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| 摆脱高级人才短缺的三个高招？ |
| 2008-07-12 14:38:33 | 作者：林茗阳 | 阅读:1708 | 评论：0 |  |
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第二招——战略性人力资源管理问题 人力资源战略近几年来已经成为管理界与企业界的热门话题，但是这个术语所蕴含的涵义却会使许多管理者和人力资源从业人员无法正确或深刻地理解。肖恩·泰森（ 1995 ）把人力资源战略定义为“公司的意图”，包括对员工的宣传以及公司所有关于“人”的理念、方针及实际活动的内容。 一般地讲，战略人力资源管理把公司战略和人力资源结合起来，注重人力资源与公司及其环境的整合，通过建立不可模仿的人力资源体系来创造公司的竞争优势，因此人力资源管理者必须能够对企业员工所必需的知识、技能和能力等进行评估，建立人事安排、考核和奖惩制度，激励和薪资关系，人才培训及发展等来满足企业发展的需求。下面我们从规划、胜任力、绩效、人事决策、培训、薪酬等几方面进行简要阐述。 人力资源规划就是先进行人力资源的内部盘点，要清楚企业里有多少岗位，哪些岗位拥有什么样的人才，是外部招聘还是内部提拔，同时要与公司未来战略发展的要求相结合。还有应该做的就是岗位能力素质模型，即胜任力模型。要解决在一个岗位上，应知应会的问题。如果没有这个标准，就会使得企业在招聘、提拔、考核时都没有依据。结果我们企业内部的提拔都是矮子里面拔将军，并不清楚这个岗位应该具备哪些能力、素质。所以，在这个过程中，我们通过这么一个能力素质模型和应知应会，形成一个体系的标准，你的人才培养就有了方向。人事决策包括三个基本环节：标准建立――人才评估――匹配分析。在“人才评估”环节，不能过于依赖西方的心理测验工具，而需要创新与创造。对于一个组织而言，要提高人事决策的成功率，必须依靠系统的力量，而不能依赖某个人或某个测评工具；而系统的建设，需要创造性的思考和坚实的理论基础。 杰克·韦尔奇说，绩效管理是所有企业管理中最重要的但也是最难的工作。构建绩效管理体系、抓好绩效管理循环中的各个环节是帮助企业将战略执行到位的最有力工具，也是实现企业战略目标的核心任务。但是如果运用不当或许非但不能起到激励员工的作用，反而会给企业发展带来员工流失、积极性下降、不公平等负面影响。绩效管理是一切工作的重中之重。 薪酬策略是将企业经营竞争战略转化为一系列对员工行为和工作成果产生积极影响的薪酬项目的投资过程。科学、合理的薪酬政策，可以帮助和引导企业通过对有效资源的利用加强其期望的员工行为和结果。 通过薪酬战略的转变改变员工的目光——薪酬观念的转变，由关注内部上级转变为关注外部顾客。 其次，通过薪酬战略使员工关注企业的关键成功领域，它可以是企业成功的核心竞争能力、核心员工群体等，这样才能支撑企业的经营发展。第三，多样化的薪酬支付项目，由过去仅有的基本工资、绩效工资、奖励工资向现在有资本工资——股票、期权、利益共享等方面转变。第四，薪酬目标的增多。薪酬一方面要能吸引所需要的员工进行企业，更重要的是使提供一种公正的价值分配机制使员工持续地为公司服务，而且还必须让员工受到激励以产生企业所希望的业绩。 培训是指公司有计划地实施有助于提高雇员学习与工作相关的知识、技能或对工作绩效起关键作用的行为能力的活动。企业的培训方案首先要满足企业的整体发展需求，同时要附合新的企业战略，在此基础上来规范企业培训程序以及具体的培训计划。 因此，我们要用系统思维去通过建立不可模仿的人力资源体系来创造公司的竞争优势。 第三招——将人才大规模定制出来 这都是企业家的肺腑之言。我们今天谈人才问题时，一定离不开一个前提，就是中国企业成长环境的特殊性。也因此决定了企业成长的理念，成长的模式和成长路径的特殊性。 目前中国的现在是企业的成长速度，远远快于人才的成长速度，而且人才的大范围流动，使高端的人才结构更加突出。 那么，怎么从系统上解决企业的人才问题呢？ 首先，就是要实施人才发展工程，就是要进行大规模的人才定制，搞人才大生产。任何好的人才战略和方案，都需要有相应的人才储备和人才评估机制。 我对需要咨询的企业说：你做咨询的同时，同时需要启动一个人才发展工程，同时进行人才大规模的定制化。花了几十望万元的咨询如果能按照胜任力模型的要求带出一批有潜力的管理干部，着这也是一种很好的投资回报，培养对象经过师傅带若干徒弟的方式，边工边学，边教边做，这样的人才、这样的培训才真正有效，通过推行导师制很好地解决一个员工的职业发展和快速提升问题。 中国的领先企业包括：海尔、联想、华为、国美，都建立有自己的企业商学院，并建立一套大规模的定制培养体系这种方式，启动 “高潜能者培养的计划”。该做法就是：要在公司内选拔出 100 个“未来之星”。这些人目前业绩很好，很有潜力，然后设计一个快速培养系统，这个系统不只是给他们上课，还要对他们进行测评，让他们了解自己的优势和短处，通过很多组合的方法，如行动学习法、导师制、轮岗制，就是让这 100 个公司最有前途的未来领导者，负责一些具有挑战性的工作，去解决公司现在最感头痛的问题，在解决实际问题当中培养他们的领导能力。 在培养企业未来的管理者和领导者方面，世界上大部分成功的公司解决人才问题时，主要都是靠自己培养为主，而不是靠引进为主。当你引进的人才，特别是在中高端人才引进的比例上超过 30% 的时候，你这个企业就会出现很大的问题，比如：原有企业文化受到冲击，多种价值观体系的并存，一些冲突和矛盾随时可能发生。许多企业最中终失败的原因，并不是出在战略决策的环节上，更多是在段时间内无法除输出合格的管理人才而导致经营脱节，执行力下降。“三军为未动，粮草先行”就是这个道理。“粮草”就是我们的各级储备干部。 众所周知 2008年是中国培训、咨询、猎头行业的整合年，当前的各种人力资源服务市场经过十年的人力资源服务的大浪淘沙的自由竞争，没有实力、没有核心讲师的培训公司逐步淘汰出去，有核心能力的专业性培训公司依然保持着很好的发展势头，特别是培训 + 咨询 + 长期服务的模式越来越受企业的欢迎，企业选择若干家有实力的培训服务企业以及培训导师，建立一种专项的定制式的培训服务，这就是快速成长中的企业必由之路。而通过品牌的猎头公司和猎头顾问针对性的挖掘，对高级人才的必要的补充也是一种行之有效的方式。 博勤HR首席顾问 林茗阳 kearin168@hotmail.com |
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