等薪酬水平的条件下，作为典型的温州模式的中小型民营企业人才的流向是：外资企业－合资企业－港资企业-台资企业－国内著名大型民营企业与典型的温州民企（知名度较好）管理模式的大中型民营企业在同行业中（重视培训与员工职业生涯规划的）公司。 那我们企业内部又如何能开展“升”与“心”来完善更合理的留住人才呢？ 在“升”方面，首先我们可以采取用公司的组织结构进行分解，在各中心（部门）中都要制定一些相应的虚拟工作岗位，在企业发展到一定规模或条件允许的前提下，进而做好人才储备工作，象台资、港资与合资、外资企业在这方面就做得比较好，做好每层次的各个工作岗位分析与设计好量身定做一份合适企业发展的“工具”，让在职的每位工作人员都能了解自己职业发展与晋升的方向与规划，只有这样才会具有竞争力。 在“心”方面而言，企业经营管理负责人或人力资源中心（部门）首先也要了解重要工作上的每个人的性格与特征以及其心灵内心深处的潜力所有，要从心灵处着手，心灵方面属内在的因素，要多加沟通，且要从心开始，之所在企业在这方面要以内部培训为主题入手，只有找对了切合实际的东西，才能进一步展开工作；内部的培训机制可以从多个层面提升员工对企业的认同度和忠诚度。 （1）培训可是将领导对企业的经营、管理理念直接传达给各层管理人员，再通过企业内部实际经营与运作状况，再由他们督导广大员工。通过对公司经营理念和发展战略的传播，引导员工将个人的发展目标与企业的战略发展目标统一起来，将双发摆放到同一个利益点，使培训成为各级职员与公司融通的“桥梁”。 （2）培训可以促使公司内部各级职员更为明确熟悉并掌握企业自身的核心竞争力、独特的作业模式和工作方法等；在掌握了企业独特的作业模式和方法之后，可以进一步提升他们的综合技能和素质，提高工作、服务质量和水平，从而在满足个人发展的基础上增强对公司的认同感。这是薪酬、福利所无法起到的功效。 （3）培训可以为员工提供一个多向交流的机会与场合，来改善员工、部门、中心与分/子公司之间的关系，促进领导层与管理层、管理层与基层、领导层与基层员工之间的沟通和交流，培育团队的团结、协作氛围，营造“家”的感觉，在学习提升的过程中自然感受企业对员工、领导对员工的关怀。     这是在现代社会，人们满足了基本物质需求之后更希望可以获得“归属”、“尊重”的需求，增加其“跳槽”的转换成本。     以科学、系统、完善的培训体系吸引、留住人才，将是未来企业之间进行人才争夺的关键决定因素。     因此，培训不应当还被简单地定义为：当工作需要的时候才被想起来；是一项救急工作，是正常工作之余的零星琐事，是临时想起来就培训一下，没有就不培训的“旧有”状态，公司经营管理方面如果达到转型管理的时候了，人力资源中心（或部门）内部必须要成立专业的培训部门或科室，做好全面了解公司内部各（中心）部门培训的需求，以及培训计划与跟踪培训效果总结方面工作，促使企业在选、育、用、留人等方面能正常、健康的全面发展与企业内部各层次的人员都能得到整体素质进一步的提升。 培训将不仅仅只是提升员工技能、知识和素质的一种手段，更应当是吸引优秀人才，提升员工忠诚度的核心因素之一，也是作好公司职员职业生涯规划的早期投入，还是做好了解各层人员内心需求的分析链。 培训应当成为企业的一项“战略”“工程”。 民营企业的未来成功必将“赢在培训”！ 确保用原来的以“薪”留人的基础上，再加转换为现实的用“升”与“心”留人！                                   长三角职业经理人                                      CGQ                                     于2008-03-20                                    分析于温州
	  ]]></description>
      <category>蔡国琼</category>
      	  
      <pubDate>Thu, 12 Jun 2008 01:14:28 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>微笑，让管理更轻松</title>
       <author>周詠平</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/49627.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		作为管理者，人们始终都会考虑着如何通过激励让员工更主动的投入到工作中去；而作为员工，每个人也都希望着如何能将乏味的工作变得轻松快乐。在这样一个似乎互为矛盾的关系中，是否又有人会去考虑如何将这两种需求同时进行满足呢？即使考虑了，也会认为这将是一个复杂而艰巨的工程吧。而事实上，有一种方法，一种很简单的方法，可以轻松的将两者有效解决，那就是---微笑。很难想象，这个世界如果没有欢笑会是怎样一种景象；很难想象，微笑的魔法在管理中竟可以带来如此的奇效。  　　就有一个这样的经典案例，美国著名的企业家吉姆&#8226;丹尼尔就是靠着一张“笑脸”神奇般地挽救了濒临破产的企业。并且，丹尼尔还把“一张笑脸”作为公司的标志，公司的厂徽、信笺、信封上都印上了一个乐呵呵的笑脸。他总是以“微笑”飞奔于各个车间，执行公司的命令，进行自己的管理。结果，员工们渐渐被他感染，公司在几乎没有增加投资的情况下，生产效益提高了80%。公司员工友爱和谐，上下同心同德，其乐融融，公司的信誉和形象大增，客户盈门，生意红火，不到5年，公司不仅还清了所有欠款，而且盈利丰厚。 　 　可见，“微笑可以让领导与员工之间更容易沟通，可以使企业形象更深刻地印在客户的脑海中，能够为企业带来意想不到的收获。”从管理者角度看，企业实施微笑管理，可以表现管理者的宏大气度，出现矛盾时，微笑可以使双方恢复理智，  　　化干戈为玉帛；微笑管理也是赞扬和鼓励员工的重要方式，当员工创造出良好业绩时，管理者的微笑代表了肯定和赞许，员工能从微笑中受到鼓舞，获得力量，并焕发出更高的工作热情。从员工角度看，当管理者适时运用微笑管理时，一张满面春风的笑脸能够间接消除员工的紧张和对抗情绪，并保持一种轻松的心情进行工作，办起事来也会干劲十足，效率更高。  　　那么，管理者如何在企业内部实施微笑管理呢？  　　首先，微笑要来自真诚。只有真诚，才会让人信任，因此，管理者必须要在工作中做到言情一致，在与员工进行工作交谈时，不论遇到什么问题，一定要以对事不对人的态度冷静处理，语言与表情要保持一致，尽量用微笑替代僵硬的表情。当表扬员工的工作成绩时，在口头赞许的同时外加微笑，足以体现出管理者态度的真诚。  　　其二，以关心、帮助人的态度处理工作中矛盾。指导工作时，不要摆出高高在上的架式，更不要以命令式的口吻进行交谈，错误地以为脸色越沉，声音越大，威信就会越高，只会导致适得其反，让员工以抵触的情绪去接受你意见，消极的接受你交付的任务，同时也会压抑员工自身的思维和工作方式改进。因此，以平易近人的态度指出工作中的问题和改善意见，让“理”说话更能让你赢取下属的心。  　　其三，当员工出现工作失误时，切忌当众严词批评与指责。这样只会把事情搞得更糟，甚至会伤害员工的自尊心，造成员工工作心情不佳或出现逆反心理或行为，同时也会让员工永远失去力求上进的工作意愿。我们需要的是员工自身对失误的认识和反醒，而不是对员工的全面否定。所以，批评也要讲方法。  　　其四，管理者要经常把微笑挂在脸上。持之以恒的微笑会传染给每一位员工，让原本紧张的工作气氛会变得轻松活泼，员工心情愉悦了，就自然会愉快地接受各项指令，工作效率也会随之将提高。事实上，没有哪一种激励的手段，能如“微笑”般如此轻易而有效的让员工在快乐中工作了。  　　最后，让微笑传遍企业。常言说：“一人为私，多人为公”，少数人间的微笑只能反映某些少数人间的关系，只有全体员工之间也能做到微笑交流，并且将微笑很自然地带给客户，这样才算得上在将微笑传遍企业。如此，不仅可以提升企业的外在形象，更有可能为企业创造更多的利润。  　　总之，微笑不仅表现了管理者工作中的豁达情怀，更反映出企业内部人际关系的融洽与和谐。它让工作与工作变得更加紧密；让人与人之间更加信任和宽容。与其说微笑管理是一种魔法，不如说微笑管理是一种“以人为本”理念的根本体现，是一种建立在管理者与被管理者间并使之心灵相通的桥梁。因此，任何时候请不要吝啬你的微笑，不仅在生活中，更要在工作中！
	  ]]></description>
      <category>周詠平</category>
      	  
      <pubDate>Fri, 06 Jun 2008 02:11:35 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>企业如何生存是个大问题</title>
       <author>于斐</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/49185.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		如今，对于企业来说，生存状态这个词使用频率愈发高起来了。 就国内来讲，由于各种各样的原因，企业会愈发觉得生存的艰难和发展的不易。作为一家在国内有影响的行销顾问机构，蓝哥智洋曾与许多企业有过合作，久而久之，一个有趣的现象出现了： 去年，一家美国企业和一家台湾企业的老板不远万里慕名找到公司，前来寻求有关产品上市推广的帮助。美国企业是一家具有二十二年历史的健康食品和医疗机械生产商，他们的产品今后想进入大陆销售，但苦于对各种各样的政策行规和市场资源不甚了解，于是前来求教相关问题并委托我们进行前期调研工作。 台湾企业呢，是一家专业生产调味品并95%以上出口国外的制造商，他们也同样看好大陆市场，想在这方面有所突破，但同样不甚了解国内相关情况，于是慕名找到我们，共同探讨在大陆市场的市场运行可能性。这二家企业共同的特点是在产品未上市前，先来寻求营销实战专家的指导意见，以免得走弯路、遇风险。同样的，他们对专家的想法也非常尊重，以此来规划自己企业今后的战略导向和战术执行。而反观国内的一些企业，仅仅凭着老板自己的主观良好感觉，不顾市场实际需求和有效需求，脑袋一拍就生产出了众多产品，一旦发现没有市场了，于是手忙脚乱开始寻找机构或外脑，希望能立马解决现有库存，引来大批资金解决困境，你说，这样的做法可行吗？ 元月31日，在北京人民大会堂举行的“第三届中国品牌影响力”高峰论坛年会上，许多企业家发言中提到现今形势下一个企业该如何生存的问题，价值创新、品牌导向、整合资源等等之类词往往成为热门词汇，也正是在本次由人民日报社市场报等8家权威机构和媒体举办的论坛上，蓝哥智洋营销咨询获得了“中国管理咨询行业十大影响力品牌”，作为公司首席顾问，我也被评为“中国管理咨询行业十佳杰出人物”。充分肯定了我们在服务企业过程中获得的业绩和成就。 现在，市场风云变幻，江湖险恶莫测。充斥在我们耳旁的尽是些产能过剩、利润萎缩、产品和营销同质化的问题，如果再不予以扭转这种现状，前景会非常堪忧。就象以前我们一味满足于中国制造一样，遗憾的是，中国创造才是今后的出路，从“又快又好”到“又好又快”以及“做大做强”到“做强做大”的理念提升，充分说明了许多企业也在逐步觉醒，只是，觉悟的拍子还是慢了些，事实上，这方面仍旧有众多企业在执迷不悟，因此，今后会遭遇什么样可悲的下场也就不要抱怨什么了。企业的生存状态说到底最终在于自己。  于斐先生，著名品牌营销专家，蓝哥智洋国际行销顾问机构CEO兼首席顾问，中国十大杰出营销人，人民日报社市场报等8家权威媒体和机构认定的“中国品牌建设突出贡献奖”获得者，《中国证券报》特约品牌顾问，中国《品牌》杂志首席专家，《销售与市场》培训联盟专家讲师，中国保健行业十大杰出经理人，中国最具影响力营销策划100人，中国国际健康科学研究院副理事长，中国保健协会保健品市场工作委员会委员，中国医促会医疗美容整形专业委员会副秘书长，中国医药保健营销专家委员会副主任委员。 十多年的营销生涯，成功服务过多个著名品牌,其领衔蓝哥智洋国际行销顾问机构是“中国管理咨询行业最具影响力十大品牌”，现专业致力于品牌策划、公关传播、新闻营销、招商代理、市场推广、实战培训等营销服务，出色的企划力、整合力、执行力在行业中享有盛誉。 于斐先生根据自身在外企、国企、民企丰富的工作经验和资深阅历，长期致力于把低成本实战营销理论上升到实践和方法的高度，在行业中率先倡导了多个在全国深具影响的营销策略和模式，创造了可观丰厚的物质和社会效益。其营销案例入选美国科特勒营销集团《中国营销创新文库》，并著有专业论著《决胜在终端》（浙江大学出版社）一书。 联系电话：013906186252，网址：http://www.lgzhiyang.com/　 Email：zheng_yufei@sina.com，lgzhiyang@163.com
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      <category>于斐</category>
      	  
      <pubDate>Mon, 26 May 2008 03:02:32 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>企业执行力矩阵</title>
       <author>李文武</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/48558.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		企业执行力矩阵   　　企业执行力矩阵可用图表方式。图表分两个维度表示。左方向上的箭头线表示企业组织成员执行力程度，从低程度到高程度。上方向左的箭头线表示企业执行力文化，从弱文化到强文化。分为四个方框，作为四个区间：左上框是Ⅰ区间；高执行力+强文化（员工目标管理，自我管理团队，员工自主协调）。右上框是Ⅱ区间；高执行力+弱文化（授权管理，参与管理，管理高层模范作用）。左下框是Ⅲ区间；低执行力+强文化（教育培训，激励，管理控制）。右下框是Ⅳ区间；低执行力+弱文化（管理高层重组，企业文化再造，变革管理）。  　　来源背景：  　　拉里·博西迪和拉姆·查兰的《执行》一书成为2003年国内最畅销的财经书籍。由此书演变的关注“执行”的管理理念，则给了中国企业思想上的冲击。  　　企业执行力矩阵是李文武先生提出来的。  　　内容：  　　企业组织成员执行力—企业组织成员为达到企业总体目标而把想法变成行动，把行动变成结果。执行力衡量标准—按质按量完成自已的工作任务。  　　企业执行力文化—是企业所形成的关于执行力方面所创造的物质文化和精神文化。文化—是将价值观融入行为。  　　Ⅰ区：高执行力+强文化。企业执行力在这一区里，可采用员工目标管理，自我管理团队，员工自主协调方式进行管理。  　　Ⅱ区：高执行力+弱文化。企业执行力在这一区里，可采用授权管理，参与管理，管理高层模范作用方式进行管理。  　　Ⅲ区：低执行力+强文化。企业执行力在这一区里，可采用教育培训，激励，管理控制方式进行管理。  　　Ⅳ区：低执行力+弱文化。企业执行力在这一区里，可采用管理高层重组，企业文化再造，变革管理方式进行管理。  　　总结：企业组织成员的执行力要跟企业执行力文化相适用，根据企业执行力文化强弱与企业组织成员的执行力高低程度采取不同的方式进行管理，采用不用的策略进行调整。使企业成员执行力与企业执行力文化为企业总目标，总体战略服务。在全球竞争中谋一席之地。        作者简介：李文武，著名管理学家。博锐管理在线专栏作家。又是多家媒体与网络的作家。研究领域：历史,经济,管理。
	  ]]></description>
      <category>李文武</category>
      	  
      <pubDate>Sat, 10 May 2008 13:16:53 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>残酷！企业失败的苦酒只有自己去吞咽</title>
       <author>于斐</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/47161.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		这个年头，成功的企业方法都是一样的，制订战略，找准定位，提升品牌，强化执行；失败的企业方法都是不一样的，毫无头绪，茫然失措，一朝被蛇咬，十年怕井绳，一旦产品遭遇挫折，面临困境，就好像满肚子怨气没处发，团队便成为自身的出气筒。于是，不断的埋怨、不断的跳槽、不断的失误，等到企业呈现残花败柳之势，则一切都难以挽回。怪谁呢？只能怪自己！ 在多元开放型的社会，市场就是老大，市场就是导师，市场上最缺的就是实实在在的资金。那么，把话说回来，既然资金短缺，那就要审时度势，在市场上不要使猛劲，蛮劲，而要使巧劲，灵劲，认认真真，踏踏实实用足，用好，用活，用透每一分钱。注意了，只要用到位，有好的方法，好策略，好的模式，那么，有限的小小资金会给你带来极大的物质回报，你的财富天空会豁然开朗。反之，你的企业的命运就会命悬一线，再不觉悟，只怕会粉身碎骨。因此要用点心啊！伙计，别人所谓的成功不会适合你，别人有今日之成就你也不用过分艳羡、卑躬屈膝，有道是吃一堑长一智。你的企业命运就是掌握在你手里 现在的形势可怕吧，竞争惨烈，风险环绕，企业的出路在哪里？ “这是骗局，这肯定是骗局！”记得23年前的1983年，当听说顺德一家乡镇企业研制成功双门电冰箱时一位部级领导气不打一处来，继而怒气冲冲训斥企业员工：“广东邻近港澳，随便买上一台进口冰箱，换上自己的商标，就拿到北京来骗称是自己的产品，来向国家要原材料，要压缩机，好使自己进行投机倒把活动…” 事实上，那位部级领导当时是走了眼。 国内第一台双门电冰箱——容声牌BYD－103双门双温露背式家用电冰箱是科龙最早的创业者潘宁等人用手捶、手挫、简易万能表这样简陋的工具，用零件代替模具，用汽水瓶做试验品，于1983年9月试制成功的。 当然，期间遭遇的风风雨雨就不必说了。但他们成功了。靠什么？就靠当时特定条件下的没钱没势的低成本运作，抓住机会，百折不挠，成就一代品牌。相反如果失败或趴下了，辛酸和绝望的苦酒只能独自黯然品尝了。由此，企业经营中，不管前面是地雷阵还是万丈深渊，你是义无反顾，勇往直前，还是瞻前顾后，伺机而动，成败的结果不久都会淋漓尽致的呈现，胜负自有分晓。 现在，资金哗哗流出去很容易，各项开支哪样不需要用钱，但赚钱是如此之难，到底有什么办法呢？蓝哥智洋国际行销顾问机构提出低成本营销，受到了许多企业的吹捧。由此我们看到了，只要整合好资源，寻找好外脑，一切都将是柳暗花明。 何为低成本营销？著名品牌营销专家于斐先生是这么定义的：低成本营销，就是在充分考虑和规避市场风险的前提下，以最经济最合理的投入，实现市场最大化的利益回报。这就需要企业能集中自身现有的资源，洞悉市场发展规律，针对消费者文化的多元格局，审时度势走出一条细分化，差异化道路。同时通过各种宣传手段的组合运用，准确细分，以尽快赢得先机，抢占市场，实现销售。 随着各行各业进入微利时代，低成本营销更多的是强调稳健，务实和安全，其行为本质就是要及时发现在投入和产出的相对关系中潜在的，尚未被利用的机会，并且灵活的充分利用这一机会。近年来，一直专注于企业的营销推广与品牌运作的蓝哥智洋国际行销顾问机构，面对众多成长型企业的焦虑不安，适时有效的提出低成本营销的概念，这主要指一方面成长型企业最大程度的规避市场风险，充分整合起各种有利于自身的社会资源，以求得企业与产品生存的机会，另一方面通过产品的精耕细作在某些局部区域市场建立自身的宣传网络和资源优势。并进而延伸产品带来得影响。 印度圣雄甘地有句名言：“如果要改变世界，先要改变自己。”经过千辛万苦打拼的企业和产品，面临的市场环境更加变幻莫测，凶险异常，要想赢得生存和发展，首先要改变自己的经营方式，这方面唯有找到新的突破口，我相信低成本营销是必要且必需的，如果你尚未意识到这一点，那么我们只能提醒你—— 企业失败不要怪别人，也不要怪所处的这个时代这个环境。因为你没有很好的改变自己，没有真正领会低成本营销的实质并落实到行动中，这杯苦酒也只有自己去吞咽。   于斐先生，著名品牌营销专家，蓝哥智洋国际行销顾问机构CEO兼首席顾问，中国十大杰出营销人，人民日报社市场报等8家权威媒体和机构认定的“中国品牌建设突出贡献奖”获得者，《中国证券报》特约品牌顾问，中国《品牌》杂志首席专家，《销售与市场》培训联盟专家讲师，中国保健行业十大杰出经理人，中国最具影响力营销策划100人，中国国际健康科学研究院副理事长，中国保健协会保健品市场工作委员会委员，中国医促会医疗美容整形专业委员会副秘书长，中国医药保健营销专家委员会副主任委员。 十多年的营销生涯，成功服务过多个著名品牌,其领衔蓝哥智洋国际行销顾问机构是“中国管理咨询行业最具影响力十大品牌”，现专业致力于品牌策划、公关传播、新闻营销、招商代理、市场推广、实战培训等营销服务，出色的企划力、整合力、执行力在行业中享有盛誉。 于斐先生根据自身在外企、国企、民企丰富的工作经验和资深阅历，长期致力于把低成本实战营销理论上升到实践和方法的高度，在行业中率先倡导了多个在全国深具影响的营销策略和模式，创造了可观丰厚的物质和社会效益。其营销案例入选美国科特勒营销集团《中国营销创新文库》，并著有专业论著《决胜在终端》（浙江大学出版社）一书。 联系电话：013906186252，网址：http://www.lgzhiyang.com/　 Email：zheng_yufei@sina.com，lgzhiyang@163.com
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      <category>于斐</category>
      	  
      <pubDate>Wed, 02 Apr 2008 01:25:12 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>侯勇“说开会”</title>
       <author>侯勇</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/47158.htm</link>
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      <description><![CDATA[
		　　侯勇“说开会” 　　　　2008.04.01        今晚，受邀参加了某家公司的高层管理会议，议程结束后，董事长请我作些点评，提些要求，我就开诚布公地谈了几点看法，结果颇受赞许，因此，我就随笔写下此文，算是我对开会和会议管理的认识和感悟吧。       对于开会的意义和作用，我认为集中表现在五点：第一，统一思想，统一认识；第二，检查进度，督促工作；第三，提出问题，解决问题；第四，亮出方案，抉择方案；第五，调配资源，部署工作。其中，一、二、五点着重在于会议的组织者或主持人，即最高管理层，三、四则着重在于执行层，即中、基层管理人员。        当然，不同的会议又有不同的侧重点，其实根据以上五个方面又可以把会议分成五大类，即思想性会议、督促性会议、整改性会议、决策性会议、部署性会议。        开会一定要讲究目标明确，简明扼要，干净利落，切忌议题不清，拖沓冗长，争论不休！空话、大话、套话一律不讲，长话、多话、远话一律不说，注重提供实实在在的“干货”，杜绝摆弄华而不实的“青梨”，否则，开会就是浪费了与会者的“生命”，使开会成为与会者的“负担”，也必将遭到与会者的“反感”甚至于“排斥”，最终导致“整个组织机体运行不畅，工作效率极其低下”的恶果！而团队的活力和凝聚力亦将遭受“重创”！        从开会的过程来看，失败的链条可以用这五种现象来描述：有事不议，议而不决，决而不行，行而无果，果而无效！相应，成功的链条却是：事速议，议速决，决立行，行立果，果必用！而对开会的人来说，就要有五个必须的意识，即“必须出席，必须准时，必出问题，必有方案，必须承诺”，如此，高效的会议管理就基本“成形”了！
	  ]]></description>
      <category>侯勇</category>
      	  
      <pubDate>Tue, 01 Apr 2008 14:35:07 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>我在大学讲礼仪的日（5）个人仪表礼仪</title>
       <author>红智博</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/46914.htm</link>
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      <description><![CDATA[
		我在大学讲礼仪的日（5）个人仪表礼仪 文/红智博     当一个人见到另外一个人的时候，3秒钟内就会对这个人分析和判断并形成结果。这就是因首效应。也是我们常说的给人留下的第一印象。因首效应直接会影响着个人的形象。而作为企业员工来说这将直接影响企业的印象。 第一，	头发的问题。俗话说：“远看头，近看脚。”“头”等大事也是个人形象地重要因素之一。首先，头发要勤于梳洗。一般半个月或一个月理一次发。通常3天洗一次头。当然要是出席特殊活动或者场合是有必要梳洗一次的。不过值得注意的一点是不能 当众理发。这会被视为演出。是不礼貌的行为。 头发的长短也会直接影响着个人形象。究竟多长的头发才合适呢？这要跟踞个人的性别因素、身高因素、年龄因素、职业因素等。现在很多男人留很长的头发而女人却剪了很短的头发甚至光头。这些在现代商务礼仪都不适宜。作为职业人的发型一般比较保守。社交活动多的人可以适当配以假发。 第二，	面容的问题。一，眼睛的问题。对于眼睛的问题主要是有眼睛传播疾病（如：针眼、红眼病等）时应避免与人接触。以免引起别人的反感。对眼眉不提倡拔掉，也不提倡修剪。但是可以适当的用眉笔画。出席正式场合不应该带墨镜、太阳镜等，更不能只带镜框不代镜片。二，耳朵的问题。在洗脸时应及时清洗耳朵。在别人面前掏耳朵是不礼貌行为。三，鼻子的问题。不应在别人的面前吸鼻子、捏鼻涕、挖鼻孔等。四、嘴巴的问题。出席正式场合前不要吃葱、蒜、腐乳等，也不要喝酒，吸烟。避免气味影响别人。在出席正式场合时应避免出现异响。如：咳嗽、哈欠、吐痰、清嗓、吸鼻、打嗝、放屁等。不留较长胡须。 第三，	手臂的问题。饭前便后及时洗手。对于指甲应当每周及时修剪。不应该在指甲上涂油画画。即使涂指甲也应与口红保持一个颜色。在正式的场合不宜穿着露肩或手臂的服装。尤其女士穿着露腋毛的服装是非常失礼的。 第四，	腿脚的问题。不能光着脚穿鞋。在西方，女人光着脚穿鞋视为性感。在公共场合不能脱鞋。每周修剪脚指甲。男性不能穿短裤出席场合。女性腿部汗毛较重者最好提出并穿深颜色丝袜。 第五，	化妆的礼仪。勿当中化妆，尤其在异性面前。化妆勿妨碍他人。比如，身上的香水味道过浓。及时修补残妆。有些女性的口红在吃饭、喝水后会调色。这种情况应及时补妆。不要使用他人化妆品而且不能评论他人的装束。这是化妆的基本礼仪。     综上所述，个人仪表是礼仪的基础，代表着个人的形象，也代表着团队的形象。所以加强个人形象气质的打造，也是打造企业形象。                                                        2008-3-18于北京  金钻价值：红智博-----震撼500强的声音，改变CEO的力量！ 特别助理陈晨： 010-86002875   13691243477 MSN:rudefengshang@hotmail.com  QQ:404104358    E-mail:chenchen198080@126.com 网址：i.cn.yahoo.com/zhj88824    [欢迎邀请培训、公开课、加盟、合作、咨询、顾问、制作光盘、书籍、约稿]
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      <category>红智博</category>
      	  
      <pubDate>Thu, 27 Mar 2008 09:52:56 GMT</pubDate>
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      <title>盖烈夫答：执行力差是谁的责任</title>
       <author>盖烈夫</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/46788.htm</link>
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      <description><![CDATA[
		王智问：     执行力差是谁的责任？  盖烈夫答： 王智您好：     我认为，执行力差固然有责任问题，但是，执行力差，首先不应是“谁的责任问题”，而是一个“原因何在”的问题。找到了原因，也就找到了责任的问题。 一、造成执行力不强的原因       1、目标不确定  　　2、战略不清晰  　　3、指令不明确  　　4、渠道不畅通  　　5、人员不到位  　　6、结构不合理   　　7、职责不清楚   　　8、轻重事不分        9、跟踪不到位   　　10、标准不统一   　　11、奖罚不分明  　　12、团队不合作   　　13、文化不务实  　　14、培训跟不上  　　15、职业操守差 　　16、情商不过关 。 二、打造高效执行力的九大途径 （一）、高效的执行力来自于团队的组织力 （二）、高效的执行力来自于正确的决策力 （三）、高效的执行力来自于科学的计划力 （四）、高效的执行力来自于坚强的领导力 （五）、高效的执行力来自于明确的责任力 （六）、高效的执行力来自于行政的整合力 （七）、高效的执行力来自于细节的掌控力 （八）、高效的执行力来自于文化的凝聚力 （九）、高效的执行力来自于有效的沟通力
	  ]]></description>
      <category>盖烈夫</category>
      	  
      <pubDate>Mon, 24 Mar 2008 15:37:28 GMT</pubDate>
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      <title>连锁企业管理中没有“汤唯”</title>
       <author>颜琛书</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/46545.htm</link>
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      <description><![CDATA[
		汤唯，这个名字似乎是在一夜之间就重击了无数人的眼球，男人心痒，女人嫉妒，以吝啬和挑剔著称的欧美各大顶级娱乐杂志也开始排着队要请她上封面，而这一切，都源于那个众所周知的秘密：《色戒》。  这就是汤唯式的成功，只需要一个际遇、一次付出，就可以一劳永逸的飞上云端，以前她只能挤在公交车上，默默无闻；现在她则坐在了保时捷里，艳光四射。  一个色戒式的支点，极速演绎了一段眩目的神话，于是，“汤唯式的成功想定”又大面积被重新激活，很多人在潜意识里开始寻找自己的“色戒”支点，那么，作为一个企业，有自己的“色戒”吗？        最近，我回到深圳看到很多连锁企业把如何扩张如何能在一夜里做13亿中国人都知到它的名字，作为连锁业目前的市场态式是占有市份额还是占有顾客份额。企业扩张的目地是为了达到市场的占有率，作为连锁企业是不断扩张占有市场份额重要还是服务顾客重要、我想作企业的经营者应要静下来好好的思考一下这个问题。 今天所有的连锁企业做大就要快速占领市场当我们市场存在时我们的营业额却下降，这一切的因素主要是看企业内部的管理运作机制。大家不难看出：苏宁、国美、他们做比其它企业好吗，不然！但为什么这些企业在中国的市场永远是别的企业无法跨越的丰碑。我没有看到国美、苏宁在市场推广方面有任何比企业更先进的理论认知或工作模式，但我确实看到了国美、苏宁那种坚持把日常工作从一点一滴做透的扎实精神，我甚至可以做出这样的判断，在国美和苏宁在做这些日常小事管理时在我们很多夜郎自大的企业里的有些大佬都不屑一顾的。    其实，“汤唯式的成功想定”自始至终就存在于目前企业经营者的潜意识之中，只是没有意识到，无论是做销售，还是做管理，经常会在某一个点上突然开始发力，短则一两周，长则两三月，自上而下，轰轰烈烈，企业家们总是希望通过这样一场或几场运动，能够一劳永逸的解决某些问题，但结果说明了一切。  很多企业用一维的方法去解决多维的问题，一直被认为是管理的大忌，但我有不同的看法，至少目前国内企业的大部分问题完全可以用一维的方法来解决，什么是创新？从一点一滴开始把我们现有的工作做实做透，做到极致，这就是最大的创新，专业不是比谁“知道”的多，而是比谁“做到”的多。任何再小的细节，只要与人相关、与销售相关、与门店相关、与形象相关，就不能被忽视。不需要更先进的理论，不需要更先进的流程，我们只需要每天都进步1％，持之以恒，我们就一定会发现：原来上帝是企业中的每一个人。  长久以来，我们一直陷入这样一个认识上的误区：由于连锁经营的特殊性，我们经常把增长当成长，把扩张当发展，而没有认识到，对于我们而言，成长与发展都并不是一种自发的趋势，而是一种主动的能力，我们不能再继续把所有的荣誉和问题都归于国内连锁土壤的肥沃或者是贫瘠，我们要真正明白：  连锁行业，没有汤唯。
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      <category>颜琛书</category>
      	  
      <pubDate>Wed, 19 Mar 2008 12:52:48 GMT</pubDate>
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      <title>胡大平“滴水录”奥斯卡的机制</title>
       <author>胡大平</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/46372.htm</link>
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      <description><![CDATA[
		奥斯卡是美国电影艺术与科学院年终总结式的评奖，世界各地6000名会员一人投一票，普华永道会计公司进行秘密人工统计，直到开奖前，没有人知道结果。  1、公正产生公信 2、制度保障生命 3、悬疑引发魅力 4、平等吸引参与  5、结构决定结果 6、精品源自竞争  2008年2月26日
	  ]]></description>
      <category>胡大平</category>
      	  
      <pubDate>Thu, 13 Mar 2008 01:00:52 GMT</pubDate>
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