- 姓名：胡八一
- 简介：
- [讲师介绍]胡八一简介现任：香港柏明顿管理咨询高级合伙人，柏明顿人力资源管理咨询公司董事长、广州公司总经理、首席人力资源顾问。曾任：◆ 松下电器人事处处长；◆ 杜邦公司人力资源总监。荣誉： 国内人力资源管理
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| 面对空降而来的助手，你该怎么办？ |
| 2008-08-21 14:33:04 | 作者：胡八一 | 阅读:645 | 评论：0 |  |
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3、绩效管理体系设计需要进一步科学化： 绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。 简单的来说，绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（绩效计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（绩效回报），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方，通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好（绩效辅导）。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。可以看出绩效管理的最终目的是获得企业与个人双赢。企业获得业绩，个人获得能力的提升和收入的回报。 在本例中，L君没有清晰的工作目标，也没有清晰的工作标准；换言之，L君没有权力也没有责任。对其没有正式的考核手段，个人凭着对公司的感情，做人的原则和良心在做事。就如H君所言，公司业绩的第一责任人是H君；L君可以任意做事，但不需对结果负责。 4、薪酬需要结构化的设计： 薪酬的总额是没有激励性的，薪酬的结构才是真正有激励性的。有竞争力的薪酬水平始终是一个企业吸引人才、激励员工的有效方式之一。但是薪酬的合理设计和有效实施有待于考评体制的建立与完善。考核与报酬始终是一个企业价值创造、价值评价和价值分配的主要环节。报酬应当体现贡献，这是企业设计报酬体系和考评体系的基本倾向。不仅如此，还应该把价值创造的主体和其他要素区分开来，把权重最大的那部分员工和其他员工区分开来，这就是"20：80"规律所揭示的重要内容。 对A公司的薪酬设计是否合理，我们无法下以定论。但是如果岗位职责不清晰的话，就无法形成科学的职位等级，薪酬也很难做到公平了。此外，对L君而言，其薪酬结构与个人的贡献无关，干好干坏一个样，干多干少一个样，也是薪酬不合理的体现。 解决对策： 凡事预则立，不预则废。对人力资源管理而言，虽然其研究主体是人，但是如果能合理规划体系，还是可以避免大量的内耗和不预期性，使企业的经营在预想的轨道中行进的。对H君来言，我建议其做如下行动： 1、坦诚沟通，去除心结：与W君和L君开诚布公的单独沟通，检讨前段时间的不足之处，客观分析形成目前状况的原因，同时说明大家的愿望是一致的，希望能合力配合。 2、与L君一起设计其岗位职责：结合L君的能力和经验特点，对L君进行清晰的定位，以使L君能充分发挥作用，起到为自己减负的作用，同时也为企业储存人才。建议：可以任命L君从事直接的销售管理工作，而非助理岗位；避免一山存二虎，二虎斗不止的局面。 3、合理规范授权：根据岗位职责，给予L君相应的授权，为其制定权力明细表；以便L君能调配相应资源，行使职能职权。通过权力明细表的管理，可以使H君既可适当放权，又可保证对关键环节的控制力；避免管理者成为流程瓶颈。 4、与L君共同制定相应的绩效目标和报酬方案：在岗位职责清晰化后，随之而来就是绩效目标的确立。通过合理的绩效目标确立（此处为销售目标、利润目标等），使L君有明确的工作目标和对自身利益的预期，使其能更具自主性和能力性的完成销售目标。 5、扶上马，送一程：除了上述行动外，H君还要与L君建立良好的工作关系，对L君所遇到难题，主动给予帮助，使其快速熟悉和适应A公司的企业文化和工作环境。 要知道，下级不晋升，上级就无法晋升，帮助L君也可以使自己获得相应的晋升机会呢！ 结果： 听了我建议后，H君马上将之付诸行动。L君则被任命为A公司华南区域销售经理，半年下来，业绩逐步提升，顺利完成了预定的销售目标；与H君的关系也日益融洽了。 凡本网的所有原创作品，包括标有"柏明顿人力资源管理咨询网"版权LOGO的图片，版权均属于柏明顿人力资源网所有，未经本网授权不得转载、摘编或利用其它方式使用发表上述作品。已经本网授权使用作品的，应在授权范围内使用，并注明"来源：柏明顿人力资源管理咨询网（简称柏明顿管理咨询）"和作者姓名。违反上述声明者，本网将追究其相关法律责任。文章采用咨询电话：020-38730648，38730548，上海021-65614939 |
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