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    <title>中国总裁培训网之组织运营</title>
    <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1tm_type/10.htm</link>
    <description>中国总裁培训网RSS 分类·组织运营 </description>
    <copyright>Copyright(C) 中国总裁培训网</copyright>
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    <pubDate>Sat, 22 Nov 2008 20:22:42 GMT</pubDate>
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      <title>中国总裁培训网</title>
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      <title>如何为团队树立共享目标</title>
       <author>张金洋</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/53167.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		如何为团队树立共享目标          在团队建设中，有人做过一个调查，问团队成员最需要团队领导做什么，70%以上的人回答——希望团队领导指明目标或方向；而问团队领导最需要团队成员做什么，几乎80%的人回答——希望团队成员朝着目标前进。从这里可以看出，目标在团队建设中的重要性，它是团队所有人都非常关心的事情，有人说：“没有行动的远见只能是一种梦想，没有远见的行动只能是一种苦役，远见和行动才识世界的希望”。            “团队目标是一个有意识地选择并能表达出来的方向，它运用团队成员的才能和能力，促进组织的发展，使团队成员有一种成就感。”因此，团队目标表明了团队存在的理由，能够为团队运行过程中的决策提供参照物，同时能成为判断团队进步的可行标准，而且为团队成员提供一个合作和共担责任的焦点。      有时，我们在进行团队建设时，可能觉得为团队确定目标还是相对比较容易的，但要将团队目标灌输于团队成员并取得共识——责任共担的团队目标，可能就不是那么容易的事情了。所谓责任共担的团队目标并不是要团队每个成员都完全同意目标——这是难以做到的；而是尽管团队成员存在不同观点，但为了追求团队的共同目标，各个成员求同存异并对团队目标有深刻的一致性理解。要形成团队共享目标，应从以下几个方面着手：      首先，对团队进行摸底。对团队进行摸底就是向团队成员咨询对团队整体目标的意见，这非常重要，一方面可以让成员参与进来，使他们觉得这是自己的目标，而不是别人的目标；另一方面可以获取成员对目标的认识，即团队目标能为组织做出什么别人不能做出的贡献，团队成员在未来应重点关注什么事情，团队成员能够从团队中得到什么，以及团队成员个人的特长是否在团队目标达成过程中得到有利发挥等，通过这些广泛地获取成员对团队目标的相关信息。      其次，对获取的信息进行深入加工。在对团队进行摸底收集到相关信息以后，不要马上就确定团队目标，应就成员提出的各种观点进行思考，留下一个空间——给团队和自己一个机会，回头考虑这些提出的观点，以缓解匆忙决定带来的不利影响；正如管理名言——做正确的事永远胜于正确的做事！      第三，与团队成员讨论目标表述。树立团队目标与其他目标一样也需要满足SMART原则：具体的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以达到的（Attainable）、具有相关性（Relevant）、具有明确的截止期限（Time-based）。与团队成员讨论目标表述是将其作为一个起点，以成员的参与而形成最终的定稿，以使获得团队成员对目标的承诺。虽然很难，但这一步确是不能省略的，因此，团队领导应运用一定的方法和技巧——比如：头脑风暴法：确保成员的所有观点都讲出来；找出不同意见的共同之处；辩识出隐藏在争议背后的合理性建议；从而达成团队目标共享的双赢局面。      第四，确定团队目标。通过对团队摸底和讨论，修改团队目标表述内容以反映团队的目标责任感；虽然，很难让百分百的成员都同意目标表述的内容，但求同存异地形成一个成员认可的、可接受的目标是重要的，这样才能获得成员对团队目标的真实承诺。      最后，由于团队在运行过程中难免会遇到一些障碍，比如：组织大环境对团队运行缺乏信任、成员对团队目标缺乏足够的信心等。在决定团队目标以后，尽可能地对团队目标进行阶段性的分解，树立一些过程中的里程碑式的目标，使团队每前进一步都能给组织以及成员带来惊喜，从而增强团队成员的成就感，为一步一步完成整体性团队目标奠定坚实的信心基础。      总之，对团队目标达成一致并获得承诺，建立目标责任是团队取得成功的关键。我们也可以通过下列寓言故事来看看，由于团队成员追逐着与团队总目标不一致的个体小目标而造成的后果。话说有三只老鼠一同去偷油喝，到了油缸边一看，油缸里的油只剩一点点在缸底，并且缸身太高，谁也喝不到。于是它们想出办法：一个咬着另一个的尾巴，吊下去喝，第一只喝饱了，上来，再吊第二只下去喝……。第一只老鼠最先吊下去喝，它在下面想：“油只有这么一点点，今天总算我幸运，可以喝个饱。”第二只老鼠在中间想：“下面的油是有限的，假如让它喝完了，我还有什么可喝的呢？还是放了它，自己跳下去喝吧！”第三只老鼠在上面想：“油很少，等它俩喝饱，还有我的份吗？不如早点放了它们，自己跳下去喝吧！”于是，第二只放了第一只的尾巴，第三只放了第二只的尾巴，都只管自己抢先跳下去。结果它们都落在油缸里，由于永远逃不出来而饿死了。(转载)
	  ]]></description>
      <category>张金洋</category>
      	  
      <pubDate>Fri, 29 Aug 2008 06:29:55 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>精益服务流程的十个要点</title>
       <author>潘军</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/53161.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		要点一：从服务的目的和目标出发，定义服务岗位职责。       服务的目的是提升顾客价值，提高顾客满意度。服务的目标是具体的、可衡量的指标。流程往往是跨越部门的，精益服务流程与组织架构的“交点”就是具体的服务岗位，每个岗位的具体职责应从服务的目的和目标出发来描述，而不是从工作的过程出发。因为只有达到预期的工作目标，工作过程才是有意义的，如果只考虑工作过程中的活动，最多只能简化现有的过程。 要点二：剔除对内部客户和外部客户都不增值的活动       对外部客户不增值的活动是精益流程是最大障碍，例如：银行大厅里、餐厅里的客户等待时间，超市里客户寻找商品时、排队结算时间，等等。这些活动不仅不增值，而且让客户感到烦躁、难受、不愉快，因此，精益流程中应尽可能地剔除。       在企业内部，流程要穿越在各个部门，部门与部门之间不仅需要打破“部门墙”，去除本位主义，而且在部门之间要树立内部客户意识。例如：人力资源部要有为其他部门和各业务单元服务的意识，视他们为客户；在餐饮公司，店内厨房部是服务部的内部客户，服务部也是厨房部的客户。在企业内部有了这种客户意识，流程中对于内部客户不增值的活动就容易剔除。       剔除对内部客户和外部客户都不增值的活动，将增加流程的速度。 要点三：在服务的过程当中设置监督机制      （1）在精益流程中，首先要树立一种观念：优质服务是做出来的，而不是监督出来的，因此，监督不是在服务后，而是放在服务过程中。       （2） 对于任何服务，在服务过程中发现问题比在服务完成后的返工成本要低得多，而且绝大多数服务返工的机会非常小，服务的影响和效果已经在与顾客接触的那一时刻就产生了。       （3）监督是工作过程的一个部分，只有服务符合或超越标准，服务才告完成。 要点四：使流程中的决策点尽可能靠近需要进行决策的“点”做出       在现实流程中，决策点与实际工作点有一定时间差，时间差越大，会导致工作进程的减缓或停止，决策成本越大。 要点五：部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业的层面进行       部门领导对具体问题的了解比基层人员少，反复的上下沟通可能会带来信息的失真。凡事汇报给部门领导，由部门的领导进行沟通和解决问题的方式导致时间浪费和企业成本增加。因此，部门领导应该利用其经验给出适当的建议，而不是替基层人员做出决定， 要点六：在工作过程中建立绩效考核机制       考核是需要成本的，考核是为了不出现差错或者业绩下滑现象，对最后结果进行考核比在工作中进行考核需要更多的成本。因此，在工作过程中建立考核机制更经济，而且效果更好。 要点七：尽可能将组织的目标分解到流程经过的具体岗位      组织的目标如果只停留在战略和计划层面，没有分解到具体的岗位，目标无法实现，流程的效果也很难考核。将工作结果尽可能量化，以增强员工的时间和成本观念；对基层员工授权，以增强员工的责任感。 要点八：减少流程中的非工作时间       工作过程中的等待时间是一种浪费，等待时间都属于非工作时间。 要点九：识别流程中不增值的工作过程      （1）不增值的工作并非不重要的工作      （2）对不增值的工作过程进行判断       （3）设计有效的手段，尽可能将企业的资源从不增值的工作中解放出来。 要点十： 明确每个岗位的岗位说明书       岗位说明书包括了岗位之间的工作关系、岗位职责、岗位的关键考核指标、岗位任职资格、岗位工作环境等内容，岗位说明书是否清晰，是决定流程速度的重要因素之一。
	  ]]></description>
      <category>潘军</category>
      	  
      <pubDate>Fri, 29 Aug 2008 03:18:29 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>无法下手。。。下手有法！</title>
       <author>孔军</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/53130.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		　　又是很久没有时间，确切的说是没有精力，更准确的讲是没有写博客的状态了！ 　　上午赶回广州与一个前期的老客户谈定长期咨询培训的合作条款，下午又赶回东莞工厂---我们的红色革命根据地！也是营销高手联盟成立后第一块“试验田”！ 　　开完今天的第N次业务例会，终于有了少许的空闲，也有了少许的时间，也有了少许的状态！ 　　对着电脑发呆N次，千头万续理还乱，千言万语诉不尽！要写几个字的文章整理下心情、状态、思路依然是一件非常辛苦的事情！ 　　此时此刻，久久无法下手。。。。。。 　　“蜕变”这个平时很少想到的字眼，始终挥之不去！其实，从前期沟通、考察、合作意向的确定，到正式签约再到入住企业，距离今天也仅仅是短短30天的时间，30天仿佛30年一样的漫长。。。。。。 3　　0天，从以往一个“咨询+培训+服务”为主导的“外脑式的三栖动物”，闪电般摇身一变成为集“咨询+培训+服务+管理+运营”一体的“职业经理式的五栖动物”。。。。 　　“不是我不明白，是这世界变化太快”，用在此时，似乎非常的恰当！ 　　10年前做几家独资公司老板的日子，在10年后的今天，又感觉到那种穿着新鞋走回老路的境况。。。 　　同样，和今天写文章的状态一样：从老虎吃天般的无法下手，到下手有法，思路日渐明朗和清晰。。。 　　“成长”，是最近经常对着公司这帮聪明而又优秀的年轻员工们经常提到的话题，甚至在昨天还特意给他们分享了：“工资是今天的收入，成长是明天的收入”。。。 　　在东莞产业转型升级日趋明确的同时，数千家企业外迁的外迁，关门的关门，我们却进入了新的发展时期。 看着公司逐渐走上了预期的轨道，并开始进入良性循环的景况，内心由衷感到丝丝的快慰！ 　　习惯了多年来做咨询行业“辛苦三天，休闲三月”的日子，猛地进入“日日劳作”的月子，倒也不是非常难适应的一件事！ 　　这是一个已有12年悠久行业历史的老牌企业，老到什么程度，只有两个字：可怕！ 　　可怕到什么程度？每天都在运营，但每天都在无序中混乱运营！战略缺失、流程混乱、管理无章、团队放羊、。。。。。问题丛生！ 　　入住后，每天面对的除了N多大问题，还有无数的小问题！ 　　入住后才获悉：之前不久已经走马观灯连续换了三拨职业经理人，最短的三天后就已经不辞而别。。。连续流失了上百名员工。。。。。 　　但肩负着董事会的期待，每日面对公司几十双眼睛的希望，身负着数十年咨询行业专家团队的盛誉，压力之大，可想而之！！！ 　　生平遇到N次难题，这次真的是“老虎吃天、无法下手”了。。。。 　　这块“红色的革命根据地”，要想播洒革命的火种，难啊。。。。 　　做为营销高手联盟派驻企业的核心专家，面对压力之大更是常人无法想象和理解的，上周回广州和团队专家之一的合作搭档交流时，曾吐真言，对方笑到肚子痛：到达企业的前半月，从来很少有闲暇看电视的我，竟然要靠看半个小时的电视才能减压休息。。。。 　　平生第一次：感谢电视！ 　　拉拉杂杂，一点内心感悟，让各位期待的朋友们见笑了！希望下次能有机会分享一些精彩的东西给各位！
	  ]]></description>
      <category>孔军</category>
      	  
      <pubDate>Thu, 28 Aug 2008 14:11:23 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>大象的探戈</title>
       <author>谭兆麟</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/53101.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		　　 台湾网络游戏公司“游戏橘子”CEO刘柏园回忆：1999年公司刚成立，找了IBM和Compaq来洽谈主机与服务器购买合约，由于开业时间紧迫，他需要立即提供方案的供货商。“会议结束，我告诉他们，‘游戏橘子’3天后就要去韩国看合作伙伴NCsoft机房，回来就下决定，”刘柏园指出：“结果IBM当下就组了4人团队，自己买机票和我们去！”虽然NCsoft用的是康柏的机器，但是“游戏橘子”还是把1.7亿台币的合约，给了IBM。刘柏园坦承他对IBM印象深刻，因为“游戏橘子”那时还名不见经传，虽然1.7亿是个大数目且要做的又是台湾从没人做过的游戏主机机房，“能在短期内组成一个团队投资在这项目上，显然他们有一套。”在第一次会议中，刘柏园还记得他“讪笑”IBM的业务员穿得太正式，“有点过时”，结果IBM人马上解下领带、扯开领口和袖子，开始学着“游戏橘子”的语言哈拉起来，同样让他印象深刻。  　　 “那时人人都说IBM是头大象，一头等着‘挂白旗’的大象，”IBM行销推广处经理王仰安笑着说：“现在它还活着，而且还会跳探戈，谁也不知道它哪天会跳起迪斯科？”的确，当身型硕大的IBM动起来，不仅在原有的地盘立刻称王，还可以切入原本陌生的新领域，譬如近年受世界瞩目的服务市场。  　　 近年来由IBM跳槽至其它科技公司的人不计其数，但IBM大中华区全球服务部总经理曾元曦却是个例外，他由甲骨文到IBM，为的就是IBM搭起的舞台“既新、又广大”，以他的核心业务──服务为例，包含“系统整合”、“创新模式”、“基础搭建”3大项，这每一个单项中都有世界一流供货商，但“3个都能做的，只有IBM！”他以号称“中国思科”的客户深圳华为举例，为了建立客户管理系统，华为的董事长也会抛出这样的问题：“像我们这样高成长的公司，却只有30岁的总经理，有没有对应的信息方案？”这个问题当然他解答不了，但是曾元曦循着矩阵式组织向美国总部请求支持，美国IBM马上派遣专业顾问团队飞到中国服务客户，直到去年年底，IBM每天都有超过60人到深圳的华为“上班”，“而且是一个联合国部队，”曾元曦补充。  　　 自从IBM示范出“大象跳探戈”的力量后，像一把钳子牢牢夹住客户的矩阵式组织，已成为当今最流行的组织改革潮流，台湾东吴大学企管系教授黄家齐就指出：金字塔型组织强调部门功能性分工，抓的是效率；矩阵式除了功能分工外，更加强调横向间的连结，强调弹性。“现在很多企业都转向矩阵组织，例如最近动作频频的宏基。”他指出。
	  ]]></description>
      <category>谭兆麟</category>
      	  
      <pubDate>Thu, 28 Aug 2008 01:12:07 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>什么是管理者最重要的素质</title>
       <author>杨宝林</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/52962.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		什么是管理者最重要的素质         管理不仅仅是一门科学，更是一门艺术。而艺术是没有固定的模式的。     管理就像一架神秘的机器，在机器的出口，几乎没有人知道将有什么东西会被制造出来。它的评价标准只有一个，那就是它的产品，换句话说，就是它的效果。不同的管理者会产生不同的管理效果，即成功的管理者和失败的管理者。     作为管理者最高层次的职业经理人，他们就像艺术家那样，不是在课堂上就能培养出来的。不过高明的经理人没有固定的模式，但是有一些基本素质是不可或缺的。 1、具有敏锐的洞察力。他们会灵活应变，当环境发生变换时，会立即调整自己的部署，不会坐视机会的失去，善于从逆境或顺境中寻找机会。 2、能脚踏实地、坚持不懈地工作。他们能够从现实出发，到具体的管理的情景中去寻找自己最为恰当的管理模式，并坚持不懈努力使之成为有效的管理方式。 3、具有非凡的创造力，绝不满足于现状。他们都喜欢新事物，谋求有所创造，不会满足于现状，抱残守缺，不管这东西在过去是多么有效的。他们永远对未来都充满希望。 4、具有很强的主动性，而非被动地应付。他们主动地对待变化，因势利导并提前作出相应的安排，而不是到了事情的最后关头才手忙脚乱。同时他们也会根据情况对未来发展趋势作出判断，积极寻求对策。 5、具有乐观向上精神，善于自我激励。他们视变化为机会，并果断地加以运用，他们有着很强的信心，善于自我激励，在逆境中更能充分发挥他们的才能。 6、能够冷静自若，控制一时的冲动。他们在任何事情上都能保持头脑冷静，不会盲目冲动地去做任何事情，紧紧盯住自己的目标，不允许任何事情打乱自己的部署以及前进步伐。 7、具有很强的分析能力和逻辑思维能力。他们能从繁杂的信息中提炼自己所需要的东西，并加以分析总结，从中获取对公司有益的信息，结合实际予以运用，成为公司的财富。 8、具有很强的个人特性，果敢坚毅，渴望能够采取重大的决策。这一点尤为重要，在瞬息万变、复杂纷繁的现代社会中，企业管理者成功的因素更多地取决于个人特性而不再是专业知识和业务技能。     “人无远虑，必有近忧”，这是一个老生常谈的问题，但我想说明的是“远虑”，其实他还包含着果断、坚强。那些经过权衡利弊之后，敢于采取必要措施的企业管理者将会存活下来，并且那些具有根据自己独到的判断作出令人不快决策的勇气的管理者将占据主导地位。或者，他们可能会失误，他们的判断可能是错误的，但是判断本身就提供了唯一的希望。着眼于未来，我们别无选择，拓展新的视野，找出必须作出的也许是最痛苦的决策，这就是企业经营管理者最重要的素质。     以上内容摘自《牛津管理评论》，和大家一起分享。
	  ]]></description>
      <category>杨宝林</category>
      	  
      <pubDate>Mon, 25 Aug 2008 11:25:28 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>土狼与狮子的PK</title>
       <author>李任飞</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/52915.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		土狼与狮子的PK(实战派企业管理）                            （实战派企业管理专家李任飞，致力于研究企业管理实用方法）  　　 没有企业强大到不可战胜，也没有企业弱小到无法竞争。最近接触到了一个案例，让我看到土狼与狮子之间别开生面的PK。  　　狮子，是一家著名的的全国大型连锁快捷酒店。它具有我们讲到的连锁的四个根本基础，专向、品牌、标准、网络；也建设了非常科学有效的运营系统、培训系统和督导系统；并且最终的确可以体现他的核心文化。  　　土狼，是四川省一家省内连锁的经济型酒店。目前主要集中在成都。这家在成都也只能算做知名而已。并且，连锁酒店最优势的工具-网络，他们并没有真正派上用场。具相关负责人讲，网站开通八个月，流量一共5000多。当然，土狼在内部管理上，完全模仿了狮子，只是在市场策略上，与狮子搞起了避实击虚。  　　首先，土狼的优势在于它是土狼。因此，地缘优势强于狮子。一件事情如果某店的小土狼搞不定，就有成都的土狼头去搞，成都的土狼头搞不定，就由四川的土狼头去搞。而狮子的总部不在四川，所以跟土狼面对的只有某店的独立的狮子。当土狼发挥了地缘优势的时候，房价拿得便宜了，水电气网等基础设施和日常消耗都远远低于狮子。这就是为什么土狼可以在同样品质下做得比狮子低价的原因。同样，由于地缘优势，土狼紧紧锁定了每家店周围的政府机关和大型企业，通过协议单位的签约，使入住率达到90%以上，个别的达到了99%。而狮子的运营过程中却无法签约协议单位。  　　到这里还没有完。土狼狠狠滴抓住了狮子的弱点，也就是客人舒适感不够的弱点，比如房间小，房间布局不好，家具相对简陋，把自己的房间做得略大一店，布局搞得略好一点，家具选得略高档一点。如果在狮子那里消费过的客人到土狼这里，立即比较出两者的差别，下一次土狼就成为了首选。但为什么狮子那里消费过的客人会到土狼那里呢？黑黑，土狼专门把店开在狮子的身边，最近的距离居然只有五米不到，门挨着门。那些通过网络订房找到狮子的客人，总有无法入住的情况吧？狮子的客人总有好奇心强的吧？狮子的客人去办事的机构或企业总有跟土狼签约的吧？所以，现在的状态就是土狼不断截获狮子的客人，狮子反而在温饱线上挣扎了。  　　我也讲连锁，我以往的连锁课程也以狮子做为主要案例之一。但现在开始，我会加入土狼的案例，尤其在明晚的《孙子兵法与现代商战》的课程当中，土狼与狮子的PK会成为重要话题之一。没有企业强大到不可战胜，没有企业弱小到无法竞争，只要发挥出自己的优势，至少局部型的胜利是最先可以期待的。
	  ]]></description>
      <category>李任飞</category>
      	  
      <pubDate>Mon, 25 Aug 2008 08:09:16 GMT</pubDate>
    </item>
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      <title>找到越狱的团队</title>
       <author>张金洋</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/52769.htm</link>
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      <description><![CDATA[
		找到越狱的团队               前段时间看了美国的《越狱》觉得非常不错，不仅内容跌宕起伏，同时深刻地展现了美国人那种充满创意的英雄主义。但这一次不再是个人的英雄主义，而是弥散到了团队。       从片中主人公为救感情深厚、无辜入狱的哥哥，到经过细致周密的计划入狱，再到在狱中筹划越狱。我们会发现主人公Scofield目标和方向很明确。就是在哥哥死刑前成功越狱。             有了目标和动机后。然后就是找人、应该是能够帮助他和哥哥逃离的人。用柳传志常讲的一句话，就是建班子、带队伍：)但事实上，Scofield开始只是想依靠几个能够带来方便的人共同实施计划，但后来随着事态的发展，不断有人加入，大家抱着共同的目的，虽然有的是带着威胁加入的，但最终构成了team，而且每个人都有每个人的优势，能够利用它的优势帮助团队的计划一步步实施。       这样的团队可以说相互算计、互相提防，有的时候还有竞争，还有种族的差别，彼此的尔虞我诈。但是说到当他们核心利益点他们都能达成一致，为了目标他们能够相互合作，互补有无，充分体现了一种协同和竞合的精神。       其实，有时我们每个人或是每个单独的企业可能都无法完成一件伟大的事情，毕竟这是个团队的时代。这个时候我们需要协同利益相关者甚至是竞争对手组成一个临时的团队，依靠彼此的资源和力量，发挥出强大的核心竞争力，针对我们的共对市场或是共同的敌人而开拓和努力。当我们的目的达到后或是获得市场后再进由合转为竞，完成共同做馅饼和分馅饼的流程。       当年佳能进入几乎被施乐垄断的复印机市场时，就是协同日本很多其他的小企业形成一个临时的团队，共同把施乐拉下马，成为小型复印机市场上的老大。       这就如同打架，一个矮人怎能与大个子斗：联合更多矮人把大个子打趴下，然后再在矮人的世界公平竞争。     组建临时的“越狱”团队可以实现你的目标，同时也实现他的目标，这是个双赢，正如同有句话说得好，资源不在拥有，而在于支配和掌控。(转载)
	  ]]></description>
      <category>张金洋</category>
      	  
      <pubDate>Thu, 21 Aug 2008 03:43:25 GMT</pubDate>
    </item>
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      <title>人性弱点制约团队精神的弘扬</title>
       <author>张金洋</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/52767.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		人性弱点制约团队精神的弘扬        　　“人都有渴望被赞誉和认可的心理需求”，这是人性的弱点，这种弱点只会根据个人性格而表现出的强弱程度不同罢了。但有的人会因全局关系需要合作而克制自己的心理需求，有的人却对表现得越加强烈，特别是表现得越加强烈的人会形成个人英雄主义，这种人会对合作对象形成排挤，往往会导致人与人之间的合作形成断层，还会造成分崩离析，影响全局。  　　所以说团队精神的培育不是一句口号，一个形式，而是一项大工程。有人说团队精神在企业提倡是一个规章制度问题，在社会上提倡是一个道德问题，在家庭中提倡是一个伦理问题，在学校提倡是一个纪律问题，这说明我们企业要想弘扬团队精神必须要有相应的条文规定和制度约束，而不仅仅是一句口号形式。并且要从上至下来贯彻执行公司的团队纪律规定，特别作为各部门的领头人要身体力行去倡导实践，而不是一句口号。       　　有这样一个实例，有一家公司的部门经理常挂在嘴边要弘扬团队精神，自己却不自觉地破坏着团队精神，公司举行的集体活动，他很少参加；其它部门需要配合的工作，会以种种借口反客为主；公司所安排要统一规划的东西，到他哪就变成了没有给他足够的发挥空间，以干预他的管理范围为由搁置一边。凡没有经过他批准的东西，他都能以鸡毛蒜皮小错误给予否定，凡经他认可的决定，即是有些错误也可忽略不计。这其实是一个个人英雄主义极端强烈的人，试想一个没有团队精神的部门领导，他所弘扬的团队精神能影响下属，能说服下属吗？一个公司是否具备很强的战斗力，而不是看这家公司拥有多少高尖人才，而是看这家公司的人才是否具备很好的团队精神。  　　团队精神首先要克服的是个人英雄主义，个人揽功主义，凡具有很强的个人表现主义的人是相对难以培育团队精神的人，特别是那些想努力通过打击别人抬高自己的人，这些人都是无法用团队精神来武装同化的人。判断一个部门经理是否具有团队精神，可从如下途径来诊断，平时说话在谈到需要其它部门配合时是否具有尊重他人的习惯，是否有影响团结的口头禅，是否有积极主动协助其它部门完成工作的思想，是否有为成全大局要求下属委屈一下的主导思想，是否有要求下属与其它部门联动的言行，是否有愿意听取同事意见的习惯，还是同事一开口，就武断的打断对方的讲话，这些都是判断一个人是否具备团队精神的重要依据。  　　如何培养自己的良好团队精神，首先你要乐意去帮助别人，这时你会感觉你的周围会有很多笑脸。如果一个人有“我的部落不许你进入，你的领地我可以侵犯”的思想及行为，当你需要帮助时，你会获得别人的帮助吗？所以说团队精神的弘扬首先要解决的是个人的容纳量的问题，你没有大心胸，你就很难与别人合作。一个人没有很好的容纳精神，就不会有很好的团队精神。所以在《人性弱点》里提到其实每个人都非常渴望掌声和鲜花，这是人性的弱点。但我们可以寻求获得鲜花与掌声的光明途径，在不违反团队精神的条件下，在不故意伤害别人的前提下，我们可以获得深入人心的掌声与鲜花，那就是克服人性弱点发扬团队精神（转载）
	  ]]></description>
      <category>张金洋</category>
      	  
      <pubDate>Thu, 21 Aug 2008 03:36:59 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>项目团队：薪平企和后方是心平气和</title>
       <author>张金洋</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/52765.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		项目团队：薪平企和后方是心平气和            项目团队因其灵活而适应市场需要，但同时也给HR管理出了很多难题。而化解难题的关键，在于对员工职位与薪酬的动态管理。       随着客户需求向多样性与小批量方向发展，“定制服务”被更多企业采用。在这种情况下，项目团队制出现了。这一制度通过成立虚拟和临时的项目组，来为客户提供专门的“定制服务”。           项目团队制一个很显著的特点是：项目团队是临时的，一旦完成项目目标，该项目团队就将解散，重新分派、组成新的项目团队。由于员工需要在不同项目中承担不同的角色，往往会有不和谐的声音。究其根本原因，在于项目团队制下，对员工的绩效、薪酬评价不公。这就为企业HR经理提出了一个不可回避的问题：项目团队制下，如何做到“薪”平“企”和？       刻舟求剑：项目团队之“病”       2005年11月，“九州”软件公司调整组织结构，根据产品线组建成三个事业部，同时在事业部下，根据业务情况，动态设置了众多的项目组。       该公司为了更合理地优化配置人力资源，控制成本，因此让各项目组员工在不同项目中兼任多职。随着人员在不同项目中的流动，问题随之而来并引发三个矛盾：因待遇不同，员工之间相互奚落、指责，团队协作大打折扣；因分配不公，人力资源部腹背受敌，并遭到强烈抵制，工作难以开展，几近瘫痪；一些优秀员工辞职甚至引发劳资纠纷，给企业的声誉和发展造成了很大影响。       “九州”团队怎么了？“病”了!通过调查分析，我们发现该公司首先“病”在薪酬分配不合理：       第一，不论是项目时期还是非项目时期，员工的工资都是完全按照岗位工资体系进行分配的；在项目奖金的分配上，也是根据岗位工资体系的等级进行分配。没有体现出员工个人在项目中所做贡献以及承担责任的大小。       第二，有些初级员工因为在项目中承担的技术任务不重，因此承担了较多项目，而一些高级员工承担的技术任务比较重，参与的项目则比较少，按照现有的项目奖金分配办法，高级员工实际获得的项目奖金与一般员工相比差距不大，未体现出智力贡献的重要性。       一般情况下，员工的薪酬基本上是依据其职位的重要性与责任大小，通过职位评价来确定。但在项目团队制下，员工承担的角色不同，职位实际上随着项目的变化而变化，此时还死守“职位评价”，无疑是“刻舟求剑”，既滋生矛盾又于事无补。       绩效与薪酬：项目团队稳定之本       那么如何解决项目体制下的分配公平性呢？在项目团队制下，因为员工实际的职位是随着项目的变化而不断变化的。因此，解决问题的关键在于对员工职位与薪酬的动态管理。       建立项目管理体系下的职位动态管理       在这里，职位的动态管理与通常我们所说的根据企业不同发展阶段，对新增或减少的职位进行管理是不同的概念，这里的职位动态管理应当是非项目状态与项目状态下，对员工担任的不同职位进行管理。       在一个项目中，团队是由具有不同能力的成员所组成的，通过不同的能力搭配来形成团队整体能力。一旦同等级的员工在不同项目中担任了不同的项目角色，则会产生上述案例中所描述的薪酬支付不公平的现象。因此，项目团队结构下的职位也应当纳入到人力资源正常的职位管理中去。 (转载)
	  ]]></description>
      <category>张金洋</category>
      	  
      <pubDate>Thu, 21 Aug 2008 03:30:42 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>轻舟能过万重山</title>
       <author>王奇珍</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/52700.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		轻舟能过万重山                                          ————中国印刷企业危机管理初探       根据零点调查最新公布的《京沪两地企业危机管理现状研究报告》显示，目前有超过半数的被访企业处于中高度危机状态之中(其中40.4%处于中度危机状态，14.4%处于高度危机状态)，仅有45.2%的企业处于一般危机状态。这项报告还显示，我国企业中高层管理人员普遍具有危机识别能力和危机处理能力薄弱的“通病”。有72.7%的被访者属于低危机识别能力者，9.4%属于中等危机识别能力者，仅有18%属于较高危机识别能力者。如果把这个标准套用在中国印刷企业当中，可能有过之无不及。从《印刷经理人》一年一度评选的中国印刷百强企业来看，最大的也年产值也不过是16亿多元人民币，而排名百强最后一名的也突破了亿元，可见中国目前印刷企业不是“一马当先”，而是“万马奔腾”的局面。中国印刷企业在这个群雄并起的时代里，还没有出现真正的“巨无霸”，与世界上印刷强国大国印刷企业的距离还显而易见。现代社会是一个竞争日益激烈的多元化社会，中国印刷企业都处于风云变幻的环境之中，都无法避免随时可能发生的危机。如何提高对危机事件的预防及快速、专业的应对能力，把危机转化商机，是中国印刷企业不得不面对的课题。       中国印刷企业人力资源危机、行业危机、产品和服务危机、决策危机而引发企业“灭顶之灾”的恐怕难以统计，只因为目前印刷企业的影响既没有达到进入专家们研究的范畴，也没有进入媒介传播的视野，所以目前中国印刷业还没有广为人知的“危机案例”。印刷行业内的媒介传播的大多数是企业做大做强的成功经验，很少介绍如何防止失败的方略。“一根火柴大概一分钱，但是他可以毁豪华的大厦”，你经营需要10年甚至几代人的努力，但是你要毁掉他，大概就需要一个非常错误的决策。陈九明的中航油就是这样的例子。一个失败的决策，陈九明创建的帝国就崩塌了。         一、印刷企业危机特征与类别       （一）印刷企业危机的特殊性质       中国印刷企业的危机具有如下特殊性质：        1、非预期性(意外性)，即有关事态及状态的发生是不能或者难以预测的，是一种打乱既有体系或部分体系运作，对于体系内变量的一种急遽而突然变化的状况。      2、巨大的危险性和威胁性，即该事态含有高度危险，可能使构成企业体制的人力、品牌、资产等要素和机能达到崩溃的程度。      3、不确定性和多样性，即事态的未来发展推移具有不可判定性，呈现出各具特色的多样性和变换性，因而要求危机管理的应对策略具有随机应变性和具体应对性。      4、紧迫性，即由于可供选择判断的时间有限，一旦放置，就有导致不均衡化、恶化，甚至引起企业混乱、组织崩溃的危险，因而要求迅速实行救援策略、恢复策略等加以应对，在相当短的时间内作出决策选择。      （二）印刷企业危机的分类 印刷企业危机的表现形态往往是各种各样、千变万化的，但是，就危机的基本形态而言，主要有如下几种类型：      第一、政策性危机，中国实际上还处于由传统的计划经济向自由市场经济过渡的后期，这个过渡还没有完成。所以游戏规则还不很明确，有很多主流规则、但是有更多的潜规则。      第二、资源性危机，例如，风灾水害、流行病变、地震、海啸等自然灾害，大规模倒产、大量失业、恐慌等自然界不可抗力引起的灾难，经济危机等。     第三、人力性危机，印刷企业作为制造行业，业务精英与技术骨干的稳定对企业生死相关。在关键时刻，经验丰富、技术娴熟的印刷机长和主要客户的业务人员的离职，可能会让企业形象受到重创。     第四、市场性危机， 如烟包印刷企业正要面临的烟草行业大整合、书刊印刷企业面临外资大举进入、商务印刷企业面临区域性垄断等。     第五、舆论性危机，传媒是把“双刃剑”，有时候是“天上掉馅饼”，有时候是“飞来横祸”。 第六、财务性危机，做假账、偷逃税收在很多印刷企业几乎成为公开的秘密，这为企业发展埋下了“地雷”，一旦财务丑闻曝光，企业危机即刻引爆。     二、印刷企业危机管理的对策     危机对策可以分为危机前对策和危机后对策，尤其强调危机前的活动的重要性。危机管理过程论将危机管理分解为如下两个层面和四个阶段：危机前对策——危机预警（mitigation）和事前准备（preparedness）；危机后对策——快速应对（response，responsiveness）和恢复平常（recovery）。     （一）危机前对策——危机预警和事前准备     1、危机预警的措施和对策     第一阶段是危机预警，指为了避免、减少或延缓危机的发生，或者在发生危机时减少其负面影响，而采取的事前措施和对策。例如，关于地震，其发生也许是无法避免的，但是，可以通过事前知晓其发生而采取相应的措施以减少损害。即追求对地震等自然灾害的预知。对于突发事件等危机的预防，印刷企业必须事前考虑采取减轻组织损害的各种各样的方法，包括对组织、人事、财源以及事务等事前予以考虑。     危机预警的措施和对策可以分为有关原因→情况（损害）之过程的措施和对策（如地震的预知等）与有关情况→损害之过程的措施和对策（建筑基准等）。而技术灾害等人为的情况下，对前者（原因→情况）可以采取预防性措施和对策，这是非常重要的。此外，无论是自然灾害，还是人为的灾害，其原因→情况的过程是分阶段的，若能够知晓危机的情况发生之前阶段的情况，就可以通过监视来事前预测情况的发生，根据预测来采取防止情况发生的活动（技术灾害等）或者减轻损害的活动（自然灾害中的事前避难等）。      危机预警的措施和对策，与原因→情况→损害（危机）两个过程相关。因此，根据多大程度上了解这些过程，是否存在有效的防止、预知、减轻损害的技术体系，其内容也将是不同的。在情况→灾害（危机）的过程中，例如，即使考虑从SARS疫情产生危害的机制，因多种原因交错地发挥作用，也难以获得精确的解释。但是，只要存在与之相应的减轻损害的技术体系，则预防减灾的措施和对策就是可能的。      2、事前准备的措施和对策     第二阶段是事前准备，指为了提高危机等发生时的应对能力，通过危机时的应对体制和活动来减轻损害而进行准备的措施和对策。因为通过预防措施和对策并不能将危机发生的可能性化为零，因而事前准备成为必要。认真准备危机发生时的应对体制，为提高危机应对能力而采取措施和对策，例如，制定危机预防计划，成立企业危机处理领导小组，制订企业危机处理相关制度等，为快速应对而进行设施、设备、物资的整备或者储备，进行快速应对对策的训练等。     事前准备的措施和对策，在很大程度上集约为事前的准备等计划与基于该计划而进行的设施、设备、物资的整备和储备以及训练上。但是，这些计划都是以既存的诸制度为前提而制定的，因而受这些制度的制约。在发生危机之际，缺乏进行制度变更的时间性余暇，如果制度性制约方面有问题的话，就必须事前加以整备。
	  ]]></description>
      <category>王奇珍</category>
      	  
      <pubDate>Tue, 19 Aug 2008 06:37:49 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>一条新闻折射出的管理智慧</title>
       <author>许雷涛</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/52591.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		8月16日，在新浪网上看到一条转载的新闻——《央行首次表态建议民间借贷合法化》。  虽然“民间借贷合法化”还仅仅是个建议，但由承担国家金融管理职能的央行提出来，已使人感受到政府的治理思路已从原来的“严加管控”转向了“疏导治理”，不得不说是政府管理智慧的一大进步。  一个流传甚广的寓言故事透彻地诠释了“严加管控”与“疏导治理”两种管理风格及其后果：一个人穿着大衣走在路上，风和太阳相约比赛，看谁能让那个人将大衣脱下来。风拼命地吹啊吹，想将大衣吹下来，结果在狂风中，那个人将大衣越裹越紧；太阳懒洋洋地晒着，人越来越热，就自己将大衣脱了下来。  近半年来，先是新劳动法颁布，在规范了企业用工行为的同时，也提高了人力资源成本，从而引起一轮涨价风潮；之后人民币增值，致使以出口为主的企业增加了汇率成本；CPI持续上涨，银根收紧，楼市、股市下跌，民间购买力下降……宏观经济调控在扫除泡沫的同时，也使一些管理内功欠缺的中小企业遭遇寒冬，浙江、广东等地区出现大量中小企业因资金链断裂而倒闭。民间借贷大行其市，成为了一种尽人皆知的“秘密”投融资方式，一些地区的高利贷利率甚至高达30%！  这种情况下，如果严加管控，以禁为主，一方面在旺盛的需求和巨额回报面前，禁而不止，增加了管理成本却达不到管理实效；另一方面将民间借贷行为推向黑市，更容易形成和积累不稳定因素，形成经济治理与社会治安隐患。而如能采取疏导治理的形式，通过法律法规将民间借贷行为纳入法理体系，使借贷双方均能获得法律保护，则不仅能够盘活民间资产，促进经济流通，还能够解决部分中小企业的资金紧迫问题，使有潜力的中小企业得以持续发展，创造价值，一举两得。  “严防死堵”还是“疏浚疏通”，其实在上古时代已有定论。大禹的父亲鲧治水，就因“严防死堵”而失败；大禹接受了教训，采用“疏浚疏通”的形式而成功，已经给了管理者们上了生动的一课。  从改革开放，到当代的信息爆炸，从老三届下海，到当今草根明星，数代企业管理者都不断在价值冲突中试图把握企业治理的航船。老的价值理念与新生代文化思潮碰撞越来越激烈，“代沟”的时间差越来越小，在企业治理过程中，表现出来的就是企业中员工心态与行为模式的多元化，规章制度似乎越来越不管用，企业文化似乎越来越成为空中楼阁。  而如果管理者们跳出“违者罚款”的思维定势，从制度本身的合理性与创新高度去思考的话，也许矛盾就不会那么激烈。传统的思维认为“制度不可逆”，但是在一个文化思潮高速更新的时代，过去的制度又如何能够顺应不断变革的技术与市场呢？如果我们放弃掉“严防死守”的心态，站在更高的立场上去思考：如何建立一个更广泛的平台，以求兼收并蓄海纳百川，扩大“制度边际”，使新思想新文化中的积极因素充分发挥出来，以推动企业的管理创新、服务创新，也许反而能够多快好省地促进企业自身的革新与发展，使企业走出新路，成为产业创新的领头羊。
	  ]]></description>
      <category>许雷涛</category>
      	  
      <pubDate>Sat, 16 Aug 2008 18:09:47 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>创新思考之五：产业创新</title>
       <author>许雷涛</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/52544.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		管理创新，是企业练内功的过程；服务创新，是练招数的过程；而产业创新，则是自创武功的过程，非大师不可为，反过来说，能够实现产业创新，也就成了领头羊。  今天我们所享受到的一切便利无不是产业创新的结果。在上个世纪，一群年轻人抱着“让世界上每个人家里都有一台电脑”的信念，在自家车库里创业，才有了现在的PC。而在此之前，“电脑”是专属于专业人员的玩具。个人电脑的快速普及，不仅完全颠覆了传统的“计算机”的概念，更是颠覆了整个世界既有的信息交流方式，从而更加深远地影响了整个世界经济发展的模式。比尔·盖茨辞职，令业界百感交集。虽然业界很多人对其相当愤恨，但大概所有人都必须承认，比尔·盖茨开启了整整一个时代。  产业创新，从根本上改写整个产业的价值曲线，打破了既有的“什么是好什么是不好”的概念。  在个人PC出现以前，“电脑”的官方术语是“计算机”，厂商之间比拼的是计算机对于复杂数据的计算能力，比拼的是专有技术，厂商的目标客户都是巨型企业和政府部门，因为只有这些单位才拥有庞大的采购预算，厂商之间彼此技术封锁，一个客户采购了某厂商的设备后，就基本被绑死。  而在PC出现之后，整个世界乱了套。电脑的普及，使大众的信息获取和处理能力快速提高，反过来又使技术升级换代的速度呈几何级增长，结果到现在，经济发达地区的中学生都可以轻轻松松购买一台笔记本电脑。这时，产品的优劣不再单纯地决定于计算能力，而是要综合考虑易用性、服务能力、外观等因素，封锁专有技术已成为死路一条，大型软件厂商都恨不得全世界的程序员都在其平台上开发丰富的应用，从硬件到软件，消费市场都获得似乎没有边界的细分能力。  对于产业创新者而言，其关注焦点直接指向尚未被满足的客户需求，这些需求市场容量有多大，我是否能满足这些需求。  正是因为，产业创新关注的是尚未被满足的客户需求，所以举凡产业创新，在初期是没有竞争对手的，这是很吸引人的一点。“蓝海战略”实质上就是鼓励企业家们通过产业创新来摆脱竞争困扰。  但现实中，大量企业在不断尝试寻找蓝海的过程中常常以失败告终，大约有以下几种原因：     市场环境判断错误：把“个别客户的未满足需求”当成了“普遍性的未满足需求”，结果是细分出来的“市场”容量太小，不能满足本企业的收入和利润要求；   看到吃不到：发现了切实的蓝海，但是企业自身的功力不足，管理创新与服务创新跟不上，结果做出来的东西“四不像”，不仅没有实现创新，反而消耗了大量资源，使原本的利基市场也遭受伤害；   缺乏预案：产业创新，一定是在做一件前无古人的事情，没有成熟经验可供借鉴，那么就一定存在大量不稳定因素，存在极大的失败风险。在动手改革之前，不做好相应的各种恶劣结果的预案，对于失败缺乏清醒的认识与准备，自然在事到临头时，手忙脚乱，兵败如山倒；   不能坚持：产业创新一定会经过一个教育市场、培养市场的过程，在此过程中，一方面要投入大量资源来培育市场，另一方面收入少得可怜，资金链吃紧，很多企业往往就在距离目标“最后一公里”处放弃了；   浅尝辄止：一些企业在创新初期取得了局部成功之后，沾沾自喜，开始追求利润而减少了扩大规模的预算，忽略了新产业格局下对手的复制能力，结果被他人以强大的资金快速复制，为他人做了嫁衣，最后没有成为先驱，却做了先烈。    产业创新是创新的最高表现形式，是战略眼光、经营智慧与管理技能的完美结合。产业创新的成功，将为企业带来巨额利润和超凡的市场地位，但丰硕的果实往往意味着艰苦的过程，只有兼备超凡智慧与高度务实两种品质，才有机会去摘取最后的桂冠。
	  ]]></description>
      <category>许雷涛</category>
      	  
      <pubDate>Fri, 15 Aug 2008 11:15:03 GMT</pubDate>
    </item>
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      <title>创新思考之四：服务创新</title>
       <author>许雷涛</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/52543.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		服务，从广义上讲，几乎已经成了如今所有企业产品的代名词。传统意义上的“产品”高度同质化，已促进企业不得不在服务手段、服务形式、服务质量上来制造差异化，是形成这一局面的原因之一；原因之二，在物质极其丰富的时代和地区，消费者越来越成熟，体验经济大行其道，更多的产品功能改进是为了使消费者有更好的或独特的体验，而不是局限于产品的“原始功能”，如变频空调是为了满足消费者“省电”的需求，而不仅仅是“制冷”，纯平彩电是为了使消费者的“视觉体验”更舒畅，而不仅仅满足于提供“看电视的工具”……从这个角度来看，能够提供“差异化和满足独特体验”的功能，本身就是一种服务的体现。因此，从广义的“服务”上讲，“服务”，就是企业价值在市场上的直接体现，服务创新，就是企业呈现给消费者的价值创新。  服务创新，可大可小。无论大创新，还是小创意，只要能够带来被消费者所认可的与众不同的新奇体验，就是有价值的，并成为企业的竞争优势。  在某餐馆吃饭，刚上完茶水，服务员会很细心地拿出一摞塑料袋。客人们正在纳闷的时候，服务员很周到地将每个客人的手机用塑料袋装起来：“这样就不会被茶壶漏出来的水淋到了”。一个小小的动作，一句温馨的解释，令宾客恍然大悟，不禁为餐馆老板的聪明和体贴所折服，也就记住了这间餐馆。更妙的是，只是一个小小的塑料袋，批量采购的话，大约也就几分钱一个，不仅留住了客户的心，而且也从根本上杜绝了可能由于服务员不小心所带来的纠纷。这笔钱，花得值！  CNN在创办以前，美国三大电视网——哥伦比亚广播公司（CBS）、国家广播公司（NBC）和美国广播公司（ABC）——已几乎垄断了整个美国的电视节目市场。“时至1980年，根据盖洛普民意调查发现，全美有三分之二的人认为电视（特别是三大电视网），是大部分甚至全部新闻和资讯的来源。”（《CNN，泰德·透纳传奇》，波特·毕博著，内蒙古文化出版社1998年出版）当时的“三大”已成市场寡头垄断局面，逐渐忽视了作为新闻传播企业，在新闻传播方面的社会责任与信息受众对新闻及时性、真实性的需求。信息受众在此局面下，被迫接受了“三大”所形成的行业惯例——“新闻就是这样的”。  透纳察觉到这一影响到信息受众利益的“行业惯例”，并下决心打破这个惯例，开办一个24小时实时滚动播出的纯新闻台。透纳以高超的谈判技巧、坚定的决心和创新的管理模式，用了1年多时间筹备，在1980年6月1日使CNN开播，耗资仅2000万美元。而在当时，业界普遍认为纯新闻台没有什么广告价值，而且开播准备无论如何要花费4000到6000万美元。结果，CNN一开播，就以深入和快速的新闻卫星实况，使观看新闻的受众耳目一新，受到热烈追捧，尤其是后来爆发的伊拉克战争，更使CNN的快速、真实得到淋漓尽致的展现，使CNN成为“三大”之后又一电视巨头。  一个是以“一个塑料袋”的小创新获取了客户忠诚度，一个是以2000万美元的大创新砸开了新的利基市场，但两者都有一个共同点：就是以创新行为给客户带来了不同的所未见过的新奇和快乐体验。  因此：     服务创新源于对客户体验的深度挖掘与认知；  服务创新应着眼于客户体验价值的提升；   服务创新对价值的提升，将进一步影响到产业行为，进而升级成为产业创新
	  ]]></description>
      <category>许雷涛</category>
      	  
      <pubDate>Fri, 15 Aug 2008 11:13:29 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>创新思考之三：管理创新</title>
       <author>许雷涛</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/52542.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		在《创新思考之二：定向创新》中，我们讨论到创新的三个层次：管理创新、服务创新、产业创新，以及这三个层次之间的关系。  管理创新，是服务创新得以落实的保障，是产业创新的第一步。无论哪种创新，举凡创新，必有变革，而变革要得以实现，必须先从管理入手。但恰恰相当多的企业创新，就失败在管理创新跟不上服务创新，跟不上产业创新。  一个私营企业，经历了若干年发展之后，老客户积累甚多，口碑也不错。业务越做越大，员工越来越多，老板在企业管理上逐渐有些力不从心，新员工培训不到位，销售员流动性增大，企业规模越来越大，可是收入和利润就是上不去。在听了许多管理培训课后，老板决定要实施规范化管理，颁布了一系列规章制度，上班开始要打卡了，原来的实报实销也改为包产到户了，业务员收入也改为了高提成低底薪的方式，其他人员工资也考虑要与收入与利润挂钩了……结果，新制度公布不到一个星期，公司里就一切全乱了：  以前的几名业务骨干先来找老板喝茶了：老板，业绩指标定那么高，底薪那么低，咱们几个兄弟上有老下有小，年龄也大了，跑不动了，您还让不让我们活了？就那几个刚进来的乳臭未干的小毛头，就因为学历比我们高点，跑动比我们多点，凭什么底薪跟我们一样？咱那几个老客户您还不知道，咱们兄弟一句话，顶他们跑十趟，您说这不是寒了兄弟们的心吗？  老板一想，是啊，这些兄弟都是当年一起打天下的哥们，且不说他们一走，老客户就可能被带跑，就是十几年兄弟感情，也撂不下这个面子啊。得，每个人给个副总当当吧。  这几个老兄弟刚安稳下来，当会计的表小姨子又来了：姐夫，我是做财务的，你说这经营指标跟我没啥关系啊，你那几个哥们成天坐在空调房里不出去跑，这业绩上不去，也不能赖我啊，你这一刀切都跟效益挂钩，我冤枉啊。这么多年，我帮你左挡工商，右挡税务，一家人不说两家话，能躲的税都躲了。看在我姐的面子上，我也不能把这事兜出来，可你也好歹替我想想啊，这刚结婚，正供着楼呢，工资一扣，按揭都不够啊。  老板又一想，是啊，得罪了这个宝贝会计，老婆要怪罪下来，自己闹不好得当“厅长”了。算了，网开一面吧。  这边会计一网开一面，那边技术人员又不干了，凭什么大家都没事，就我们几个顶缸？小兄弟几个一商量，偷偷在给客户的机器上设了点小毛病，客户一报障，就得找这几个人去修啊，可这几个人呢，轮流请病假，客户满意度直线下降……  折腾了三个月，原来请来搞规范化的职业经理人被气走了，新制度也执行不下去了，老板又丢不了这个面子，结果新制度还在那里摆着，就是不执行，也没法执行。于是公司走回原来的轨道。  管理创新至此全盘失败，老板还卖了许多人情，才把老客户保住。每次开会仍然要谈改革与规范化，但制度执行不下去，创新大计有其名，无其实，成了摆设。  再往后，老板谈创新而色变，听得主意都是好的，上的培训课也都是好的，就是不敢乱动，此谓之“叶公好龙”。  其实，这种现象，不仅在民营企业有，在国营企业更是屡见不鲜，在外资企业也很普遍。由此可见，管理创新，知易行难。  如《创新思考之一：创新关键词》所言，创新是一个解构与建构的过程，首先要解构，然后再建构。要走好管理创新这一步，为服务创新与产业创新奠定坚实的基础，必须先做好解构，再做建构。在解构过程中，关键是要处理好既有的利益关系，制订好风险预案。在动手改革之前，对于改革后的管理体制是什么样的，会带来哪些潜在风险，这些风险的止损方案是什么，都要有充足的预测、预判、预案。其次，在有了全盘计划之后，要有坚定的信心，用一时的损失来换得未来数年的持续发展。创新，或变革，都是有成本的，这个成本不可不计，一个人换个工作还要重头熟悉环境呢，更何况一个组织进行变革，必然意味着一个时期的损失，关键在于决策者是否可以控制这种损失，并坚定地知道自己将失去什么以换得什么。  未有预算，信念不足，是许多管理创新失败的根源。而管理创新的失败，将意味着在市场日趋激烈的竞争当中，满盘皆输的可能。
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      <category>许雷涛</category>
      	  
      <pubDate>Fri, 15 Aug 2008 11:12:10 GMT</pubDate>
    </item>
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      <title>创新思考之二：定向创新</title>
       <author>许雷涛</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/52541.htm</link>
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      <description><![CDATA[
		充满创新的世界    仅仅在十几年前，要完成一篇毕业论文，都要花费大量时间泡在图书馆中，手抄笔录地去采集信息；在96年拿到第一部手机时，无论如何也没有想到后来手机更多地不是用来打电话，而是发短信，逢年过节时的问候短信更是经常令人忍俊不止，哭笑不得。  我们每天都在接触着无数的创新，且不说“超女”、“快男”刮起的一股“草根明星”旋风，就看每日的QQ语录，如果谁要是不知道“3Q”、“88”是什么意思，恐怕就要自认“老矣”……  一方面我们今天似乎已经生活在一个以“创新”为主题的世界中，另一方面很多企业却在经常抱怨：想创新，要创新，但不知如何创新。   定向创新   实际上，企业所追求的创新与QQ语言的创新，完全是两回事。  QQ语言的创新来自于灵感，有人称之为“信封背面的创意”，意思是指在懒洋洋的阳光下，喝着咖啡，于休闲惬意中忽然冒出来，信手写在信封背面的灵感。这种创新的点子，通常来自于对某些常年思考问题的潜意识回答，完全是发散性思维的结果。  而在企业中，当“创新”被提到议事日程上的时候，通常都是企业面临经营瓶颈——或者营业收入与利润大幅下降，或者是希望再上一层楼而又找不到方法——的时候。通常这种时候，企业内的各种深层矛盾都被暴露出来：管理问题、人力资源问题、生产问题、产品问题、市场策略问题……究竟哪个问题才是解决问题的关键？找到关键问题以后，又从哪里着手，才用什么措施来解决问题？这种针对某一具体目标的创新，我们称之为定向创新。定向创新依赖于结构化思维与发散性思维的完美结合，既需要依靠结构化思维来发现问题和分析问题，又需要依靠发散性思维来创造性的解决问题，最终还需要依靠结构化思维来推动解决方案的落实与实施。  对于以创造利润为目标的企业来说，出现经营问题寻找创新之道时，最直接的表现通常是在市场份额或利润上发生了问题。许多企业在寻求解决之道时，常常把问题归结于恶性竞争、人员问题、激励问题、管理问题、成本问题等等，而常常忽略了最根本的问题：企业之所以能够获得利润，是因为企业为客户创造了价值；那么现在客户离我们而去了，是不是我们提供的价值已不能令客户满意了？  企业的经营结果在市场上以收入和利润为唯一衡量尺度，企业的所有管理行为，无论是人力资源管理、产品管理、绩效管理、经营策略管理等等，都是为达到市场目标而服务的，因此，只有深入研究市场，发现消费者的价值观，才能够走好“定向创新”的第一步——确定正确的创新方向。   寻找创新的方向   一般的市场调查，只能以数据说明某企业在市场的地位，并不能说明数据背后的原因；通常的满意度调查，却也似乎不怎么起作用，收回来的表格上明明客户满意度很高，但就是投诉不断。  其实，问题往往就隐藏在令人恼火的投诉中，而并不存在于表格当中。但是，如果只是简单地处理好个别客户投诉，不能从客户投诉中发现运营机制上的问题，也只能是治标不治本，按下葫芦扬起瓢。将常见的客户投诉进行分类归纳，我们可以发现这些客户投诉通常可以折射出三方面的问题：     企业内部问题：比如某个服务人员态度不好，送货不及时，产品残次率高等，常常是由于内部管理出现问题导致；   行业惯例问题：比如许多酒店在中午12点以前就要退房，否则按半天计算；这样很多旅行者就不得不提前退房，然后拉着行李去吃午饭，如果下午仍有事情就更加的不方便。这种规矩固然是行业惯例，但是否能满足客户的需求呢？   价值结构问题：如今企业，最头疼的问题估计就是价格战了。很不幸的是国内企业通常采用低成本模仿、假冒伪劣等方法应对价格战，更进一步降低了用户的价值认知，而使许多企业卷入恶性循环的旋涡。在充分竞争的市场上，价格是产品价值的天平，价格战则往往意味着产品进入成熟期，即将进入衰退期，这时，市场上真正需要的是一种能提供更高价值的产品，而不是同等价值环境下的价格降低，唯此，才能实现企业与消费者的共赢。    针对上述三类问题，企业定向创新的思路就已经昭然若揭了：     企业内部问题，要依靠管理来解决。自然创新的方向就是管理创新；   行业惯例问题，表现为客户对既有惯例的无奈接受。那么通过服务创新打破行业惯例，就能为企业建立起新的竞争优势；   价值结构问题，则需要企业深入研究消费者的价值认知变迁并采取相应经营行为，而当一个企业能够在既有的市场上，实现价值突破，也就将开辟一个新的产业格局，实现产业创新。    当然，三种创新模式——管理创新、服务创新和产业创新，不能孤立地看待。从管理创新到服务创新，再到产业创新，是一个由内而外的升级实现过程；从产业创新到服务创新，再到管理创新，则是一个以终为始的目标管理过程。对于某个流程、某项营销策略、某个生产工艺的创新，都属于战术级别的创新，这些创新汇聚起来才能深刻地体现企业的战略意图；而在市场定位、商业模式等方面的创新，属于战略层面的创新，这些创新也必将通过战术创新才能得以实现。
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      <category>许雷涛</category>
      	  
      <pubDate>Fri, 15 Aug 2008 11:10:04 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>创新思考之一：创新关键词</title>
       <author>许雷涛</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/52540.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		在这个时代，“创新”恐怕是最不创新老生常谈的一个词汇。但究竟如何实现创新呢？笔者认为：   要实现创新，第一个关键词是“愿望”。 有很多人，虽然把“创新”时时挂在嘴边，但实际上并不具备发自心底的创新愿望，缺乏推陈出新的意识，惧怕解构与建构的复杂与艰难，这些人所谓的“创新”，就是紧跟热点，追求“管理时髦”或“营销时髦”，从ISO认证，到六西格玛，从目标管理到MBO，什么新潮追什么，从不考虑企业自身的实际情况与目标，简单模仿，把模仿最新管理方法当作创新，结果是什么都尝试了，什么都没有成功。  模仿是要不得的，但学习是必要的，只有从他人成功的经验中汲取营养，才能事半功倍，“站在巨人的肩膀上”走向成功。因此，要实现创新， 第二个关键词是“学习 ”。“学习”不是“模仿”，学习是指不仅知道成功者在做什么，还要学习、琢磨、推敲成功者是怎么做的，以及为什么这么做。只有在全面地了解了各种先进管理方法的“所以然”后，才能知道这些方法是否适合本企业，应当以什么样的具体方式应用于本企业，并在自己的企业管理实践中，加以优化和变通，而这些优化与变通正是创新的具体表现。   “创新”的第三个关键词组是“解构与建构 ”。“解构”是指改变以往的传统的结构，这里所谓的“结构”可能是企业组织结构，也可能是企业文化、营销体系、生产体系、产品结构、渠道构成等等；“建构”则是指在改变以往的传统的结构的同时，建立新的秩序，通过新的企业文化、规章制度、组织结构甚至人力资源来落实和达成企业目标。“解构”与“建构”是创新管理中最艰难也是风险最大的环节，但又是不可缺少的环节，没有对历史的解构和对未来的建构，就谈不上创新。但很多人或是还未解构就匆匆建构，或是解构不全面就开始建构，或是解构措施与建构措施不配套，从而造成了创新过程中的大地震与混乱，最后归结于创新未企业带来了灾难，一朝被蛇咬，十年怕井绳。   “创新”的第四个关键词是“执行 ”。“执行”不是说员工工作是否到位，员工有否加班等等表象，更重要的是企业必须具备“执行文化”，“执行文化”的实施基础是各种措施各种政策是结合了企业资源状况而制定的，其目标与方法本身是可执行的，在此基础上才能去要求各级干部与员工行动上的执行。可以说，执行，首先是对决策者的挑战与要求，然后才是对执行层的考核。创新，如果没有执行，则等于没有创新。而恰恰在很多企业，老员工作为企业成功的见证者与既得利益者，极其可能成为创新的阻碍力量，要使创新能够被执行，企业必须建立新的价值观，引进新鲜血液，扶持创新执行的中坚力量，才能达到创新的目标。而要做到这一点，对企业的影响不可谓不小，“大刀阔斧”通常不是最好的解决办法，是无法执行的决策，因为如此会使企业人心惶惶；“和风细雨”又通常使反对力量不疼不痒，搞不好反而培养了“阳奉阴违”的作风。建立什么样的组织结构与规章制度，什么时候建，如何建，分几步走，每一步骤达到什么目标，成为创新执行的关键所在。   “创新”的第五个关键词是“坚持 ”。“创新”就意味着改变，改变就意味着“改变成本”，创新是要付出代价的。真正的创新是要经历策划——试验——修正——试验——推广的过程的，在试验——修正——试验的过程中，一定会产生一些“沉默成本”，如果在局部的失败上否定整个创新，就将使企业“拣了芝麻丢西瓜”，缺乏在科学决策基础上的“坚持”，没有一个创新能够获得成功。  创新，不是荣誉勋章，不是锦旗，也不是一朝一夕能够完成的事业。真正的创新，必然要经历许多痛苦的过程，经历风雨之后才能得见彩虹。
	  ]]></description>
      <category>许雷涛</category>
      	  
      <pubDate>Fri, 15 Aug 2008 11:07:54 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>从定向运动论执行</title>
       <author>许雷涛</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/52537.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		执行，是一个在管理界曾一度热炒的话题。   但是很多人误解了执行的真谛，只是简单地从字面去理解：执行，就是每件事情都做了。结果，执行调子唱得很高，后来不是发现很多事情无法执行，就是似乎每件事都执行了但却没获得相应的效果。 执行的根本是什么？是计划，是可被执行的计划。  计划的根本又是什么？是目标，是可被达到的明确的目标。  错误的目标通常是：“我们要达到全国第一……”，“我们要成为……的领先企业”，“我们要占领……大的市场”，这些目标的制订要不然太遥远，不能称为是目标，只能算做是远景；要不然就是根本不切合企业实际，只从理想的角度，没有从现实的角度出发，是一个眼前不可被达到不明确的目标。  在定向运动中，通常目标是明确的，相信定向运动或定向比赛的组委会在组织活动时，也会充分考虑参加者的技能水平、体能等各方面因素，所制定的目标是可被大部分人达到的，只是达到时间有先后而已。  在运动员拿到地图后，通常需要根据地图标注的地形地貌，来确定行进路线。  在确定行进路线后，运动员才会拿着指南针和地图开始上路。至此，执行才真正开始。  与定向运动一样，企业管理首先需要一个可被达到的目标，在制订目标的过程中，就要充分考虑企业的现状与历史。就象定向中要考虑参赛队员的体能与技能一样；  其次，需要制订实现目标的若干项具体任务，就如同在定向运动中确定路线一样，这些任务应当是有具体的指标的，如同定向运动中的路线制订需要明确参照物一样；  在确定了上述工作之后，再开始执行，就必须坚决彻底地执行计划，并不断对应目标修订行动计划，就如同定向运动中拿着指南针与地图上路奔跑，并不断根据地图与参照物修订路线一样。  执行，首先需要目标，其次需要计划，之后在执行过程中，需要的就是坚韧与毅力，需要的是方向坚定与逐一落实。  目标模糊，谈不上执行；  计划不清晰，也谈不上执行；  行动过程中动摇，不是彻底地执行；  行动过程中忘记了目标与计划，偏离了方向而不自知，就是错误的执行。  执行，是一种文化，一整套工作方法，和一种经营哲学。
	  ]]></description>
      <category>许雷涛</category>
      	  
      <pubDate>Fri, 15 Aug 2008 10:49:50 GMT</pubDate>
    </item>
	<item>
      <title>结构化思维</title>
       <author>许雷涛</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/52536.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		结构化思维的作用   结构化思维，是一项重要的管理技能，掌握了这一管理技能，将使你在职场竞争和市场竞争中，获得以下优势：     能够快速完成方案，而且条理清晰，重点突出，获得老板的赏识，客户的青睐；   能够制作出周密的商业计划，从而牢牢地控制住企业生命线；   能够有条不紊地处理各种复杂问题，在纷繁的市场上，先人一步走向成功；   能够有效地安排好学习与工作，快速掌握新岗位、新工作所需知识，获得更多的发展机会；   …………    那么——  什么是结构化思维？   老子曰：一生二，二生三，三生天下。就是结构化思维的经典描述。  《麦肯锡方法》一书中描述麦肯锡顾问们咨询服务的方法中，讲述了所谓“ME SEE”清单的建立方式，也是结构化思维的体现。  在济南的历史博物馆中曾见到毛泽东手书的济南战斗指导中，开门见山地说：就目前局势看，关于济南的战斗，无非三种情况。第一种情况，我军先于敌军到达济南；第二种情况，我军与敌军同时到达济南；第三种情况，敌军先于我军到达济南。然后一一讲述每种情况下我军应如何展开战斗。堪称结构化思维的经典。    其实，每个人的生活中都一定有过结构化思维的经历。     学理科的朋友们一定对学习时做实验有印象，当时应该是根据老师的要求，任何一个实验前都要先做实验计划，包括准备什么物资、实验计划、实验数据记录以及实验目标等纸面作业，然后才开始做实验，这个实验计划实际上就是结构化思维的过程。   学文科的朋友们也一定还记得在做文章分析时，总是要分析中心思想、段落大意，这实际就是提炼文章结构的训练。   学语言的朋友们也一定记得天天反复对各种句型去分析“主谓宾，定状补”，这个就是句子的结构化，而句型则是语言学家们为使大家学习语言时有个明确指引，提炼出来的语法结构。   喜欢厨艺的朋友在做菜前，一定会先想好要做什么菜，要备什么配料，以什么锅、多大的火，以什么方式来烹饪，这也是一种结构化思维的过程。   自驾出游前，每个朋友都会先设定目的地，再设计出行路线，然后保养车辆、加满油，甚至设计好路上在什么地方休息，在什么地方吃饭，车上要带多少水等等，也是结构化思维的结果。   子凡老师著名的“冰气水”三态分析法，“小房子”课件制作法也是结构化思维的体现。   …………       结构化思维，无处不在，无处不用，只是我们很多朋友只是在潜意识层面不自觉地在使用，而不会以这种思维理论方式来指导自己在缺乏经验的领域里的进步。  那么，究竟什么是结构化思维呢？我认为结构化思维就是用于解决所有问题的第一把钥匙，而且是最关键的一把钥匙，它可以使你有条不紊、忙而不乱地去应付任何问题，去寻找其他的钥匙，而不论这个问题你是否有经验。 结构化思维模式具有这样几个特征：     目标清晰   实现目标所需资源的分析，高度概括而且全面   具有资源达成的具体方法和计划。    概括而言，结构化思维的三个步骤就是：确定目标——资源分析——制订计划。  很多朋友都应该有过装修的经验。回顾一下装修的过程，就是一个通过结构化思维来完成的系统工程（虽然是个很简单的系统工程）：     确定目标——决定装修方案;   资源分析——需要哪些材料，需要多少人，用多少预算花多长时间来完成；   制订计划——装修过程管理，什么时间买哪些材料，材料进场时间，开工时间，中间验收时间，终验时间，最终验收等等。    当然，一套房子的装修，相比许多在经营中和商战中遇到的问题要简单得多。在经营和商战中，经常遇到的现象：首先是目标难以界定，很多事情看上去可能这样，可能那样，任何一个目标都有其风险与收益；其次是资源状态不明朗，几乎没有一个假设方案所需的资源是全部充分的；因此由此导出的方法与计划也具有着几乎无穷的多样性。  那么，如何应用结构化思维的方式来解决这些问题呢？
	  ]]></description>
      <category>许雷涛</category>
      	  
      <pubDate>Fri, 15 Aug 2008 10:45:39 GMT</pubDate>
    </item>
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      <title>坚守“团队合作”值得怀疑</title>
       <author>张金洋</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/52473.htm</link>
	  <hasDetail>Y</hasDetail>	 
      <description><![CDATA[
		坚守“团队合作”值得怀疑              团队合作是重要的，但团队合作也是很困难的。       如果没有足够的条件，倒不如远离这个理念。       难哉!团队合作       几乎每一位管理者都信奉团队合作的意义，至少在口头上他们是这么说的。然而可悲的是，真正在自己的企业中实现团队合作的人寥寥无几；真实世界中他们反而常常在企业中制造勾心斗角和部门间各自为政的环境。但他们却仍然不断地兜售自己对于团队合作的信仰，好像仅凭口头上的推广就能让它成为现实。尽管“《财富》500强”中有超过1/3在自己的网站中公开宣称团队合作是自己的核心价值观，但实际上只有很少的企业真正理解和在行动上支持团队合作。           为什么会这样？为什么聪明的、善良的、本应在同事中推动合作和协同的管理者们，却建设出万事俱备、唯缺团队合作的组织机制？而且为什么他们还要继续推广这么难以实现的理念？       绝大多数管理者团队没能成为有凝聚力的团队，是因为他们既严重低估了团队合作的巨大效力，也严重低估了实现团队合作所需要经历的痛苦过程。然而，我们在探究这个过程之前，先要明白一件事：恰恰是团队合作所具有的强制性的、道义上正确的本质，反而让它的实现过程变得更加艰难。       团队合作的虚伪       与传统观念相反，团队合作本身谈不上是一种美德，而只是一种战略选择，与采用一种特殊的销售模式或财务战略没有什么不同。当然，如果能够被正确理解和执行，团队合作是一个强有力的宝贵工具。但遗憾的是，管理理论家和人力资源工作者把团队合作变成了企业绝对必需的东西，类似于做优秀企业公民这样的目标。其结果是，很多领导并没有真正理解团队合作需要什么条件，就机械地去拥护它。而当逼迫他们说出心里话时，他们会说自己不得不这么做，稍有松懈都会是政治上、伦理上和组织上的错误。“我有什么选择？难道站在一群员工面前说团队合作其实并不那么重要？”       其实，如果真这样做，反而会比很多领导的实际做法更好些。鼓吹团队合作而没有从行动上要求员工贯彻，就会产生两个重大问题：第一，让员工产生一种集体性的虚伪感，让他们觉得团队合作只不过是一个空洞的口号；第二，也是更加危险的一点，是让员工对于如何服务于企业的最高利益感到困惑，于是他们只能是理论上无私、行动上自私。这些因素结合在一起，无可避免地造成了有时甚至是致命的不和谐与罪恶感。       管理者们要知道，还有团队合作之外的选择，而且这比一个虚假的团队更有效率。《团队智慧》一书的作者杰弗里·卡岑贝赫把这称之为“工作团组”，即一个独立工作、很少指望协同作用的管理者团组。工作团组的优势在于明确：成员清楚地知道自己能够以及不能够从彼此那里得到什么，从而在专心实现目标时避免了团队合作所无法闪躲的干扰和成本。       当然，这绝不是说团队合作没有价值。毫无疑问，团队合作有着无可比拟的力量，团队成员集体能够实现个人能力简单叠加所无法达到的成就。但是，真正的团队合作所需要满足的条件是不可以被低估的。事实上，建设一个领导力团队是不容易的。这需要那些有着坚强意志、确立了自己的道路，而且已经在职业生涯中取得了瞩目成就的人做出重大的行为改变。       团队合作的四个资格       以人性脆弱为基础的信任       要建设一个具有凝聚力并且高效的团队，第一个且最为重要的一个步骤，就是建立信任。这不是任何种类的信任，而是坚实的以人性脆弱为基础的信任。       这意味着一个有凝聚力的、高效的团队成员必须学会自如地、迅速地、心平气和地承认自己的错误、弱点、失败、求助。他们还要乐于认可别人的长处，即使这些长处超过了自己。       在理论上，或在幼儿园里，这并不很困难。但当一个领导面对着一群有成就的、骄傲的、有才干的员工时，让他们解除戒备、甘冒丧失职务权力的风险，是一个极其困难的挑战。而唯一能够发动他们的办法，就是领导本人率先做出榜样。       对于很多领导来说，表现自己的脆弱是很难受的事情，因为他们养成了在困难面前展现力量和信心的习惯。在很多情况下这当然是一种高尚的行为，但当犹疑的团队成员需要他们的领导率先脱光衣服、跳进冷水中展示以人性脆弱为基础的信任时，这些高尚行为就必须弱化。其实这反而需要领导具有足够的自信来承认自己的弱点，以便让别人仿效。我认识的一位CEO，由于没能在团队中建立信任，结果目睹着自己的企业衰落。其中一个重要原因就是他没能带头塑造以人性脆弱为基础的信任。就像他曾经的一位直接下属后来对我说的：“团队中没有人被允许在任何方面超过他，因为他是CEO。”其后果：团队成员彼此之间也不会敞开心扉，坦率承认自己的弱点或错误。       以人性脆弱为基础的信任在实际行为中到底是什么样的？像团队成员之间彼此说出“我办砸了”、“我错了”、“我需要帮助”、“我很抱歉”、“你在这方面比我强”这样的话，就是明显的特征。       以人性脆弱为基础的信任是不可或缺的。离开它，一个团队不能、或许也不应该，产生直率的建设性冲突。       无怨无悔才有彼此负责       卓越的团队不需要领导提醒团队成员竭尽全力工作，因为他们很清楚需要做什么，他们会彼此提醒注意那些无助于成功的行为和活动。而不够优秀的团队一般对于不可接受的行为采取向领导汇报的方式，甚至更恶劣：在背后说闲话。这些行为不仅破坏团队的士气，而且让那些本来容易解决的问题迟迟得不到办理。       承担责任看似简单，但实施起来则很困难。教会领导如何就损害团队的行为批评自己的伙伴是一件不容易的事情。但是，如果有清晰的团队目标，有损这些目标的行为就能够轻易地纠正。       团队合作并非是难以理解的理念，但当所涉及的人是具有坚强意志、自身已经成功的领导时，它极其难以实现。团队合作并非不值得经历这些艰辛，但其回报鲜见且又代价高昂。如果领导没有勇气强迫团队成员去实现团队合作所需的条件，还不如彻底远离这个理念。不过，这又需要另一种勇气——不要团队的勇气。(转载)
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      <category>张金洋</category>
      	  
      <pubDate>Thu, 14 Aug 2008 08:58:37 GMT</pubDate>
    </item>
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      <title>团队：不要出现被油淹死的老鼠</title>
       <author>张金洋</author>
      <link>http://blog.chinaceot.com/cate.php?type=blog&jh=1detail/52470.htm</link>
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		团队：不要出现被油淹死的老鼠          团队：不要出现被油淹死的老鼠在团队建设中，目标是团队所有人都非常关心的事情，有人说：“没有行动的远见只能是一种梦想，没有远见的行动只能是一种苦役，远见和行动才识世界的希望”。        在团队建设中，有人做过一个调查，问团队成员最需要团队领导做什么，70%以上的人回答——希望团队领导指明目标或方向；而问团队领导最需要团队成员做什么，几乎80%的人回答——希望团队成员朝着目标前进。从这里可以看出，目标在团队建设中的重要性，它是团队所有人都非常关心的事情，有人说：“没有行动的远见只能是一种梦想，没有远见的行动只能是一种苦役，远见和行动才识世界的希望”。            “团队目标是一个有意识地选择并能表达出来的方向，它运用团队成员的才能和能力，促进组织的发展，使团队成员有一种成就感。”因此，团队目标表明了团队存在的理由，能够为团队运行过程中的决策提供参照物，同时能成为判断团队进步的可行标准，而且为团队成员提供一个合作和共担责任的焦点。       有时，我们在进行团队建设时，可能觉得为团队确定目标还是相对比较容易的，但要将团队目标灌输于团队成员并取得共识——责任共担的团队目标，可能就不是那么容易的事情了。所谓责任共担的团队目标并不是要团队每个成员都完全同意目标——这是难以做到的；而是尽管团队成员存在不同观点，但为了追求团队的共同目标，各个成员求同存异并对团队目标有深刻的一致性理解。要形成团队共享目标，应从以下几个方面着手：       首先，对团队进行摸底。对团队进行摸底就是向团队成员咨询对团队整体目标的意见，这非常重要，一方面可以让成员参与进来，使他们觉得这是自己的目标，而不是别人的目标；另一方面可以获取成员对目标的认识，即团队目标能为组织做出什么别人不能做出的贡献，团队成员在未来应重点关注什么事情，团队成员能够从团队中得到什么，以及团队成员个人的特长是否在团队目标达成过程中得到有利发挥等，通过这些广泛地获取成员对团队目标的相关信息。       其次，对获取的信息进行深入加工。在对团队进行摸底收集到相关信息以后，不要马上就确定团队目标，应就成员提出的各种观点进行思考，留下一个空间——给团队和自己一个机会，回头考虑这些提出的观点，以缓解匆忙决定带来的不利影响；正如管理名言——做正确的事永远胜于正确的做事！       第三，与团队成员讨论目标表述。树立团队目标与其他目标一样也需要满足SMART原则：具体的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以达到的（Attainable）、具有相关性（Relevant）、具有明确的截止期限（Time-based）。与团队成员讨论目标表述是将其作为一个起点，以成员的参与而形成最终的定稿，以使获得团队成员对目标的承诺。虽然很难，但这一步确是不能省略的，因此，团队领导应运用一定的方法和技巧——比如：头脑风暴法：确保成员的所有观点都讲出来；找出不同意见的共同之处；辩识出隐藏在争议背后的合理性建议；从而达成团队目标共享的双赢局面。       第四，确定团队目标。通过对团队摸底和讨论，修改团队目标表述内容以反映团队的目标责任感；虽然，很难让百分百的成员都同意目标表述的内容，但求同存异地形成一个成员认可的、可接受的目标是重要的，这样才能获得成员对团队目标的真实承诺。       最后，由于团队在运行过程中难免会遇到一些障碍，比如：组织大环境对团队运行缺乏信任、成员对团队目标缺乏足够的信心等。在决定团队目标以后，尽可能地对团队目标进行阶段性的分解，树立一些过程中的里程碑式的目标，使团队每前进一步都能给组织以及成员带来惊喜，从而增强团队成员的成就感，为一步一步完成整体性团队目标奠定坚实的信心基础。       总之，对团队目标达成一致并获得承诺，建立目标责任是团队取得成功的关键。我们也可以通过下列寓言故事来看看，由于团队成员追逐着与团队总目标不一致的个体小目标而造成的后果。话说有三只老鼠一同去偷油喝，到了油缸边一看，油缸里的油只剩一点点在缸底，并且缸身太高，谁也喝不到。于是它们想出办法：一个咬着另一个的尾巴，吊下去喝，第一只喝饱了，上来，再吊第二只下去喝……。第一只老鼠最先吊下去喝，它在下面想：“油只有这么一点点，今天总算我幸运，可以喝个饱。”第二只老鼠在中间想：“下面的油是有限的，假如让它喝完了，我还有什么可喝的呢？还是放了它，自己跳下去喝吧！”第三只老鼠在上面想：“油很少，等它俩喝饱，还有我的份吗？不如早点放了它们，自己跳下去喝吧！”于是，第二只放了第一只的尾巴，第三只放了第二只的尾巴，都只管自己抢先跳下去。结果它们都落在油缸里，由于永远逃不出来而饿死了。(转载)
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      <category>张金洋</category>
      	  
      <pubDate>Thu, 14 Aug 2008 08:45:39 GMT</pubDate>
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