- 姓名：贾君新
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- [讲师介绍]贾君新博士资深培训导师高级管理咨询师国际注册职业培训师管理学硕士（企业管理）工商管理硕士（人力资源管理）国内多家民营企业长年管理顾问“10S”企业组织培训系统解决方案创始人英国人力资源研究会注册
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| 经理人的用人能力 |
| 2008-06-24 17:14:54 | 作者：贾君新 | 阅读:1176 | 评论：0 |  |
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10日在佛山欧神诺陶瓷企业集团授课,课程间一学员问我关于经理人究竟需要什么样的用人能力,我把我的书稿里的这段文字当作比较详细的回答: 1. 经理人目标靠别人来实现 领导活动有什么特点？它和艺术家、科学家、工程师的行为模式有何区别？可以这样说，“长官”是决策者，而真正“开枪打仗”的则是士兵。没有士兵，长官的决策是无法实现的，所以领导行为与目标之间的联系有间接性，这就是领导行为模式的本质特征。而科学家、艺术家、发明家等一切非领导人，他们的目标靠自己的行为来实现，这与领导行为有明显的差异。 一个优秀的经理人，如何评价他的用人管理才能，不是看他在职时的情形，而是看他不在职时公司运作是否正常。例如摩托罗拉公司非凡的总裁乔治·菲希尔，一九九四年辞职，去了柯达公司，引起了极大的震动，大家都为摩托罗拉担心。然而，事实上人们所担心的波动在摩托罗拉并没有发生，它仍是那样的出色。哈佛大学商学院教授肖纳·佐佰夫解释说：“这家公司是职权分散的公司，由几个相对独立自主的单位组成，公司并不要大家等候乔治总裁分配工作才去做，而是各单位主管却尽量做他认为是正确的工作。”每个职工每年必须至少在摩托罗拉自己的大学里花上四十小时，以提高他们分析、解决问题的能力。七十年代被日本同行挤得气喘吁吁的摩托罗拉，现在已使日本人自叹不如了，这也说明经理人的目标要通过大家的努力来实现。只要经理人选定了方向，制定了相应的策略，又善于运用组织的机能，就不难实现所定的目标。 一个经理人在用人问题上要注意“控制幅度”，不可能面面俱到。法国著名社会学家格兰丘纳斯曾提出一个计算复杂人际关系的数学公式：n[2n-1+(n-1)]=人际关系其中，n 表示下属的人数。据此，如直接下属是6 人，那么经理人要协调的关系就是222 种。所以经理人应尽量在“控制幅度”内工作。要切记领导行为与目标是间接的。 2.“动员支持”──普遍原则 既然领导的行为与目标是间接的联系，目标是由手下人的行为直接达到的，那么经理人就要得到下属的支持，使下属以行动为其目标工作，否则目标无法实现。动员是领导人赢得下属的普遍支持过程，无论什么样的领导人，他们均以动员谋求支持。动员成功之后便可使下属以其自觉行为完成领导的既定目标，否则只能以强制的手段促使其完成。 经理人欲完成目标任务，就要动员下属接受远景目标。美国人华伦·丹尼斯，世界领导学界公认的“领导科学大师”，曾以引人注目的成就先后担任过四位总统的政府顾问。他在一九八五年对九十位美国杰出的领导人的研究后，提出了经理人的四种重要能力： ①．目标管理的能力。 ②．沟通协调的能力。 ③．信任管理的能力。 ④．自我管理的能力。 目标管理是经理人主导的组织从现在跨到未来的大桥，沟通协调是将目标转化为行动与成果的能力体现过程，信任管理是巩固经理人与部下关系的情感粘合剂，自我管理是经理人坚忍、向上的动力，提高威信的基本条件。 一般来说，妨碍你获得成功的死敌只有一个，那就是“蔑视别人”。被轻视会使人自惭形秽，对个人的自信也是致命的一击。在现实世界里普遍的不正现象就是对人的尊重的轻忽漠视。虚伪和装腔作势是表示轻蔑的方式之一。例如，高级经理人使用停车场对于没有这种特权的其他人就是一个轻蔑。同一个企业同一相同职位而因来自不同的区域或出身不同就有不同的福利待遇，这也是一种“蔑视”，其结果破坏了“融合”的精神，造成生产力下降。 3.现代的动员──激励 激励一般是指一个有机体在追求某些既定目标时的愿意程度。它包含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意义，被激励的员工才会从“被动”转为主动。“被动的服从”去实现目标，只能是低效，甚至零效、负效。只有“主动”地支持，才能发挥人的主动性、创造性，获得高效益。哪一个经理人不希望高效地实现自己的目标呢？ 激励操作的具体形式是多种多样的。然而就其内容来说，可归纳为精神激励和物质激励。精神激励是采用精神鼓励的手段调动下属的积极性。例如大会上对某些单位、个人提出公开表扬，肯定其工作效果。物质激励是采用物质手段调动人们的积极性。公司颁发的各种奖金，同表扬二者有机地结合，就构成了激励的完整内容。精神激励有时需要借助一定的物质载体，例如奖状、奖章等。而物质激励则必须包含一定的思想内容，例如各种奖金物品的鼓励则意味着组织和社会对其成绩的承认，本身就会有精神的价值。这两者好比车之两轮、乌之两翼，缺一不可。经理人只有把两者结合起来，才能有效地发挥激励的作用。经理人对下属的激励有种种，现分述如下： (1) 目标激励 人的需要确定了人们行动的目标，人的行动都是为了达到一定的目标，当人们有意识地明确自己的行动目标，并把自己的行动与目标不断加以对照，知道自己前进的速度和不断缩小达到目标的距离时，他行动的积极性就会持续和高涨。一个万米赛跑的运动员，当人们告诉他只有最后的一千米时，再加劲就可以夺得金牌了，他就会信心百倍，加快速度完成最后冲刺。] 在目标制定、分解时，目标的难度以中等为宜，这一目标又被称为“零点王”目标。目标难度太大，容易失去信心；目标难度过小，又激发不出应有的干劲。只有“跳一跳”够得着的目标，积极性才是最高的。因为这样的目标满足个人需要的价值最大。 (2) 评判激励 评判激励是对人的某种行动做出一定的反应，或肯定的奖励、表扬，或否定的惩罚、批评，以及什么都不做的“沉默”。运用评判激励要注意求实、及时、中肯，要根据正确的标准和价值观念，以及人的需要的不同层次和同一需要的不同阶段，给予不同类型的评判。引导下属分清正确与谬误、高尚与卑微、光荣与耻辱、美与丑，从而影响人的行为，追求光明、进步、高尚。 (3) 榜样激励 榜样是人的行动参照物。作为经理人，根据要实现的目标及时建立起人们努力的参照物，就会把人的行为导向组织目标的实现。榜样不是僵死的“样板”，也不是十全十美的圣贤，而是人们群体行为中孕肓成长起来的、被群体公认为思想进步、品格高尚、工作出色的人，绝不是经理人硬性拔苗助长的、不被群体认可的人。经理人在实施榜样激励时要注意以下几点： ◎实事求是地宣传榜样的事迹，激发下属向其学习。 ◎一分为二地看待榜样，不要机械地模仿。 ◎要分析榜样形成的条件和成长过程，为下属指明学习榜样的有效途径。 ◎关心榜样的成长，使之不断成长、进步。 ◎保护榜样、对那些中伤打击榜样的错误言行要制止，防止狭隘和嫉妒心理的产生。 (4) 荣誉激励 荣誉表明一个人的社会存在价值，在人的精神生活中占有重要的地位。拿破仑非常重视激发军人的荣誉感，他主张对军队“不用皮鞭而用荣誉来进行管理”。为培养和激发官兵的荣誉感，拿破仑对立了战功的官兵，在加官晋爵、授予勋章时，总要在全军中广泛地进行通报，激发所有官兵为荣誉而勇敢战斗。 |
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