- 姓名：张文
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- [讲师介绍]现任：西南财经大学教授；中国科学院管理学院硕士导师；原蒙牛集团副总裁，人力资源总监；北京标易行企业管理研究院院长、香港商学院副院长、北京交通大学经管学院MBA沟通管理学主讲导师、中国人民大学工商
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| 企业为什么要推行绩效管理 |
| 2008-06-19 23:29:37 | 作者：张文 | 阅读:2204 | 评论：1 |  |
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四、合理和谐法则 激励尽可能多的员工只有一个法则——量化要合理和谐 企业为什么要做考核呢？考核的目的是为了追求企业效益的最大化；追求效益的最大化，就要激励尽可能多的员工的积极性；为了激励尽可能多的员工的积极性，就必须要把我们的体系做成公平、公正。那么，怎么才能达到公平、公正呢？我们要有量化的指标。 公平公正真的能够激励尽可能多的员工吗？如果这个不能，这个逻辑就是有问题的。所以，最后我们越做越觉得是死胡同。 〈案例〉 小张和小何在同一部门，他们这个月的计划目标一模一样，工作的难易程度一模一样，过程中的进度也是一模一样，工作的结果也一模一样。按照公平公正的结果，他们考核的结果应该也是一样，当月的奖金当然也应该一样。两个人各发了一千块钱奖金。 我们恰恰忘记了，其实，每个人的期望值是不一样的。 小张，拿到这一千块钱奖金，非常激动，他说：“哎呀，太好了，这个月除了工资之外还有1000元的奖金，我下个月一定要好好努力，争取拿到更高的奖金”。1000元奖金把小张激励起来了。 但是没有激励小何，小何心里想：“啊！我辛辛苦苦一个月，才给我一千块钱奖金，我上个月，随随便便炒炒股票，我就赚了两千元了”。您看，激励了50％像小张这样类型的人，没有激励另外50％像小何这样类型的人。 50%的员工被激励，这不能叫尽可能多吧？做下来以后，我们有没有想过：公平公正真的能够激励尽可能多的员工吗？遗憾的是，我们做了八年才考虑这个问题：工资真的能够激励尽可能多的员工吗？所以我们用了八年的时间做绩效考核的实践，实践下来突然发现，“公平公正”真的让我们怀疑：我们做到了，但是为什么不能激励尽可能多的员工呢？ 〈案例〉 有一家全中国销售第二名的冰箱企业，2003年这家公司因为绩效管理遭受了很大的重创，为什么？因为他们就是要公平公正，一味去做量化的指标，做到最后的结果是，分解到每个销售人员，每个人头上挂着十三个指标，怎么来的？当然销售员第一个指标叫销售额，天经地义，第二个指标叫利润率，因为它是全国销售的，第三个指标回款率要不要，当然要，等等这四五个指标都很正常。终于有人叫了，“不公平啊不公平”，请问各位，在广州销售冰箱和在兰州销售冰箱一样吗？肯定不一样。在广州销售冰箱我走5分钟的路，大概两家百货公司我可以搞定，在兰州销售冰箱我走50分钟才能搞定一家，销售工作的量不一样，所以有人说不公平。我们人力资源部听了，说有道理，最后六个指标出来了，就是每台销售冰箱的单位公里数。这下公平了，你工作量确定不一样，所以你走的公里数多，根据公里数你可以在每一台冰箱上多提一些钱。你在广州公里数少，就少提钱，这下公平了吧？为了公平公正，一味追求量化指标。再后来又有人叫不公平，请问广州销售冰箱，他们每个月的销售的销售额是十万台，要增加30％，也就是下一个月13万台，请问这难不难？难！在兰州销售冰箱，他们一个月销售一千台，增长30％，下个月销售1300台，容易吗？还相对容易，这个时候广州叫不公平。闲话少说，就这样第七个指标，第八、九、十个指标出来了，最后每个销售人员头上都挂着13个指标。这下公平了吧，都考虑到了，对不起，最后的结果是几乎所有的销售人员全部罢工，再也不干了。为什么?他们抱怨：“我辛辛苦苦完成了九个指标，还有四个指标等着扣我钱，我完成了八个指标，所有五个指标等着扣我的钱。” 从这个典型的案例中我们可以看出，所有的绩效最后都变成了负激励。对不对？请问，难道量化指标真的能够公平公正吗？当然不公平，谁也接受不了这么大的工作量，有些“强人所难”了。 某家百货公司为了考核营业员，他们要考核站立、微笑服务，于是绞尽脑汁想考核标准，最后想出一招。微笑服务考核标准是什么？一笑露八颗牙齿。您告诉我，这种是以数牙的方式考核为好，还是以拍照的方式考为好呢？这一招出现在沃尔玛百货。沃尔玛百货通过美国心理学家的大量研究，研究出来的结果是：“一笑露八颗牙齿”是最灿烂的笑。当然，如果你露了八颗牙齿，绝对不会让人感觉你是在奸笑、大笑、皮笑肉不笑，这些都不可能了。于是沃尔玛百货把这个经验拿过来作为营业员的行为规范，这个对不对？这个没有毛病，可以说是行为规范，对着镜子练一练是没有问题的。然而，到了中国就量化了，某些企业就作为考核标准，美其名曰叫做“量化指标”。 量化指标真的能够公平公正吗？公平公正就要真的能够激励尽可能多的员工？我以一个人力资源专家的身份，做了那么多年的人力资源工作，讲一句肺腑之言，只要是跟人打交道的，从来就没有公平公正。 请问各位企业家，你们有公平公正吗？我们的客户投诉，多拍几下桌子你不就多赔一点儿吗？首先房地产多拍几下桌子，你们还不是该退就退吗？人家不拍你就一定不会退，是不是这个道理，所以只要是跟人打交道（因为人的个性差异太大了），就千万不要做公平公正。第一你追求不到，第二你追求起来会非常累。另外，现在有很多人推崇这种方法——360度考评。 360度考评：我们对一个干部进行考评，上级领导对他打分，下级员工对他评价，其他部门的同事对他进行考核，外面的客户对他进行评价，最后考核出来的得分就是他的绩效得分，这种方法就是360度考评。 那么，这种方法到底是不是个好方法呢？唯一的标准是：能不能激励尽可能多的员工。 360度考评能不能激励尽可能多的员工呢？是不能的。因为这种方法是一种“灭绝人性”的考核方法，为什么这么说呢？因为这种方法考核出来的干部都是老好人，都不愿认真去管员工，因为员工年底是要给他打分的。这种考核方法让我们很多干部忘记了自己是为谁服务的。作为企业的管理干部是为直接上级服务的，所以上级给的评价应该是最重要的评价。但是，很多管理干部不敢去管理手下的员工。 既然我们要激励尽可能多的员工，不做公平公正，该做什么？我们用了八年的经验换来四个字，我们认为激励尽可能多的员工只有一个法则——合理和谐。那么，为什么要做“合理和谐”呢？量化指标要不要？当然要！再加上两个字，不是一味的量化指标，而是适度的量化指标。马克思主义告诉我们：“从量变到质变必须有一个度”，我们符合这个逻辑，适度的量化，不要一味的量化，适度就可以。 适度的量化指标帮我们解决这套体系，可以合理帮助我们把50％的员工激励起来。当然这还不够，还要做到和谐，和谐到底怎么做到？光有适度的量化指标是坚决不够的。我们要做到和谐，还要加一个动作，这个动作是我们认为绩效管理当中最重要的工作，那就是请你们一定要做“绩效面谈”。只有“绩效面谈”才能解决和谐性的问题，只有“绩效面谈”帮我们再激励出30％左右的员工，也就是说前面有50％被激励起来，后面有30％以上被激励，80％的人被激励起来，这就是我们认为叫做“尽可能多”。由此，我们得到这样两个逻辑，这两个逻辑是始终贯穿的： 第一个逻辑：考核最主要的目的是为了考核尽可能多的员工，凡是能激励的就是好方法。 第二个逻辑：既然考核是为了激励尽可能多的员工，因此激励员工最好的方法不是公平公正，激励员工最好的方法是合理和谐。用适度的量化指标，解决我们合理性问题，帮我们激励50%的员工，用绩效面谈再激励30%的员工。 |
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