- 姓名：王寒
- 简介：
- [讲师介绍] 国家人力资源管理师、国家职业指导师；创业与创业管理专业副教授、人力资源管理专业副教授；清华大学领导力培训项目、北京大学EMBA项目特聘讲师；北京时代光华教育科技有限公司特聘高级培训师;北京仁
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| 当前我国企业薪酬制度的“软肋” |
| 2008-06-23 11:23:19 | 作者：王寒 | 阅读:752 | 评论：0 |  |
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[font=仿宋_GB2312][size=3]根据我们的判断，有效的绩效薪酬策略是—— 更好的选择不是毫无价值地为绩效付酬，不是简单地给在同一个工作级别的员工支付相同的薪酬或者根据资历付酬。这些是应该避免的。当我们实施得当时，绩效报酬是非常有益的和有效的，以下的作用是可见的—— ●出于公平（分享组织财务收益）和赏识的原因而给与员工物质奖励。 ●通过将奖励与组织的目标正确地联系起来而为员工指明方向。薪酬可能是组织目标的最主要的沟通者。 ●可以提供一种根据组织支付能力调整薪酬成本的机制。 根据上述关于有效的判断，在设计绩效计划时，这里有一些基本指导原则以及这些原则以及如何用于实际操作的具体说明。 ■员工薪酬应包括基本工资和绩效工资。 ■基本工资应具有竞争力并且跟上通货膨胀率。 ■ 除基本工资外还应加上绩效工资，并且对大多数员工来说，应以团队而不是个人绩效为基础。 ■绩效工资应按员工基本工资一定的百分比来分配。 ■个人绩效通过“荣誉”加以奖赏。 根据西方国家薪酬界专家的经验总结，绩效工资应该以团队而不应该是以个人的绩效为基础，之所以绩效工资以团队而不是个人绩效为基础的理由是—— 第一，团队的绩效往往更容易被衡量；它比个人绩效更客观和可信．例如，在整个公司层面，比较一下对公司利润较为客观的评价和对个别高级经理对该利润所做贡献的高度主观的评价。在一个成本中心，比如一个制造工厂，比较一下衡量整个工厂的成本绩效与衡量单个员工的效率。 第二，选择团队标准的原因是，绩效不仅仅取决于个人的能力和努力，还取决于团队合作。薪酬的强大力量应该用于鼓励，而不是打击团队合作。基于个人的计划在最好的情况下也只能很少或完全不能刺激合作；在最坏的情况下，它能产生不良竞争和冲突。 那麽，什麽样的团队绩效计划对组织是可用的？有无数种计划，但几乎都能被分为三种主要类型：股份持有、利润分享和收益分享。 以下是选择的标准： ■它能引导员工的绩效为完成组织目标服务。 ■它使员工能够及时地看到其绩效的影响。 ■目标的最佳实现既需要个人努力，也需要团队合作。 ■绩效的衡量是清晰且可信的。 ■员工眼里的财务收益是可观的。 ■计划能满足员工的公平、成就和同事请谊需要。 ■计划能增强员工对组织的认同。 但是在当前我国企业的组织的这部分有意义的绩效薪酬操作中，却令人遗憾地转化成另外一种的职位工资部分，即通过一次性的或固定期限的例行的绩效评估后，变成了固定的个人工资增加部分。要命的是，这种增加工资的考评标准并不是真正有关键意义的绩效，而仅仅是对于职位的称职与否的情况的粗略的、甚至是形式主义的评估。 为了比对，在此我们要特别介绍的是：属于绩效工资制系列的——收益分享制，听说这种制度风行过一阵子后销声匿迹了，虽然不像员工持股、股票期权和那样流行以及为公众熟知，但它对员工态度和绩效却有着最积极的影响 特点是： ●用于相对小的组织中（在员工少于500人时是最成功的）。 ●绩效是操作性的衡量指标，如生产率或者成本，而不是财务性的衡量指标，如盈利性；只有员工可控的绩效才被采用。 ●组织确定了团队绩效的基本历史周期。 ●在该基本周期期间的绩效改进创造了奖金来源，即改进所节省的资金。基本上，这部分奖金有大约一半奖励给员工，通常占基本工资的一定百分比，所有参与的员工都获得相同的百分比。 如果没有收入，就没有奖金；奖金通常是按月或按季度支付—目的是让员工尽早因其值得奖赏的绩效而得到奖励。 ●几乎所有的收益分享计划都让员工高度参与其中，共同形成和实施改进绩效的构想。 以下是一个关于收益分享制度可能如何展开的简单例子： ▼计算在某个基本周期（通常为上一年或者前18个月）内的平均月销售额；假定为1000万元。 ▲计算在同样的基本周期内的平均月工资成本；假定为200万元。 ▲因此，在该基本周期内的工资成本与销售额的比率是20%。 ▲在收益分享阶段，如果第一个月的销售额为1200万元，按比例则产生240万元的工资成本。 ▲如果实际工资成本为210万元，则有30万元的资金节约，这30万元将由员工与公司各得一半。 ◆这是一个“简单的”方案，只有一个绩效指标：工资成本与销售额的比率。别的方案包含许多因素，比如质量和交货绩效，每一种因素在收益的计算中都占有一定的权重。 |
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