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| 企业家如何与管理顾问打交道 |
| 2008-07-12 14:45:48 | 作者：林茗阳 | 阅读:1438 | 评论：0 |  |
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四、咨询公司和管理顾问的分类 咨询公司的咨询风格大致有三种。①学院派。②洋务派。③土鳖派。学院派以清华、北大、人大、复旦四大名校的教授、博硕士毕业生为班底，结合一些高学历的顾问师，在群雄并起的中国咨询界高高举起了学院派的旗帜，以理论见长、方案系统详实，有自己独立开发的模型和工具，擅长培训和知识的传播。洋务派则从跨国咨询公司走出来的顾问师，比较有国际化的视野，有系统的方法论和成熟的管理工具；而本土成长起来的土鳖派则具有理论实践结合比较好，顾问师往往有在企业长期工作的经历，有自身形成的一套行之有效的方法体系，往往专注某个行业或者某个领域。 咨询公司需要统一的思维方式和标准化分析方法来保证服务质量、增强专业形象，而企业又希望针对自身的问题“对症下药”、“量身定做”的解决方案。这时候每位顾问师解决问题的思路和方法不能不尽相同，如果企业选择咨询公司只注重公司的品牌而忽视个人品牌的时候，那么企业在实施咨询方案的时候对双方都是一个很大的考验，结果有可能项目启动的时候调子很高、期望很大，而结果不了了之。 咨询公司的咨询业务可以分为三个层面。①总体战略咨询，即咨询公司通过对企业内外环境的深入考察和研究，帮助企业识别和确立理念和使命，制订总体发展战略以及相应的功能战略和阶段性策略。这是最高级、最复杂的层次，因为很多企业连自己的发展方向都没有找对。 ②技术咨询服务，分为整体系统设计与专项系统设计，具体包括职能系统、活动模块和技术模块，如人力资源、市场营销、投融资、财务会计、生产组织等方面的咨询服务。 ③信息咨询服务，包括信息咨询 ( 质量认证、市场调查、市场分析、人才咨询、人才测评、薪酬调查等方面的咨询 ) 。 我们也知道“人无穷人，金无足赤”，每个顾问师都有自己的核心专长，也都有自己的之处。当然规模较大的咨询上门往往选择若赶顾问组成了项目团队，在现实中我们接触的顾问师基本可以分成：①理论与实践结合型 ②实践与敬业结合型 ③理论与敬业结合型。在中国本土出现了北大纵横、新华信、华夏基石、理实国际等品牌的咨询公司，但真正优秀的顾问师派驻企业毕竟是少数，个人作为优秀的顾问必须有相当的天分，综合素质应区别于职业经理人，如果从企业的角度来讲真正实践、理论、敬业精神三者合一的优秀顾问师可以说凤毛麟角。 那么现实咨询界里面不称职的四种类型：①理论与素养好而实践能力不足、②实践与素养好而转化能力不足、③服务与公正而综合实力不足、④价值与公正而奉献精神不足 个人认为一名优秀的顾问师的能力素质要求，对企业各个因素有明察秋毫的洞察力，快速理论联系实际的学习能力，把握事物本质而后融会贯通最重要。在进驻企业进行诊断、方案设计的全过程中，把各种显在的、潜在的复杂要素有机整合在一起，概念之间的嫁接能力、逻辑关系、本质内容的把握、环境的影响等等；在实施辅导过程中，要把企业人员的素质、能力因素考虑进来，站在企业的角度如何在较短的时间内实现方案的转化，把知识、经营转化为员工的行为，转化为企业真正的绩效。 五、企业如何借助顾问的智慧财富 企业高速运转可以比喻——我们开车到了十字路口，不知道目的的道路，这时候我们是停下车找一个熟悉本地情况的人咨询，还是凭着自己的直觉判断选择其一条路往前走呢？拿来主义的思想，顾问师不是神仙，不能解决企业的所有问题。 最近一次与一位从家商务旅游的企业家沟通，他问我这样的问题，顾问师如果缺乏某行业的从行经验如何对企业的重大决策提出建议呢？我回答是：“可能我不知道企业的哪些决策一定是正确，可我百分百肯定地说那些决策一定是错误的，这些错误一定会对企业的未来产生重大的负面影响。” “顾问”的任务就是帮助企业家避免重大问题的决策失误，增加企业做出重大决策的抗风险能力。 首先，给客户带来价值是咨询公司获得长远发展的立足之本。优秀的咨询公司一定是将客户的利益放在首位的。企业现实人力、文化、运营情况下，拥有系统的整合力，把握可行与不可行，改变进程的先后顺序和机会的掌握。是否能把咨询方案的牺牲化为企业的生产力，真正推动企业的变化，中国企业的显示是不能按照麦肯锡的咨询原则操作的。“扶上马，送一程”，长期咨询后续服务是重要的环节。 企业在启动一项咨询项目的同时应该：第一、启动一个人才培养计划，把重点培养的人才放到项目团队中来，公司副总经理来担当咨询项目的负责人，把培训、培养、人才开发整合性考虑，鼓励经理人员对咨询方案的内容进行挑战，提出不同的观点，在一定范围内创建一个学习型的组织。第二、咨询方案实施过程中与关键人才的挖猎结合起来，比如人力资源咨询项目与人力总监，营销咨询项目与市场总监的匹配，只有真正理解贯彻、执行能力并举的优秀经理人来推动变革，企业才能产生预期的效果，才触及企业的弊端或者顽症。第三、咨询方案与辅导实施并重，企业与咨询公司打交道的时候应该关注辅导实施，西方的咨询公司强调责任的问题，往往避开参与企业的变革实施问题，在后续服务上做的很到位或者希望进行新的咨询项目，把顾问的时间等同咨询费而不理解企业的“苦衷”，中国的咨询公司本土化的因素更与企业保持长期的合作关系，在咨询项目结束后进入企业任高管、独立董事等例子屡见不鲜。 如果一位企业家能够虚怀若谷、不耻下问，那么周围帮助他的有专业有知识的朋友一定越来越多，顾问师的角色在现实中往往扮演“老师”、“企业医生”、“亲密朋友”、“教练”、“参谋”、“合作伙伴”等若干角色，根据不同的对象不同阶段变换不同的顾问各种合适的角色，一定可以在咨询公司和顾问师，充分发挥顾问的聪明才智和经验光芒，在知识、经验的财富上中取得显著的成果。 |
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