- 姓名：张文
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- [讲师介绍]现任：西南财经大学教授；中国科学院管理学院硕士导师；原蒙牛集团副总裁，人力资源总监；北京标易行企业管理研究院院长、香港商学院副院长、北京交通大学经管学院MBA沟通管理学主讲导师、中国人民大学工商
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| 绩效管理真谛2 |
| 2007-12-07 15:52:00 | 作者：张文 | 阅读:846 | 评论：2 |  |
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实施绩效管理的意义 一、基于经营战略的人力资源战略 我们认为，一个企业的经营战略有三个战略组成，第一个叫资金战略，第二个叫技术战略、第三个叫做人力资源战略 我们的观点是，资金战略不过是短期效应。很多刚创业的企业，为了创业能高速成长，打资金战略，我们并不反对，但是我们要想清楚，资金战略只是短期效益，它不能支撑我们长久。一个企业一味的打资金战略，最后的结果是以失败而终。这种案例在中国比比皆是。 〈案例〉 秦池酒厂，大家还记得吗？第一年用了6666万的广告费，获得了中央电视台第二届的标王，第二年用了3.2亿的广告费，获得了中央电视台第三届的标王，靠这个标王，当年可以说是名震天下，很多老百姓一下子都知道有这么一个酒，显然打的是资金战略。但是由于技术战略没有跟上，几年来，它的白酒既没有技术创新，也没有口味的变化，更没有人力资源的战略，最后风光不再。正因为如此，当年花了那么多钱，做了全中国家喻户晓的广告的企业，才短短几年的工夫，我们现在已经淡忘了这个品牌和企业。 这种例子比比皆是，当年的太阳神口服液、爱多VCD等等，创业先打资金战略，铺天盖地的广告，在全国全面铺开，今天也已经淡忘了这些品牌。所以，我们认为。资金战略是短期的效益。 我们认为企业的技术战略不过是中期效益。今天的社会，早已经不是当年了，当年我们小的时候，有一种说法：“一技傍身就可以走遍天下”。当年父母教育我们，“学好数理化，走遍天下都不怕”。今天已经不是了，技术更新越来越快。所以，当一家企业有一个好的技术，千万别指望靠它吃一辈子，它在现代社会有可能带给您十年甚至更短的时间领先于同行，我们只能领先于别人一段的时间，要想长期领先，必须不断的创新。技术战略一定是中期效益。 〈案例〉 有一家企业非常有名，叫北大方正集团。当提到这家企业，很多人告诉我，这家公司是生产电脑的，没错。但是，这家公司十几年前根本没有在做电脑。十几年前，北大方正在中国立足，靠的是激光照排系统。当年，我们所有印刷厂印刷，全部靠老工人，每个人手捧着一版铅字，一个一个往印刷版上码，制成印刷版后，装在印刷机器上印刷，生产力极其低下。北大方正的老总王选通过十几年的研究，发明了电脑激光照排：我们可以用电脑打成文字，制成版面，再通过一次激光照相，把他变成印刷版，然后直接上机器印刷。这项发明，大大的提高了生产力。正因为如此，北大方正的产品风靡大江南北，黄河两岸。当年，北大方正激光照排系统的市场占有率高达90%以上，几乎所有的印刷厂、出版社、编辑部，全部用的是北大方正的产品。正因为这个产品，北大方正的老总王选被称为“当代的毕升”（活字印刷术的发明者）。 2002年，当时的中共中央总书记江泽民，在人民大会堂颁发了三个国家科技进步奖，每一个奖金500万元，以表彰他们对中国科技进步的贡献。王选就是其中之一，以表彰他对中国印刷事业的贡献。当王选从江泽民总书记手中接过这500万元奖金的时候，物转星移，他的那家北大方正公司，在老百姓的心目当中，早已经不再是激光照排的公司，老百姓记住他的是电脑公司。 短短只有十年，技术战略不过是中期效应。 我们的观点非常清楚，只有人力资源战略才是真正的长期效益。 〈案例〉 美国通用电器前首席执行官杰克•韦尔奇，有一次在接受记者访问的时候，记者问他，“杰克•韦尔奇先生，你们公司做得这么大，请问你们公司最大的资产是什么？”，杰克•韦尔奇笑一笑，告诉他说，“我们公司最大的资产是可以走回家的……”。可以走回家的是什么？——人，人是公司最大的资产。 〈案例〉 松下电器的创始人松下幸之助，他在任的时候，每年都把公司高级干部都集中到北海道开会学习。有一年开会时，当着所有高层干部的面，松下幸之助问所有高级干部一个问题：“如果有人问你，松下电器是生产什么的？你们应该怎么回答？”所有干部告诉他：“松下社长，如果有人问我这个问题，我会理直气壮地告诉他，松下电器是生产电器的”。松下幸之助一拍桌子，告诉所有的干部：“你们错了，以后有人问你，松下电器生产什么的？你应该理直气壮地告诉他，松下电器是生产人才！兼做电器的”。电器是它的副业，人才才是它的主业。 我们认为，一个企业是不是长久的发展，靠的是人才。中国有一些企业，口口声声叫百年大计，希望做百年企业，可是当这些企业口口声声叫百年大计的时候，中国民营企业的平均寿命却只有2.9岁，为什么？关键在于我们的企业并不重视人力资源战略。 一些世界级优秀的公司，之所以优秀，是因为他们重视人才。所以人力资源战略才是真正的长期效应。 二、股东回报率与绩效管理的关系 财富杂志评选出年度最受推崇的公司，包括通用电器、思科、沃尔玛、微软等等，这些公司的平均股东报酬率都很高，企业股东的角度是追求股东回报率，我们来看看这十家最受推崇的企业股票回报率。戴尔的股票回报率居然高达74.4%。把这十家公司的股东报酬率放在一起，平均报酬率是41.4%，我们再来看世界500强的公司也很不错的。他们的股东报酬率却只有16.5%，套用东北人常说的一句话，差距咋就这么大呢？我们要做个研究啊。 当然企业成长的因素是方方面面的，不完全是因为绩效管理，但是，我们用一个点来做研究，也可以看出端倪。这个点就是绩效管理与业绩回报之间的关系。我们发现，一家企业绩效管理、绩效文化做的比其他企业弱的时候，它的股东回报率与业绩平均回报率相差4个百分点。我们以世界500强企业的平均回报率作为参照标准。即16.5%，以这个数字为标准：当一家企业的绩效管理做得弱的时候，它的股东回报率只有12.5%，当企业的绩效管理做的普通或者比平均稍强一些，它的股东回报率要高出4个百分点，也就是说它的股东回报率是20.5%。如果企业绩效管理做的强或者非常强，我们发现，它的股东业绩回报率要高出7个百分点。也就是说可以做到23.5%。很显然，我们发现，绩效管理做的弱与强，股东回报率居然可以相差一倍之多。根据这些数据，我们得出一个结论：绩效管理与企业的股东回报率有着密切的关系。 这些数据颇有说服力。再次可以论证，绩效管理是一把手的工程。因为收益的是一把手和股东。 我们又研究了一些亚洲的企业。我们在上海证交所、深圳证交所、台北证交所、香港证交所、新加坡证交所、日本证交所、印度证交所等七个证券交易所，选出了30家企业，这些都是亚洲的顶尖企业。根据这些亚洲的企业数据，我们发现，它的股东回报率与绩效管理之间也有密切的关系。我们设计了一张问卷表格，按照企业状况分别打分。我们发现在这30家企业上市公司当中，有十家企业的绩效管理做的比较差，当问卷得分在3分以下，我们就称为较差。这十家企业绩效管理做的较差，它的股东平均回报率只有6%。有14家企业绩效管理做的一般或者尚好，得分在3---3.5分之间，它们的股东回报率居然有17%。还有5家企业，绩效管理做的优秀，大于3.5分，它们的股东平均回报率居然高达32%，与绩效管理做的比较差的企业相差5倍之多。 根据这些数据，我们得到一个结论： 绩效管理和股东回报率应该成正比的关系。 所以，中国的企业，要高速成长，绩效管理应该是最好的管理选择。 （待续） 张文 |
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