- 姓名：贾君新
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- [讲师介绍]贾君新博士资深培训导师高级管理咨询师国际注册职业培训师管理学硕士（企业管理）工商管理硕士（人力资源管理）国内多家民营企业长年管理顾问“10S”企业组织培训系统解决方案创始人英国人力资源研究会注册
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| 经理人的用人能力 |
| 2008-06-24 17:14:54 | 作者：贾君新 | 阅读:871 | 评论：0 |  |
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(5) 逆反激励 这种方法并不是直接从正面鼓励下属去实现目标，而是向他们提示或暗示与此目标相反的另一结果，而这种结果则是他们无法接受的，从而使他们义无反顾地向前看，依既定目标前进。逆反激励是一种更具有艺术性的激励方法。 (6) 许诺激励 经理人的许诺激励是适应下属心理需要来激发其积极性，从而实现工作目标的一种激励形式。许诺一般有公开许诺和个别许诺两种。许诺必须正确运用： ◎准确性原则。内容要准确，范围要准确，不能无边无沿。 ◎适度性原则。掌握分寸，恰到好处。 ◎公平性原则。要用公平的尺度来衡量，不能乱开口子，赏不当、罚不公。 ◎针对性原则。深入细致地掌握好下属的不同需要，有针对性许诺，要知道“盲人不会因为你送给他镜子而感谢你”。 (6) 许诺激励 经理人的许诺激励是适应下属心理需要来激发其积极性，从而实现工作目标的一种激励形式。许诺一般有公开许诺和个别许诺两种。许诺必须正确运用： ◎准确性原则。内容要准确，范围要准确，不能无边无沿。 ◎适度性原则。掌握分寸，恰到好处。 ◎公平性原则。要用公平的尺度来衡量，不能乱开口子，赏不当、罚不公。 ◎针对性原则。深入细致地掌握好下属的不同需要，有针对性许诺，要知道“盲人不会因为你送给他镜子而感谢你”。 (7) 物质激励 每一个人都有自己的物质需求和经济利益。物质激励就是通过满足一个人物质利益的需求，来调动其完成任务的积极性。尽管拿破仑说“金钱并不能购买勇敢”，但为了保护部队高昂的士气，他总是慷慨地给立下战功的官兵赐以物质奖赏。他给仅在一次战斗中立了战功的元帅一百万法郎就是例证。其实在企业内运用物质激励方法的经理人更多，我们颁发的提案改善奖、新品奖都是此例。 激励中的胡萝卜与大棒 我们已经相当肯定，在恰当的条件下，在组织环境中能发挥出难以想象的创造性的人力资源。问题是如何看待人的本性，由此导致了X 理论与Y 理论。X 理论的观点是外部控制论，而Y 理论的观点是自我控制、自我指挥，这种差别就是把人作为孩子来看待，还是作为成年人来对待。罗斯福曾经说过：“言语温和，你手中拿着根大棒。”这就是说，X 理论、Y 理论两种极端均不好。正确的做法是既要相信人，用目标管理，又要有外部控制的手段。 传统观点（X 理论） ◎领导人员要负责为了经济目的而把生产要素──金钱、物资、设备、人员组织起来。 ◎就人员来讲，领导就是指挥他们、激励他们，控制他们的活动、矫正他们的行为，使之适合于组织经济目的的需要。 ◎如果领导不积极地干预，人们会对组织需要采取消极的甚至对抗的态度。因此必须对他们进行说服、奖励、惩罚、控制，必须用外部的预防指挥他们。 ◎一般人生性懒惰，尽可能地少做工作。他缺乏雄心壮志，不愿承担责任，宁愿被人领导。他天生就以自我为中心，对组织需要漠不关心。他本性就反对变革，他易于受骗，易于受到骗子的野心家的蒙蔽。从而有了在一个极端情况下，领导管理是严厉的、强硬的，对人的指挥是强迫、威胁，严密监视、严加控制。 新观点（Y 理论） ◎领导要负责为了经济目的而安排生产性要素──金钱、物资、设备、人员。 ◎消极被动和抵制组织需要并非人的天性。 ◎发展的潜力、承担责任的能力、愿意把行动指向于组织目标，所有这些全都存在于人们身上，而不是由领导人员强加到人们的身上的。领导的责任在于使得人们有可能自己认识并发展人的这些特性。 ◎领导管理人员的极为重要的任务是对组织条件和作业方法进行安排，使得人们能够通 过把他们自己的努力用于组织目标，而最好地实现他们自己的目标。 这主要是一个创造机会、挖掘潜力、消除障碍、鼓励成长、提供指导的过程。只有那些对人的能力有信心，并且自身也致力于组织目标而不是致力于个人权力的经理人才能够掌握正在出现的各种新理论的含义，才能有效。这种领导人将会找到并成功地应用其他的创新思想。 没有任何一家公司只反映某一个人的能力，不管这个人的能力有多强。所有领导功能的精髓在于发现并激励优秀人才。付诸实践的良好的人事管理，比公司的管理结构本身要重要得多。对于最高层领导至关重要的是高度注重各阶层经理人员对人的发现、培养和有效运用。 为了高度激励人，创造良好的环境是最重要的。在长期内激励一个大规模的组织是几乎不可能的，但那里必定存在被高度激励的人，环境必须为这些人提供必要的条件，再由他们带领下属创造性的工作。 4. 谁赢得智力谁就是胜利者 智力是人的创造力，即人的聪明才智。用日本的话说，就是做出别人未干、别人未想的事。大陆海尔公司就是做别人未想到的事而成为赢家。用美国创造学家的话，就是经理人要发明创造世界上没有的东西，绝不能做那种“做化学实验怕烧伤手指的庸人”。 谁赢得智力谁就是胜利者，对人、对组织、对经理人都是适用的。历史上的成功者，无论是个人或组织都是那些敢为人先、勇于开拓的创新者。比尔·盖茨从一个穷书生不过二十年就一跃成为世界首富，把过去的石油大王、钢铁大王抛在后面，全在于他的创新思想，设计了一代又一代的新型计算机操作系统。应该说这二十年是难以置信的冒险过程。日本索尼公司从四十年代开始，就提出“做别人所没有做的事，研制全世界都能接受的新产品”。索尼公司除了拥有众多科技人才外，还特别制重视选拔和配备具有高度创新精神的经理人。在选拔高级管理人员这个问题上，索尼从不雇用仅仅胜任某个具体职位的人，而乐于启用那些具有不同经历、喜欢标新立异的实干家。索尼公司从不把能人定在某一岗位上，而是让其合理流动，为他们能够最大限度地发挥个人的聪明才智提供机会。在这种环境中，索尼经理人特别乐于承担具有挑战性的工作，人人积极进取、个个奋勇争先，整个企业始终充满了生机和活力。 5. 产出大于投入的秘密 企业必须有能力生产出比构成企业的全部资源更多或更好的东西。它的产出必须大于所有的投入才有附加价值。任何一个组织，包括企业，有许多的资源，但是所有其他资源却是受机械法则支配的，人们可以把这些资源利用得好些或利用得差些，但决不可能产出大于投入。但是，其中有可能扩大的资源，只能是人的资源。在所有资源中，人是唯一增长和发展的资源，它是“独一无二”的资源。人之所以是能“扩大”、“增长”或“发展”的资源，就是人的创造力。因此，怎样使用创造型人才，并能激发他的创造力，使“平凡的人”也能干“不平凡的事”就成为用人艺术的最重要课题。 |
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