- 姓名：王寒
- 简介：
- [讲师介绍]国家人力资源管理师、国家职业指导师；创业与创业管理专业副教授、人力资源管理专业副教授；清华大学领导力培训项目、北京大学EMBA项目特聘讲师；北京时代光华教育科技有限公司特聘高级培训师;北京仁达方略
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| 诊治企业组织中蔓延的失败主义情绪病(一) |
| 2008-07-15 16:49:36 | 作者：王寒 | 阅读:3172 | 评论：4 |  |
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另一部同样是出版于2004年5月的、由两位财经记者程东升和刘丽丽撰写的研究华为公司的书《华为真相》则是这样记述华为公司的狼性工作哲学和工作行为的———为了销售，一切都不可耻。 1992年的时候，华为品牌不出名，公司很小，没有什么影响力，为了与一个县里的邮电局领导拉上关系，华为一线销售人员真是想尽了办法。 一次，华为驻某地的办事处主任为了和一个县里电信局的处长拉上关系，平时非常留心观察对方的需要。当时，学习驾驶汽车是很流行的事情，这位处长也在学车，但练习用车很少，练车的人很多，处长要排队等上一年多才能轮到，而且，当时练习的车子最好的也就是北京202吉普车。他知道处长的这个爱好后，就想搞一辆好点的车让那位处长大人练习，但是办事处也只有一辆破旧的吉普车。后来，他托关系，向当地武警部队借了一辆崭新的小轿车，趁周末时间把车开到处长的家里，供处长练车。当地刚下过的雪还没有融化完，练习场里泥泞不堪，加上处长还不怎么会开，车子刚进到练习场就陷入了一个结冰的泥坑中，怎么也出不来了。办事处主任二话不说，脱了鞋袜跳到泥坑里就去推车，陪同的华为人也纷纷脱了鞋袜推车。当时正值寒冬腊月，滴水成冰，几名华为人赤脚踏在冰水里，寒气刺骨，但心里是温暖的——终于有个机会可以表现自己，感动客户了。 为了能和客户搞好关系，有的华为员工能把电信管理局上上下下领导的儿女上大学、爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了；能够冒充别的企业的人，从机场把对手的客户接到自己的展厅里；能够比一个新任处长的朋友更早得知其新的办公地址，在他上任第一天将《华为人报》改投到新单位。 一名华为人这样形容华为的销售策略：“华为用一种自然的方式令员工们相信，为了市场销售的增长，公司所做的一切都不是可耻的。” 这种拉近客户关系的方式，也许会被现代的人病垢，但是在改革开放初期，电信设备招标尚未开始实行，竞争加剧，形成买方市场的情况下，这些方式是不可避免的生存方式。在这方面，很少有企业能够“免俗”。外资企业刚进人中国时还比较规范，但时间一长就发现了这种“游戏”规则，后来的做法有过之而无不及。这也是后来人们所说的“对市场需求的深刻理解”。 由于贴近了客户，华为人逐渐发现他们可以在一定程度上对客户形成影响和进行引导。于是华为开始向客户推销自己的技术，通过放幻灯片展示自己的产品、提升在客户心目中的形象，使客户对公司的技术水平、产品有了一定的认同后再去做市场。 此外，华为高薪聘请国际专家给客户做培训，使公司的营销模式转化成了顾问式营销—— 后来，华为又在营销中加入了“咨询”的成分。当华为以接入网对抗上海贝尔的远端接人模块时，就不断向客户解释“V5接口有利于建立灵活而相对独立于各制造厂商的接人网体系”，从而赢得崇拜这一技术的用户需求。 而在争夺四川新都电信局、联通接入网两个标的时，华为所提供的网络方案中所包含的商务分析，使用户真正感受到华为是在为他们提供专业化的解决方案。上海贝尔参与竞标的销售人员，每每论及此事，都非常无奈，认为在竞标结果出来之前，事实上就已经输掉了。 当其它公司还停留在“喝酒+回扣”的阶段时，华为已经比较系统地帮助运营商分析网络现状，发展新业务了。1999年，华为帮郑州本地网做的网络分析和规划送到了河南省局高层的桌面上，获得了高度认可，省局负责人问：“这是谁做的方案?”后来才知道是华为高薪聘请 IBM公司的专家作出来的方案。华为就是这样用飞机拉着高级技术顾问，到各地为客户进行国际电信发展趋势和经营管理的培训的。 现任深圳市协尔信息技术有限公司总经理的卢斌原在华为软件行销部，这是一个负责销售策划的部门，实际上就是营销公关部。华为在全国各地设立的办事处，都是销售部门，主要职责是收集客户资料，与客户积累个人关系，销售产品。 在市场行销部的努力下，华为从1997年开始，利用5年时间，硬是在国内一些重大的非电信业务项目上将北电和朗讯挤了出去。 这就是华为公司的狼性经营和竞争哲学。这种狼性经营和竞争哲学，事实上标志着华为公司已经极为成功地在其组织内部生成了一种叫做“自我效能”的心理资本！这种名为“自我效能”的心理资本不仅仅是整个组织表现出一种狼性特点，而且这个企业组织中的每个个体成员，同样都以这种狼性经营和竞争哲学为自己的行动准则。换句话说，狼性是作为整体组织的竞争特性表现的，也是以组织中的每个个体的竞争特性表现的。 什麽是作为组织心理资本的“自我效能”？ ●自我效能（或者简称“信心”）可被定义为：“个体对自己在特定的情景里能够激发动机、调动认知资源以及采取必要的行动来成功完成某一项特定工作的信念（或“信心”）。” ●有自我效能感的人在五个重要的特征上表现突出： 1.他们为自己设定高目标，并自己选择困难的工作任务； 2.他们欢迎挑战，并因挑战而强大； 3.他们是高度自我激励的人； 4.为实现目标，他们会投入必要的努力； 5.当面对困难时，他们会坚持不懈。 一般而言，生成“自我效心理资本的组织，当然就会生成巨大的竞争能量，这就可以解释华为公司的超常规发展动能。、但是，另一些组织，即便不能生成自我效能的心理资本，为什麽又会生成失败主义情绪这种极端有害的负心理资本呢？ 二、是什麽原因造成了组织内部弥漫着失败主义的情绪？ 根据专家的专门研究，造成这种结果的主要因素有如下四个方面： 1.没有前途的工作所造成的挫折； 2.界定模糊的目标和晋升标准； 3.卑劣的政治手段和措施； 4.微观管理以及中央集权的决策。 而在一些组织中，对工作有动因和途径，却充满希望的管理者和员工，他们付出的比组织要求他们作的要多得多。 最近的研究表明，希望和工作场所的绩效之间有着正向的关系，即员工的希望和组织的盈利能力之间有正向的关系；企业家的希望水平与他们对业务所有权的满意度也有正向的关系。充满希望的管理者和领导者，应该是拥有以目标为导向的意志力和路径力的人。 充满希望的管理者所拥有的能量和决心，能够传染给他们的下属，激励他们去取得更高的绩效。充满希望的员工往往是独立的思考者，他们是内控的人。也就是说，在解释他们在某一项任务上的成功时，他们倾向于归因于内部因素，比如自己的努力。 因此，为了展现和利用他们的动因，他们需要高度的自主权，对成长和成就有强烈的需求，最容易激励他们的是丰富化的工作。 |
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